1. Кто такой консультант и какие они бывают
В теории заказчики к консультанту должны приходить для того, чтобы сделать хорошую ситуацию еще лучше. Так поступают спортсмены с тренерами и некоторые особо умные клиенты.
На практике большинство клиентов обращаются к консультанту тогда, когда бизнесу уже плохо или даже очень плохо. Когда у бизнеса травмы, когда ему нужно вправлять кости, чинить переломы, приводить в более-менее приличное состояние. А иногда первый контакт с заказчиком происходит когда бизнес уже находится в состоянии клинической смерти и его нужно в буквальном смысле возвращать к жизни.
Поэтому один из моих титулов: «бизнес-травматолог». Та самая Первая помощь, эстафету у которой может принимать уже Последняя помощь. В каждой шутке — есть доля шутки…
Как я пришел в консалтинг? Как и многие — случайно. Я нашел свое призвание очень поздно, на 14-м году карьеры. Многие в этом возрасте думают, что жизнь уже начинает клониться к закату, а у меня она только началась.
Как это произошло? Лихие 1990-е. Эпоха «дикого капитализма». Все пытались что-то дешево купить и дорого перепродать. Казалось бы так просто: берешь кредит, покупаешь импортный товар, привозишь в страну, продаешь и купаешься в деньгах. Самая сложная задача — где-то раздобыть деньги на первый платеж.
Вот и столкнулись вместе две возможности: партнер, который смог взять кредит (под сумасшедшие проценты) и я, который должен был на эти деньги организовать и провести сверхприбыльную операцию.
Мы все сделали правильно: взяли кредит, заключили контракт, привезли, растаможили, доставили… ну и так далее. Мы совершили всего одну, но фатальную ошибку — товар был выбран не тот. И поэтому сделка закончилась громким банкротством.
А чудо произошло потом: когда я анализировал причины нашего провала и думал, как бы все эти недостатки превратить в достоинства. Я честно признал, что товар был выбран не тот. Зато у меня великолепно получилось организовать и спланировать саму операцию. И возникла шальная мысль: «А что, если мне предложить свои услуги по организации сделок тем, кто лучше меня умеет выбирать товар?»
Первая же сделка принесла оглушительный успех и дела стремительно пошли вверх. Я зарабатывал тем, что помогал другим бизнесам решать их задачи. Через некоторое время я узнал, что это называется бизнес-консалтинг.
Для стороннего наблюдателя все консультанты кажутся одинаковыми. Все делают умное лицо, одеваются в костюмы и пытаются дорого продать свои услуги. Но если присмотреться к тому, как они себя ведут и что делают, то можно увидеть определенную иерархию по видам деятельности, уровню мастерства и ожидаемым результатам. Я делю их на «совет», «коучинг» и «сделать».
Совет — первый Уровень
Самый нижний уровень иерархии — это совет. Совет — это когда вы спрашиваете, как решить эту задачу, а умный человек вам говорит: «Чтобы решить задачу нужно сделать это и это». Это и есть совет. Идея решения.
Плохой совет выражен общими словами и предлагает много действий в разных направлениях.
Хороший совет предельно конкретен и сфокусирован на небольшом количестве действий. В идеале — на одном, главном действии.
Давайте я покажу вам на примере. Предположим, вы начинающий руководитель и спрашиваете: «Как мне стать хорошим руководителем?»
Плохой советчик посоветует поступить на MBA и даст список из 50 книг по менеджменту.
Хороший советчик даст одну книгу. Например, мою: «Fast Менеджмент: Управлять — это просто если знаешь как» И добавит: «Профессия руководителя сложная, сразу все навыки не освоить. Начни с требовательности — научись добиваться от своих сотрудников выполнения своих приказов. Это первый, главный шаг. Потом пойдешь дальше».
Хороший совет может открыть Вам новые горизонты и сэкономить годы труда. Часто бывает так, что нужно десятилетиями создавать свою экспертность, чтобы быть способным дать хороший совет. Я в таких случаях всегда вспоминаю случай с известным художником Пабло Пикассо.
Пабло Пикассо как-то обедал в ресторане Нью-Йорка. Его поклонница, довольно известная личность, решила подойти и познакомиться с ним. Рассказав, как ей нравятся его работы, дама воскликнула: «О, мистер Пикассо, не могли бы вы нарисовать меня? Небольшой эскиз?»
Пикассо взял лист бумаги, карандаш и сделал очень быстрый набросок.
«Сколько с меня?» — поинтересовалась дама.
«Тысячу долларов» — усмехнулся шутливо Пикассо.
Шокированная этим, она воскликнула: «Но ведь вы потратили на это всего 5 минут!»
«Нет, мадам», — ответил Пикассо, — «Я потратил на это 50 лет и 5 минут».
Проблема в том, что хороший совет трудно отличить от плохого. Большинство путает способность дать полезный совет с желанием поговорить на эту тему. Люди любят поговорить (давать советы). Им нравится, когда кто-то спрашивает их мнение. На словах любое дело кажется простым. Есть даже такая поговорка:
«Чужую беду руками разведу».
Поэтому советы плохо ценят и мало обращают на них внимания.
Кроме того, результат совета очень зависит от его реализации. Совет может быть хорошим, а его реализация — плохой. Поэтому и результат будет плохой и никто не поверит, что исходный совет был хорошим.
Коучинг — второй уровень
Следующий уровень в иерархии консалтинга — коучинг до результата. Это когда вы помогаете клиенту понять, что он хочет, как ему этого достичь, а потом побуждаете его это сделать и доводите до результата, но делает он сам.
Технология простая по форме — нужно просто задавать вопросы, на которые клиент ищет ответы и в процессе поиска — мыслит, трансформируется, действует. И сложная по содержанию — нужно ведь знать, когда и какие вопросы задавать. И своими вопросами довести клиента до результата.
Почему коучинг лучше совета?
Потому, что коучинг — это не только совет. Вы заставляете клиента думать, делать, добиваться результата. Вы играете, как минимум, несколько ролей. И одна из самых главных — напоминать клиенту, чтобы он не забывал делать то, что собирался.
Большая проблема владельцев бизнеса заключается в том, что над ними нет никакого надсмотрщика, они никому и ни в чем не отчитываются.
В отличие от обычного сотрудника, который подчиняется какому-то руководителю, и тот ему спать не дает. Руководителю всегда всего мало. Поэтому стоит какому-нибудь сотруднику заснуть, как он обязательно получит от руководителя «волшебный пендель» с криком: «Почему так мало? Давай еще».
А над владельцем таких руководителей нет. Если владелец сам себе поставил задачу, но забыл это сделать — ему никто не напомнит. Поэтому КПД работы владельцев очень маленький.
Хороший коуч должен работать таким «волшебным пенделем» — мотивировать владельца к действию. И давать обратную связь, играть роль зеркала, напоминая владельцу о том, что он сам собирался сделать.
Есть еще одна важная роль коуча: с ним владелец может делиться своими успехами.
Часто бывает, что владельцу некому похвастаться. Жена не поймет, друзьям нельзя рассказывать, подчиненным тем более. Вот он решил какую-то огромную задачу, достиг невероятных у
