И вот у нас было 58 Ключевых результатов на 13 Целей. Их можно было бы как дерево сделать, но все равно это было очень много. И результаты того квартала были уже не очень хорошие. Люди выдохлись.
Мы встречали разные степени ознакомления сотрудников со стратегией в компаниях, выделим четыре основных варианта:
Стратегия не записана, ее знают только генеральный директор и учредители. Стратегия записана, ее знает только топ-менеджмент. Стратегия записана, ее знают топ-менеджмент и руководители следующего уровня (дирекции, департаменты, отделы). Стратегия записана и находится в публичном доступе для всех сотрудников компании.
Поэтому если измерять достижение цели по шкале от 0 до 100%, то 50% — это такой результат, который, мы абсолютно уверены, можно достичь не напрягаясь, в штатном режиме, 70% — надо приложить значительные усилия, 100% — прорыв, прыжок выше головы.
OKR трансформируют компании. Система переводит их с процесс-ориентированного подхода к управлению и мышлению на результат-ориентированный. Это достигается благодаря сосредоточенному вниманию на конечных результатах и их бизнес-ценности. Четко определенные Цели и Ключевые результаты становятся приоритетом, и все планируемые действия нацелены на их достижение. Постоянный мониторинг прогресса и результатов позволяет оценить, приводит ли выполнение запланированных действий к ожидаемым результатам, и в случае необходимости оперативно внести корректировки.
Если мы обратимся к известным моделям, описывающим эволюционную природу областей принятия решений и систем управления: «Кеневин» (англ. Framework Cynefin, автор Дэвид Сноуден, директор Института управления знаниями компании IBM) или Матрице Стейси (Stacey Matrix, разработана Ральфом Дугласом Стейси и Кристофером Йенсоном), — то увидим, что в современном бизнесе начинают преобладать запутанные и хаотичные системы.
беспомощными и не понимаем, как принимать решения. Поэтому нам важно развивать осознанность для управления своими эмоциями и реакциями, эмпатию, сочувствие и командную работу. Мир становится непостижимым, и невозможно предсказать, что будет завтра. Знания всегда неполноценны. Данных все время не хватает. Мы вынуждены принимать решения в ситуации неопределенности и двигаться на ощупь, поэтому нам крайне важно повысить прозрачность и интуитивность, а также вовлечь в разработку и принятие решений более широкий круг участников.
В хрупком мире любые привычные для нас системы, способы действий, организации могут рухнуть в любой момент — и нам надо использовать подходы, которые помогут быть устойчивее. Нелинейный мир не позволяет установить четкие связи между причинами и следствиями, например между нашими действиями и их результатом, поэтому для нас важно постоянно проводить сверку по изменению окружающего контента и быстро адаптироваться под его новые ограничения и возможности. В тревожном мире невозможно предсказать, что случится дальше. Мы все чаще чувствуем себя беспомощны
