Найдите смелость быть честными. Признайтесь себе: действительно ли навалившиеся дела были важными и срочными?
Фокусировка на ограниченном количестве целей — третье отличие.
Участвуя в постановке целей, они получают гораздо более высокий уровень вовлеченности
цели определял не руководитель, а все причастные к их достижению лица, так как в условиях быстрых изменений самой актуальной информацией обладают те сотрудники, которые находятся ближе к рынку и (или) клиентам.
Поэтому первое, что в ней появилось, — гибкость.
Они и сейчас продолжают использовать систему OKR, отмечая, что во многом именно ей обязаны достигнутым результатам
Конкретный сценарий собрания команда может корректировать под свои потребности, но общая канва выглядит примерно так:
Каковы новые значения по каждому Ключевому результату.
Участники отмечают (в %, по шкале, руками):
насколько довольны прогрессом;
какова уверенность, что достигнут поставленных целей за обозначенный период.
Какие появились препятствия, проблемы, которые необходимо решить (фиксация, без обсуждения), какие от кого требуются ресурсы.
На чем сконцентрируется каждый из участников на следующей неделе для увеличения ключевых метрик (можно устно, можно каждому написать на стикере и приклеить на доску для сокращения времени).
Чтобы уложиться в 15–30 минут, команда должна заранее договориться о подготовке, которая предшествует собранию. Для обеспечения такого концентрированного формата необходим четкий регламент и принятие правил о его соблюдении. Во время прогресс-собрания обсуждается только прогресс по OKR. Остальные вопросы фиксируются, а для обсуждения выделяется отдельное время с теми, кто вовлечен в их решение.
Обязательное условие для успешного внедрения данной привычки в коллективе: такие встречи должны занимать не более 15–30 минут в зависимости от количества участников, вовлеченных в процесс постановки целей. Если в компании ставят OKR на нескольких уровнях, то важно помнить, что на прогресс-собрании обсуждаются OKR, общие для всех присутствующих. То есть на собрании управленческой команды обсуждается прогресс по OKR компании, а не подразделений. На собраниях команд — командные OKR.
Если вкратце прояснить разницу между KPI и OKR, то KPI — это показатели эффективности, относящиеся к отдельной функции, используемые для отслеживания конкретных действий или процессов, по которым у нас есть исторические данные и мы можем поставить адекватные плановые значения, которые предполагаем получить в итоге. В то же время OKR — это система постановки целей, которая способствует согласованности, гибкости и росту. Соответственно, Цели и Ключевые результаты — гибки, адаптируемы, регулярно пересматриваются и корректируются, а также кросс-функциональны, так как отражают в себе бизнес-задачи всей компании целиком, а не конкретной функции. И то и другое является ценным инструментом, однако OKR обеспечивают более комплексный и стратегический подход к достижению успеха организации.
