Андрей Бычков

Секреты коучинга для менеджеров

Фармацевтический бизнес

Шрифты предоставлены компанией «ПараТайп»

© Андрей Бычков, 2017

Эта книга написана для менеджеров фармацевтических компаний, занимающихся полевым коучингом медицинских представителей. Книга написана автором, имеющим 20-летний практический опыт работы в фармбизнесе в области обучения и развития персонала. Она раскрывает специальные технические приемы организации и планирования коучинга и содержит практические примеры эффективных коучинговых бесед с различными типами сотрудников.

12+

ISBN 978-5-4485-5462-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Оглавление

1. Секреты коучинга для менеджеров
2. Введение
3. Глава первая: полевой коучинг как система
   1. Проблема низкой эффективности полевого коучинга
   2. Менеджер — лидер или менеджер — администратор?
   3. Концепция «внутреннего клиента» в полевом коучинге
   4. Классификация сотрудников территориальной команды для полевого коучинга
4. Глава вторая: содержание основных этапов полевого коучинга — организация и планирование
   1. Постановка целей на полевой коучинг
   2. Обеспечение преемственности между коучинговыми сессиями
   3. Расчет времени на коучинг с каждым из типов сотрудников
   4. Особенности коммуникации целей и задач коучинга для сотрудников
5. Глава третья: содержание основных этапов полевого коучинга — сбор и анализ информации
   1. Детализация в коучинге
   2. Определение менеджером фокуса развития медицинского представителя
   3. Декомпозиции фокусного навыка медицинского представителя
6. Глава четвёртая: содержание основных этапов полевого коучинга — подготовка плана действий по развитию фокусного навыка
   1. Типовые ошибки менеджеров в подготовке плана действий представителя по итогам коучинга
   2. Методика подготовки эффективного плана действий
   3. Пример содержания эффективного плана действий по отработке фокусной техники
   4. Варианты обсуждения с сотрудником плана действий по отработке фокусной техники
7. Глава пятая: содержание основных этапов полевого коучинга — мотивации медицинского представителя на отработку фокусного навыка
8. Глава шестая: основные стили коммуникации менеджера с разными типами сотрудников
   1. Общие моменты для всех стилей коммуникации в коучинге
   2. Особенности директивного стиля в коучинге
   3. Особенности развивающего стиля в коучинге
   4. Особенности поддерживающего стиля в коучинге
   5. Особенности мотивирующего стиля в коучинге
9. Заключение

Введение

Здравствуйте, мои уважаемые читатели. Если мы с Вами не встречались лично на моих тренингах, то позвольте представиться и кратко рассказать о себе.

По своему основному образованию я — филолог, закончил Военный Институт Иностранных языков. После завершения военной карьеры в возрасте 37 лет, имея научную степень кандидата философских наук и воинское звание подполковник я пришел в фармбизнес и начал в нем «с нуля» свою вторую карьеру на позиции секретаря отдела продаж в одной из известных американских фармкомпаний.

За последующие 11 лет я получил опыт работы в должностях: торговый представитель компании, региональный менеджер группы медицинских представителей по Москве, менеджер по эффективности продаж, тренинг менеджер, менеджер по обучению и развитию персонала и, наконец, руководитель отдела по работе с персоналом.

Работа в разных компаниях и на разных позициях в отделе продаж, в финансовом отделе и в отделе по работу с персоналом позволили мне получить очень ценный опыт организации системы эффективных продаж и управления людьми, на который я опираюсь в ходе своих тренингов. Надеюсь, что этот опыт будет интересен и полезен читателям этой книги.

Многолетний опыт в фармбизнесе также помог мне определиться в моих личных приоритетах и мотивации и, в конечном итоге, привел меня к работе тренером-фрилансером. В течении уже более десяти лет я сотрудничаю с различными российскими и зарубежными фармацевтическими компаниями, занимаясь проведением тренингов с различными категориями сотрудников и консалтингом.

В 2007 году совместно с моим коллегой А. Шаховым я написал книгу «Здравствуйте, я медицинский представитель», посвященную модели эффективного визита к врачу. Она задумывалась для того, чтобы поднять качество индивидуальных визитов (а вместе с ними и уважение) к медицинским представителям со стороны врачей. Несмотря на то, что эта книга за 10 лет приобрела определенную известность, а в некоторых фармкомпаниях даже стала корпоративным стандартом, выполнить поставленную задачу по повышению качества работы медицинских представителей с врачами до сих не удалается.

Именно это обстоятельство побудило меня сейчас, через 10 лет после написания первой книги, предпринять вторую попытку в решении этой же задачи. На этот раз я решил посвятить ее полевому коучингу — деятельности менеджеров первого уровня руководства, напрямую направленной на повышение профессионального уровня работы сотрудников своих территориальных команд.

Под полевым коучингом в данной книге понимается деятельность линейного менеджера по подготовке, проведению и обсуждению с медицинскими представителями совместных визитов к клиентам, направленная на развитие профессиональных навыков сотрудников. Надеюсь, что изложенные в книге рекомендации позволят вам поднять качество работы медицинских представителей, добиться успехов в продажах и вашем личном карьерном росте.

С уважением,

Андрей Бычков

Глава первая: полевой коучинг как система

Проблема низкой эффективности полевого коучинга

Работая с различными компаниями в течение многих лет, проводя тренинги, ассессменты персонала я постоянно задаю себе вопрос: «Почему несмотря на ежегодные тренинги, большие бюджеты на обучение персонала, систему менеджмента и имеющиеся ресурсы для полевой работы качество работы медицинских представителей либо не меняется совсем, либо меняется крайне медленно»?

Второй стороной вопроса об эффективности коучинга является отношение к нему самих медицинских представителей. В 2003 году, работая в структуре крупной западной фармацевтической компании, я непосредственно участвовал в подготовке и проведении анонимного опроса медицинских представителей об их отношении к полевому коучингу. Результаты (приводятся на рисунке ниже) оказались неожиданными и достаточно обескураживающими.

Думаю, что примерно такая же картина может иметь место в настоящее время и в других компаниях. На мой взгляд, основная причина такого положения дел заключается в низкой эффективности полевого коучинга.

Как известно, в большинстве структурированных фармкомпаний каждый региональный менеджер проводит в поле до 60% своего рабочего времени, то есть примерно две рабочие недели. Если представить, что средняя численность территориальной команды составляет 7 человек, то менеджер первого звена руководства имеет возможность посещать каждого из своих сотрудников с частотой один раз в месяц, работая с ним непрерывно в течение 1,5 — 2-х дней. Таким образом, каждый из медицинских представителей в течении года имеет возможность получать от своего менеджера помощь в виде совместных полевых коучинг сессий не менее 10 раз. Огромный ресурс!

Насколько результаты полевого коучинга при этом соответствуют инвестициям, вкладываемым в него со стороны фармкомпаний? По моим многолетним наблюдениям, эти инвестиции не окупаются. Другими словами, если сравнить полевой коучинг с коммерческим проектом, то данный проект откровенно убыточный!

Причин здесь, конечно больше, чем одна, но главной из них, на мой взгляд, является СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР полевого коучинга, его взаимозависимость и взаимосвязь с другими важными «шестеренками» менеджмента — процедурами, политиками и т. д.

В этих условиях конечный результат зависит не от одного линейного менеджера, а от большого количества разных должностных лиц со своими интересами и спецификой работы. Именно поэтому в компании так трудно бывает запустить механизм качества полевой работы медицинских представителей, чтобы «шестеренка» полевого коучинга, соприкасалась и приводила в действие «шестеренки» других важных процессов. Давайте попробуем разобраться в этом механизме на основе приведенного ниже рисунка.

Упрощенным пониманием полевого коучинга было бы только проведение менеджером регулярных двойных визитов (ДВ) с медицинским представителем. В этом случае «шестеренка» коучинга была бы разорвана со сложным механизмом управления и развития каждого сотрудника в компании. При этом сам медицинский представитель оказался бы лишенным мотивации на участие в полевом коучинге. Действительно, зачем нужно присутствие со мной менеджера 10 раз в году, если это никуда не ведет!?

Анализ схемы я предлагаю начать с «шестеренок», обозначенных буквой К — компетенция. Под компетенцией понимается основные профессиональными н