В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook — продукты компании Meta Platforms Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена как экстремистская.

Вступительное слово Игоря Манна

Коротко: просто замечательная книга!

Развернуто: когда Ильдар попросил меня написать отзыв на его новую книгу — я согласился моментально.

Мне первая его книга понравилась («Этажи. Сила управления») — и в отношении второй у меня были большие ожидания.

Что я могу сказать?

Ожидания превзойдены.

Я в восторге.

Я люблю такие книги.

Во-первых, она от практика (причем, практика успешного).

Во-вторых, я знаю автора лично — и это как разговор с ним, точнее, как разговоры на самые разные темы.

В-третьих, в книге много инсайтов, полезных советов и мыслей. Я лично узнал много нового — а удивить меня непросто. С чем-то я согласен, с чем-то нет — но это и делает книгу максимально полезной!

И, наконец, я сталкивался с сотрудниками «Этажей», их бизнес-процессами, продуктами, я выступал перед командой «Этажей» — все, о чем пишет Ильдар, правда.

В общем, я завидую тем, кто откроет для себя эту книгу и Ильдара.

Ильдар на страницах книги делает комплимент мне (см. главу «О маркетинге») — я отвечу: Ильдар вполне претендует на звание героя-предпринимателя.

У нас, увы, таких мало.

И с Ильдара точно можно брать пример!

Знаю, что многие его сотрудники так и делают — и правильно делают!

В общем, берите ручку/карандаш и начинайте вдумчивое чтение.

И главное — делайте то, о чем узнаете и что понравится!

Ильдар берет и делает!

В этом и есть один из главных секретов его и «Этажей».

Игорь Манн

Автор, издатель, бизнес-спикер и консультант

Предисловие

В достижении выдающихся результатов не бывает случайностей. Случайно можно выиграть в лотерею, а годами идти к цели, быть лучшим в своей области — это удел настоящих лидеров! За выдающимися результатами всегда стоят принятие рисков и большая ответственность. На пути к цели нет места каким-то объяснениям, бюрократии, причинам, есть только поле возможностей, системного труда и интеграции. Там всегда много претендентов на победу, кто готов отдать все за нее, но конкуренция среди лучших делает их только сильнее! От лучших никогда не услышишь причитаний о большом количестве участников в борьбе за главный приз, более того, им нравится соперничество, лучшие испытывают удовольствие от самого факта конкуренции! Они уверены в себе, знают себе цену, не сомневаются в успехе и никогда в жизни не разглагольствуют о проблемах. Они концентрируются на будущем, видят его в красках и реально его приближают. Они не сомневаются в результате наперекор всем мнениям и критическим замечаниям. А потом за ними повторяют, применяют их методы и инструменты и говорят: «Это же очевидно, как мы раньше к этому не пришли?»

Лучшие могут и проигрывать, они очень устойчивы к каким-то неудачам, которые, конечно, у них бывают. Но любое отклонение от желаемого результата способствует еще большему позитивному стремлению к развитию, и, в конечном счете, неудачи — всего лишь ступень к еще большим новым победам.

Лидерство — особый вид энергии, это то, что видно в глазах, не скрыть за семью печатями и не объяснить словами, но легко определить по делам и результатам. Это как красивейший рассвет ранним утром, когда первые лучи солнца падают на ночную поверхность, и все вокруг начинает играть новыми яркими красками.

Лучших могут недолюбливать, но только те, кто никогда не добивался даже средних результатов и в глубине души мечтает об успехе. Лидерам часто завидуют, но зависть — удел слабых. Удел сильных — учиться у лидеров, копировать их путь, стиль, способ управления, возможно, и стремиться стать лучше.

Быть лидером — значит все делать по-своему. Чем оригинальней и прогрессивней подход лидера, тем весомей результат. Да, это очень сложный коктейль из страха, рисков, инноваций, планирования, фанатизма, любви, неопределенности и множества других противоречивых качеств и факторов. В итоге создается что-то совершенно феноменальное. Бриллианты — редкое явление в природе, но все хотят ими обладать, их цена запредельно высока. Уникальность ценна сама по себе!

Надо создавать системы, в которых у таких лидеров была бы возможность раскрываться, чтобы они проявили заинтересованность в своем расцвете. От этого выигрывают абсолютно все. На лучших равняются, они создают новые технологии, меняют представление о возможностях, они герои, которые созидают.

После 70 лет социализма нам сложно перестроиться с принципа «бег на месте общепримиряющий» на принцип «первый забирает все», но каждый может попробовать применить его в своем деле. И именно те компании, которые смогут стать лучшим местом для звезд, будут покорять рынки и вызывать восхищение, равно как и звезды, которые в них раскрылись.

В тех компаниях, где лидеров не ценят и не создают для них условия, в компаниях, ориентированных на усредненность, не хватит этой мощнейшей энергии экстраординарности. Всегда бойтесь серости. Серостью стать легко, для этого просто не надо ничего менять, и результат гарантирован.

После публикации книги «Этажи. Сила управления» [1] я как автор получил множество положительных откликов, хотя были и критические замечания. На тот момент наша компания вышла на очередной виток развития. С тех пор много изменений произошло и в подходе к бизнесу, и во мне самом. Приступаю к написанию новой книги весной 2024 г. — период достаточно интересный. Пять лет назад, работая над предыдущей книгой, я и представить не мог, что следующие годы будут столь бурными: мир пережил пандемию и серьезный экономический кризис. Мой новый литературный труд касается и работы компании в сложных условиях в том числе.

Первая книга была достаточно академичной, в этой я хочу подчеркнуть, что в основе успешного управления всегда лежит человечность. Невозможно стать хорошим лидером, не будучи прежде всего хорошим человеком.

Хороший человек — это тот, кто не причиняет зла другому. Сразу скажу, что, на мой взгляд, зло — это любые действия в своих интересах в обход нужд и выгод другого. Когда некто, не разбираясь в ситуации, манипулирует другими людьми или принуждает их к выгодным для себя действиям — это зло. Даже если человек повысил голос на кого-то — это зло, форма насилия и манипуляции: не смог убедить и прибегнул к эмоциональному давлению.

Я сторонник конструктивного подхода. Люди часто приходят ко мне с разными мнениями, и я всегда готов к диалогу, говорю: «Хорошо, я тебя слушаю, доказывай свою правоту». Люблю, когда мне возражают. Однажды мы с товарищем спорили три часа. В итоге он одержал верх в споре, приведя больше аргументов в поддержку своей точки зрения. Я бы мог ему просто сказать: «Нет, я так считаю», и тем самым причинить ему зло. Но я всегда стремлюсь к взаимопониманию и согласию. В моей практике почти не было случаев, чтобы мы с оппонентом не пришли к общему мнению. Иногда баланс смещается, но важно, чтобы мы понимали суть нашего противоречия и приходили к обоюдному решению. Такой подход делает человека хорошим, поскольку он признает важность эмоциональной связи с другими.

Хороший человек решает проблемы через созидание, позитив и совместные с партнерами интересы, создавая добавочную ценность, которая потом справедливо распределяется. Хороший человек формирует вокруг себя пространство роста. Территорию, где люди начинают становиться лучшей версией себя. Он всегда создает комфортную среду.

Не верю в будущее технологичного подхода к бизнесу. С возрастом осознал, что в основе любой сильной компании лежат правильный эмоциональный ряд и правильный процент хороших людей. Главное — понимать, что хороший человек не всегда хороший управленец, но среди хороших управленцев лучше выбирать тех, кто является хорошим человеком. С позиции психологии важно осознавать, что «хорошесть» — штука заразная. Механизм передачи чего бы то ни было требует создания соответствующей среды. Нужно поощрять хороших людей и давать им свободу. В этой книге мы непременно остановимся на данном вопросе подробнее.

Для правильной среды нужно быть хорошим человеком и развиваться в этом направлении бесконечно. Нужно уметь подавлять свое эго и желания. Что касается меня, раньше я давал больше отрицательной обратной связи. В первые 15–20 лет карьеры я был значительно агрессивнее, чем сейчас. Однако это не проявлялось в криках, стучании по столу или каких-то других эмоциональных реакциях. Я всегда избегал негативного тона. Если бы кто-то наблюдал за мной в повседневной жизни, удивился бы, насколько я спокоен, даже в самых напряженных ситуациях в работе. Со временем я изменился, и уверен, что это способствует созданию правильной среды. Теперь, когда что-то на совещании мне сильно не нравится, я просто культурно говорю: «Ребята, давайте закончим», осознавая, что дальше пойдет деструктив. Это об умении быстро оценить ситуацию, которое у меня развито. Проведу аналогию с футболом. Одни футболисты всегда улыбаются, они на позитиве, при нарушении правил извиняются. Другие, получив по ногам, начинают кричать на противника и судью, создавая напряжение на поле. Атмосфера на таком матче сразу накаляется, травмы неизбежны, и никакого удовольствия от игры не возникает. Зрители, возможно, будут в восторге от зрелища. Однако, возвращаясь к работе компании, хочу сказать, что цель бизнеса — не развлекать зрителей конфликтами. Его цель — создавать продукт, и для этого нужна совсем другая среда.

Хороший человек играет ключевую роль в работе компании. В век развития HR-процессов роль эмоциональной составляющей становится все более значимой. Сейчас выходит много книг на тему эмоционального интеллекта, и я убежден, что компании тоже обладают этим качеством. Надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы согласитесь со мной.

Эмоциональный интеллект компании отражает эмоциональный интеллект ее руководителя. Хотя пока научно это не доказано, я убежден, что это так. За 24 года управленческого опыта я видел, как люди начинают подражать лидеру: в тембре голоса, в выражениях лица, в привычках и реакциях. Поэтому, если вы начинаете или ведете бизнес, задумайтесь об этом аспекте. Никакие технологии и методологии управления не сравнятся с эмоциональным климатом компании. Наш мозг формировался миллионы лет: 100 млн лет как рептилии, 20 млн лет как млекопитающие и только 2 млн лет как люди. Поэтому эмоциональные процессы всегда будут в основе любой компании. Понимание этого факта важно для успешного управления.

Я убежден, что настоящий успех доступен только тем руководителям и бизнесменам, у которых есть правильные жизненные основы. Да, я видел иные примеры, но в этом случае результат будет временным. Хорошее руководство в каком-то смысле — это центр вселенной. Чем больше у тебя внутри теплоты и готовности к изменениям, тем быстрее ты выстраиваешь компанию и собираешь вокруг себя сильных людей. Это довольно смелое утверждение, но если вы проанализируете деятельность успешных компаний, то увидите, что их всегда возглавляет неординарный человек.

Эта книга будет отражением моего понимания того, что кризисы приходят и уходят, и их, как и цифры, не вспомнят через какое-то время. Единственное, что остается неизменным, — это основные потребности человека и общечеловеческие ценности! Осознание этого фундаментального принципа крайне важно в бизнесе.

Но главная линия этой книги будет заключаться в понимании предпринимательской культуры внутри компании. Будучи убежденным сторонником свободы и инновационности, я попытаюсь рассказать, как можно построить работу компании не на принципах контроля и администрирования, а на лучших качествах каждого сотрудника, на его природном стремлении к раскрытию собственного потенциала, желании расти в условиях конкуренции. А вершиной этого станет выдающаяся корпоративная культура, которая обретет свою ДНК на годы вперед, укрепит иммунную систему до такой степени, что старые принципы не смогут вернуться.

На каждом этапе развития, будь то личный путь или путь организации, важны решения, которые принимает руководитель после тщательного анализа. Я решил написать книгу о значительной трансформации и о том, как корректно преобразовывать компанию. Особое внимание я уделяю личностным аспектам, ведь без внутренних изменений руководителя перемены на уровне компании невозможны. Это сложно еще и потому, что мы часто неосознанно повторяем установки, принятые до нас. Исследования показывают, что структура организации часто отражает устройство той отрасли, в которой она действует. А отрасль, в свою очередь, следует модели, характерной для более обширного контекста — государства.

Несмотря на это, в каждом из нас есть огромный потенциал, который можно раскрыть со временем. Мы интуитивно ощущаем, что делает нас особенными, — это то, что нас сформировало. Однако выражение этих уникальных черт может оказаться сложным, поскольку сначала приходится адаптироваться к существующей реальности. Например, как новый сотрудник в большой организации не может изменить ее структуру — у него для этого еще нет веса и полномочий, так и один человек не может изменить государство. Но с течением времени, достигнув определенных высот, он получает возможность влиять на компанию.

В этой книге я поделюсь своими мыслями о том, как формируется личность, о принципах, которых придерживается лидер, его значении в компании. Ключевое — это не страшиться перемен и сохранять гибкость. Что до меня, то я всегда был готов к резким изменениям внешней ситуации и любым нестандартным управленческим решениям. Может быть, именно поэтому компании, которыми я управляю, успешно существуют уже 25 лет, показывая минимальный рост не менее 25% в год, средний — в районе 35–37% в год.

Ильдар Хусаинов

Глава 1

О детстве

Если говорить о моей личности, о том, как сформировалось мое мировоззрение, то логично обратиться к моим детским воспоминаниям. Я родился в 1980 г. в Тюмени, а в возрасте одного года переехал в небольшой городок на севере нашей страны. Мой любимый Новый Уренгой!

Как наша семья оказалась в Ямало-Ненецком округе — история интересная, отражающая характер моего папы. Отец с хорошими результатами закончил индустриальный институт, а в те времена действовала система конкурсного распределения выпускников — понятие сейчас почти забытое, но для того времени оно означало путевку в новую жизнь. Он был одним из первых, кто выиграл конкурс и сам выбрал будущее место работы в городе Новый Уренгой. Это решение в его стиле: деятельность, смелость, решительность — его ведущие качества. Однако отец редко обращал внимание на возможные риски или побочные эффекты для здоровья многочисленных перелетов, стресса на работе — всегда стремился вперед вопреки возможным последствиям.

Отец отправился на Север, и, разумеется, моя мать поехала вместе с мужем. Они знали друг друга с детства — их семьи дружили. Есть даже детские фотографии, на которых моей матери семь лет, а отцу — девять. Однако новое знакомство и романтическая симпатия возникли в поезде. Оба они были в то время студентами, отец отправился куда-то на поезде, на котором мать летом подрабатывала проводницей. Там и зародилось молодое чувство, которое позже привело их в загс. В этом браке появился я, а через два года мой брат Вильдан.

В детстве я не выделялся среди сверстников. И если бы кого-то из моих одноклассников спросили, был ли я лидером, ответом было бы категоричное «нет». Единственное, что меня могло выделять, — это математические и спортивные способности, но не более. У меня не было желания становиться лидером, вести за собой кого-то, порой мне даже казалось, что мне не везет в жизни.

В начале девяностых у одного из моих друзей появился домашний компьютер — в то время это было большой редкостью и считалось роскошью. Я часто ходил к нему, чтобы поиграть в гонки на «Формуле-1» и в футбол, что для меня было настоящим событием. Однажды, вернувшись домой, я признался маме, что чувствую себя самым несчастным ребенком в мире из-за отсутствия у нас компьютера. Тогда у меня была твердая уверенность, что он никогда не появится в моей жизни.

Именно в детстве я осознал, что окружающая среда и внешние обстоятельства могут либо подавлять, либо поддерживать человека в его развитии. И сейчас, во взрослом возрасте, я часто думаю о том, как важно создавать условия, при которых у каждого может появиться возможность для роста и реализации своего потенциала, независимо от материального положения. Я уверен, что нужно удовлетворять базовые потребности детей, создавать условия, при которых каждый человек сможет раскрыть заложенный в нем потенциал. А уже потом в какой-то момент, наверное, государство должно создавать равные для жителей страны условия. Только при таком варианте все настоящие таланты прорастут и затем на конкурентной основе покажут выдающийся результат.

Но вернемся к воспоминаниям о детстве. Я помню, что у меня была низкая самооценка. Это правда! Я не умел конфликтовать, не отстаивал свое мнение. Оно всегда было иным, чем у сверстников и даже взрослых, и порой я думал, почему же абсолютно на все имею совершенно другие, чем у окружающих, взгляды? У меня было много знакомых и друзей, но все же я был замкнутым. Сила моего неверия в успех была так велика! Я помню, как однажды моя мама вернулась домой и сказала, что ходила к гадалке, которая предсказала ей богатую старость. Я спросил ее: «Мам, как это возможно? Как мы можем стать богатыми?» Я не верил в то, что могу разбогатеть и стать успешным. Но ведь смог! Возможно, вас заинтересует, как скептически настроенный человек может стать руководителем и основателем крупной компании, жить в соответствии с четкими жизненными принципами и быть хорошим отцом для троих своих детей.

Только спустя годы я смог оценить масштаб влияния на мои чувства и амбиции наших финансовых трудностей. Мы жили очень скромно. Кроме того, браку родителей не суждено было продлиться долго.

После развода родителей в конце 1980-х наши финансы стали еще более ограниченными. Мама много работала. Она трудилась доктором в поликлинике, бассейне и школе. Ее расписание было плотным, а по вторникам приемы затягивались до восьми вечера. Я и мой брат часто оставались одни. Отца мы видели редко, а мать вечерами, иногда всего по часу-два. Мне очень повезло, что я — старший брат. Хотя я столкнулся со многими трудностями, у меня было много и преимуществ. Я был очень ответственным. Уже в девять лет я чувствовал себя взрослым, потому что обстоятельства заставили меня рано созреть. Мои ранние самостоятельность и ответственность привели к неумению просить о помощи. По сей день я не приобрел этот навык — увы. Однако я считаю, что это совершенно нормально, по-человечески, и ничего постыдного в этом нет.

Однажды у меня возникла необходимость попросить у папы дополнительной финансовой поддержки, которую он и так по мере возможности оказывал. Тогда мне было одиннадцать. Тут нужно сказать, что в период развода родителей в 1989 г. все стало очень плохо для меня в эмоциональном плане. Я особенно тяжело все это переживал. Считаю, что именно тогда жизнь меня закалила на много десятилетий вперед, а скорее всего, на весь период моего биологического существования. Не хотел бы много об этом писать, но скажу так, что еще три года после развода родителей я не мог рассказать об этом друзьям и постоянно придумывал отговорки, что просто папа на работе и сильно занят. Однажды, это было в 1991 г., я заметил, что у мамы что-то не сходится с финансами, и предложил обратиться за дополнительной помощью к папе. Я два дня настраивался, собирался с духом и наконец пошел к нему, позвонил в дверной звонок и убежал. Меня раздирали боль и обида. Я убежал, когда осознал, что просто расплачусь на десятой секунде этого разговора. Самое интересное, что через неделю я собрался с мыслями и снова пошел к отцу, позвонил в дверь и на этот раз никуда не убежал. Я поговорил с папой и попросил у него деньги. Но это оставило определенный след в моей душе, и с тех пор мне крайне сложно кого-то о чем-то просить за себя, хотя легко просить за других. Тут у меня есть повод сказать пару фраз от себя как от родителя. Когда вы воспитываете детей, то понимаете, насколько важен каждый их шаг, каждое мгновение в детстве и как сильно это может повлиять на их будущее. Именно поэтому я придаю такое значение тому, как я воспитываю своих детей, стремясь дать им все возможное для лучшего начала их жизненного пути.

Сейчас стараюсь не слишком баловать детей и часто ставлю перед ними задачи, решение которых поможет им в дальнейшей жизни. Конечно, эти задачи проще, чем те, которые приходилось решать мне. К примеру, в двенадцать лет мне поручили самостоятельно загрузить в грузовик три тонны кирпича, и я справился с этим без посторонней помощи. Я был очень послушным и исполнительным. Старался всегда помогать людям. Послушание и желание помогать другим были моими способами облегчить маме жизнь, так как она одна воспитывала нас с братом.

В моем окружении было много семей, где избыток богатства скорее мешал, чем помогал детям подготовиться к взрослой жизни. Я видел, как мои сверстники, взрослея, не могли адекватно справиться с вызовами жизни, несмотря на кажущееся внешнее благополучие. Я видел, как они терпели неудачи, и это заставило меня задуматься о соблюдении баланса между хорошими условиями и умением ребенка что-то делать самостоятельно.

Мой младший брат в подростковом возрасте попал в сложную ситуацию, которая поставила его перед выбором пути, но, в конечном итоге, мои пример, поддержка и опека помогли ему выбрать правильное направление. Оба мы решили вести здоровый образ жизни. Этот выбор был обусловлен не только внешними обстоятельствами, но и глубоким внутренним отвращением к алкоголю и курению, которое сформировалось в детстве.

Я принадлежу к редкой группе людей, которые в своей жизни ни разу не пробовали алкоголь, не курили и не употребляли наркотики. Это не просто факт, который делает меня уникальным. Эта особенность является базой, на которой сформировались мои принципы, среди которых основополагающий — моя вера в идеал и убежденность, что к нему нужно стремиться. Я всегда честен с самим собой и верен своему выбору. В возрасте восьми лет я решил, что вредные привычки — не моя история, и пронес это решение через всю свою жизнь. Поверьте, было немало случаев, когда влиятельные люди предлагали мне выпить хотя бы символически, но я всегда оставался верен своим внутренним принципам, никогда их не предавал.

Все переживания и условия жизни в детстве сформировали меня как личность. Они показали, что даже в сложной среде у человека есть потенциал для роста и самореализации. Это понимание помогло мне создать организацию, которая способствует развитию и поддержке талантов, невзирая на трудности.

Расскажу об одном случае, который сильно на меня повлиял. Это было в 1990 г. Тренер по плаванию, стремясь произвести впечатление на мать, предпринял довольно рискованный поступок. Он взял меня, нырнул вместе со мной на глубину и не давал мне всплыть в течение полутора минут. Мне тогда было девять или десять лет, я хорошо умел плавать, однако к этому погружению был не готов. Там, под водой, по прошествии минуты я едва не сдался и собирался уже сделать вдох, как он, наконец, выпустил меня. Он не знал о моей бронхиальной астме и не мог представить, насколько сложно для меня задерживать дыхание так надолго. Этот момент я запомнил на всю жизнь, потому что тогда я чуть не умер.

Вспоминая тот случай, я думаю о хрупкости жизни. Всего несколько секунд могли бы изменить все. Если бы тогда что-то пошло не так, не было бы ни моей компании, ни этой книги. Все в этом мире неопределенно, и мы существуем на грани между великими возможностями и рисками.

Отдельно хочу отметить, что по-настоящему люблю и уважаю своих родителей. Они сыграли огромную роль в моем становлении. Я всегда стараюсь делать для них все возможное. С каждым годом я все больше переосмысливаю свое детство, и обиды и боль сменяются пониманием и осознанием, что мама и папа меня всегда любили и любят, и я отвечаю им взаимностью. Когда мне было 15–16 лет, мои отношения с отцом улучшились, и он очень многое сделал для того, чтобы я стал тем, кем являюсь сейчас. Он всегда был для меня тем человеком, на которого я мог положиться как ни на кого в этой жизни! Да, мы очень разные, но у нас какая-то мощная духовная связь. А мама, безусловно, — человек, который сформировал меня как личность. Я понял, насколько важно ценить родителей. Если я встречаю кого-то, кто по каким-то причинам отдалился от своих родителей, могу потратить несколько часов на объяснение, почему так важно с ними поддерживать хорошие отношения. Возвращаюсь к теме хрупкости мира. Никто не знает, когда все может измениться или закончиться, поэтому важно ценить то, что есть сейчас. Это касается как личной жизни, так и, что удивительно, экономики. Плохие времена обычно наступают внезапно, и люди начинают сокрушаться: «Вот ведь раньше как было хорошо». Изменчивость лежит в основе мирового порядка, и с этим нужно просто смириться.

И если мир так изменчив и непредсказуем, то можно решить, что правильнее жить одним днем и не строить планы, однако мои жизненные принципы другие:

1. Долгосрочность. Я всегда стараюсь смотреть в будущее и предпочитаю отложенную выгоду мгновенной. Я готов ждать, терпеть и прилагать любые усилия ради будущего успеха.
2. Глубокое понимание. Я убежден, что качественный результат требует глубокой проработки всего процесса в целом, каждой его детали. Ничто хорошее не происходит случайно. Любой успешный продукт — это итог продуманной стратегии.
3. Торжество справедливости. Я верю в закон справедливости и в то, что, если делать что-то хорошо и правильно, все в конечном итоге сложится в твою пользу. Люди по своей природе склонны оправдывать свои поступки, но наша совесть, чувство стыда и представления о морали помогают нам избегать ошибок.
4. Довольствоваться малым — важный принцип для бизнесмена. Многие начинают растрачивать ресурсы, как только они появляются. Я же считаю, что умеренность и рациональность в расходах способствуют долгосрочному успеху и устойчивому развитию бизнеса.

События моего детства научили меня ответственности, правильному пониманию задач и дисциплине. Я никогда не жду чего-то положительного без причины — это не пессимизм, а скорее, реализм, который защищает меня от разочарований. Большинство проблем и несчастий людей возникают из-за нереалистичных ожиданий. Я не трачу много денег на себя, хотя сейчас я объективно богатый человек. С детства усвоил, что счастье не в материальном изобилии.

Сразу скажу, этот мой принцип непопулярен. На этапе становления бизнеса у меня с соучредителями возник серьезный спор о том, как использовать заработанные деньги. Я настаивал на их реинвестировании в развитие бизнеса, а соучредители склонялись к тому, чтобы их тратить. Я недоумевал, как же мы будем развивать наше дело, но мои доводы в пользу расширения бизнеса не были услышаны. Разногласия привели к конфликтам, даже мама иногда поддерживала идею больших затрат, считая, что после всех пережитых трудностей мы заслужили право на достойную жизнь.

Я же был убежден, что для бизнесмена важно стремиться к успеху, достижению определенного статуса в профессиональной сфере, и тяга к излишествам на этом пути может навредить. Нужно найти баланс между личными желаниями и потребностями бизнеса. Например, у меня далеко не самый дорогой автомобиль среди сотрудников моей компании. Мерилом настоящего успеха в бизнесе для меня является не то, какую машину человек водит или сколько тратит денег, а то, как он влияет на жизни других людей, как помогает своим клиентам и сотрудникам расти и развиваться. Только это запоминается и имеет истинную ценность. Пройдет 10 лет, и ты не вспомнишь, какую машину водил, какой костюм надевал по утрам, но успехи и достижения останутся в памяти и будут поводом для гордости.

Вопрос баланса важен во всех аспектах жизни: лекарство в нужной дозе может исцелить, но в избытке станет ядом для организма. В жизни не бывает четкого разделения на черное и белое: все зависит от границ, которые мы сами определяем. Понимание, где проходят эти границы, и умение их соблюдать способствуют выстраиванию устойчивой и эффективной системы, будь то личная жизнь или бизнес.

Глава 2

О само­воспитании

Со временем я начал переосмысливать многие вещи, и, прежде чем рассказать о том, как воспитывать полезные для жизни и бизнеса качества у других, я считаю важным поделиться информацией о том, как я развивал эти качества в себе. Вспоминая свое детство, в котором, безусловно, были и радости, и свои сложности, я понимаю, что мое становление как предпринимателя началось уже тогда. И многие личностные качества я в себе трансформировал и взращивал, однако самое важное, на мой взгляд, — то, как я менял отношение к пониманию своей значимости. Убежден, что чем сильнее человек осознает свою значимость и важность для дела, тем лучше он работает.

Когда мне было 23–25 лет, я еще не осознавал собственной значимости как первого лица компании. Приведу пример. В 2007 г. произошло событие, о котором я упоминал в первой книге. Я поехал на футбольные соревнования в Нефтекамск, взял с собой команду и за две недели потратил немало денег. Тогда еще не было возможности решать вопросы онлайн. И, по сути, я не имел права на такой долгий срок покидать компанию ради игры. Сейчас я понимаю, как критичен каждый день и каждый час и насколько важна роль лидера. Но тогда мне просто хотелось участвовать в турнире. И вот мы выиграли! Приз за первое место составил 160 000 рублей, и эти деньги полностью покрыли наши расходы на поездку. Мы даже раздали часть денег команде. Однако я недоволен решением, принятым тогда.

В 2023 г. проходил ветеранский чемпионат России по футболу. Любой спортсмен поймет меня: когда появляется шанс сыграть за Тюменскую область на высшем уровне, в этом событии есть нечто особенное. Мы дошли до финала, где соревновались с игроками, в свое время выступавшими за национальную сборную и в Лиге чемпионов. И заняли второе место — впервые для Тюменской области за 80 лет. Это был успех! Два аналогичных мероприятия и совершенно разное к ним отношение с моей стороны. В 2023-м я потратил на участие в соревнованиях незначительный процент от свободных средств, в то время как в 2007 г. — 5%. Я не переставал работать — участвовал в совещаниях, встречах — и это время не считаю потерянным. Убежден, что первое лицо компании всегда обязано осознавать свою значимость и быть ориентированным на бизнес. В 2023 г. компания была достаточно большой, у меня были налажены онлайн-процессы управления, и участие в соревновании было совершенно адекватным действием. В 2007 г. таким видением я еще не обладал. Осознание собственной значимости делает нас более ответственными и эффективными как в спорте, так и в бизнесе.

На каждом этапе карьеры чем лучше понимаешь свое значение для бизнеса, тем эффективнее он развивается. Однако многие предприниматели сталкиваются с такой проблемой: они пытаются отделить себя от своего дела, но это невозможно. Это как в фильме «Маска» — маска становится частью тебя. В реальности предприниматель не может отделиться от своего бизнеса, как трудно ни было бы это признать. В первые 10 лет я сам этого не понимал. Я думал, что, если бизнес закроется, я просто займусь чем-то другим. Но так не работает: бизнес — это часть тебя, а ты — это весомая часть бизнеса, и иногда это сложно принять.

Понимание собственной значимости в компании и ответственности за нее крайне важно. Это связано с внутренними мотиваторами каждого человека. Например, социально мотивированные люди в бизнесе видят возможность для общения и взаимодействия, поэтому для них важны совсем другие процессы. Те, кто нацелен на результат, «достиженцы», хотят, чтобы их бизнес был масштабным, чтобы о нем говорили. Есть и те, для кого в приоритете деньги. Денежная мотивация — самая простая. Управлять людьми этого типа проще всего. «Достиженцами» же управлять сложно. Они хотят работать только в крупных и успешных системах, стремятся занимать значимые позиции. Именно такие люди притягиваются к предпринимательской культуре, а точнее, к ее принципам, этическим нормам, традициям, потому что она предлагает им именно то, что нужно. Если вы умеете создавать такую культуру, эти люди придут сами и останутся надолго.

Перейдем к вопросу о том, что я понял относительно четырех ключевых принципов, которые помогут каждому предпринимателю повысить свою значимость и занять свое место в системе:

1. Важно глубоко осознать свою связь с бизнесом. Спросите себя: «Что я даю своему бизнесу и что он дает мне?» Рекомендую время от времени беседовать с самим с собой, чтобы получить честный ответ на вопрос: «Зачем мне этот бизнес?» Если ответом будет «просто деньги», возможно, этот вопрос стоит закрыть, потому что на одних деньгах большого дела не построишь.
2. Если мотивация — это просто стремление быть занятым, стоит задуматься, почему дело обстоит именно так. Это тоже спорный тип мотивации, который вряд ли приведет к значительным достижениям.
3. Если цель — поразить друзей или знакомых тем, насколько вы круты, это может работать до поры до времени, но не приведет к долгосрочному успеху.
4. Наилучший тип мотивации — это когда вы связываете свою жизнь с бизнесом, искренне его любите и готовы ради него сделать больше, чем для любимого человека. Только если вы искренне привязаны к своему делу, у вас есть шанс добиться значительных успехов.

Если мысленно перенестись в 2005–2006 гг., когда мне было 26 лет, моя жизнь выглядела так: я работал, учился и мог позволить себе уйти на тренировку в три часа дня. Были моменты, когда я мог отложить какое-то дело на пять месяцев, думая: «Подождет, ничего страшного». Я не осознавал своей силы и боялся общаться с партнерами. Бизнес я начал в 2000 г., и за первые пять лет я не встретился ни с одним застройщиком или банкиром, потому что не понимал важности таких встреч. Дело в том, что наш бизнес зависим от партнерских взаимоотношений, но поначалу для меня это было неочевидно: я думал, что есть внутренняя система, и достаточно все правильно организовать в ней. Мне потребовалось время, чтобы понять, что современный бизнес немыслим без внешней интеграции, без взаимодействий и хороших связей.

Спустя 25 лет управленческого опыта я могу сказать, что первое, что нужно сделать, — это стать одним целым со своим бизнесом. Если не сделать этого, успеха не добиться. Не могу сказать, что поначалу бизнес сильно драйвил меня. С 2000 по 2008 г. у меня было так же, как и у большинства людей: ходил на работу, выполнял свои обязанности. Вовлеченность была, но по необходимости. Смысл работы для меня был только в зарабатывании денег. В 2008–2009 гг. многое поменялось, и я начал влюбляться в бизнес. Я начал его воспринимать как полноценного ребенка. У меня появилась внутренняя уверенность, что можно поменять всю риелторскую сферу, и наша компания должна быть лидером в ней. Хотя на тот момент (2009 г.) мы не входили в число 50 самых крупных риелторских компаний России. По итогам 2024 г. мы уже стали первой компанией Европы по объемам бизнеса и седьмой в мире. И все это буквально за одно десятилетие.

Когда мое отношение к работе изменилось, я стал работать до десяти вечера. Когда что-то не получалось, у меня буквально болело сердце. После 2011 г. началась глубокая фаза, когда я осознал, что я и моя компания «Этажи» — это одно целое. Я понял, что хочу посвятить развитию компании всю свою жизнь. Впереди было много трудностей, и я уверен, что читатели этой книги поймут, что мой путь не был легким.

Мое слияние с бизнесом произошло незаметно. Я стал приходить на работу каждый день, забыл о дневных тренировках — такое немыслимо для меня сейчас. Не знаю, что должно было тогда произойти, чтобы я отложил работу ради тренировки. С каждым днем я все больше ощущал энергию результата командной работы и ответственности. Я осознал, что управление компанией — это мое главное призвание, и я не имею права подвести своих людей. Сейчас многие думают, что я работаю как робот, но это не так.

Мои прежние друзья, которые знали меня в 15 лет или даже в 22 года, наверное, удивились бы, увидев меня сейчас. В моей жизни случалось много всего. Помню случай, мне тогда было 19, как мы с друзьями поехали отмечать Новый год в Ярково. По дороге нас остановили милиционеры. За рулем был мой друг, который немного выпил, а я, совершенно непьющий человек, сидел на заднем сиденье с девушкой. Мы быстро поменялись местами. Милиционеры этого не заметили, но почему-то подумали, что мы оба пьяны. Я пытался объяснить, что вообще не пью, в тот же момент мой друг начал упираться и отказывался выходить из машины. В итоге нас арестовали и поместили в спецприемник как нарушителей. Меня, правда, быстро отпустили, и я вступился за друга. Я сказал милиционеру: «Слушайте, сейчас мой друг протрезвеет и извинится. Пожалуйста, учтите, мы молоды, нам всего по 19, мы впервые взяли машину. Вы разве не были молодыми?» Он сжалился и отпустил нас. В знак благодарности я купил ему большую бутылку пива. Это одна из множества историй, которые сейчас кажутся невероятными.

Почему я делюсь этими фактами из своей жизни? Я хочу, чтобы моя книга была максимально честной. Некоторые могут подумать, что я всегда делал все правильно, но мне важно показать, как было на самом деле. Проблема многих книг в том, что события в них освещаются с одной стороны, а важные детали опускаются. Я бы хотел избежать этой ошибки. Также хочу поделиться, как сложно мне давалась трансформация моей личности и через какие изменения я прошел.

1. Я начал много читать. Мама с детства твердила мне, что я мало читаю. Школьную программу по литературе я почти не затронул, предпочитая этому предмету математику, географию и историю. Художественные книги мне не нравились, но детективы при этом читал с удовольствием. Я прочитал все произведения Рекса Стаута и Артура Конана Дойля. Единственное литературное произведение, которое мне запомнилось из школьной программы, — «Отцы и дети» Ивана Сергеевича Тургенева. Мама спрашивала: «Ильдар, почему ты не читаешь больше?» Я отвечал: «Мам, я и так знаю достаточно». В 2000 и по 2005–2006 гг. это перешло во взрослую жизнь, я также не всегда все посещал, считал, что сам все знаю. Лишний раз не спрашивал мнения других. У меня был классический юношеский максимализм. Поэтому и результаты были такими же. Я долго не ходил на конференции и не осознавал свой потенциал, не понимая, что для его развития нужен какой-то толчок. Сам по себе потенциал не активируется. Сейчас, оглядываясь назад, я точно могу сказать: многие не осознают, что их потенциал по-настоящему безграничен, что они, по сути, неограненный бриллиант. Они просто не научились его шлифовать. И это не происходит быстро — это долгий процесс. Я начал активно читать, посещать конференции. С 2005 по 2009 г. я побывал на множестве мероприятий по недвижимости и HR, стал изучать специальную литературу, читать научные статьи по этим темам. В 2011 г. я стал понимать, что нужно идти еще дальше, становиться открытым к внешнему миру, начинать изучать других. От чтения книг и посещения конференций я получил быстрый эффект. Понял, что впереди раскрытие еще большего потенциала, поэтому у меня было желание поехать в Америку как в страну, где больше 100 лет существует рыночная экономика, где возникли большие мировые конкурентоспособные компании. Я чувствовал, что там откроются для меня новые горизонты. Хотя не понимал, какие именно горизонты, просто было внутреннее желание идти к ним. Все эти изменения были частью моего пути.

2. Я начал менять свои привычки. В 2006–2007 гг. я получил несколько травм, были операции, и какое-то время я не мог заниматься спортом. С 2004 по 2007 г., когда началась активная семейная жизнь, я сильно поправился и стал весить 90 килограммов. Однако в 2007 г. взялся за себя и вернулся в форму, к своему обычному весу 75 килограммов.

Я всегда был спортсменом и считал себя талантливым футболистом. У меня был хороший потенциал: я пробегал 100 метров за 10,9 секунды и километр за 2,29 минуты. Это очень быстро, и, насколько я знаю, даже в сборной России по футболу таких результатов мало кто достигает. Но я понимал, что спортивная карьера для меня бесперспективна. Нужно уметь направлять свои желания в нужное русло. Об этом написано много книг, среди которых «От хорошего к великому» Д. Коллинза [2] и «7 навыков высокоэффективных людей» С. Кови [3]. Главное — делать то, что нужно, а не то, что хочется.

Есть три основных высказывания, которые я считаю приоритетными:

A. Жизнь — это главная ценность.

B. Хочется — перехочется.

C. Программу надо «докатывать».

О первой поговорке я напишу позже. Вторая и третья касаются избавления от соблазнов. Объясню эту мысль на примере людей, страдающих от лишнего веса. В некоторых случаях это связано с генетикой, но большинство исследований показывают, что основными причинами ожирения являются определенный образ жизни, неправильное питание, отсутствие физической активности и нарушения сна.

Иногда человеку кажется, что он очень хочет есть, но на самом деле это может быть просто форма заедания стресса. Проверочный вопрос, который нужно себе задать: «Я действительно голоден или просто хочу что-то пожевать?» Очень часто люди едят не потому, что голодны, а потому что так привыкли. Им хочется не просто поесть, а получить определенное удовольствие от еды. Например, почему люди едят фастфуд? Им нравится сочетание вкусов масла, соли и сахара. На самом деле им могло бы хватить обезжиренной котлеты с гречкой или квашеной капустой, но они выбирают жареную картошку и голень цыпленка.

Ситуацию, когда нужно делать то, что надо, а не то, что нравится, я называю «хочется — перехочется». Я всегда работаю над собой и стараюсь выбирать правильную еду. Это не значит, что я никогда не позволяю себе что-то вкусное, но я считаю, что важно уметь контролировать свои желания.

Примерно в возрасте 29–30 лет начал складываться настоящий Ильдар Хусаинов. Теперь я для многих пример, но тогда я бы не поверил в то, что это возможно. Если бы мне в 2009 г. сказали, что через 15 лет я стану руководителем большой компании, автором книг, свободно говорящим на английском и китайском языках, вдохновляющим других, активным пользователем социальных сетей и узнаваемым человеком не только в регионах, но и по всей России, я бы никогда в это не поверил.

Хотя все началось совершенно случайно. Моя жизнь была очень разнообразной. Рос при сложном стечении разных обстоятельств: бедности, необходимости нести ответственность за близких, в окружении странных друзей и вообще в непростое время, но при этом с сильным внутренним стержнем и желанием делать все правильно. Все это сформировало меня. Не сразу у меня выработались качества, которые я сейчас считаю ключевыми. И мой подход к бизнесу не всегда был инновационным и гибким, и я не всегда был дальновидным.

Помню, как в 2003 г. друг предложил мне сделать сайт. Я в ответ: «Серёга, ты что? Какой сайт? Я даже не знаю, что это такое!» Он говорит: «Да вот, “Яндекс” есть». А я: «Какой “Яндекс”? Что это вообще такое?» Не знал я тогда ни о “Яндексе”, ни о mail.ru, ни о LiveJournal, ни о Firefox. «Что за Firefox?» — спрашивал я. Но мой друг был увлечен этим всем, он даже специальные журналы выписывал и читал, дни напролет проводил в компьютерных клубах. Я долго отнекивался: «Нет, нет, никаких сайтов, нечего деньги на это тратить!» Но через три месяца он вернулся ко мне с новыми аргументами: «Представь, все будут нас видеть. Сделаем что-нибудь простое, недорогое, добавим шапку и большой телефонный номер». В итоге я сдался: «Ладно, давай». Нам делали этот сайт два месяца. В те времена подобные работы проводились не так быстро, как теперь, но люди, которые этим занимались, были настоящими профи. И первый сайт, на который я зашел, был наш собственный.

С 2000 по 2008 г. я не прочитал ни одной книги. Но в 2008 г. в нашу компанию пришла Вероника Никитина [4], невероятно талантливая девушка, которая сыграла ключевую роль в моем понимании важности литературы и современных технологий. Она подарила мне книгу «Клиенты на всю жизнь» К. Сьюэлла [5], настоятельно рекомендовав ее к прочтению. Позже она убеждала меня зарегистрироваться в социальных сетях. Я изначально сопротивлялся этой идее, отмахиваясь от нее, как от чего-то ненужного. Но Вероника убедила меня, что это будет полезно. В итоге ее настойчивость оказала значительное влияние на мое восприятие новых инструментов для бизнеса, понимание важности их использования. Я смело могу сказать, что в те годы Вероника Никитина, Нина Караваева [6], Виталий Курбатов [7], Сергей Щепелин [8] и моя мама сделали очень многое для компании, продвинули ее вперед и оказали большое влияние на меня, способствовали формированию меня как личности.

Я прочитал книгу, которую порекомендовала Вероника. Не помню точно, на спор или просто пообещал, но я всегда держу слово — это мое жизненное правило. О предпринимателях говорят: они держат слово и дают только те обещания, которые могут выполнить. После того, как я прочитал книгу, Вероника предложила пройти обучение — она видела во мне потенциал для развития. Сейчас я осознаю, какой мощной движущей силой она была в компании. Начав с работы на полставки маркетологом, очень быстро Вероника стала полноценным директором по маркетингу. Без нее сложно было представить этап быстрого роста компании в то время. Она вдохновила меня на развитие, вселила стремление к новым знаниям. Я даже боялся, что если она узнает, что я не читаю книги и не хожу на конференции, то может уйти из компании. В тот момент она была для меня уникальным человеком, перспективным сотрудником, рядом с которым я хотел расти и развиваться. В 2015 г. у Вероники сложилась личная история, и она решила переехать в другой город. Как мне ни хотелось остановить ее, я не стал идти вразрез с правилом, которое к тому времени у меня уже сформировалось: если человек хочет уйти, его нужно отпустить. Я и сейчас придерживаюсь этого принципа и считаю его правильным. Можно провести беседу, но, если человек решил уйти, я не буду его удерживать. К 2011 г. я окончательно сформировался как личность, и дальше вопрос саморазвития пошел уже по накатанной.

Когда я начал свой путь в бизнесе, отношение к работе только начинало формироваться, и со временем оно совершенствовалось во многих аспектах. Моя работоспособность всегда была высокой, но период с 2008 по 2011 г. стал для меня переломным: именно тогда я окончательно сформировался как профессионал. В 2011 г. наш бизнес начал бурно развиваться, как будто стал переливаться всеми цветами радуги. За 14 лет небольшая компания превратилась в серьезный бренд, объединяющий под своим именем более 25 000 единомышленников в разных городах России, с представительствами в нескольких странах. В основе такого успеха лежали изменения, произошедшие во мне, и, хотя в дальнейшем уже не столь заметно, они все равно продолжали оказывать большое влияние на мое отношение к бизнесу и управлению.

Вторая из бизнес-книг, которые я прочитал, была о жизненном цикле корпораций. После я начал читать все подряд: книги, статьи. Подписался на все журналы и не мог остановиться. Большую, многостраничную книгу я мог проглотить за три дня. Для меня это было чем-то невероятным. Мне настолько понравилось, что я ввел для себя правило: читаю книгу и сразу же пытаюсь применить полученные идеи на практике.

Книги начали диктовать мне направление действий: мир книги и реальный мир начали соединяться, как в «Мастере и Маргарите». Чем больше я читал, тем сильнее удивлялся эффекту, который чтение оказывало на мою жизнь и работу. К примеру, прочитав книгу Клаудио Фернандеса-Араоса «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» [9] я организовал регулярные встречи с топ-менеджерами.

После каждой прочитанной книги я записываю для себя, что мне стоит сделать. Иногда я надиктовываю мысли в аудиоформате, а иногда просто записываю их в тетрадь. На полях книг я ничего не пишу. Сейчас чаще слушаю аудиокниги. Раньше читал тексты, но с появлением аудиокниг перешел на них, потому что, как спортсмену, мне удобнее слушать их во время прогулок или пробежек. Это эффективно, и мой мозг лучше воспринимает информацию, когда я устанавливаю скорость воспроизведения на 1,5 или 1,7 — звучит как сказка на ночь от мамы. Если у меня есть такая возможность, почему бы не использовать ее? Я проглатываю книги одну за другой.

Моя мама выросла в семье преподавателей русского языка и литературы. В их доме всегда было много книг, и подписная литература занимала особое место. Как только новая книга или роман выходили в свет, они сразу же появлялись у них дома. В Уренгое мама тоже выписывала множество книг, и наша библиотека постоянно пополнялась. Она могла за ночь прочитать трехсотстраничную книгу взахлеб. Я же, как уже писал выше, любовь к чтению развил уже в осознанном возрасте. И одна из причин, почему я читаю много книг, заключается в том, что они значительно повышают уровень аргументации. Книги позволяют мне стать конкурентоспособным в спорах, легко приводить доказательства.

Чтение книг открывает различные системы и взаимосвязи, что помогает мне аргументировать свои идеи. Я понял это, достигнув определенного уровня начитанности, когда начал замечать, что могу находить аргументы из разных сфер и объяснять их. В этом и заключается моя функция как лидера.

Более того, я всегда оцениваю, как человек аргументирует свою точку зрения. Иногда я специально провоцирую людей на вступление в спор, чтобы увидеть, как они будут защищать свою позицию. Даже если я согласен с ними, я выражаю противоположное мнение, чтобы проверить их аргументацию.

Я определяю, понимает ли человек, с кем он говорит. Бывает, что люди приводят аргументы на уровне первоклассника. Я всегда оцениваю, насколько хорошо человек осознает своего собеседника и каково качество его аргументации. Процесс дискуссии и убеждения человека в чем-то — это целый мир, и я мог бы написать об этом книгу. Большинство людей не умеют аргументировать. Они не понимают, что проблему нельзя решить на том уровне, на котором она возникла. Нужно подниматься на уровень выше. Если собеседник умеет обеспечивать такую глубину аргументации, для меня это потенциальный сотрудник.

Например, если мы обсуждаем переезд в новый офис, я спрашиваю: «Зачем нам это нужно? Что мы получим?» Люди часто дают очевидные ответы: «Мы увеличим выручку» и описывают понятные процессы, но осознать, что оппонент действительно не понимает, — это искусство. Когда я вижу, что человек бьет именно в то, что поможет человеку, где он не прав, я мысленно ставлю ему пятерку.

Например, в случае с офисом, вместо того чтобы приводить очевидные аргументы, можно сказать: «Для нас критически важна доля рынка, и 25% партнеров и сотрудников не готовы работать далеко от дома. Мы можем потерять эту часть рынка». Такие доводы показывают глубину понимания вопроса и наличие стратегического мышления. Еще можно сказать, что открытие нового офиса увеличивает внутреннюю конкуренцию. Появляются конкурентные механизмы, процессы становятся дешевле, и это дает нам преимущества. Приведу еще один пример удачной аргументации в пользу нового офиса: «Согласитесь, нам нужно учиться работать дистанционно. Мы как система становимся лучше, когда стремимся работать не по принципу “я тебя вижу и контролирую”, а по принципу доверия и самостоятельности».

Вот три уровня аргументации: от среднего до глубокого, который действительно цепляет. Любому управленцу важно понимать, как все процессы аргументации осуществляются. В системе аргументации заложена огромная сила. Я оцениваю людей по их способности отстаивать свою точку зрения.

У меня высокий коэффициент успешных убеждений. На это требуется усиленная работа мозга. Нужно быстро понять, что нужно человеку, как он мыслит, как оценивает ситуацию, насколько склонен к риску и почему он сопротивляется. В голове проносятся сотни вопросов. Это самая энергозатратная работа — убеждать того, кто с тобой в чем-то не согласен.

При этом нужно учитывать психологию человека. Если начнешь конфронтацию, никогда не достигнешь согласия. Нужно уметь встать на позицию оппонента, сказать «да, но…», и это адский труд. Такая культура управления формирует особую среду внутри компании, другие взаимоотношения.

Иногда очень хочется принять резкое решение, но обычно это ошибочное желание. Я понимаю это и сам иногда так чувствую. Помню, один директор на совещании сказал: «Иногда так хочется стукнуть по столу и сказать: “Да делайте уже!”» — такой тип управленца.

Есть и побочные эффекты мягкого стиля управления. Многие почему-то воспринимают доброту и открытость как слабость. Некоторые начинают злоупотреблять этим. В России ментальность такова, что доверие трактуется как слабость. Я вижу это в управлении. Если люди начинают злоупотреблять моей добротой и искренним желанием помочь, искажают мои намерения, я могу резко ответить и поставить их на место. Здесь есть тонкая грань, которую нужно учитывать. В редких случаях, менее чем в 0,1% ситуаций, я могу грубо ответить, если человек ведет себя неподобающим образом. Например, если кто-то на совещании скажет другому: «Молчи, ты не видишь, что я говорю?!», я могу выгнать человека, который произнес такую фразу, с совещания.

Почему так происходит? Потому что в результате моей управленческой гибкости у людей другой культуры иногда создается ощущение, что можно быть жестким. Есть две плоскости: управленческая гибкость и человеческая мягкость. Я считаю, что человеческая мягкость важна, но у нее должны быть пределы.

Сейчас, взрослея, я все сильнее осознаю, что ответственность — это готовность ради компании пойти на многое. Об этом я даже начал писать в своей первой книге. Признаюсь, я стал немного похож на Скруджа Макдака. Я начал понимать, что компании нужны деньги. Несмотря на то, что мы зарабатывали иногда более 100 млн в месяц, мне было сложно потратить даже 50 000. Я всегда думал о возможных налоговых рисках и других неожиданных расходах. Представьте, зарабатываешь столько денег, а боишься потратить часть, потому что допускаешь, что они могут понадобиться в будущем. Я всегда считал каждую тысячу, даже при таких доходах. И, кстати, все мои опасения всегда оправдывались, даже самые пессимистичные из них.

Обычно случайности происходят на коротких отрезках времени. Возможно, я был к ним внутренне готов, поэтому увидел, последовал за ними. В жизни человека бывает всего два-три значимых случайных события. Это может быть встреча с кем-то особенным или какие-то важные обстоятельства. Все остальное — это в целом закономерный процесс. Поэтому к случайностям нужно относиться с опаской, но и видеть в них возможности.

Хочу рассказать один случай. Я летел в Кострому из Горно-Алтайска, чтобы выступить на форуме. Вылетел утром, и что вы думаете? У меня есть слабое место — я плохо переношу полеты. Все четыре часа я провел в туалете, меня рвало без остановки. Стюардессе я отдал 5000 рублей с просьбой никого не впускать, потому что я не мог выйти и объяснить людям, почему туалет так долго не работает. Она сказала, что все будет хорошо. Я был обезвожен, выпил семь литров воды за время полета. Прилетел, и мне нужно было выступать в 10 утра. Я не спал всю ночь, чувствовал себя ужасно. Мой заместитель увидел меня через три часа после приземления и предложил отменить выступление, которое должно было состояться буквально через час, но я отказался от его предложения и выступил.

Никто ничего не заметил, но за 10 минут до конца рабочего дня мне показалось, что я вот-вот потеряю сознание. Тем не менее я провел все запланированные встречи в офисе, а вечером даже принял участие в футбольном матче за местную команду. И сыграл хорошо! Но когда я вернулся домой, я просто отключился. Доводить себя до предела довольно опасно, это я уяснил.

Когда я возвращался домой, подумал, что больше так поступать не буду и если почувствую усталость, то лучше отменю все планы. С тех пор, если я не высыпаюсь, я иду спать, чтобы восстановиться, и только потом приступаю к делам. Для чего я рассказываю об этом? Чтобы показать, что каждый человек способен на трансформацию, у каждого внутри есть потенциал и катализатор для изменений.

Глава 3

О хорошем человеке и внутреннем стержне

Что значит быть хорошим человеком и иметь прочный внутренний стержень? Я уже говорил об этом в предисловии, но этот вопрос требует более детального рассмотрения. По моему мнению, хороший человек — это тот, кто, выбирая между деньгами и жизненными принципами, всегда выберет второе. Это важно для жизни и критически важно для бизнеса — многие начинающие предприниматели сталкиваются с подобной дилеммой. Когда дело доходит до выбора между собственным принципом и финансовой выгодой, принцип должен брать верх.

Передо мной тоже вставал этот выбор, и не раз. Приведу конкретный пример и расскажу о мотивационном управлении в компании. Когда мы начинали в 2000-х, многие считали, что зарплата — это единственное, что должен получать сотрудник от предпринимателя. Я же с первого дня придерживался другого принципа: каждый сотрудник для меня — это партнер, с которым нужно честно договориться о разделении дохода. Тот факт, что с сотрудниками выстраиваются партнерские отношения, не означает, что на них ложатся такие же риски, как на руководителя. Например, когда ошибки сотрудников приводили к большим убыткам, мы никогда не перекладывали на них ответственность. Мы всегда брали на себя все потери. В этом и заключается наша формула: предприниматель несет ответственность, а сотрудники участвуют в распределении дохода.

Были случаи, когда сотрудники зарабатывали больше меня, и я всегда считал это нормальным. Потому что мой основной принцип — создавать благо для других. Моя задача — организовать сообщество, в котором каждому было бы интересно и выгодно работать. И только после того, как я обеспечу интересы сотрудников, могу подумать о собственном благе.

Мои знакомые часто говорили: «Ильдар, что ты делаешь? Весь свой доход ты вкладываешь в бизнес. А твои сотрудники ездят на дорогих машинах и получают высокие зарплаты». Я отвечал: «Мы так договорились». Наша модель построена на этом принципе. Рост системы невозможен без сильных людей, которые могут себя реализовать. Они вкладывают в себя, в свое развитие, стремятся стать лучше. Для этого нужны доходы. Для меня всегда был важен один критерий: сколько зарабатывает сотрудник. Когда я видел в бухгалтерских ведомостях растущие доходы сотрудников, я радовался.

Более того, я всегда радовался прибылям партнеров-риелторов, старших партнеров и франчайзи. Это особый вид удовольствия — понимать, что мы вместе делаем работу. Наша система позволяла доходам расти, что означало развитие компании и являлось реальной оценкой нашей работы, видимым результатом. Это значит, что все знания и умения сотрудников были реализованы и что компания все делает правильно, действительно развивает сотрудников. Для меня это всегда было показателем успеха.

Еще один критерий хорошего человека, и для меня это принципиальный вопрос, — выполнение договоренностей. В 2008 г., например, наступил период, когда у нас совсем не было денег. Я помню, как пошел в банк, взял кредит под 25% годовых, чтобы продолжать выплачивать зарплату в том объеме, о котором мы договорились на определенный период. И только после выполнения своих обязательств я вышел с сотрудниками на серьезный разговор: сказал, что вынужден временно снизить зарплату на 15–20%. Хотя в тот момент у меня не было денег совсем, я не подвел людей. Как руководитель бизнеса я взял на себя все риски. Это было принципиально для меня и остается важным принципом компании до сих пор.

В деловых отношениях также важна честность. Без нее строить бизнес не имеет смысла. Я не терплю ложь и сам всегда говорю правду прямо в лицо. Те, кто начинает работать со мной, удивляются моей прямоте, но со временем понимают, что это гораздо лучше, чем говорить одно, а думать другое. Я всегда за честность и в личных, и в рабочих отношениях, что порой приводит к серьезным разговорам с моими заместителями. Я высказываю то, что думаю, уважительно, но прямо и ожидаю того же от других. Однажды у нас произошел инцидент с нашим топовым риелтором: мы поймали его на нечестных действиях. Этот риелтор обеспечивал примерно 10% всей нашей выручки. И ситуация, которая развернулась, когда мы начали обсуждать меры пресечения, стала для меня серьезным уроком. В начале нулевых в компании «Этажи» было четверо соучредителей, поэтому мы обсуждали этот вопрос сообща. И партнеры настаивали на том, чтобы не прекращать сотрудничество с пойманным на левых сделках риелтором. У нас уже были финансовые проблемы и не было ясности, хватит ли денег, чтобы поддержать компанию в такой сложный период и не обанкротиться. Кроме того, опасались, что он уйдет к конкурентам.

Тогда я призвал коллег подумать на перспективу: «Чего мы добьемся этим решением? Что мы транслируем партнерам, потакая недобросовестным действиям их коллеги?» Я был уверен, что в будущем мы потеряем из-за этого намного больше. Мы строим крупную систему на года и не можем закрыть глаза на этот проступок. Лично я для себя принял решение, что выстраиваю систему с расчетом на будущее, а не живу одним днем. Долгосрочность — один из моих принципов, как я уже упоминал. И на тот момент мне удалось убедить коллег и склонить их к решительным мерам. Мы прекратили сотрудничество с риелтором, нарушившим правила. Партнеры поняли, что в нашей системе так работать нельзя, и наша выручка на следующий год увеличилась в два раза за счет того, что все серые схемы перестали существовать и превратились в нашу прибыль.

Первые пару лет в управлении нашей компанией участвовало четверо: мы, я и мама, были равными партнерами с Галиной Васильевной и Андреем Валерьевичем Максимовыми, но к 2003 г. мой голос стал решающим. С того времени я уже полностью руководил компанией и принимал все стратегические решения. Первые три года с момента основания роль лидера выполняла моя мама, она тянула на себе всю компанию. Мне тогда было всего 23 года, и я только начинал входить в большой менеджмент.

Тогда ко мне пришло понимание, насколько для бизнесмена важно иметь четкие принципы и внутренний стержень. Когда руководитель принимает сложное управленческое решение, содержащее в себе очень много противоречий, необходимо быть уверенным, что оно окажется верным впоследствии. Как это понять, особенно когда ты находишься внутри ситуации, ведь взглянуть на нее отстраненно может быть довольно сложно? Из моего управленческого опыта: чем больше страха поднимается внутри, тем ближе верное решение. Человеческий мозг так устроен, что нейронные клетки передают сигнал о приближающейся опасности, и чем она ближе, тем сильнее страх влияет на нас. Страх не всегда указывает на правильность решения. С усилением важности страх может возрастать. Однако страх может появляться и тогда, когда вы отдаляетесь от верного решения. Страх возникает в обоих случаях: и когда вы приближаетесь к важному решению — это вызывает у вас тревогу, и когда вы отдаляетесь от этого решения — вас пугают последствия непринятия. Я не люблю принимать решения в состоянии страха. Когда ты ощущаешь страх, значит, у тебя недостаточно информации, ты плохо провел анализ или у тебя просто нет опыта. Для меня идеальная точка принятия решения находится между этими двумя страхами.

Случай с недобросовестным риелтором стал очень показательным: все боялись мгновенной потери денег, но мало кто думал о том, что через несколько лет, если закрыть глаза на этот инцидент, в компании может сформироваться неправильная культура. Я всегда смотрю в будущее, и меня в меньшей степени волнуют сиюминутные финансовые потери, нежели долгосрочная выгода.

Глава 4

О ДНК компании

ДНК компании закладывается на самой ранней стадии существования организации и вплетается в систему управления, в систему взаимоотношений, в законы и распределение ресурсов внутри системы. Даже если в вашем бизнесе всего два сотрудника, ДНК уже существует. Любая компания отражает характер лидера. У этого эффекта есть свои законы и сферы, в которых он проявляется ярче всего.

Подбор персонала

Глава компании оказывает огромное влияние на коллектив: он выбирает сотрудников — свой ближний круг, — а они в свою очередь формируют остальную команду. Все начинается с выбора людей — именно так формируется ДНК компании. В итоге вся структура строится по принципу сходства. Если у управленца нет сильной внутренней основы, то к нему будут притягиваться только похожие на него люди. Это критически важно понимать, ведь многие думают, что за деньги можно купить любого профессионала. Но это не так. Скажу даже больше: значение этого фактора невозможно переоценить. Чем отличаются лучшие университеты мира от рядовых вузов? Туда очень сложно попасть, изначально устанавливается очень высокая планка, но в этом и их большая ценность! Там концентрируются таланты, которые усиливают друг друга. Представьте, что стало бы с лучшими университетами, если бы они начали принимать студентов по знакомству или без вступительных экзаменов, руководствуясь просто эмоциональной оценкой?

Новый сотрудник в компании чувствует ее ДНК, он может не отдавать себе в этом отчет, но он считывает ее на уровне смыслов, то есть на интуитивном уровне. Это работает всегда в любой организации, и очень важно уметь чувствовать и контролировать изменения. Создание ДНК компании — это ответственность руководителя.

Психология отношений

Уважительная коммуникация — основа функционирования любой успешной организации. Я всегда стараюсь поддерживать культурные отношения, вести четкий диалог, не давить на людей. Я никогда не допускаю, чтобы обиды или разногласия приводили к конфликтам. Всегда решаю споры мирно и конструктивно, уделяя внимание объяснениям, а не ссорам. Даже когда меня оскорбляют или критикуют, я остаюсь спокойным и сосредоточенным, концентрируюсь на выстраивании связей, а не разрушении их. Глубоко убежден, что человек создан для творчества и созидания. Это основа жизни и работы. Создавать, а не разрушать — вот что важно для любого предпринимателя, стремящегося к успеху.

Мой стиль управления заключается в том, чтобы определять направления развития компании совместно с коллегами. Именно этот стиль я стараюсь внедрять в нашей организации.

Многие, приходя к нам, замечают, что мы всегда дружелюбны. Я сам открытый человек и считаю, что нужно общаться с людьми так, как будто это твои родители или кто-то, кого ты уважаешь и ценишь. В уважительном отношении к людям наша основная сила. Правильное общение формирует лояльность к системе и принцип открытости. Я осознаю, что в ходе разговора с кем-то из сотрудников отчасти формирую законы компании. Бывают моменты, когда хочется сказать что-то резкое, но я понимаю, что нужно быть лучшей версией себя, даже когда тяжело.

Доверие — главная ценность нашей компании. Когда сотрудники начинают доверять руководству, они понимают, что здесь комфортно, безопасно и можно говорить все как есть, без страха наказания. Меня всегда огорчает, когда на совещаниях люди боятся высказать свое мнение. Это противоречит моим ценностям. Я считаю, что люди даже в рабочей обстановке должны быть самими собой. Вот это и есть правильная атмосфера.

Для меня неприемлемо, если кто-то из моих заместителей начинает критиковать личность человека, а не его профессиональные качества. За такое я могу уволить. Например, когда один из сотрудников грубо сказал коллеге: «Ты что лыбишься?» — я немедленно уволил его, несмотря на его эффективность и результативность. Уважение к окружающим — один из основополагающих моих принципов. Я не терплю пренебрежительного отношения к людям и перехода на личности в споре. Считаю, что каждый бизнесмен должен быть готов защищать свои ценности. В ситуации выбора, увольнять или не увольнять ценного сотрудника, может возникнуть соблазн пойти на компромисс, появиться мысль: «Где мне еще такого найти?» Но помните, что отступление от своих жизненных правил может обойтись дорого: в ДНК компании произойдут необратимые изменения. Это можно сравнить с вирусом, который постепенно разрушает систему изнутри.

Раньше у нас в компании было принято обращаться друг к другу на «вы», но сейчас мы перешли на «ты». Ко мне все еще обращаются на «вы», но я не против, чтобы обращались на «ты». В 2023 г. я официально объявил: «Ребята, давайте все будем на “ты”». И хотя все больше людей переходят на «ты», пока еще многие говорят «вы».

Был случай: ко мне подошел программист и спросил: «Ильдар Борисович, можно я буду обращаться к вам на “ты”?» Я спросил почему. Он ответил: «Это неравенство. Мы же компания равных возможностей». Я подумал и через месяц объявил всем: «Пожалуйста, обращайтесь ко мне на “ты”».

Те, кто перешел на «ты», сталкиваются с ментальными барьерами. Невозможно полностью изменить систему сразу, мы живем в таком обществе. Я искренне считаю, что правильная корпоративная культура — это когда все общаются на «ты». Но людям, которые значительно старше, лучше говорить «вы».

ДНК бизнеса формируется через систему метрик, которые отражают наши приоритеты. Руководители фокусируются на разных показателях. Одни сосредотачиваются на росте прибыли, другие — на себестоимости продукции, третьи гордятся низкой текучестью кадров или высокой маржинальностью. Все это говорит о том, что у каждого руководителя свои приоритеты, которые определяют уникальность его управленческого подхода.

Наблюдая за директорами и общаясь с ними, я понял, что каждый гордится чем-то своим: один скажет, что у него 150 риелторов, другой похвастает маржинальностью 22%, третий порадуется отсутствию текучести кадров, а четвертый с гордостью отметит, что один из риелторов его компанию считает лучшей в мире.

В нашей компании создана сложная система метрик, включающая интегральные рейтинги, наподобие индекса Fortune 500, чтобы оценивать разные аспекты бизнеса. Составление интегральных рейтингов помогает нам следить за выручкой и прибылью.

У нас может быть одна общая глобальная цель, но мы всегда предлагаем городам или управленцам самостоятельно выбирать другие метрики.

До 2011 г. у нас даже не было метрик по текучести кадров, мы не обращали внимание на этот фактор, говорили, что риелторы пришли, заработали и ушли. Тогда мы не понимали, насколько это важный аспект в бизнесе. Сейчас у нас текучесть среди риелторов составляет 28–30% в год, что является довольно хорошим показателем. А среди топовых риелторов, которые составляют костяк бизнеса, текучесть всего около 8%. Такими цифрами не может похвастать практически ни одна фирма в мире. Почему? Потому что мы установили приемлемую для себя метрику и придерживаемся ее. Чтобы фиксировать результаты, я каждый месяц подвожу итоги, рассказывая сотрудникам о наших достижениях и о том, как мы превосходим конкурентов. Я считаю, что такие отчеты формируют ДНК нашей системы.