автордың кітабынан сөз тіркестері Навигатор внедрения OKR: Опыт российских компаний
Если ваши коллеги уйдут на выходные с чувством признания и поддержки, у них обязательно возникнет желание вернуться на работу в понедельник с новыми силами, с горящими глазами.
1 Ұнайды
10 типичных причин, которые побуждали владельцев и топ-менеджмент принять решение о переходе компании на работу по OKR.
Их можно объединить в четыре основные группы: понимание стратегии и способа ее реализации, готовность к изменениям, сфокусированность и согласованность, а также мотивация сотрудников.
Первая группа «Понимание стратегии и способов ее реализации»:
Сотрудники не знают стратегию компании.
Стратегия есть, но не реализуется.
Планы все время меняются.
Вторая группа «Готовность к изменениям»:
4. Резкие изменения внешней среды.
5. Преодоление инертности мышления сотрудников при внедрении изменений.
Третья группа «Сфокусированность и согласованность»:
6. Подразделения не имеют общих приоритетов.
7. Подразделения работают в «функциональных колодцах».
Четвертая группа «Мотивация сотрудников»:
8. Сотрудники не увлечены и не хотят проявлять инициативу.
9. Сотрудники готовы делать только то, за что получают деньги.
10. Уходят лучшие сотрудники.
Говоря о быстрой изменчивости и непредсказуемости внешнего окружения, мы понимаем, что практически невозможно выстраивать бизнес, если менять все и сразу, следуя происходящим изменениям.
Именно поэтому все больше компаний начинают использовать OKR в качестве инструмента для адаптации к быстро меняющимся условиям. OKR позволяют компаниям выстраивать свою стратегию и цели, делая их более гибкими, основываясь на текущих реалиях и изменениях внешней среды и фокусируясь на малом количестве критически важных изменений в один период времени.
В хрупком мире любые привычные для нас системы, способы действий, организации могут рухнуть в любой момент — и нам надо использовать подходы, которые помогут быть устойчивее.
Нелинейный мир не позволяет установить четкие связи между причинами и следствиями, например между нашими действиями и их результатом, поэтому для нас важно постоянно проводить сверку по изменению окружающего контента и быстро адаптироваться под его новые ограничения и возможности.
В тревожном мире невозможно предсказать, что случится дальше. Мы все чаще чувствуем себя беспомощными и не понимаем, как принимать решения. Поэтому нам важно развивать осознанность для управления своими эмоциями и реакциями, эмпатию, сочувствие и командную работу.
Мир становится непостижимым, и невозможно предсказать, что будет завтра. Знания всегда неполноценны. Данных все время не хватает. Мы вынуждены принимать решения в ситуации неопределенности и двигаться на ощупь, поэтому нам крайне важно повысить прозрачность и интуитивность, а также вовлечь в разработку и принятие решений более широкий круг участников.
Концепция VUCA-мира возникла в 90-х годах прошлого столетия в американской армии и применялась для построения системы обучения военных в условиях, когда внешняя среда характеризуется как Volatile — изменчивая, Uncertain — неопределенная, Complex — сложная, Ambiguous — неоднозначная. Тем, кто хочет быть успешным в VUCA-мире, необходимо развивать такие компетенции, как эмоциональный интеллект, критическое мышление, постоянное обучение, гибкость. Фактически переход от SPOD-мира к VUCA-миру и создал условия для перехода от MBO к OKR.
Почему с каждым годом все большее количество компаний применяют OKR? Конечно, это является прямым ответом на изменения внешней среды. Период до начала цифровой революции принято называть SPOD-миром. Это аббревиатура из четырех английских слов: Steady — стабильный, Predictable — предсказуемый, Ordinary — простой, Definite — определенный. Использование цифровых технологий сделало наш мир сначала «VUCA», а затем «BANI».
Четвертым отличием является амбициозность — лидерский инструмент, помогающий достижению выдающихся и вдохновляющих результатов.
Фокусировка на ограниченном количестве целей — третье отличие. Она обеспечивает возможность получения результата в условиях ограниченности ресурсов. В OKR существует достаточно жесткое и конкретное ограничение количества целей — их не должно быть больше пяти, а более точное количество зависит от их масштаба, сложности и инновационности.
Второе отличие: в IMBO цели определял не руководитель, а все причастные к их достижению лица, так как в условиях быстрых изменений самой актуальной информацией обладают те сотрудники, которые находятся ближе к рынку и (или) клиентам. Участвуя в постановке целей, они получают гораздо более высокий уровень вовлеченности.
Что же отличает OKR от МВО? Прежде чем ответить, давайте вернемся к промышленной и цифровой эпохам. Компания Intel уже в XX веке была ярким представителем цифровой эпохи и жила с соответствующей скоростью. Поэтому первое, что в ней появилось, — гибкость. Цели ставились не на классические годовые отрезки с квартальной декомпозицией, а лишь на ближайший период, на который в начале планирования можно было понять конкретную перспективу.