Управление операционным планированием и контроль над ним — заключительная составляющая в формировании организованного понимания стратегии. Этот процесс подразумевает постоянное сравнение реальных показателей с запланированными, что дает возможность при необходимости принять меры и исправить ситуацию.
условиях выживания. Согласно этим условиям, чтобы долго оставаться на плаву, компания должна:
быть способна в любое время выполнить краткосрочные финансовые обязательства; оставаться в прибыли — хотя бы в долгосрочной; демонстрировать рост — хотя бы в среднем — по отношению к актуальному рынку.
Шесть параметров исследования, одинаковых для всех отраслей и компаний, нужно применить к конкретной ситуации и задать следующие вопросы: а) Каковы текущие правила в отрасли? б) Какие существуют альтернативные правила? в) Почему эти правила лучше? г) Кто и что может создать эти альтернативные правила? д) Какие движущие факторы могут привести к созданию этих альтернативных правил? е) Как применить на практике эти нестандартные стратегии?
Интегрированность — иными словами, она должна охватывать все сферы и направления деятельности компании; Осознанность — другими словами, лицо, принимающее стратегическое решение, должно действовать сознательно и намеренно; Ориентированность на действие — то есть стратегия формируется с акцентом на конкретных шагах; Методичность — она должна быть понятна третьим сторонам; Ее цель — не только решить поставленные задачи, но и добиться долгосрочного успеха.
общем и целом стратегия в корпоративной практике — это интегрированная концепция, задача которой — обеспечить долгосрочное выживание путем активного взаимодействия с конкурентами с учетом их возможностей и исходящих от них угроз. Реализовывать данную концепцию необходимо с учетом индивидуальных достоинств и недостатков»6.
Стратегический менеджмент — это процесс, который можно описать как стратегическое планирование (концепция «стратегии как формального планирования» 8). Его можно разделить на четыре составляющие: общее планирование, стратегическое планирование, операционное планирование и, наконец, управление операционным планированием.
Правила «как» определяют, как компания должна осуществлять свои ключевые процессы и как сделать их уникальными. Правила границ помогают определить, за какие бизнес-возможности руководители должны хвататься, а за какие — нет. Правила приоритетов помогают руководителям ранжировать возникающие бизнес-возможности. Правила времени помогают синхронизировать динамику рынков и бизнес-возможностей с внутренними процессами — такими как разработка новых продуктов. Правила выхода учат руководителей отказываться от устаревших бизнес-возможностей в нужный момент.
Генри Минцберг противопоставил концепции стратегического планирования («стратегия как формальное планирование») понятие формирующихся стратегий («стратегия как обучение»9): стратегии вызревают в организации постепенно, снизу вверх, по мере того, как она учится на своих удачах и поражениях.
Какую должность (генеральный директор, финансовый директор, председатель совета директоров и т.д.) занимает этот человек и какую роль (предприниматель, сетевик, сторонник снижения затрат, контролер и т.д.) он играет? Каков стиль руководства этого человека (авторитарный, перфекционистский и т.д.) и как он или она принимает решения (демократично, совместно, единолично и т.д.)? Как ведет себя этот человек в команде (он координатор, рядовой работник или специалист) и в целом (экстраверт ли он, интроверт, эмоциональный, с развитой интуицией и т.д.)? Каковы его образование, личная жизнь, карьерный рост, прежние стратегические решения и т.д.?
