Свой бизнес

Артем Вахрушев

ОРГАНИЗУЙ И УПРАВЛЯЙ

Как перестать тушить пожары и начать масштабировать бизнес

Москва
МИФ
2026

Информация
от издательства

Вахрушев, Артем

Организуй и управляй. Как перестать тушить пожары и начать масштабировать бизнес / Артем Вахрушев. — Москва : МИФ, 2026. — (Свой бизнес).

ISBN 978-5-00250-541-8

Вы — основатель, руководитель, инициатор, драйвер. Вы в курсе всего происходящего, принимаете решения, тянете на себе операционку. Но рано или поздно наступает момент, когда этот подход начинает мешать. Руководителю не хватает ресурса, чтобы постоянно участвовать во всех процессах. Бизнес начинает буксовать.

Проблема в том, что у компании нет эффективной системы управления. Эта книга — практическое руководство по ее созданию. Вы получите понятный инструмент — «звезду организационного дизайна», адаптированную под реалии российского бизнеса.

Книга не пропагандирует употребление табака. Употребление табака вредит вашему здоровью.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Посвящается моим наставникам и учителям в управлении

От автора

«Здравствуйте! Меня зовут Вахрушев Артем, и я — хорошо организованная бездарность…»

Именно такими словами я начинаю свои тренинги по организационному дизайну. Мой продюсер Саша меня за это ругает, но я упорно продолжаю так делать. Сейчас объясню почему.

Альберт Эйнштейн, помимо того, что открыл теорию относительности, умел играть на скрипке и часто шутил: если с физикой не заладится, буду зарабатывать смычком. У меня такой скрипки нет, физику я учил только в школе, и, по сути, делать я ничего не умею… Но у меня есть неплохо развитые навыки организации как самого себя, так и окружающих. Я много чего в жизни успел организовать: туризм, аудит и консалтинг, образовательные проекты, медиа, работу социального блока регионального правительства, даже COVID-19… Я имею в виду не саму болезнь, не подумайте ничего такого, а региональный штаб по борьбе с этой гадостью, который я возглавлял два года. Я профессиональный управленец.

При этом управленческая деятельность вовсе не то, что я впитал с молоком матери. Да, мой отец был руководителем, но мне это скорее не нравилось: вечные командировки, непростые решения… Мой личный путь управленца начался совершенно случайно. Из-за слабого зрения я не смог, как мечтал, стать военным хирургом и поступил на экономический факультет. Посчитав, что специализация по финансам мне не по зубам, а бухучет — слишком скучно, я выбрал менеджмент. И совершенно тогда не понимал, что это решение определит мою жизнь на десятки лет вперед.

Мне повезло, и уже на четвертом курсе я получил свою первую управленческую должность. У меня в подчинении было целых полтора сотрудника (менеджер по продажам и дизайнер на полставки)! Но о том, что такое управление, я не имел ни малейшего представления. Первые озарения пришли ко мне в 23 года, когда я стал финансовым директором компании, где работали 400 человек. Сейчас смешно даже вспоминать, какие «решения» я принимал, наивно полагая, что уже являюсь сформировавшимся руководителем. Но именно тогда ко мне пришло осознание, что управление — это система. Но эту систему необходимо настроить под себя (как скрипку, да!) и на этой основе формировать правильные управленческие навыки. И этим зарабатывать.

С тех пор, получив высшее экономическое образование по специальности «менеджмент» и степень MBA, я постоянно учусь и тренируюсь. Уже 20 лет я развиваю в себе навыки управленца. И чуть больше 10 лет назад мне в руки попало учебное пособие Л. Г. Борисовой «Организационный дизайн и современные концепции управления». Прочитав его, я понял, что нашел фундамент для своих управленческих навыков, и в моем профессиональном миропонимании все встало на свои места.

За эти 10 лет мои управленческие навыки ощутимо рванули вверх: к бизнесу и общественным проектам добавились два года службы Родине в ранге заместителя председателя правительства Архангельской области (это тоже управление, хоть и немного другое, один бюджет чего стоил — 69 миллиардов). Я создал профильный IT-продукт (наша система управления предприятием «АСТРА»). И наконец-то решил упаковать свой управленческий опыт и знания в книгу. А причина всему — «звезда организационного дизайна».

Я уверен, что менеджменту можно научиться. Это не врожденный талант, а практическая дисциплина, основанная на освоении конкретных подходов и инструментов. И один из ключевых — организационный дизайн. Именно о нем и пойдет речь в этой книге. Овладев этим инструментом, вы сможете заложить у себя прочный управленческий фундамент или систематизировать уже накопленный опыт. Ведь управление — это прежде всего навык. И как известно, навыки формируются через практику: насмотренность, пробы и ошибки, успехи и эффективные кейсы.

Вам очень повезло, что вы управленец. Я надеюсь, что благодаря этой книге и появлению в вашей деятельности системы организационного дизайна ваш путь станет ярче. И причина тому — «звезда оргдизайна»!

Глава 1

Общие принципы построения и управления компанией: как выйти из операционного тупика и начать развивать свой бизнес

В этой главе мы разберем несколько важных вопросов. Поговорим о модели организационного дизайна: из каких блоков она состоит, по каким принципам строится и как эти элементы взаимосвязаны. Обсудим симптомы, по которым можно понять, что оргдизайн хромает и требует пересмотра. Затронем тему управленческих решений: как принимать и реализовывать их не только с риском, но и с умом. И наконец, посмотрим, как можно вырабатывать и оценивать варианты в условиях неопределенности: какие существуют подходы и инструменты, кроме подкидывания монетки.

Но давайте сначала разберемся с понятийным аппаратом и выясним значение трех главных определений, которые мы будем использовать на протяжении всей книги. Организация. Управление. Руководитель.

Начнем с того, что такое организация. Определений множество, еще больше синонимов: учреждение, союз, компания, партнерство, фирма, федерация, холдинг, альянс, корпорация, институт, объединение, ассоциация и, в конце концов, министерство и даже правительство.

Представьте себе автобус с пассажирами. Как вы думаете, являются ли эти люди организацией? Вроде бы да. Едут они вместе и даже осуществляют коммуникацию, общаются друг с другом. Но мы понимаем, что это не организация. Почему? Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется ради достижения общей цели. И это очень важно учитывать. В автобусе какая-то деятельность, конечно, присутствует, ведь едут все в одну сторону, но координации и общей цели все же нет. Любая организация предполагает наличие как вертикальных (иерархии управления), так и горизонтальных уровней (основных направлений деятельности и разделения труда). Очень часто мне задают вопрос: если я индивидуальный предприниматель, я — организация? В такие моменты мне приходит на ум хорошее русское выражение: «Один в поле не воин». Хотя вы индивидуальный предприниматель, у вас, скорее всего, есть либо сотрудники, либо партнеры-аутсорсеры, есть какие-то люди, которые находятся с вами в сознательной координации и вместе с вами идут к общей цели. Поэтому периодически в учебниках по менеджменту встречается расширенное определение организации, с которым я согласен, — это не просто группа людей, а сообщество индивидов.

Что такое управление? Конечно же, процесс. Прежде всего, процесс планирования, создания, руководства, обучения и стимулирования команды, организации бизнеса. А еще это процесс формирования управленческих решений и принятие ответственности за эти решения, контроль над людьми и ресурсами. Все это необходимо для достижения цели (о цели мы будем говорить очень часто в этой книге).

Цель зависит прежде всего от типа организации. Например, цель любой коммерческой организации — прибыль. Когда мы слышим, что у нас есть одна цель, вторая, третья, нужно четко понимать: если это коммерческая организация, то основной целью все равно будет получение прибыли. Если это государственная структура, то цели могут быть другие. Работая в государственном секторе, я понимал, что основная наша цель — это формирование социального запроса и его реализация. У любой некоммерческой организации  тоже своя цель. Кто-то помогает людям, кто-то — животным.

Мы определились, что такое организация и что такое управление. Остался руководитель. Кто же это такой?

Руководитель, директор, исполнительный директор, менеджер, лидер — все это довольно близкие понятия. Хотя различия между ними, разумеется, есть.

В английском языке существует такое понятие, как «супервизор», фактически это и есть руководитель. Непосредственный начальник команды, которому она подчиняется. И есть менеджер — человек, который управляет командой, персоналом или всей компанией. Есть еще такое понятие, как executive. Оно, скорее, обозначает административный статус члена команды, который занимается непосредственно управлением. А есть еще хорошее слово «директор» — это непосредственный руководитель менеджеров. А вот понятие «лидер» стоит немного особняком. Как лучше всего определить лидера? Это человек, который принимает большинство решений и руководит другими членами команды. Командует.

Отдельно про лидерство мы с вами будем говорить в следующих главах, а сейчас примем все эти понятия — супервизор, менеджер, executive, директор, лидер, да и другие тоже — как синонимичные. Для нас это все — руководители. Нас, руководителей разного уровня, как только не называют, мы уже ко всему привыкли, но для понятности будем использовать именно слово «руководитель». Хороший руководитель — тот, кто слушает свою команду. Запомните это и начинайте периодически использовать в своей системе управления.

Пару слов о стилях менеджмента. Их всего три: убеждающий, демократичный и свободолюбивый. Это не значит, что вы должны раз и навсегда выбрать лишь один и придерживаться только его. Все зависит от ситуации, и об этом мы тоже будем говорить подробнее в главе про лидерство.

Перед тем как пойти дальше, хочу сделать небольшое, но важное лично для меня отступление. После двух лет работы в правительстве Архангельской области я понял (и это был важный инсайт), что наиболее сложный вид управления — это госуправление. Я говорю сейчас и про областной уровень, и про федеральный, и про муниципальные органы власти. Это к тому, что, прежде чем кого-либо из этой системы ругать, попробуйте сами там поработать, поуправлять теми ресурсами, часто ограниченными, которые есть на таком уровне власти.

Модель организационного дизайна

Теперь поговорим непосредственно о модели организационного дизайна: о блоках, из которых она состоит, о принципах, по которым эти блоки собираются, и о взаимосвязях, которые между ними существуют.

Любой руководитель или собственник мечтает, чтобы его система функционировала самостоятельно и обладала способностью самонастройки в условиях постоянно меняющегося внешнего окружения. Как управленческий консультант и как профессиональный руководитель могу сказать: идеальных ситуаций не бывает, но к максимальному улучшению стремиться необходимо. И стремиться любой руководитель должен к очень простой формулировке: «Эх, а вот бы вообще на работу не ходить». Потому что если система не работает без вас (и я имею в виду вашу операционную систему управления), то, в моем понимании, вы не очень хороший руководитель.

Для меня как для операционного менеджера очень важен один показатель вашей эффективности и результативности: вы можете спокойно уехать в отпуск на две недели (или даже заболеть), ни разу за это время не поговорить с подчиненными, и все будет в порядке. Это будет значить, что ваша команда имеет достаточно хорошую инерцию, чтобы продержаться без вас две недели при соответствующих настройках. Вы подобрали правильную команду, выстроили правильное взаимодействие и верно работаете со всеми уровнями управления.

Идеальная организация — та, что максимально способствует удовлетворению потребностей персонала, а персонал разделяет и поддерживает организационную цель компании. Люди с радостью ходят на работу, четко знают, для чего они туда ходят, и при этом организация полностью закрывает их запросы, боли, мечты и желания. Но не стоит забывать, что в такой идеальной картинке как отдельный человек, так и организация теряют часть своей самостоятельности. Потому что все (и собственники, и руководители, и персонал) подчиняются организационной дисциплине. Под которой я имею в ввиду не обязательное присутствие на рабочем месте с 09:00 до 18:00 (хотя рабочий режим, конечно, никто не отменял), а то, чтобы игра не шла в одни ворота. Я сторонник того, чтобы все одновременно чем-то жертвовали и что-то приобретали.

Где же найти ту волшебную компанию, где работают абсолютные принципы организационного дизайна, где существует единственный путь решения проблем в любой ситуации? К сожалению, нигде. Но это не повод грустить, потому что выход все же есть. И для меня такой выход — выстраивание системы управления.

Начнем, как положено, с классики. Представьте себе иерархическую систему устройства любой компании в виде пирамиды. Деятельность происходит на разных уровнях, подразделения компании в координации работают с разными продуктами, а иногда и на разных рынках. Система достаточно быстро реагирует на изменение окружающей среды, обеспечивает высокое качество деятельности, для которой нужны согласования действий и процессов, происходящих в различных подразделениях компании. Это приводит к ускорению операционных процессов и необходимости уменьшить расходы на осуществление данных процессов.

Это классическая модель, и в определенной степени она идеальная.

Но сейчас такое время, когда классическая пирамида работает уже не всегда. Что происходит, когда у вас много сотрудников и число их постоянно растет? Наша пирамида начинает немного расползаться по горизонтали. Это происходит оттого, что мы переходим от естественной социальной общности, где все рационально, от закрытой системы управления к открытой, от универсальных принципов построения организации — к ситуационному управлению. Пирамида растет не ввысь, а в стороны. В такой системе меньше руководителей, меньше отделов, меньше департаментов. Это и называется «управлением по ситуации», и мы еще вернемся к этому термину.

И если вы считаете, что, увидев в классическом учебнике по менеджменту линейную и функциональную иерархическую структуру, вы легко воспользуетесь этими прописными истинами, то нет, сейчас это уже не всегда так работает. Люди везде разные, ситуации разные, а «мир ускользает», как говорил Энтони Гидденс. Паттерны поведения, которые вы использовали в прошлом, которые использовали ваши родители, даже ваши старшие братья и сестры, уже не работают. Беспрерывно формируются новые паттерны, поэтому мир и ускользает от нас постоянно.

Универсальных теорий не существует. Многообразие организаций бесконечно растет, и, конечно же, на нас все больше и больше влияния начинают оказывать особенности сознания современного человека. Замечательный социолог Энтони Гидденс говорит о том, что модели, которые работали еще в самом недавнем прошлом, уже, к сожалению, не могут быть основой для принятия управленческих решений на современном уровне. Соответственно, разнообразие теорий и практик порождает разнообразие инструментов. Таких инструментов по управлению у нас уже очень много, и каждому можно посвятить отдельную книгу.

Большие корпорации формируют свои модели, консалтинговые компании — свои. Бывают модели сложные, бывают простые. Но в основе каждой из них лежат определенные базовые принципы. Лично мне в этом отношении близка «звездная модель» Джея Гэлбрейта (которую еще называют «звездой оргдизайна»). Для меня это, по сути, основа основ.

Про эту модель я узнал, когда Гэлбрейт уже умер, в 2014 году, но с самим принципом, в усеченном виде, меня познакомила российский автор Л. Г. Борисова. Когда я прочитал ее книжку в 2010 году, для меня все встало на свои места. Этот принцип не единственный, но именно он поражает своей понятностью и комплексностью одновременно.

Я руковожу различными коллективами уже больше 20 лет, и именно «звезда оргдизайна» — основа формирования моих управленческих навыков.

Прежде чем продолжить, проведем черту между организационным дизайном и организационным проектированием. Что такое организационный дизайн? Прежде всего, это совокупность (а также их взаимосвязь и взаимозависимость) ключевых блоков управления. Этих блоков пять, дальше будем разбирать их подробно.

Дизайн больше имеет отношение к некоему результату (недаром это слово пришло к нам из строительной отрасли), а организационное проектирование — это процесс. Процесс создания организации или ее перенастройки с учетом сочетания всех блоков организационного дизайна. Здесь напрашивается аналогия с ремонтом в квартире: чтобы его реализовать, нужно сначала составить некий макет, модель, что-то трехмерное, отражающее все будущие формы — как инфраструктурные (например, трубы и всю остальную канализацию), так и эстетические (цвет и фактура обоев, например).

Про «звезду оргдизайна» часто говорят, что она слишком простая. Предлагают использовать модель Маккинси, другие модные и сложные понятия. Я же считаю, что Гэлбрейт заложил основу для очень многих управленцев, не только для меня. Да, его модель, как говорят в народе, проще пареной репы, но именно эта простота и есть ее главное достоинство. Ведь когда мы имеем дело с модной и навороченной системой, где миллион всяких блоков, подблоков, алгоритмов, то на бумаге это, конечно, выглядит очень красиво, особенно если исполнено в эффектной инфографике, но такие модели всегда очень сложны в реализации.

Модель Гэлбрейта также часто упрекают в том, что там нет финансов, каких-то производственных блоков, управления продажами. Но в хорошую модель нам не нужно вставлять все сферы деятельности компании — от финансовой до хозяйственной. Нам нужна основа.

Когда вы реализуете совокупность и взаимную работу пяти блоков «звезды Гэлбрейта», то дальше вам будет намного проще, потому что они в целом закрывают базовые потребности любого руководителя. Отрегулируйте именно эти настройки. Разберитесь со своими стратегическими задачами, разберитесь с персоналом, системой стимулирования, бизнес-процессами и вашей оргструктурой. И все у вас пойдет совершенно по-другому.

Итак, что такое «звезда Гэлбрейта»? Как можно понять из названия, это схема в виде пятиконечной звезды, каждый из лучей которой указывает на один из основополагающих блоков оргдизайна: «стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы», «организационная структура». Почему этих блоков именно пять? Потому что это оптимальный принцип целостности. Представьте себе руку. На ней пять пальцев, и именно в этом заложена природная эргономика. Можно, конечно, что-то делать и тремя пальцами. Некоторые даже пытаются выстроить модели управления или программные решения, где всего три блока. Но это не полноценная «рука». Это система, у которой чего-то не хватает.

С пятью пальцами можно уверенно держать инструмент, ловко действовать, не напрягаться. Если одного или двух не хватает, движение становится неестественным, сила хвата падает, гибкость теряется. А с полной ладонью все работает так, как задумано природой: проще, точнее, эффективнее.

Ваша первоочередная задача как руководителя — добиться соответствия характеристик организационного дизайна, создать ту стратегию, которой ваша компания будет придерживаться в ближайшие годы. Решение в области организационного дизайна направлено на то, чтобы достичь соответствия в управлении блоками при учете выбранной стратегии.

Самые важные слова здесь — «соответствие» и «стратегия». Сначала — о пяти блоках, к стратегии вернемся чуть позже.

Как мы уже знаем, согласно классической интерпретации «звезда оргдизайна» состоит из пяти блоков, ее лучи указывают на пять ключевых понятий.

 

Таким образом, все ваши усилия как руководителя должны быть направлены на решение следующих пяти вопросов (по одному на каждый луч «звезды оргдизайна»):

 

 

• Какие задачи стоят перед компанией в периодах от года до 3–5 лет?
• Сколько сотрудников, с какой квалификацией и профессиональными навыками требуется для выполнения указанных задач?
• Как нацелить людей на выполнение поставленных задач, какие системы вознаграждения и стимулирования будут наиболее приемлемыми для вашей организации?
• Какие технические средства поддержки, правила, процедуры, механизмы, автоматизированные системы потребуются, чтобы задачи были выполнены наиболее эффективным способом?
• Каким образом сгруппировать ваших сотрудников и какую выбрать структуру подчинения?

 

С этих пяти вопросов вы можете начинать любой бизнес-проект, формировать любую управленческую систему либо заходить в систему уже действующую. Ответы на эти вопросы и формируют гэлбрейтовскую модель — «звезду оргдизайна».

Еще один важный вопрос: в какой очередности применять эти блоки, куда двигаться по лучам звезды, по часовой стрелке или против нее? Конечно, лучше делать так, как вам удобней, точки входа в вашу систему могут быть совершенно разные. Но важно отметить, что верхний луч звезды у Гэлбрейта, от которого расходятся все остальные, — это стратегия.

Слова «стратегия» многие боятся, так что можем переформулировать, назвать это «бизнес-целью», например. В любом случае именно здесь берут начало все стратегические задачи. Сам Джей Гэлбрейт рекомендует двигаться по часовой стрелке. В этом случае дальше идет организационная структура, бизнес-процессы, система стимулирования и персонал.

Но лично мне — когда я выступаю в роли управленческого консультанта и когда руковожу компаниями, занимаясь в том числе операционным управлением, — почему-то всегда удобнее двигаться против часовой стрелки. И после блока «стратегия (задачи)» переходить к блоку «персонал». В такой логике получается, что сразу отвечать на вопрос — «Сколько сотрудников и какой квалификации мне необходимо для реализации задачи?» — все-таки проще.

Я люблю начинать с людей. Есть такой старый (и не особо толерантный) анекдот про группу топ-менеджеров и акционеров компании. Они собрались в конференц-зале и рассуждают, что есть у них яхты, пароходы, самолеты. Тут встает председатель совета директоров и произносит: «Ребята, у нас с вами все есть. Давайте немножко подумаем о людях». И ему из-за стола отвечают: «Да, я бы душ 400 прикупил».

Мы с вами однозначно руководители не такого типа, про людей мы думаем и с этого начнем. Мне кажется это правильным, поэтому свою книгу я построил именно таким образом.

Если для вас будет удобней использовать направление движения Джея Гэлбрейта, я возражать не буду — начинайте читать книгу с тех глав, с каких вам удобнее. В любом случае эту главу мы закончим диагностикой, которая покажет, где находятся ваши слабости, те самые узкие места, «бутылочные горлышки» вашей системы управления.

Именно туда вам необходимо направить самое пристальное внимание.

Как понять, что с оргдизайном есть проблемы

Итак, обсудим симптомы, которые указывают на проблемы в оргдизайне. Как понять, что он хромает? «Звезда оргдизайна» позволяет не только формировать дизайн, проектировать как вам нужно и по желанию менять его в дальнейшем — она еще и помогает провести диагностику. То есть выяснить, захромала ли наша лошадка или она хромала с самого начала.

Можно вспомнить аналогию с рукой. Вот четыре самые типичные и заметные проблемы, которые можно выявить при анализе структуры управления.

Первая: отсутствует один из пальцев. То есть у нас должно быть пять блоков, как у полноценной руки — пять пальцев. А при диагностике видно, что одного явно не хватает. Хват ослаблен, действия ограничены, гибкости нет.

Вторая: палец есть, но «пришит» от другой руки. Вроде бы на месте, но не работает в согласии с остальными. Организации отличаются по типу, масштабу, задачам, поэтому важно, чтобы все блоки были органичны именно этой системе, а не заимствованы без адаптации.

Третья: палец есть, но внутри не хватает сустава или сухожилия. Блок присутствует формально, но некоторые ключевые элементы в нем упущены. Он не работает в полную силу, хотя снаружи может казаться полноценным.

Четвертая: пальцы не взаимодействуют между собой. Они как будто есть, но не скоординированы, не работают как целая ладонь. А значит, и управленческого хвата, и точных действий не получится.

Вот почему нужна диагностика: чтобы понять, в каком состоянии каждый «палец» и как работает вся «рука» управления в целом.

Диагностика позволяет двигаться к главной цели — формированию такой системы управления предприятием, при которой управленческие блоки соответствуют друг другу. Что это значит? Помните, на что указывают лучи «звезды оргдизайна»? На основные понятия. Например, что такое соответствие блоков «стратегия (задачи)» и «персонал»? Нужно подобрать такой персонал, что будет способен выполнять задачи, которые перед ним ставятся. «Стратегия (задачи)» и «система стимулирования» — тут нужно создать такую систему, которая будет выявлять внутренние мотивы нашего персонала для выполнения задач. Теперь про соответствие блоков «персонал», «организационная структура» и «стратегия (задачи)». Позволяет ли наша организационная структура выполнять те задачи, которые мы ставим перед персоналом? Еще более сложное взаимодействие, требующее анализа, — это «стратегия (задачи)», «организационная структура», «бизнес-процессы» и «система стимулирования». И наконец, «персонал», «система стимулирования» и «стратегия (задачи)». Здесь очень много вариаций, очень много информационных каналов, связей между блоками и внутри самих блоков. Все это должно работать как единый механизм.

Если вы читали мою книгу «Маркетинговые исследования на практике»¹, то помните, что при анализе бизнес-модели мы очень четко говорим: это набор шестеренок. Например, девять блоков во фреймворке, которые между собой должны взаимодействовать четко и слаженно. В организационном дизайне все блоки также должны быть тесно связаны друг с другом. Изменение в одних управленческих блоках неизбежно приводит к изменению в других. Это нужно учитывать.

Еще раз укажу на важность соответствия управленческих блоков друг другу. Сначала проводим диагностику, изучаем рекомендации и описываем ситуацию «как есть». О том, как это сделать, речь пойдет ниже. Но сразу нужно понимать: когда все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу, элементы в блоках взаимосвязаны и нацелены на выполнение стратегической цели компании, бизнес обретает новое качество и выходит на новый уровень управления. Одним словом — руководитель, очнись! Это не только упрощает «операционку», но и дает тебе мощнейшее конкурентное преимущество. И твоей компании тоже.

Когда я говорю о конкурентном преимуществе, то говорю не только о внешнем клиенте (ваших покупателях), но и о внутреннем клиенте тоже. И это — сотрудник. Он тоже выбирает, в какой компании хочет работать, когда и почему хочет менять работу или не менять ее.

Итак, наш бизнес обретает конкурентное преимущество — новое качество, которое называется «организационная способность». Мы способны создать набор шестеренок, набор блоков, которые будут взаимодействовать друг с другом и будут нацелены на выполнение стратегической цели. Таким образом, у компании появляется новая сфера деятельности под названием «организационное развитие».

Я очень люблю выступать в роли директора по организационному развитию или консультировать на эту тему. Это та сфера, на которую часто не обращают большого внимания, хотя ей нужно заниматься с самого начала организации.

Один мой клиент рассказывал, как к нему пришел специалист из смежной отрасли. Оба они, грубо говоря, ремесленники, один оказывает услугу, другой — тоже, во многом похожую. Один другому говорит: «Давай организуем совместную компанию. Будем действовать вдвоем, я буду оказывать вот эту услугу, а ты вот эту, а больше нам никто не нужен». То есть человек даже не задумался о том, что есть такая отдельная отрасль, как организационное развитие. И так, увы, поступают многие руководители.

Процесс принятия управленческих решений

Напоминаю: мы принимаем и реализуем решения не только с риском, но и с умом. Начну с вопроса: что же такое управленческий труд? Слово «руководитель» зачастую используется в ироничном и чуть ли не ругательном смысле («руками поводить», что-то в этом роде). И делают это те, кто сами руководителями не являются. Иногда принято даже считать, что руководители — это такие люди, которые вообще бесполезны и все бы и без них прекрасно получилось.

Давайте вернемся к функции управления, к постоянно возобновляемому управленческому циклу. Напомню, что входит в этот цикл: планирование, организация, мотивация, учет и контроль, координация (как дополнительная функция). Если правильно составлять должностную инструкцию руководителя (а к этому мы еще вернемся), эти функции могут стать основой деятельности любого управленца.

Сюда еще можно добавить выработку и принятие управленческих решений. Казалось бы, эта сфера не имеет ярко выраженных рамок, ярко выраженной системы координат. Но выработка и принятие управленческих решений — это очень важная функция, и она может быть реализована при помощи определенных технологий.

Начнем с этапов, из которых состоит технология процессов управления. Их три.

 

1. Информационный. Мы ищем, собираем, передаем, обрабатываем и храним информацию, накапливаем ее.
2. Логико-мыслительный. Мы проводим исследования, собираем аналитику, совершаем разработки, проводим технико-экономические расчеты, делаем на их основе прогнозы, готовимся к принятию решения, выбираем канву.
3. Организационный. Мы воздействуем на объект управления для реализации решения, подбираем и расставляем персонал, доводим задачи до исполнителей, даем дополнительные инструкции, занимаемся оперативным планированием, организацией трудовых процессов, координируем и контролируем исполнение.

 

Здесь важно понимать, что любое принятие решения и выработка пути его реализации — это технология. Нельзя подбрасывать монетку и говорить: сегодня пойдем направо, завтра налево. Не стоит забывать и про разделение труда, поскольку на каждом этапе, возможно, нужны будут разные сотрудники. «Один в поле не воин». Невозможно самому сидеть и накапливать информацию, проводить расчеты, организовывать деятельность, — в любом случае часть функционала придется делегировать.

Что же такое управленческое решение? Помните картину, на которой изображен витязь на распутье?² На самом деле не все так просто. Дорожек бывает больше, чем две или даже три, и не все из них ведут даже в приблизительно верном направлении. Но почему витязь — один? Потому что решение — за ним. Не забывайте, что руководитель, лидер — это тот, кто берет на себя ответственность за принятие решения. Про Сергея Королева рассказывают историю: он проводил совещание на тему того, твердая ли Луна или то, что мы видим, — это пыль, которая многометровым слоем покрывает поверхность. От решения зависел успех возможного прилунения космического аппарата. Все боялись взять на себя ответственность, времена были тяжелые, и Королев взял решение на себя. Написал резолюцию: «Луна твердая» и подписал: «Сергей Королев». От руководителя ждут именно этого, и какой бы метод принятия решения вы ни использовали, в конечном счете само это решение остается за вами как за руководителем.

Получается, что управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Ключевое слово здесь — выражение. Это подлежащая выполнению команда, поступающая от управляющей стороны к управляемой. Здесь ключевое слово — команда. Это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации или поставленной задачи. В любом из этих определений управленческое решение всегда заканчивается коммуникацией, то есть вы должны сформулировать решение и дать команду вашему персоналу, зафиксировав это в определенной форме — иногда устной, иногда письменной.

Классификаций управленческих решений множество, лично я чаще всего использую одну. В ней есть три вида решения: одно — рациональное, второе — основанное на суждении, а третье — интуитивное.

Рациональное решение — то, что можно «посчитать». Это мой самый любимый вариант. В университете у меня были два замечательных учителя в плане менеджмента — Янош Ференцович Молнар и Александр Викторович Пластинин. Профессор Пластинин всегда говорил: «Принимайте управленческие решения “через деньги”». Неудивительно, что он преподавал управление финансами. Рациональное решение — это то, которое несомненно повышает шансы на правильный выбор.

Второй элемент в классификации — это решение, основанное на суждении. Мы можем посмотреть, как мы делали раньше, мы можем проанализировать собственные кейсы и кейсы других компаний. Мы можем поговорить с экспертом, мы можем изучить ситуацию с конкурентами и сформировать какое-то суждение на базе опыта.

Третий — интуитивный уровень. Приведу еще один пример. На четвертом курсе я стал стипендиатом крупной корпорации, компании мечты. После прохождения практики мне предложили там работать. На пятом курсе моя зарплата должна была быть примерно такая же, как у моих родителей, вместе взятых. Способствовал моему продвижению директор нашего института, профессор Молнар. И в тот же момент, когда мне делают предложение о работе, он делает мне второе предложение — поехать на год в Финляндию, поучиться в университете по специальности «предпринимательство». Я спрашиваю: «Янош Ференцович, что же мне делать? Посоветуйте, пожалуйста, куда мне идти, ехать в Финляндию или оставаться здесь и начинать работать?» Он отвечает: «Вахрушев, ты кто вообще по специальности, на кого учишься?» Я говорю: «На менеджера». Он говорит: «Это кто?» Я говорю: «Управленец». Он говорит: «Что должен уметь делать управленец?» «Он должен уметь принимать управленческие решения». «Вот пусть это и будет твое первое управленческое решение», — сказал профессор и отправил меня восвояси.

Скажу честно: сколько бы я тогда ни пытался взвесить и посчитать, получалось плохо. Поэтому я принял решение интуитивно. Не думаю, что ошибся, но вероятность такого исхода была, поэтому нужно понимать: когда мы движемся от рационального к интуитивному, шансы на правильный выбор, конечно же, убывают, а риски возрастают. Вообще, принятие управленческого решения — это, конечно, процесс выбора разумной альтернативы, решения той или иной проблемы, управленческой задачи. Здесь очень важно слово «разумной».

Альтернатива есть всегда. Своих детей я учу, что безвыходные ситуации возникают крайне редко. Если вы не видите выхода, это не значит, что его нет. Но действовать надо рационально, поскольку вы как руководитель персонально отвечаете за свою компанию. И за людей в этой компании.

Перейдем к этапам процесса принятия управленческого решения.

На первом месте — определение управленческой проблемы либо задачи. Я вообще не очень люблю слово «проблема», в управленческой деятельности мне больше нравится слово «задача». С точки зрения нейролингвистического программирования определение «задача» имеет более позитивный оттенок. Поэтому определяем управленческую задачу: что именно случилось, что нужно сделать, что нужно решить, в какие сроки.

Потом непосредственно принятие этого решения. И наконец, реализация выполнения этого решения либо организация его выполнения.

Что такое определение управленческой задачи?

Первый этап — формулирование задачи. Ставим задачу или формулируем проблему (кому как больше нравится), далее собираем и анализируем информацию. После этого смотрим на параметры и более точные характеристики задачи. Уточняем их и окончательно формулируем. Дальше, после уточнения окончательной формулировки, обосновываем и строим модель.

Второй этап — принятие управленческого решения. Решение нужно не просто принять, а по возможности выбрать из нескольких альтернатив. Потом даем выбранному решению экономическое обоснование, поскольку вся наша управленческая деятельность относится к финансово-хозяйственной категории. То есть любое действие любого вашего сотрудника, да и ваше тоже, может быть выражено в деньгах. Это время, это использование тех или иных ресурсов, это расходы и траты. Далее — согласование решения с основными стейкхолдерами. Напомню, что стейкхолдеры — это заинтересованные стороны. Это может быть собственник бизнеса, другие топ-менеджеры, ваш персонал, ваши клиенты, ваши поставщики — все те, на кого решение может повлиять. И наконец, окончательное оформление и утверждение нашего решения.

Третий этап — это реализация или организация выполнения решения. Первое, о чем тут нужно подумать, — это каким образом мы будем стимулировать выполнение решения. И осуществлять контроль выполнения. Коммуникации — тоже важная составляющая часть любой реализации, поэтому организуем обратную связь с исполнителями. Несомненно, в результате контроля и получения обратной связи нам потребуется корректировка тех или иных действий. И конечно же, оценка результатов.

И не забывайте про модели, наглядность всегда хорошо работает. В Южной Америке нашли древний камень, на котором ученые обнаружили трехмерную модель небольшого города, с резервуарами и прочими технологическими деталями. То есть уже в то время люди создавали модели для оценки системы водоснабжения, модели для прогнозирования движения воды. Если есть возможность, делайте визуальные модели, особенно такие, которые можно потрогать, покрутить в руках. В любом случае они должны быть наглядными. Моя любимая модель — математическая, например бюджет доходов и расходов. Есть и более сложные модели: регрессионные, корреляционные, казуальные. Хорошо, если вы умеете ими пользоваться.

Ну вот мы с вами и добрались до организации исполнения принятого решения. Любое хорошо подготовленное и принятое управленческое решение может остаться лишь отличной идеей, если не организовать его выполнение и не установить постоянный контроль. На мой взгляд, этот этап вообще наиболее сложная часть управления. Вы можете дружить с цифрами, можете прекрасно формулировать те или иные выводы и даже принимать решения, но если вы не умеете организовывать и контролировать выполнение решений, этого мало. Организацией исполнения принятого решения вам тоже придется заниматься. Людей нужно иногда заставлять, нужно их контролировать. Организация исполнения принятого решения тоже состоит из нескольких этапов. Но начинать всегда следует с плана, поэтому разрабатываем план реализации. Далее подбираем исполнителей, доводим до них наше управленческое решение, организуем оперативную работу по реализации управленческого решения. Контролируем. А в конце, конечно же, подводим итоги и оцениваем результаты.

Работа с рисками в управлении

Теперь поговорим подробнее о технологии выработки и об оценке вариантов управленческих решений. Какие существуют методы, кроме подкидывания монетки? В разговоре про управленческие решения важно помнить, что все они связаны с риском.

Я уже говорил про то, что некоторые руководители принимают решение методом подкидывания монетки. Во-первых, вариантов может быть больше двух, а у монеты всего две стороны. К тому же монетка — это скорее про интуицию и случай, а не про рациональное решение. Я интуицию применяю так: посчитал, понял, что получилось, что нет, посмотрел прошлые кейсы, а когда меня это не убеждает, я иду к своей любимой жене и спрашиваю: «А как бы ты сделала?» Показываю ей варианты. И она, порой даже не анализируя, принимает какое-то решение. Я после этого, кстати, всегда спрашиваю у нее, почему она так решила. И она любое интуитивное решение может, в принципе, объяснить. Интуиция, конечно же, имеет дело с подсознанием. Но подсознание, как и сознание, работает с нашим предыдущим опытом. Поэтому использование интуиции — это все же не совсем подкидывание монетки. Это тоже определенная технологичность.

Что такое решения, предполагающие риски? Представьте себе, что вы стали свидетелем начала пожара. Что нужно делать? Обычно люди отвечают: «Конечно же, тушить». Но, с точки зрения управления рисками, нужно не тушить, а звонить 112 и вызывать пожарную службу. Это важно понимать. Расскажу еще один кейс. Одно время я был совладельцем и генеральным директором компании — страхового брокера, мы занимались комплексным страхованием больших крупных коммерческих предприятий (страхование — один из самых эффективных способов работы с рисками). И знаете, я видел немало случаев, когда люди владели деревянным экоотелем или рестораном и совершенно не отрабатывали риски. То есть вместо того, чтобы звонить 112, начинали тушить. Я видел сгоревший ресторан с убытком в 25 миллионов. Я видел сгоревший деревянный экоотель стоимостью в 18 миллионов. И это еще по ценам 2011–2012 годов. Причина у этих убытков была одна: люди не знали, как себя вести во время пожара. И так происходит с любым решением, связанным с риском. Если ваши работники не знают, как себя с этим вести, то, увы, вероятность наступления риска увеличивается и ущерб от него может быть просто колоссальным, может даже сравниться со стоимостью вашего бизнеса. Риски нужно уметь оценивать. Все решения связаны с риском, и все их надо принимать обоснованно.

Пожар — это наиболее яркий пример. С 2016 по 2018 год я был генеральным директором медиахолдинга, в котором у меня есть доля. Офис этого медиахолдинга находится на 13-м, последнем этаже. Это довольно высоко. Меня этот фактор не особенно беспокоил — до определенного момента. У нас случайно произошло задымление по вине соседей снизу. И когда я увидел толпу из ста с лишним человек, которые мечутся от лифтов к лестнице, мне этого хватило, чтобы начать четкую работу по борьбе именно с этой формой риска.

 

Что же такое риск? Возможная опасность. И одновременно — действие наудачу, в надежде на счастливый исход. А также — целенаправленное поведение индивида, осуществляемое в условиях неопределенности исхода. Лично мне нравится первое определение, оно же самое краткое. Риск — это возможная опасность. Этими опасностями мы с вами можем управлять. Управление риском — это преднамеренные и целенаправленные действия по оптимизации решений, принимаемые и реализуемые в условиях неопределенности. В этой формулировке важны несколько слов: «оптимизация», «неопределенность» и «преднамеренные действия». То есть управление рисками — это разработанная система, которая помогает оптимизировать ваши решения. Не всегда минимизировать, но всегда оптимизировать. Тем самым вы деактивируете риски, хотя неопределенность будет оставаться всегда. Основа этого действия — здравый смысл и жизненный опыт. Но это действие при всех прочих — научно обоснованное мероприятие по выявлению, анализу и подбору методов оптимизации рисков и оценки полученных результатов.

Давайте разберем порядок, в котором применяется технология риск-менеджмента.

Для начала осознаём проблему и выявляем потенциальные риски. Затем оцениваем их и вырабатываем варианты решений с обязательной оценкой альтернатив. Только после этого принимаем и реализуем рискованные решения. Не забываем про постоянный контроль реализации и анализ результатов для последующей работы. Подробную схему процесса вы можете изучить ниже.

Как я уже упоминал, управление рисками, риск-менеджмент — это очень специфическая отрасль управления. Вам как руководителю ей нужно заниматься, как и всем остальным. Специфичность ее в том, что вы работаете в «мутной воде», то есть в условиях высокой неопределенности. Поэтому риск-менеджмент скорее даже не знание, а насмотренность и навык. Но хотя неопределенность высокая, а вода мутная, есть приемы, которые позволяют нам принимать взвешенные, логически обоснованные решения в такой ситуации.

Общепринятой системы для этого не существует. Все организации разные, а порой и не имеющие аналогов, внешняя среда очень динамична и тоже разнообразна. Поэтому здесь ценятся такие качества, как инициативность, решительность и оптимизм. Шаманы тут не помогут. У меня есть две истории на эту тему.

Первая — про человека, который при помощи нумерологии подбирал себе сотрудников. Мы сбились с ног, формируя новую управленческую команду, и никак не могли угодить. Идеальных людей, казалось бы, подбирали, но человек сидел и на калькуляторе складывал какие-то цифры, а потом говорил, что человек ему не подходит. «С ним будет некомфортно, неудобно и неэффективно». Удивительно при этом, что бизнес у человека был прибыльный, и он до сих пор прибыльный.

Вторая история про владельца бизнеса, который постоянно перед принятием важных решений ездил к бабке-ведунье. И говорил, что именно она помогает ему работать с рискованными решениями. В результате он обанкротился. Я такое отношу скорее к методам работы с психологическим спокойствием, то есть это что-то из области ментального здоровья. Вы же попробуйте применять те методы, которые мы с вами обсуждаем в этой книге.

* — ³

Принципиальная схема принятия и реализации рискованных решений

Прежде чем управлять рисками, их нужно увидеть и понять, насколько они значимы. Это не формальность, а ключевой шаг, от которого зависит, какие меры вы будете принимать — и будете ли вообще. Выявлять и оценивать риски можно самостоятельно, но я предпочитаю это делать с привлечением экспертов — как внутренних, так и внешних. Что мы оцениваем? Само наличие риска, то есть нам нужны четкие формулировки. Не нужно анализировать вероятность глобальных катастроф, особенно если вы занимаетесь продажами онлайн, не нужно готовиться к мировому финансовому кризису, если вы, допустим, делаете веники для бани. Риски нужно определять конкретно для вашего бизнеса в настоящий момент.

Далее важно оценить вероятность наступления каждого риска. Вероятности могут быть высокими, средними или низкими. Например, если вы владелец деревянного экоотеля, то пожар для вас — это риск с высокой вероятностью. Поэтому в фокусе управления должны быть риски с высокой и средней вероятностью — именно они представляют наибольшую угрозу и требуют проактивных действий.

Нужно оценить вероятный ущерб — лучше всего в рублях. Посчитать, сколько будет вам стоить наступление того или иного риска. Такая оценка даст возможность сравнить, сколько вы можете потратить на оптимизацию этого риска и сколько можете потратить на то, чтобы им не заниматься. Это все экономические обоснованные решения.

После этого занимаемся выработкой и оценкой вариантов решений. Что оцениваем? Затраты и действия, направленные на оптимизацию вероятности наступления. Мы должны сравнить сам ущерб и наши транзакционные издержки, направленные на оптимизацию вероятности наступления.

И наконец, что мы будем делать, если вдруг риск наступит. Нужно принять решение, как действовать, выработать сценарий. Решение можно принять индивидуально, коллегиально, коллективно. Коллегиально — это посоветовавшись с вашими заместителями и ключевыми сотрудниками. Коллективно — это когда вы можете собрать всю вашу дружную команду, спросить мнение людей, проголосовать. Отмечу, что привлечение коллектива к принятию решения — это коммуникационная технология из разряда формирования системы стимулирования. В одной из следующих глав про это пойдет речь подробнее.

Лично я за то, чтобы решение принимал один человек. Берите ответственность на себя, при этом самой подготовкой решения можно заниматься коллегиально. То есть с привлечением экспертов. Это могут быть внутренние эксперты, то есть ваши заместители или люди из отрасли, либо внешние, либо и те и другие сразу.

Теперь этап принятия решения и его реализации. В реализации того или иного рискового решения есть три основные стратегии. Если риск недопустим, то либо его нужно постараться избежать, либо уклониться от него. Если риск в вашей деятельности допустим, вы его принимаете. При этом если вы принимаете риск и ничего не делаете, значит, вы уже проанализировали ущерб и поняли, что он может быть незначительным. Либо избежать вы его никак не сможете, но расходы на его оптимизацию будут больше, чем сам ущерб. Поэтому тут стоит принять это и плыть по течению. Я сторонник оптимизации риска, когда при помощи ряда методов можно попробовать либо рассеять риск, либо локализовать его, либо передать кому-то, либо компенсировать, либо снизить.

Хороший вариант передачи риска сторонней организации — это аутсорс. Часто так делают, например, при ведении бухгалтерского учета, передавая налоговые риски внешней организации. Страхование — это тоже передача рисков, в данном случае страховой компании. Например, я регулярно заливаю своих соседей, но при этом эти мои риски всегда застрахованы. Если говорить об опыте нашей аудиторской компании, то мы занимаемся в том числе ведением бухгалтерского учета и оказываем услуги по аудиторской отчетности. И в том и в другом случае наши клиенты передают нам часть налоговых рисков, и далее мы уже спокойно с этим работаем. Но ведь мы работаем и с управлением рисками, поэтому мы обязательно страхуем свою ответственность перед третьими лицами в случае наступления этого риска. Может быть, для кого-то я открою секрет, но страховые компании тоже так делают, тоже перестраховывают свои риски.

Следующие этапы — это контроль и анализ результата. Не забывайте два важных правила управленца: первое — что не контролируется, то не исполняется; и второе — что нельзя измерить, то нельзя улучшить.

В итоге нужно составить себе такую простую таблицу, где вы описываете сам риск, описываете вероятность его наступления от 1 до 10 баллов, описываете возможный ущерб, описываете меры по оптимизации риска, а также вероятности его наступления и план действий на случай, если риск наступил.

Идея в том, чтобы собрать в этой таблице все, о чем я говорил выше. Надеюсь, теперь ответ на вопрос, что делать, если начался пожар, у большинства из вас будет правильный и логичный.

В завершение этой главы хочу еще раз напомнить про лучи «звезды оргдизайна»: стратегия (задачи), персонал, система стимулирования, бизнес-процессы, организационная структура. Организационный дизайн — это совокупность всех ключевых блоков управления, их взаимосвязь и взаимозависимость. Целенаправленный процесс создания или перестройки организации с учетом всех элементов организационного дизайна часто называют организационным проектированием. Начинать такую работу стоит с блока «стратегия (задачи)» — именно он задает направление для всей системы. Далее можно двигаться по кругу — по или против часовой стрелки, как вам удобнее. Главное — не перескакивать через стратегию: с нее должно начинаться любое проектирование.

Организационная способность и как ее развивать

Помните, чуть ранее мы говорили о создании мощного конкурентного преимущества вашей компании — о развитии вашей организационной способности? С чего же начать это развитие? Конечно же, с диагностики и анализа! Предположим, вы зашли в новую организацию или под новым углом посмотрели на вашу действующую организацию и решили привести все в порядок. Определяем симптомы. Сначала делаем небольшой чек-лист.

 

Есть ли конфликты и взаимные претензии между сотрудниками?

□ Да □ Нет

Как устроено принятие решений?

□ Все замкнуто на одном лице / исполнительном органе

□ Принятие решений распределено равномерно по всем

Есть ли сложности с координацией:

□ между сотрудниками

□ между отделами

□ между горизонтальными и вертикальными уровнями

Упускаются ли важнейшие задачи организации из фокуса?

□ Да □ Нет

Есть ли ощущение, что все заняты, но компания не движется к цели?

□ Да □ Нет

Есть ли четкость в зонах ответственности и обязанностях сотрудников?

□ Да □ Нет

 

Если заметно отсутствие четкости в определении круга обязанностей сотрудников, то ставим это на первое место, про важность должностной инструкции мы уже говорили. Таким образом, мы проводим небольшую диагностику системы управления персоналом.

Организационная способность — это то, что помогает организации достигать намеченной цели. При ней все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу и способствуют выполнению задач организации. Важнейший источник конкурентных преимуществ — это неосязаемые активы компании. Прежде всего, персонал. Финансовые показатели напрямую зависят от персонала, от бизнес-процессов, от корпоративной культуры и системы управления предприятием.

Персонал — основа любой организации. Особенно сервисной организации, той, что оказывает услуги в малом и среднем сегментах бизнеса. Там персонал имеет важнейшее значение. Это не просто люди, которые могут годами работать на одной и той же позиции и никуда не двигаться, это живой организм, вокруг которого выстроена система маркетинга и найма, система развития и адаптации, обучения и, конечно, увольнения. Все это — составляющие блока «персонал». Система требует документального сопровождения, в данном случае — набора должностных инструкций, штатного расписания и т. д.

Вернемся к типам организационных способностей.

 

1. Умение быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты в условиях постоянно меняющихся требований со стороны потребителей.
2. Способность улавливать новые возможности для развития компании (проистекающие из изменений во внешней среде) и умение реализовывать эти возможности.
3. Навык создания стратегических и кратковременных партнерств и эффективного управления ими.
4. Способность к реализации новых проектов с повышенными рисками. 

 

Вопрос к руководителям: если у вас есть четкая бизнес-цель на ближайший год, какие организационные способности вам требуется развивать? Как только вы поймете это, то сразу же определите вектор и фокус развития вашего персонала. Чтобы создать новую организационную способность, нужно провести организационные изменения. Ближе к финалу этой книги поговорим о том, что такое управление изменениями (англ. change management).

А сейчас пример того, как это может работать. Представим, вы создаете новую структуру с новыми производственными отделами в каждой из ключевых функциональных областей. Новая структура минимизирует время принятия решений и облегчает коммуникации. Все ключевые подразделения направляют своих сотрудников в команду разработки каждого нового продукта. Создается новая информационная система для поддержки процесса принятия решений по разработке продуктов. Руководитель устанавливает приоритеты и распределяет ресурсы таким образом, чтобы все продуктовые программы работали. Члены команды получают доступ к интегрированной базе данных, где содержатся данные, относящиеся к их программе разработки нового продукта. Ключевым сотрудникам команды могут быть предоставлены возможности совместной работы для упрощения коммуникации. Все члены команды получают возможность карьерного роста при использовании межфункциональной ротации, имеют компенсационные планы, основанные на учете их опыта и стажа работы в компании.

Организационный дизайн — это комплексное понятие, напрямую связанное с существующей в компании системой управления. Все блоки организационного дизайна зависят друг от друга, изменения в одних блоках неизбежно приводят к изменениям в других. Одна из первоочередных задач менеджеров высшего звена — добиться, чтобы совокупность характеристик организационного дизайна соответствовала стратегии, которой компания намерена придерживаться в ближайшие годы. Иными словами, решения в области оргдизайна направлены на достижение соответствия управленческих блоков друг другу при учете выбранной стратегии. При выборе варианта организационного дизайна необходимо определить характеристики внутренних процессов, происходящих в организации: степень специализации, содержательность работ, объем работ, группировку видов деятельности, сферу управления или норму управляемости. А также сложность организации, распределение полномочий, степень делегирования задач, степень централизации, уровень принятия решений, степень формализации процедур, механизмы координации деятельности подразделений и групп сотрудников, тип организационной культуры, наличие неформальной организации, степень профессионализма и персонального соотношения. Принимая решение, какие требования предъявлять к этим характеристикам, менеджеры определяют ограничения и возможности использования различных методов и моделей построения компании. Если все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу, их элементы взаимосвязаны и нацелены на выполнение стратегических задач компании, то можно говорить о приобретении компанией нового качества, которое и называют организационной способностью. А ее в последние годы признают одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности.

Когда и как применять оргдизайн

Когда именно нужно начинать примерять принципы оргдизайна в вашей организации? Любопытно то, что «звезда Гэлбрейта» как технология управления компанией хорошо накладывается на канву бизнес-модели Александра Остервальдера, о которой я писал в своих предыдущих книгах. Шаблон Остервальдера — это схема, которая описывает все базовые аспекты компании, то есть определяет ключевых партнеров, ключевые активности, ключевые ресурсы, отношения с заказчиком и т. д., и состоит из девяти блоков, которые позволяют вам изначально оценить ваш бизнес по девяти основным параметрам. Это значит, что уже на моменте формирования бизнес-модели, когда бизнеса как такового у вас еще нет, вы формулируете бизнес-идею и упаковываете ее в ви́дение основателя. Потом формируете банк гипотез, проверяете эти гипотезы и формируете бизнес-модель окончательно. После чего начинаете уже дальнейшие действия по развитию вашего бизнеса. Так вот, на моменте формирования бизнес-модели уже можно заниматься организационным дизайном вашей компании. Более того, именно тогда это и нужно делать.

В данном процессе мы проходим четыре основные стадии: 

 

1. Формирование ви́дения основателя проекта. 
2. Стадия посева, или, по-другому, «сидовская» (от англ. seed — сеять).
3. Режим стартапа, то есть делаем первые коммерческие продажи.
4. Execution, то есть исполнение.

 

Все, что связано с формированием вашего ви́дение, с посевной стадией, с первой пробой пера в коммерческом плане, все это мы можем обобщить как search, то есть поиск. На этом этапе очень много непонятных путей, очень высоко состояние неопределенности. Но как только мы выходим на execution, мы уже на пути к «звезде Гэлбрейта». Когда мы переходим к стадии операционного бизнеса, у нас уже должен быть готов базовый проект системы управления. Мы разрабатываем его заранее, еще на этапе поиска (search), пока тестируем идеи и нащупываем рабочую модель.

Очень часто руководители и собственники делают одну и ту же ошибку. Они считают, что активы компании формируются только за счет финансовых показателей, за счет реализации ваших товаров и взаимоотношений с вашими клиентами. То есть в результатах, к которым нужно прийти. И зачастую забывают о том, что у этого «пирога» есть еще как минимум два слоя, которые также можно отнести к активам вашего предприятия. Это внутренние бизнес-процессы, нужные регламенты, корпоративная культура, организационное развитие. Это люди, технологии, атмосфера, экосреда. Именно эти два нижних скрытых слоя могут спасти вас, когда ваши финансовые показатели упадут, а ваши клиенты отвернутся от вас.

Приведу небольшой пример. Одна из наших компаний, аудиторское бюро, изначально нам не принадлежала. Мы работали в филиале московской фирмы, и финансовая модель была такой: все деньги мы отправляли в Москву, а нам присылали на карточки зарплаты и оплачивали расходы. Филиальная сеть в классическом понимании. И вот однажды, в марте 2009 года (а март — это кульминационный период для любой аудиторской компании), мы получаем уведомление о закрытии всей компании. Времена были тяжелые, и произошло так, что мы отправили в том марте все предоплаты по всем контрактам, а зарплату так и не получили, но при этом должны были отработать порядка ста контрактов, то есть закрыть их фактически за свой счет. Нас спасла наша корпоративная культура, наши взаимосвязи с другими нашими бизнесами, и, конечно же, нас спасли наши люди. Выстроенные бизнес-процессы привели к тому, что люди от нас не отвернулись, мы с честью выполнили контракты, а потом уже перерегистрировались на новое юридическое лицо. Мы поступили этично, потому что работали с основной движущей силой любой стратегии, то есть с людьми. Нам помогли собственные внутренние бизнес-процессы.

«Дизайнить» вашу компанию нужно с самого начала. Применение этой технологии возможно как на этапе диагностики (когда мы описываем ситуацию «как есть» и выдаем рекомендации, что делать), так и на этапе стратегических изменений (когда нужно описать ситуацию «как надо» и реализовать это ви́дение). Технологию можно применять и в процессе постоянного улучшения компании через обучение, адаптацию и оргразвитие. Эта технология универсальна, она применяется на любом этапе цикла развития вашей компании.

Говоря о диагностике, не могу не упомянуть нашу собственную систему управления предприятием «АСТРА» — квинтэссенцию нашего опыта, который выражен в IT-продукте. Применение нашего программного продукта начинается как раз с диагностики. Рекомендую вам пройти тестирование, насколько ваша компания, действующая или будущая, соответствует принципам оргдизайна. После этого вы получите рекомендации и сможете их проанализировать. А далее начнете работать с пятью блоками нашей «звезды оргдизайна»: «стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы» и «организационная структура».

На момент выхода этой книги наш продукт — это прототип, и вы можете стать одним из первых, кто опробует его. А самым первым пользователем стал Григорий Романенко, основатель компании «Институт современного массажа». Он начал использовать в своем бизнесе нашу систему управления и применять «звезду Гэлбрейта». Его компания находится в Архангельске, у них 32 сотрудника, выручка до 50 миллионов рублей в год, два вида деятельности. Когда от Григория поступил запрос с формулировкой «устал от рутины, хочу выйти из операционной деятельности и начать масштабировать свой бизнес», мы предложили ему диагностику и прохождение всех следующих этапов. Поэтому в каждой главе мы будем разбирать действия, которые предпринимал Григорий. И начнем учиться как на своих, так и на чужих ошибках.

Домашнее задание

Перейдите по QR-коду и проведите диагностику своей компании. Внимательно ознакомьтесь с рекомендациями и проанализируйте ваши сильные и слабые стороны.

https://­astra-systems.ru/

А теперь давайте рассмотрим подробнее каждый из лучей «звезды Гэлбрейта».

Глава 2

Стратегия: как сделать так, чтобы сотрудники выполняли задачи

В этой главе мы поговорим, с чего начать формирование стратегии и как правильно сформулировать бизнес-цель. Как декомпозировать задачи и для чего это нужно. Как все успеть? Поговорим о делегировании и других методах, которые позволяют в разы снижать количество просроченных заданий и работ. Обсудим основные дилеммы менеджера и то, как сделать любое совещание более эффективным.

Несколько важных вопросов. Первый: с чего начать, как сформулировать бизнес-цель? Второй: как обеспечить выполнение сформулированной бизнес-цели? Ответить на него нам поможет декомпозиция — разделение одной большой задачи на более мелкие пункты. Третье: как все успеть? В данном случае речь идет о делегировании и других методах, которые позволяют снижать количество просроченных работ.

В первой главе мы задавали по каждому из пяти управленческих блоков один главный вопрос. Повторю первый из них: какие задачи стоят перед компанией (прежде всего — в периодах от года до 3–5 лет)? Напомню, в «звезде оргдизайна» самый верхний (и главный) модуль отвечает за стратегию, за бизнес-цель и за задачи. Как связать эти три понятия? Очень просто: задачи — это детализация вашей бизнес-цели, а бизнес-цель — основа для вашей стратегии.

В каждой главе я буду приводить в пример небольшую историю из собственной практики. В 23 года стал финансовым директором. Точнее, заместителем директора по экономике и финансам, а еще точнее — заместителем исполнительного директора по экономике и финансам (названия должностей — это очень важно, к данной теме мы еще вернемся). Моим начальником был типичный постсоветский «красный директор» Александр Витальевич Порозов. Сразу скажу, что для меня «красный директор» — не ругательный эпитет, потому что в то время работали действительно талантливые люди, особенно в области, связанной с кибернетикой, с технологиями менеджмента. Мои собственные студенты, которые периодически со мной работают в том или ином направлении, управленческом консалтинге, при разработке «АСТРЫ», часто удивляются, что современные реалии еще в 1950-х годах были описаны советскими учеными. Так вот, я был молодым руководителем. С любой проблемой (тогда я еще использовал слово «проблема») бежал к своему учителю-практику и кричал: «А-а-а, надо что-то делать». В ответ он обычно говорил такую фразу: «Артем, ты как моя жена!» Почему? Потому что она приходит к нему и говорит: «Так делать нельзя». — «А как можно?» — «Я не знаю, как можно, но так — точно нельзя». Я это к тому, что формулировать ваши управленческие решения и ваши задания нужно очень четко. Два вывода можно сделать из этой истории. Первый: приходите к своему руководителю или своему коллективу с подготовленным управленческим решением или сформулированным заданием. Это касается и вашей стратегии — недостаточно просто ее иметь, недостаточно иметь бизнес-цель, нужно создавать конкретные задачи, проводить декомпозицию.

Начнем с формулирования цели, но сначала небольшое отступление-пояснение. Если посмотреть на нашу звезду оргдизайна, а именно на самый верхний ее луч, то мы увидим двойное название «стратегия (задачи)». Почему так? Все просто. Про задачи я увидел первоначально в учебнике Борисовой, а только затем ознакомился с оригиналом Гэлбрейта, который называет этот блок «стратегия». На самом деле никакого противоречия тут нет, и я очень хорошо понимаю госпожу Борисову, которая поменяла слово «стратегия» на слово «задачи». Ведь задачи бывают годовые, трехлетние и даже пятилетние, и в данном случае это относится именно к стратегическому менеджменту. Просто слово «стратегия» многие воспринимают как нечто оторванное от действительности, слишком громкое, что-то «из метавселенной». Лично для меня в слове «стратегия» нет ничего сложного, сейчас объясню почему.

Еще один мой учитель в стратегическом менеджменте Валерий Яковлевич Платов как-то показал мне, что такое стратегическое планирование и что такое стратегический менеджмент. И чем долгосрочное планирование отличается от стратегического. Если простыми словами, то долгосрочное планирование — это когда вы сначала понимаете, что будете делать завтра, послезавтра, послепослезавтра, а потом приходите к пятилетнему сроку. А стратегическое — это когда вы сразу смотрите на пять лет вперед и видите реализацию каких-либо результатов. И уже из этого ви́дения разрабатываете стратегию и «откатываете» ее до сегодняшнего дня. Стратегия — не так сложно, как кажется. Нюансы, разумеется, есть. Но если бы их не было, то не было бы и такой отдельной дисциплины, как стратегический менеджмент.

Итак, простыми словами: стратегия — это план действий (или хотя бы указатель направления движения). Определите эти параметры — и уже будет легче. «Карта острова сокровищ» у вас должна быть всегда. Лучше, если это не просто указатель направления, а маршрут с вариантами обходных путей, с отметками развилок. Не зря у Гэлбрейта в одном и том же блоке слово «стратегия» стоит рядом со словом «направление». Определите направление, потом уже детализируйте его до плана. Если вы думаете, что стратегия необходима только большим компаниям, что стратегию очень сложно сформулировать, что вы «маленькие, вам это не по зубам», то ответьте на простой вопрос: вы можете сформулировать бизнес-цель? Конечно, да. Но если нет, то обратитесь к моей первой книге «Хочу свой бизнес»⁴, там подробно показано, как определить бизнес-цель вашего проекта. Начните с простого: цель на год вперед. Вопросы тоже очень простые: когда начинаем, когда хотим увидеть определенные результаты? Разбиваем, как положено, с четырьмя большими сегментами: «доход», «персонал», «клиент» и «социальная ответственность». Доход выражается в выручке и прибыли, персонал — в количестве сотрудников и средней заработной плате, клиенты — в клиентской базе, конверсии и продажах. Социальная ответственность — это прежде всего налоги и дополнительные цели (например, что вы хотите принести в этот мир). Начните с простой, банальной формулировки, а там и до стратегии будет недалеко.

Если не сформулировать задачи, то ваш организационный дизайн не будет сфокусирован на достижении стратегической цели компании. Деятельность будет распыляться на решение второстепенных проблем и успешную реализацию ненужных функций. Как часто руководители с таким сталкиваются? Рутины и так хватает, в том числе в операционной деятельности, а тут приходится постоянно отвлекаться, решать больше второстепенных проблем и реализовывать ненужные задачи. Основной ориентир при выборе всех остальных блоков организационного дизайна — это задачи компании. Тот самый блок, который иначе называется «стратегия» и находится в верхней части «звезды оргдизайна». Именно оттуда берут начало другие четыре управленческих блока. Формулирование задач позволяет определить уникальные характеристики организационного дизайна, те принципы, по которым он работает.

Декомпозиция: как разложить цель на составляющие

После того как вы прониклись важностью этого блока для начала процесса формирования любого организационного дизайна, поговорим о декомпозиции. Я буду использовать три основных понятия, которыми привык оперировать. Первое — это задача. Второе — это мероприятие. Третье — это работа. Повторю, что задача — это то, на что изначально делится, то есть декомпозируется, бизнес-цель. «Доход», «клиенты», «персонал», «социальная ответственность». Возьмем большую, крупную задачу на год, например обеспечить выручку 24 миллиона с прибылью не менее 12 миллионов в год. Любая задача делится на мероприятия — на совокупность действий, имеющих целью осуществить реализацию этой задачи. Задача состоит из мероприятий, но если планировать все только на уровне задачи и мероприятий, то вы далеко не уедете. Нужен еще один уровень декомпозиции. А именно — работа (вместо понятия «работа» иногда используется понятие «действие» или «задание», когда мы определяем работу или действие со стороны руководителя). Работа — это то, что может сделать один сотрудник за восемь часов (это мое авторское определение). Каждое мероприятие у нас состоит из ряда работ. Восемь часов и один сотрудник — это то, из чего уже можно формировать конкретную систему планирования.

Еще есть такое понятие, как «поручение руководителя», иногда его используют в качестве синонима слова «работа», слова «действие», иногда даже вместо слова «задача». Мне слово «поручение» не нравится по двум причинам. Во-первых, обычно это устное задание подчиненным сотрудникам или руководителям нижестоящих служб отдела, оно не имеет официально закрепленного в документах статуса и носит скорее рекомендательный характер. Во-вторых, сама формулировка звучит не совсем серьезно, как «скрепок купить» или что-то в этом роде. Полностью отвергать его не стоит, но пока начнем оперировать в декомпозиции тремя понятиями, тремя уровнями: «задача», «мероприятие» и «работа».

Итак, задачу сформулировали, что дальше? Расскажу две истории, но сначала рекомендация для всех, не только начинающих, руководителей. Повесьте в кабинете репродукцию с иллюстрацией к басне Крылова «Слон и Моська». Зачем? Сейчас поймете.

История первая — про слона и слепых людей. Она для тех, кто любит общаться со своими сотрудниками на уровне поручений, делать так, чтобы сотрудники не видели всю картину целиком. Слепых людей попросили рассказать, как выглядит слон. Одному дали потрогать хобот, другому — ногу, третьему — ухо. Первый сказал, что слон похож на гигантскую змею. Второй — что слон похож на колонну. Третий — что на пальмовый лист. К чему это я? К тому, что не надо держать все в тайне (если это не коммерческая тайна, разумеется). Не нужно вываливать всю подноготную (показывать уровень рентабельности, например), но если человек не видит общей картины, не видит бизнес-цели организации, то ему будет тяжело исполнять конкретные работы, он не будет понимать, к какому результату эти работы приведут. Задайте себе вопрос: нужно ли до сотрудников доводить бизнес-цель? Я считаю, что нужно. Без нюансов, но нужно.

Вторая история про собачек. Есть прием, который я люблю использовать в тренингах, я приводил его в двух предыдущих книгах. Особенно хорошо он работает с живой аудиторией. Сначала я говорю: «Представьте себе собачку». Потом спрашиваю, кто какую представил. Называют таксу, лабрадора, пуделя и прочие породы. В большинстве случаев редко у кого они совпадают. В конце концов я говорю, что я сам имел в виду: ту «собачку», которую мы используем в адресе электронной почты. Таким образом, все понимают, что говорим мы на одном языке, а собачки у всех разные. Эту мантру вы должны пронести через всю свою управленческую деятельность: «собачки у всех разные». Любую работу, задание, мероприятие или задачу проверяйте на понимание. Дайте сотруднику возможность вникнуть, прочитать, ответить, примените прием повторения, например, если вы с ним очно общаетесь. Отнеситесь к этому внимательно. Не забывайте ни про слона, ни про собачек.

Еще один важный нюанс: если меняется задача, меняется все. Напоминаю, что все остальные блоки — «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы», «организационная структура» — ориентированы на блок «стратегия (задачи)», на достижение вашей стратегической цели. Если блок «стратегия (задачи)» у вас получает новое значение, то же происходит и с остальными блоками.

Делегирование: как все успеть и не сгореть

Основной вопрос руководителя: как все успеть? Где на все найти время? Есть и другие — даже не вопросы, а устойчивые выражения, которыми грешит не только любой начинающий руководитель, но и нередко опытный тоже. Две сакраментальные фразы: «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам» и «Я все равно сделаю это лучше». Если будете жить и работать по такому принципу — либо сойдете с ума, либо навсегда погрязнете в микропроцессах и никогда не сможете по-настоящему вырастить свой бизнес. Без правильных заданий ничего у вас двигаться не будет, ничего масштабироваться не будет. Что тут можно сделать? Начнем с самого простого — с делегирования. Делегирование — это процесс передачи работ и полномочий от менеджера подчиненным, которые берут на себя ответственность за результаты выполнения этих работ. Тут есть место и децентрализации, то есть распределению полномочий среди подразделений, и собственно делегированию, то есть распределению полномочий среди подчиненных. Если вы руководитель, в подчинении которого находятся другие подразделения, департаменты, отделы, то, разумеется, вы можете не давать задания конкретным специалистам, а раскидывать их по главам департаментов либо других структурных подразделений. Они сами разберутся, что дальше делать, они должны это уметь. Если вы руководитель отдела, то делегирование — это вообще «ваше все». В определении делегирования нужно обратить внимание на несколько важных моментов. Во-первых, это «процесс передачи работ и полномочий». Во-вторых, «ответственность». Начнем с полномочий. Полномочия — это официально подтвержденные и утвержденные права, которыми наделяются подразделения или люди в организации. Они получают право приказывать, исполнять, принимать решения и распределять ресурсы. «Официально подтвержденные» — это важно. Порой мы делегируем сотруднику работы, передаем ему некую ответственность за результат, за процессы, но при этом не подтверждаем это передачей полномочий. А потом начинаются проблемы с контролем, проблемы с исполнением. Ответственность передается лишь вместе с полномочиями. У сотрудника должны быть инструменты для реализации работы. При этом не нужно путать «полномочия» и «власть». Власть не всегда равна, вернее, почти всегда не равна, полномочиям. Власть — это способность действовать и оказывать влияние, которое может осуществляться и без полномочий. Полномочия — это право действовать подобным образом. Вы передаете право, и это должно быть подтверждено. Вплоть до официального нормативного документа, в бумажном или электронном виде, в зависимости от того, как принято в экосреде вашей компании. Если власть официальная, то она подразумевает набор определенных полномочий.

Делегирование: как не замыкать все на себе

Итак, зачем руководителю делегирование? Во-первых, ни один человек не способен справиться со всей работой в организации самостоятельно. Во-вторых, любую работу, которую менеджер не делегирует подчиненным, он должен будет выполнить сам. Но суть менеджмента — в выполнении работы силами других людей. Основная функция руководителя — организовывать труд других людей. Поэтому делегирование — это важнейшее умение для любого эффективного менеджера и важнейшее условие любого эффективного процесса менеджмента. Что дает делегирование?

 

• максимально эффективное использование знаний и опыта подчиненного;
• контроль над большим количеством работ и сотрудников;
• возможность оценивать и обучать потенциальных менеджеров.

 

То есть руководитель видит в сотруднике набор знаний, умений и навыков, которыми не каждый обладает. И не смотрит на него просто как на «подай-принеси». Впрочем, у каждого подчиненного есть свой индивидуальный опыт и своя насмотренность в реализации тех или иных работ, поэтому человек может «подать и принести» быстрее, качественнее и эффективнее, чем кто-либо еще. Менеджеру нужно уметь не только распределять, но и контролировать выполнение задания. Если вы будете одновременно осуществлять разнообразные функции, то о контроле большого количества работ речи быть не может. Менеджеру нужно уметь постоянно мониторить сотрудников на предмет потенциальных руководителей в их среде, ведь понятие «хороший руководитель» подразумевает либо выход на другой уровень менеджмента (с операционного на тактический, с тактического на стратегический), либо карьерный рост, если это работа в найме. Поэтому всегда будьте готовы предлагать варианты по замене, по расширению, внимательно наблюдайте, каких сотрудников вы выращиваете в своей среде, как они выполняют задания руководителя, которые вы им делегировали.

В чем плюсы эффективного делегирования? Менеджер высокого уровня сберегает свое время и способен быть сразу в нескольких местах. Сотрудники, которым было делегировано принятие решения, получают возможность развивать и практиковать свои управленческие навыки.

Казалось бы, сплошные плюсы, но важно не забывать про такую вещь, как единоначалие. Еще один пример, и тоже с собакой (я вообще люблю примеры с животными). Не так давно мы с братом и сестрой подарили маме щенка. Так вышло, что теперь эта собака периодически живет у моего брата и, соответственно, именно его позиционирует как хозяина. Но при этом у нее еще есть и официальная хозяйка — наша мама. А на выходные они часто все вместе приезжают к нам в загородный дом, и там для этой собаки каждый становится хозяином. У собаки, конечно, разрыв шаблона, ей тяжело понять, кому подчиняться. Человеку в этом плане легче, но без необходимости ситуацию двойной подчиненности создавать не следует: должен соблюдаться принцип единоначалия. Начальник всегда у подчиненного один. Если вы генеральный директор, не надо лезть в подразделение и напрямую ставить задачу сотруднику. У него есть непосредственный начальник, с ним он и должен общаться. А вы должны общаться уже с его непосредственным начальником. Если горизонтальных уровней несколько, то с начальником его начальника. Впрочем, иногда нарушение принципа единоначалия возможно. Например, при реализации матричной организационной структуры (о ней мы поговорим подробнее чуть позже) или когда сотрудник вовлечен в работу сразу на нескольких проектах; в таком случае у него может быть несколько руководителей.

Каков основной риск при делегировании для менеджера? Потеря части полномочий не означает потерю такой же части ответственности. Она остается на руководителе. Если вы генеральный директор, то есть исполнительный орган организации, вы отвечаете за все нюансы и промахи, которые допускают ваши сотрудники. Добро пожаловать в мир руководителей, где полномочия передаются, а ответственность остается на тебе!

Выделим основные элементы делегирования: ответственность, полномочия, отчетность. Если хотя бы один элемент из этой схемы выпадает, эффективного делегирования не получится. Давайте остановимся на них подробнее.

Первый элемент: закрепление ответственности. Ответственность — это принятие подчиненным на себя обязанностей, задач, мероприятий, работ или решений. Все зависит от ожиданий руководителя. Надо учесть, что ответственность — взаимный процесс: руководитель ее передает, сотрудник ее принимает. И это должно быть четко зафиксировано. В моем бизнесе любой план мероприятий, любая формализированная фиксация работ, заданий, поручений имеет графу «ответственный». Вы передаете что-либо, понимая, что в любом случае часть рисков остается на вас, и поэтому контролируете исполнение задания. Но и сотрудник должен формально принять эту ответственность на себя.

Второй элемент: при наделении полномочиями подчиненный должен обладать правом принимать решения и расходовать ресурсы, которые необходимы для выполнения той или иной работы. Это важный момент, но про него часто забывают. Мы ставим фамилию в графе «ответственный», но полномочиями человека не наделяем — у него нет доверенности на принятие решений; это не закреплено приказом; мы просто не проинформировали коллектив о том, что теперь этот человек отвечает за ту или иную работу. Не забывайте наделять делегируемых полномочиями. Центральный момент делегирования — баланс между ответственностью и полномочиями. Баланс часто рассматривается как принцип паритета, заключенный в том, что ответственность и полномочия должны соответствовать друг другу. Принцип вроде бы понятен всем менеджерам, но на практике при его соблюдении возникает множество проблем, которые потом приходится решать. Повторю: вы не можете человеку просто передать ответственность, вы должны вместе с этим наделить его полномочиями. Эти два момента должны соответствовать друг другу.

Третий элемент: отчетность. Она необходима для оценки деятельности и степени выполнения работ. При этом подчиненный должен понимать и принимать те формы отчетности, которые он предоставляет вышестоящему менеджеру. Результаты — это главное при формировании задания, при начале мероприятия либо работы. Требуется четко фиксировать: есть ответственный, есть результат. Разумеется, чтобы оценивать результаты, необходимы отчетные формы, которые нужно заполнять.

Теперь об основных правилах делегирования.

 

1. Четко определяйте ожидаемый уровень исполнения, указывайте на ограничения, которые накладываются на действия подчиненного, уточняйте уровень ожидаемой инициативы, виды ожидаемых действий.
2. Определяйте временны́е рамки отчетности подчиненного по результатам его работы.
3. Информируйте всех, на кого влияет акт делегирования, что вы передаете полномочия.
4. Предоставляйте всю информацию, необходимую для выполнения работы к моменту делегирования, и продолжайте снабжать информацией подчиненного по мере ее поступления.
5. Позволяйте подчиненному, если это возможно, участвовать в определении того, какие работы делегируются и когда.
6. Осторожно относитесь к «делегированию наверх», когда подчиненные, прежде чем принять самостоятельное решение, спрашивают у вас.
7. Оценивайте работу подчиненного прежде всего по ее результатам, а не по методам и способам ее осуществления.
8. Делегируйте последовательно, а не лишь когда сами перегружены или когда те или иные работы вам неприятны.

 

Соблюдая эти восемь простых правил, вы сможете качественно и эффективно делегировать ваши полномочия.

Конечно же, у делегирования есть и свои проблемы. Они могут быть у самих менеджеров, у подчиненных, а могут быть в целом в культуре и деятельности организации.

Начнем с проблем делегирования у менеджеров.

 

1. Они стремятся обладать властью и не хотят делиться ею с подчиненными.
2. Они рассматривают делегирование как слабость, якобы они сами не могут справиться с работой. У менеджеров — прежде всего у неопытных или малоэффективных — насчет этого существует серьезный комплекс. Но эффективный менеджер — это тот, кто формирует вокруг себя хорошую, качественную команду исполнителей. Тот, кто занимается не операционкой, а именно управлением; делегирование — это его основная функция.
3. Они чувствуют себя неуверенно на своем месте и боятся, что подчиненные их вытеснят (это касается слабых менеджеров).
4. Они полагают, что единственный способ все сделать правильно — это сделать все самому.
5. Они не хотят тратить время на обучение подчиненных.

 

Теперь о проблемах делегирования со стороны подчиненных.

 

1. Не ощущают себя способными принять дополнительную ответственность.
2. Боятся провалить задание.
3. Рассматривают дополнительную ответственность как дополнительную работу без соответствующего вознаграждения.
4. Не имеют достаточно информации или ресурсов, необходимых для выполнения работы.
5. Полагают, что проще спросить менеджера, чем решать проблему самим.

 

По большому счету, решать оба варианта этой проблемы — и со стороны менеджера, и со стороны подчиненного — должен сам менеджер, тут уж ничего не поделать.

И наконец, проблема делегирования с точки зрения культуры организации или ее деятельности. Малый размер организации, например, приводит к малому количеству работ, которые можно делегировать, а значит, опыта делегирования в организации не появляется, менеджеры не могут опираться на него.

Могу сказать лишь одно: развивайте свою корпоративную культуру, в том числе культуру управления. Определяйте объем полномочий, степень делегирования этих полномочий, степень централизации принятия решений и уровень формализации принятых в организации процедур. И не забывайте, что существует такой вид управленческой деятельности, как координация деятельности различных подразделений.

Основные управленческие дилеммы

Если говорить про управленческие решения, то проблемы, возникающие при делегировании, — не единственные развилки, которые существует в работе любого менеджера. В первой главе я упоминал совет профессора Молнара самому принять решение: ехать учиться в Финляндию или выходить на работу в группу компаний «Титан». Менеджер всегда будет стоять перед выбором. Всегда нужно будет принимать какие-то решения.

Основные дилеммы руководителей:

 

• «централизация или децентрализация»;
• «эффективность или результативность»;
• «функциональные специалисты или профессиональные менеджеры»;
• «жесткий контроль или свобода действий».

 

Дихотомия вроде бы очевидная и выбор несложен. Но это не совсем так.

Централизация или децентрализация? Выбор структуры управления тесно связан с потребностью организации в принятии высшим руководством централизованных решений и определении круга вопросов, которые могут быть делегированы менеджерам более низкого уровня. В компаниях чаще всего централизованными являются области управления финансами, развития бизнеса, вопросы приобретения активов, корпоративная стратегия, развитие управления. А децентрализованными — текущие операции и ответственность за получение прибыли по отдельным направлениям деятельности. Перед менеджером всегда стоит дилемма: держать в руках все рычаги власти либо потихонечку их делегировать. Если придерживаться принципа «никто не сделает это лучше, чем я сам», ни о каком эффективном управлении речи быть не может. Всегда должен быть баланс. Ищите этот баланс.

Перечислю основные аргументы в пользу централизации:

 

• Если решение принимается в четко определенных центрах организации, то достичь координации действий проще.
• Высшее руководство имеет больше информации для принятия решений о развитии.
• Централизация контроля и процедур дает возможность оказывать помощь функциональным сферам деятельности внутри организации, таким как НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), производству, управлению персоналом, финансам, маркетингу. И при этом позволит сохранять между ними определенный баланс.
• Такой подход позволяет рационально распределять управленческие расходы путем исключения дублирования деятельности и ресурсов, а оно неизбежно, когда сходные функции выполняются независимо в разных дивизионах и подразделениях.
• Менеджеры высшего звена управления обладают большими знаниями и опытом, необходимыми для принятия решений.
• В условиях неопределенности окружающей среды и в кризисных ситуациях часто требуется сильное централизованное руководство, чтобы справиться с внешними и внутренними проблемами.
• Централизация власти и контроля дает возможность быстро принимать решения и контролировать координацию и коммуникацию.

 

Теперь посмотрим на аргументы за децентрализацию:

 

• Делегирование полномочий снижает нагрузку на руководителей высшего звена, особенно в крупных и сложных организациях.
• Освобождая руководство от оперативных задач, децентрализация повышает уровень контроля и управляемости.
• Руководство получает больше времени для стратегического планирования.
• Если руководитель придерживается «теории Y» Дугласа Макгрегора, он исходит из того, что мотивация сотрудников растет вместе с уровнем свободы и личной ответственности.
• Возможность принимать решения или участвовать в их принятии усиливает чувство удовлетворенности работой. Это чувство, в свою очередь, становится сильным стимулом: сотрудник ощущает свою значимость, нужность и полезность.

 

При этом, конечно же, стоит учитывать ряд аспектов. Профессиональные амбиции сотрудника должны совпадать со стратегическими задачами компании, а сам сотрудник должен обладать чертами характера и предпосылками для самостоятельной работы.

У Макгрегора есть не только «теория Y», но и «теория X». Она о том, что все люди — ленивые существа, которым «лишь бы не работать». Это тоже стоит учитывать. В условиях неопределенности окружающей среды и комплексности задач, стоящих перед компанией, менеджеры должны иметь возможность принимать многие важные решения самостоятельно. Делегирование обычно приводит к большей гибкости организации, ведь решения принимаются быстрее, поскольку не спускаются по иерархической лестнице. Создание относительно независимых подразделений внутри организации может привести к улучшению контроля и показателей деятельности. При этом ответственность руководителей подразделений за операции и результаты работы делегирования должна быть четко определена.

Теперь перейдем ко второй дилемме: «эффективность или результативность». Эти два показателя часто путают. Начав много читать на тему менеджмента на английском языке, я увидел два термина — efficiency и effectiveness. Порой даже очень опытные в языке люди считают, что это синонимы. Но это не так. Эффективность связана с осуществлением внутренних операций и характеризует степень рациональности использования финансовых, материальных, временных и человеческих ресурсов. А результативность — это способность организации достигать показателей, установленных целью, например определенных показателей объемов продаж продукта или услуги. Предположим, у вас есть стандарт деятельности и вы следуете этому стандарту. Никаких узких мест, никаких «бутылочных горлышек», вы идете по классической воронке продаж. Но при этом новых контрактов не заключаете. Вы эффективны в процессе осуществления, но вы не результативны. Таким образом, эффективная организация фокусируется на разработке и применении показателей внутренней эффективности и контроля операций. А результативная организация постоянно нацелена на то, чтобы вся ее деятельность отвечала критериям, установленным внешней средой. Результативная организация может быть сфокусирована на постоянном поиске новых возможностей на рынке и новых научных разработках. Во многих случаях вопрос результативности — это вопрос приспособления к внешним обстоятельствам деятельности компании.

Здесь напрашивается пример с итальянской забастовкой, про которую подробнее пойдет речь в главе по управлению изменениями в компании. Суть итальянской забастовки в том, что ваши сотрудники предельно четко выполняют все регламенты, придерживаются всех инструкций, которые у вас есть, но при этом не достигают никаких результатов. Есть даже мнение, что при использовании абсолютно всех мануалов и инструкций и предельно четком их выполнении результата не будет никогда. Я не совсем согласен с этой точкой зрения, но, разумеется, бывает и так, что организация внешне кажется очень эффективной, но при этом не достигает своих результатов. Ваша задача как менеджера, как руководителя — найти баланс, при котором можно нарушать процедуры ваших бизнес-процессов, внутренних операций, чтобы результата достичь. Этот баланс ваши сотрудники должны понимать и чувствовать. Ваша задача как руководителя — воспитать это в них.

Теперь пример дилеммы эффективности и результативности. Если в организации необходимо провести сокращение бюджетов, то легче всего сократить на НИОКРе или на обучении сотрудников. Та и другая деятельность не формирует впрямую источников дохода, но обе они важны для будущего организации. Таким образом, дилемма между эффективностью и результативностью состоит в выборе между внутренним и внешним фокусами, между текущими и будущими показателями деятельности компании. Допустим, мы режем бюджет на обучение сотрудников и получаем быстрый результат, быстрый эффект в экономии либо в росте показателей прибыли. Но если мы не учим своих сотрудников, то в перспективе организация может начать терять свою эффективность. Нужно понимать, что для многих сотрудников во многих сферах деятельности обучение — не только способ повышения эффективности, но и весьма мощный элемент системы стимулирования. Многие люди нанимаются и с удовольствием работают еще и потому, что компания не жалеет денег на их обучение.

При выборе организационного дизайна решение дилеммы «результативность или эффективность» может быть основано на рассмотрении следующих вопросов.

 

• Какие показатели эффективности и результативности заложены в цель и стратегию компании?
• Определены ли приоритетные продукты, а также приоритетные организационные единицы для достижения цели компании?
• Какая структура в наибольшей степени соответствует этой цели? Например, повышение эффективности работы компании, связанное с ужесточением контроля над операциями, лучше всего достигается, если есть функциональная структура управления
• Нужно ли создавать проектные группы для решения специфических задач, стоящих перед компанией?
• Какие процессы в организации наиболее приоритетны для достижения стратегической цели?
• Следует ли расширять участие сотрудников в процессе планирования?
• Нужно ли прилагать усилия к созданию такого организационного климата, который поддерживает эксперименты и принятие риска?
• В какой степени следует использовать ротацию кадров для достижения интенсивных коммуникаций между сотрудниками?
• Будет ли способствовать обучение сотрудников достижению запланированной цели компании?

 

Вопросов очень много, но начните хотя бы с этого списка, проверьте себя по этому чек-листу. И конечно же, при работе с этой дилеммой обязательно проводите диагностику своих управленческих решений.

Следующая дилемма: «функциональные специалисты или профессиональные менеджеры». На мой взгляд, один из сложнейших вопросов для руководителя — насколько организация зависит от опыта и квалификации функциональных специалистов, а насколько — от профессиональных навыков в управлении. Чуть дальше я расскажу, почему сам себя называю «хорошо организованной бездарностью», это имеет прямое отношение к данной дилемме. У нас всегда на одной чаше весов — суперспециалист в отрасли, который не умеет ни коммуницировать, ни формировать задания другим; на другой — менеджер, который имеет поверхностное знание о специфике нашей деятельности либо вообще такого знания не имеет, но зато прекрасно организует других людей, общается с сотрудниками, коммуницирует с клиентами. Прямая аналогия с «физиками и лириками». Многие компании на ранних стадиях развития находятся под руководством функциональных специалистов, которые прекрасно разбираются в технологии производства и в конструкторских особенностях продукта. Но по мере расширения деятельности они начинают испытывать трудности, связанные с выходом на незнакомые рынки, с необходимостью привлечения большого числа новых сотрудников и организации их работы, создания такой системы управления, которую многие директора российских компаний называют «прозрачной». На этом этапе большинство компаний начинают привлекать на высшие руководящие должности профессионалов в управлении, которые могут и не иметь опыта работы в данной отрасли или с данными видами продукции.

Теперь почему я называю себя «хорошо организованной бездарностью»? Я работал управленцем в различных отраслях: в госуправлении, в медиаменеджменте, в управлении аудиторским бизнесом, в образовательном и туристическом бизнесе и много где еще. Почему у меня получалось? Этот вопрос я как-то задал еще одному моему учителю в менеджменте Игорю Анатольевичу Орлову, губернатору Архангельской области в 2012–2020 годах. Он меня пригласил к себе замом, возглавить управление социальным блоком, а я такими вопросами никогда в жизни, честно говоря, не занимался. Так вот, я спросил, почему он делает такое предложение именно мне. Он ответил, что у меня гигантский опыт и насмотренность во всех сферах деятельности, великолепные навыки управления, что я многозадачный и стрессоустойчивый и что я честный. Поверьте, если руководитель обладает пятью этими качествами, то сможет разобраться в любой специфике. Именно эти пять качеств (а еще умение быстро погружаться в любую отрасль) помогают мне передвигаться по жизни в качестве управленца. Очень часто я слышу фразу «Артем, помоги, у нас проблемы», и вот туда я и направляю все свои усилия «хорошо организованной бездарности».

Еще одна дилемма — «жесткий контроль или свобода действий». Она тесно связана с «теорией X» и «теорией Y» Дугласа Макгрегора. Применительно к общему организационному дизайну компании решение вопроса о приоритете — жесткий контроль над работниками или предоставление им свободы действий — может воплощаться в создании соответствующих систем вознаграждения и стимулирования. А также в определении механизмов координации и контроля и разработке должностных инструкций.

Как сделать совещание эффективным

Основной объем заданий и поручений наши сотрудники получают на тех или иных совещаниях или рабочих встречах, поэтому совещание — один из важнейших способов коммуникации с вашим персоналом, с вашими сотрудниками, с вашими подчиненными. И при этом — один из страшнейших пожирателей вашего рабочего времени. При общении со мной, во время глубинных интервью, руководители нередко говорят, что теряют до 80% времени на рутину, на операционную деятельность. Чаще всего мы выявляем, что причиной тому большие и бестолковые форматы совещаний. Формирование заданий, делегирование, контроль поручений — все это резервы для экономии времени на совещаниях.

Разговор о том, как грамотно организовать совещание, начнем с того, что обсудим виды коммуникаций (а совещание, повторю, — это коммуникация), а также общие, очень простые приемы и понятия, которые можно применять.

Все коммуникации внутри компании условно можно разделить на три категории:

 

• Переговорные практики, в том числе решения конфликтных ситуаций.
• Проведение презентаций.
• Совещания и собрания в коллективе.

 

Подробнее про все виды коммуникаций читайте в моей первой книге «Хочу свой бизнес».

Основные аспекты в любой коммуникации — три главных вопроса, три главных секрета и один закон.

Начну с трех главных вопросов: кто, где, зачем? Вы должны выработать в себе навык получать ответы на них перед любой коммуникацией. Перед совещанием в том числе. С кем мы проводим совещание? Где мы проводим совещание? И главное, зачем мы проводим совещание? В чем цель нашей коммуникации с персоналом? Просто пообщаться? Это бессмысленно и долго. Потом будете жаловаться, что вас сжирает операционка. У любого совещания должна быть четкая цель, выраженная в конкретных результатах. Формулируйте эту цель: это может быть контроль работ, заданий, поручений, планирование, экспертная оценка рисков.

Три секрета эффективного совещания. Первый: к совещаниям никто не готовится. При этом именно подготовка — один из мощнейших ресурсов для экономии времени на таких встречах. Приучите ваших подчиненных готовиться к совещанию, а для этого начните готовиться сами. Сначала такая подготовка сама по себе будет отнимать у вас много времени, будет раздражать, но не забывайте про чудесный принцип «20 на 80». 20% времени занимает осуществление той или иной коммуникации, 80% — подготовка к ней. Если хотите, чтобы совещание проходило быстро, начните к нему готовиться.

Второй секрет: никто никого не слушает, все хотят говорить сами. Увы, мы все такие, нам важно высказать свое мнение, а еще лучше перебить человека и постараться переубедить его. Здесь способна помочь техника активного слушания — про нее я писал в книгах «Хочу свой бизнес» и «Маркетинговые исследования на практике». Слушайте своих сотрудников и делайте так, чтобы они слышали вас.

Секрет номер три: люди готовятся к коммуникации «по бумажке», а выступать чаще всего приходится без нее. Если цель совещания — донести до сотрудников информацию об изменениях, которые мы планируем осуществить в сфере организационного развития, то готовиться к нему нужно, вслух проговаривая свои тезисы. Это очень важно.

И наконец, закон. Это закон композиции. Мы все учились в школе и прекрасно знаем, что любое сочинение состоит из вступления, основной части, кульминации и завершения. Знаем, но не применяем на практике, хотя коммуникация, в том числе и проведение совещания, строится по этому принципу. На вступление тратим не более 5–10% времени. Можно добавить эмоций, наладить зрительный контакт, посмотреть собеседнику в глаза, прощупать его психоэмоциональное состояние. Этим не стоит пренебрегать. Потом основная часть — это 60–80% времени. Здесь мы решаем главные задачи, которые ставим перед собой, реализуем основные составные части цели нашей коммуникации. Далее — кульминация. Она может быть короткой, до 3% запланированного времени. Это может быть обратная связь с вашей стороны, описание планов на следующую неделю, подведение итогов. И наконец, завершение. Тут можно снова добавить немного эмоций, поблагодарить собравшихся, настроить их на эффективную работу.

Применяйте закон композиции, задавайте три главных вопроса, помните про три секрета, и любая ваша коммуникация будет успешной. Брюс Ли говорил: «Я не боюсь человека, который знает 10 тысяч ударов, но я боюсь человека, который отрабатывал один удар 10 тысяч раз». У вас три приема, которые вы можете довести до совершенства, отработав этот навык. Возможно, ничего больше в плане коммуникаций вам и не понадобится.

Но на всякий случай вот еще несколько железных правил проведения совещаний и собраний в коллективе. Первое: четкий хронометраж. Как меня научили мои первые наставники в бизнесе, хорошее совещание идет не более 45 минут. За учет хронометража назначается ответственный. Сделайте себе одолжение, не проводите никаких трехчасовых заседаний. Все, что выходит за пределы 45 минут, — уже какие-то эксперименты. В идеале уложиться в 25 минут. Чтобы сократить время совещания, его можно проводить стоя, в том числе и онлайн. На личном опыте знаю, что совещание «на ногах» занимает не больше 15–20 минут. Моя операционная деятельность в одном проекте привела к тому, что наши совещания с полутора часов сократились до 20 минут. Второе: у любого совещания должен быть ведущий. Человек, который управляет процессом, следит за регламентом и достижением поставленных задач. Третье правило: озвучивайте цель каждому участнику встречи, говорите, «зачем мы собрались». Добивайтесь, чтобы в результате эта цель была достигнута. Четвертое: установите нормы поведения. Мобильные телефоны отключать, при вопросе использовать правило поднятой руки, говорящего слушать до конца, правом прерывать выступающего наделять только ведущего. Сформулируйте эти нормы, зафиксируйте их, потом применяйте. И наконец, пятое правило: протокол. Китайский мудрец сказал: «Любой тупой карандаш лучше самой острой памяти». В книге про маркетинговые исследования я дополнил эту мысль так: «Любой, даже самый примитивный диктофон лучше самого острого карандаша». Фиксируйте. Поручения, задания по итогам совещания, ответственных, сроки — фиксируйте все. Записывайте хоть на салфетке. О том, как это делаем мы, чуть ниже расскажу на примере нашего программного продукта, потому что фиксация в автоматизированных системах тоже возможна, она снимает большое количество транзакционных издержек.

Теперь вернемся к нашему главному кейсу — Григорию Романенко и компании «Институт современного массажа». Мы уже провели диагностику и выявили их слабые стороны: нечеткая фиксация поручений и заданий и недостаточный контроль за соблюдением сроков выполнения. Это распространенная проблема, поэтому мы предложили следующий план: начать с ведения протокола, потом перейти к фиксированию заданий и поручений, контролировать их и в итоге сформировать план мероприятий. Но для начала нужно было определиться с целью проекта. Мы попросили Григория сформулировать свою бизнес-цель на ближайший год. Напомню параметры, которые надо при этом учитывать: финансы, персонал, продажи, социальная ответственность, сроки начала деятельности, сроки появления результатов. Григорий сформулировал бизнес-цель следующим образом: финансовую выручку в 55 миллионов, прибыль в 17 миллионов. Это хороший показатель. Далее — персонал в количестве 27 человек, средняя зарплата 60 тысяч рублей в месяц. Клиентская база — 13 700 человек, конверсия — 30%. Это хорошая конверсия. На уплату налогов Григорий отвел 5 миллионов 500 тысяч рублей. Кроме налогов, он решил взять на себя еще и социальную миссию. Научить людей, как принято шутить, «приносить себе непоправимую пользу». А если серьезно, то давать людям образование в плане здоровья. Старт — 1 января 2026 года. Этапы, на которых он желает видеть те или иные результаты, Григорий тоже расписал. Поскольку деятельность у него уже осуществляется, то результаты были распределены по тем же самым показателям, только разбитым на периоды. Я поприсутствовал у Григория на планерке и занимался составлением протокола совещания с помощью нашей системы управления предприятием. Там все просто: вносим дату совещания, записываем участников, записываем результаты, в конце фиксируем главное — задания, работы, поручения. Совещание у Григория продолжалось не более 45 минут, что меня очень порадовало. Закон композиции он применял достаточно четко, с целью у него тоже было все в порядке. Единственная проблема — та самая фиксация поручений, заданий и работ, сроков и ответственных за результаты. Здесь пришлось поработать. Что именно мы в этом плане делаем? Параллельно с заполнением протокола от руки — в нашей системе это предусмотрено, но можно так и не делать — мы ведем аудиозапись. Потом наша интеллектуальная система поддержки принятия управленческих решений эту запись расшифровывает. А дальше автоматически начинает разносить задания по ответственным лицам, проставлять сроки и т. д. Нашей функцией остается лишь контроль правильности занесения, корректировка, дополнение. Следующим этапом система автоматически рассылает поручения (перечень работ, которые нужно выполнить) сотрудникам по тем информационным каналам, которые им удобны. Кому-то по телефону, кому-то в мессенджеры, кому-то даже в соцсети или на электронную почту. Выходя с совещания, сотрудник уже имеет полный перечень заданий к исполнению. Это позволяет экономить огромное количество времени. Не нужно где-то что-то записывать, переписывать, не нужно выстраивать какую-то дополнительную коммуникацию. Нам даже секретарь не нужен, достаточно просто включить аудиозапись на телефоне. Система расшифровывает все автоматически, рассылает текст сотрудникам и ставит на контроль. Да-да, система начинает в автоматическом режиме контролировать поручения. Поэтому в следующий раз, на еженедельном совещании, у вас появляется чек-лист. Я этот метод использую сам, его же начал использовать Григорий. За час до совещания, а можно и за день, вы смотрите в программе чек-лист, где поручения отсортированы по контрольным точкам. Если задача выполнена и зафиксированный в отчете результат вас устраивает, на совещании это можно вообще не обсуждать. Обсуждайте лишь те задания, которые вызвали у программы вопросы — то есть они либо уже просрочены, либо вскоре будут просрочены. Вот за эти поручения каждый должен отчитываться, а вы можете либо подкорректировать ваше управленческое решение, либо как-то помочь вашему сотруднику. Но учтите: злоупотреблять этим не нужно, не давайте сотруднику пересаживать на вас своих обезьянок.

Каких еще обезьянок, спросите вы? Помните, в начале главы я цитировал одного из своих учителей в менеджменте Александра Витальевича Порозова: «Артем, ты как моя жена»? Когда я приходил к нему и говорил, что все не так, что я в этот момент делал? Я пересаживал на него своих обезьянок. Любимое занятие любого специалиста — приходить к начальнику, ведя за собой даже не крошечных мартышек, а увесистых шимпанзе. И когда вы, руководитель, говорите: «Ладно, ты не можешь, давай я сам», эти шимпанзе начинают перелезать к вам на шею, усаживаются на одно плечо, на второе, кто-то уже свесил ножки, а дальше вы все ниже и ниже пригибаетесь к земле, все меньше и меньше уделяете времени своим жизненным приоритетам. Выполняете работу за своих сотрудников. Не нужно такого допускать, не давайте сотрудникам пересаживать на вас своих обезьян.

Часто люди, которые начинают работать с автоматизированными системами, переживают, что им придется кучу информации переносить из своего блокнота в программу. Не делайте этого. То, что было в блокноте, пусть там и остается. В программу начинайте заносить новые задания, поручения, работы. Далее — отмечайте ответственного, определяйте сроки, результат, необходимые ресурсы, добавляйте комментарии. Когда вы таким образом автоматизируете все работы по всем вашим задачам, то сэкономите гигантское количество времени. Опыт Григория показывает, что сэкономить можно до 40% операционного времени. Только представьте себе — 40% от восьми часов! За это время можно не одну стратегию написать, не один тактический инструмент для бизнеса придумать. Простой инструмент, задачник, куда падают пункты из протоколов ваших совещаний, из чек-листов, где ваши задачи, мероприятия и работы объединяются в один план, экономит вам гигантское количество времени. Когда у вас все задачи в одном месте, вы можете их сортировать по ответственным лицам, по срокам, по результатам. Это и есть ваш основной чек-лист для проведения того или иного совещания.

Домашнее задание

В предыдущей главе мы провели диагностику и ознакомились с рекомендациями, теперь начинаем работать с пятью блоками нашей системы управления. Начнем со стратегии и задач. Воспользовавшись вашим аккаунтом в СУП «АСТРА» или QR-кодом из первой главы, если вы еще не зарегистрировались, перейдите в раздел «Стратегия». Там сформулируйте свою бизнес-цель, сделайте ее декомпозицию на основные задачи, распишите мероприятия и работы по выбранной задаче. Предлагаю это сделать всем читателям книги, в том числе и руководителям действующего бизнеса. Также вы можете попробовать реализовать одно-два совещания, используя сервис «Протокол совещания» в блоке «стратегия». Это сэкономит вам время.

Глава 3

Персонал: как добиться, чтобы каждый сотрудник помогал увеличивать прибыль

В этой главе пойдет речь о модели управления трудовым поведением, о «теории X» и «теории Y» Дугласа Макгрегора, а также о «теории Z» Уильяма Оучи. О том, кто такой «внутренний клиент» и как применять приемы маркетинга для повышения эффективности и результативности сотрудника. Мы поймем, как формировать должностные инструкции, как составить портрет сотрудника, как определить его функционал и должностные обязанности. Поговорим об адаптационном плане, о том, кто такой наставник и как он может увеличить вашу прибыль; о таких документах, как штатное расписание и положение об оплате труда, о том, где им место — в архиве бухгалтерии или среди других реально работающих управленческих инструментов. В конце главы коснемся такого конкурентного преимущества компании, как организационная способность, и поймем, как сделать так, чтобы сотрудники тоже принимали участие в ее создании. Попрактикуемся в заполнении должностной инструкции и составлении адаптационного плана, определимся с шаблоном штатного расписания. В результате у нас появится готовый комплект документации по одной должности.

Каждую главу нашей книги мы начинаем с вопроса, и эта глава не исключение. До этого мы говорили про блок «стратегия (задачи)», теперь переходим к блоку «персонал», так что вопрос звучит так: какое количество сотрудников, с какой квалификацией и какими профессиональными навыками потребуется для выполнения определенных задач?

Джей Гэлбрейт, напомню, любил «крутить» свою «звезду оргдизайна» по часовой стрелке. Я двинусь против часовой и вместо блока «оргструктура» вторым номером буду рассматривать блок «персонал» — я уже объяснял, почему делаю именно так.

Теперь традиционная история. Она называется «Ты предложил, ты и увольняй». Когда мне исполнилось 24 года, я был заместителем исполнительного директора по экономике и финансам. То есть фактически финансовым директором. В следующей главе я отдельно объясню, почему у моей должности было такое длинное название. Я был топ-менеджером, который отвечал за общую экономику, за все финансы организации. Спустя полгода после назначения я принес своему руководителю замечательный документ, из которого следовало, что нам можно уволить 15 человек из числа управленческого персонала и от этого ничего не изменится. Директор меня выслушал и часть этих сотрудников оставил. По одной простой причине: все они являлись наставниками. Это в основном были люди в возрасте, с гигантским, в том числе управленческим, опытом, с гигантской насмотренностью. Я же в свои 24 года вообще не понимал, что существует такой эффективный инструмент управления персоналом, как наставничество, что людей нужно «выращивать». Я полагал, что пенсионерам место на пенсии. Хотя я только что закончил вуз по специальности «менеджмент», понятия «наставничество» и «адаптация» были мне чужды. Итак, из моего списка директор оставил работать человек 10. А вот что касается остальных… Тут я и услышал от него фразу: «Ты предложил, ты и увольняй». К такому вы как руководитель должны быть всегда готовы. Это задача не только генерального директора как исполнительного органа компании. Порой эта обязанность ложится и на вас как на менеджера, даже если вы не являетесь исполнительным органом. Бояться этого не нужно, избегать тоже. Так вот: я в 24 года лично уволил нескольких человек. Это был не самый приятный опыт, но я усвоил пару уроков. Первый: не забывайте о том, что нельзя всего лишь сформировать управленческое решение — его нужно реализовать. Второй: всегда исполняйте это решение этично (в данном случае я говорю именно про увольнение). Будьте порядочным руководителем. Это очень важно. Соблюдайте этический кодекс, а не только трудовое законодательство. Увольняя людей, я брал на себя тяжкое бремя. Не только потому, что увольнять — морально не очень простая задача, но и потому, что мы уволили всех «в белую», то есть все они пошли либо под сокращение, либо мы им подыскали новую работу. А для этого пришлось потрудиться. Научитесь это делать, потому что увольнять вам все равно придется. Получив такой опыт, теперь при увольнении людей я всегда взвешиваю за и против. Но, как я уже говорил, управленческие решения принимаю, исходя из цифр. Может быть, это звучит немного цинично, но цифры нужно считать. Например, вы понимаете, что в данной ситуации люди на этом направлении не нужны, но при этом видите стратегические перспективы. И тут я как раз говорю либо о возможности наставничества, либо о том, что через полгода вы, к примеру, будете масштабировать это направление и, может быть, в данный момент имеет смысл пойти на какие-то убытки. В любом случае убытки и расходы нужно планировать.

Перейдем к сути. Помните из курса истории первобытного общества рассказы о том, как наши далекие предки загоняли мамонта? И тогда, и сейчас — мы всегда работаем в коллективе. В первой главе я упоминал, что идеальная организация всегда максимально способствует удовлетворению потребностей персонала, а персонал при этом поддерживает и разделяет организационные цели компании. При этом и сотрудник, и организация теряют часть самостоятельности, подчиняются организационной дисциплине. На этом фоне, конечно, возникает конфликт между целью компании и личными устремлениями. Смиритесь с этим. Неважно, сотрудник вы или руководитель, — вы работаете в коллективе, где всегда нужно идти на компромисс. Руководителю при этом важно понимать основные характеристики группы:

 

• наличие общей цели;
• психологическое признание членами группы друг друга;
• практическое взаимодействие между сотрудниками для достижения этой общей цели;
• постоянство такого взаимодействия и влияние членов группы друг на друга;
• изменение каждого под влиянием коллектива.

 

Это своего рода чек-лист, из которого ясно, что вы уже не просто какая-то толпа, а трудовой коллектив, группа людей, взявших на себя обязательства.

Обратите внимание, что в предыдущем абзаце я несколько раз упомянул слово «цель». Напомню, что бизнес-цель, стратегия — это все составные блока «стратегия (задачи)», с которого я начал книгу. Важно не только иметь стратегическую цель — важно уметь донести ее суть до людей, до вашего персонала.

Теории управления людьми: X, Y, Z

Я уже упоминал о моделях управления трудовым поведением, «теории X» и «теории Y» Макгрегора. Обе они предлагают некий обобщающий подход к управлению работниками. «X», напомню, — о том, что сотрудники в принципе испытывают неприязнь к работе как таковой и всячески стараются ее избегать. И лишь контроль, принуждение и страх санкций заставляет их трудиться. Никакой инициативы, никакой ответственности при такой схеме быть не может. «Y» —наоборот, о том, что неприязни нет, но удовлетворение от труда зависит от обстоятельств. При создании благоприятных условий для самовыражения и раскрытия потенциала все будут работать. Не нужны ни контроль, ни принуждение, ни страх.

На первый взгляд «X» и «Y» — взаимоисключающие теории. В первом случае люди негативно относятся к работе, пытаются избежать ее, если возможно; работников нужно принуждать и контролировать, угрожать наказанием за плохую работу. Люди уклоняются от ответственности и всякий раз требуют формальных указаний. Сотрудники ставят собственное чувство защищенности выше всего, что связано с работой, и не проявляют особого честолюбия. Во втором случае работа воспринимается так же естественно, как отдых или игра. Сотрудники преданы своей организации, нацелены на хороший результат и не нуждаются во внешнем контроле. Любой работник способен брать на себя ответственность и даже стремится к этому; умение принимать верные решения присуще не только управленческому персоналу. Конечно, обе эти теории лишь идеальные модели, а идеальных ситуаций не бывает. Так что обе теории можно и нужно сочетать.

Предположения о природе человека по Д. Макгрегору

Все зависит от конкретной ситуации, от конкретного персонала, от конкретной специализации каждого человека. Если вы понимаете основные признаки, то можете идентифицировать и классифицировать сотрудников в зависимости от ситуации и спокойно с этим работать.

«Теория Z» Уильяма Оучи в какой-то степени дополняет «X» и «Y». Основные ее характеристики — ориентация сотрудника на неформальную группу и стабильное положение в ней; более эффективная работа при единстве личных интересов и интересов коллектива; длительные контакты; неформальный контроль; поддержка инициативы снизу. Среди других нюансов «теории Z»: руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке, то есть не забывать о качестве его жизни в целом; сотрудник заинтересован в будущем предприятия не меньше, чем руководитель, поэтому руководитель обязан привлекать сотрудников к процессу принятия решений; система пожизненного найма для сотрудника приоритетна и стимулирует к хорошей работе. Конечно, это тоже идеальная модель, но, как и первые две теории, она применима на практике и зависит от конкретных условий. В своей рабочей практике я не раз видел «теорию Z» в действии. Уточню, что управлять трудовым коллективом всегда имеет смысл, исходя из текущего положения дел: обстоятельств времени и места, экономической ситуации и т. п.

Внутренний клиент: как использовать маркетинг внутри компании

Кто же такой «внутренний клиент»? Сотрудники, как я уже говорил, — один из важнейших ресурсов любой компании. Вопросы, на которые предстоит ответить: какое количество сотрудников требуется для достижения цели, стоящей перед организацией; работников каких специальностей нужно брать на работу; какими квалификационными характеристиками, знаниями, опытом, навыками должны обладать сотрудники; следует ли принимать во внимание персональные характеристики сотрудников, а также их карьерные устремления для определения их места и роли в организации? Эти и другие вопросы, связанные с человеческим фактором, появляются как в ходе создания новых компаний, так и при проведении любых крупных организационных изменений. Напомню, что одна из главных функций руководителя — создание устойчивого коллектива. Но даже самый устойчивый коллектив постоянно находится в стадии трансформации. Люди приходят и уходят, текучка будет всегда, вне зависимости от условий работы. Тем более что и эти условия, и рыночная конъюнктура периодически изменяются.

Не надо относиться к людям как к обслуживающему персоналу, тем более как к рабам. Сотрудники — это ваши полноценные партнеры. Более того, это актив. Может прозвучать цинично, но ваш коллектив — это основной актив, такой же, как финансовый ресурс, а может быть, и еще весомей. С основным активом нужно работать в первую очередь.

Теперь немного плохих новостей. Исследования показывают, что каждый десятый сотрудник — бездельник. Причем не просто бездельник, а такой, что прячется за сотрудников, которые реально трудятся. Поэтому подбор команды — это основная задача руководителя, залог успешного управления основным активом, основной способ сохранения компании в сложные времена.

Все, кто занимался тем или иным видом деятельности в компании, знает, что такое маркетинг. А где маркетинг, там и клиент. Внешний клиент — потребитель. Его мы «облизываем», на него ориентируем сервис, устраиваем различные акции, разбираемся в его болях и потребностях. Но этот маркетинговый подход, со всем его инструментарием, нужно направлять и на сотрудника, то есть начать позиционировать сотрудника как внутреннего клиента. В понятие «внутреннего клиента» в компании входит каждый сотрудник каждого отдела. Более того, вся команда взаимосвязана, все сотрудники — внутренние клиенты друг для друга. Если учитывать эту философию и применять подобный подход, все сразу становится на свои места, потому что у внутренних клиентов тоже есть свои потребности. Спектр этих потребностей достаточно широк, и, конечно, нужно проводить маркетинговые исследования среди внутренних клиентов. Гипотетически можно предположить, что потребности внутреннего клиента — это своевременная заработная плата и наличие трудового договора. А еще — обратная связь с руководителем, похвала; корпоративное обучение; отсутствие проволочек и конфликтов при взаимодействии с коллегами и руководителями. Он хочет понимать, что должен делать на своем рабочем месте, понимать обязанности и задачи, которые перед ним ставят. Понимать цель организации, понимать свое будущее в компании, карьерный трек. Если компания удовлетворяет потребности внутренних клиентов, те с бо́льшим рвением и вовлеченностью будут заботиться о внешних клиентах. Вот такая золотая формула. Если потребности внутренних клиентов не учитывать, это может привести к увеличению текучки персонала и может негативно отразиться на финансовых показателях компании.

Теперь разберем небольшой кейс. В карьере управленческого консультанта я несколько раз сталкивался с таким случаем: человек приходил устраиваться на работу, в компании проводили длительные собеседования, отбирали его, усаживали на рабочее место… и успокаивались. После этого к человеку никто не подходил, никто с ним не разговаривал, — ведь компания уже выбор сделала. Что еще сотруднику нужно? Теперь он будет работать так, как требуется. А человек вставал через три дня и покидал компанию. Даже заявления не писал, просто вставал и уходил. Почему? А вопросом подбора кандидатов занимались именно мы, поэтому и спрашивали человека о причинах ухода. И слышали в ответ: «Со мной даже трудового договора за три дня не подписали, никаких бумаг по оформлению или трудоустройству не предоставили». Понимаете, в чем проблема? Потребности у людей бывают разные, это нужно учитывать. Предприниматели, которые сами себя создали, очень плохо это понимают. У них все построено на доверии, на принципе «ударили по рукам»; с таким стилем ведения бизнеса они не осознают, что многим людям просто важна формальная уверенность в завтрашнем дне, в том числе и в таких вещах, как своевременная выплата заработной платы и заключение трудового договора.

А сейчас лайфхак. Те, у кого есть дети, прекрасно знают, как это бывает: мы всегда ругаем их за двойки, но за пятерки почему-то так яро не хвалим. Считаем, что ничего удивительного в хорошей отметке нет, что так и должно быть. Начинайте «хвалить за пятерки», это очень важно. Напоминаю, что пятерка — это «отлично», то есть человек в буквальном смысле «отличился», сделал работу, отличную (в лучшую сторону) от предполагаемой. И не забывайте, что между «отлично» и «неудовлетворительно» есть еще две оценки: «удовлетворительно» и «хорошо». Впрочем, за «хорошо» хвалить тоже имеет смысл.

Подбор и классификация персонала

На какие традиционные группы подразделяется коллектив? Первая — линейный персонал. Это люди, выполняющие функции, связанные с основной деятельностью организации. На заводе — сотрудники основных цехов, в институте — преподаватели, в армии — солдаты. Вторая группа — управленческий или административный персонал. Это работники, основной функцией которых является управление организацией или ее частями. Третья — вспомогательный персонал. Это те, кто обеспечивает поддержание основных функций организации: бухгалтерия, юридическая служба (не относим сюда юридические компании), техническая служба. Вспомогательный персонал бывает техническим и профессиональным.

Организации различаются по степени профессионализма сотрудников и уровню персональных соотношений. Профессионализм — это уровень образования и профессиональной подготовки наемных работников. Профессионализм считается высоким, если для того, чтобы быть принятым в организацию, нужно учиться какое-то количество лет. Обычно показатель профессионализма определяется средним числом лет специального образования на одного служащего. И может колебаться от двух десятков лет (в медицинской практике, например) до нулевого уровня, если вы просто выносите мусор в этой организации.

Персональное соотношение — это соотношение различных категорий сотрудников, занятых в том или ином подразделении. Например, управленческий и неуправленческий персонал, рабочие основных и обслуживающих цехов в соотношении с общим числом служащих в организации. Это очень хороший показатель. Когда мы оказываем консалтинговые услуги в сфере управления предприятием, то часто его используем. Смотрим соотношение между различными профессиональными группами, между различными группами персонала. Это очень полезно, поскольку чаще всего выясняется, что управленцев либо не хватает, либо, что нередко бывает, их много, но они не особо толковые.

Первый отличительный признак — «профессионализм» — проиллюстрирую кейсом под названием «позовем варяга». Принято считать, что наибольшую пользу организации приносят не только способные люди, но и те, кто доказал надежность и преданность фирме. Однако в последнее время все чаще на руководящие должности в компании зовут специалистов из других организаций или даже других отраслей. Политика привлечения специалистов со стороны может оказаться весьма полезной. Если руководитель приходит из другой компании, то у него будут методы работы, отличные от тех, что используются в данной организации. Кроме того, новый менеджер не обременен негласными правилами и установками, культурными ценностями организации и может действовать нетрадиционно, поднимать вопросы, которые в компании обычно замалчиваются. Такой человек может проработать в компании недолго, однако нетрадиционный образ мышления и новые взгляды всегда оказывают стимулирующее воздействие на остальных сотрудников, заставляют их усомниться в непреложных истинах и обычных способах ведения дел. В условиях постоянных изменений в окружающей среде или в самой компании на руководящих постах важно иметь управляющих с нетрадиционными взглядами и опытом.

Я довольно часто применяю этот метод, привлекаю к работе в организации управленцев из других отраслей. Потому что я и сам такой. «Хорошо организованная бездарность», помните? Когда я захожу в качестве консультанта или в качестве управляющего партнера в ту или иную компанию, то всегда использую метод «позовем варяга». Потому что я сам варяг. Чаще всего я не знаю нюансов, в специфике деятельности разбираюсь неглубоко, при этом четко вижу со стороны, где есть инерция, где узкие места, где те самые «бутылочные горлышки». В этот момент в компании и появляется свежий взгляд и новые методы.

Второй отличительный признак — персональное соотношение. Как на него влияет размер организации? В больших организациях доля управленческого персонала меньше. Это означает экономию на масштабе и высокую внутреннюю эффективность. Большие подразделения, много регулирующих правил, разделение труда — вот те механизмы, которые уменьшают необходимость непосредственного наблюдения сверху. Растущая бюрократизация заменяет собой непосредственное наблюдение, а с увеличением размера организации увеличивается необходимость развития коммуникации, следовательно, повышается доля технического, вспомогательного персонала. Расширяется база данных и объем бумажной работы в целом, что ведет к увеличению количества обслуживающих функций.

Добавлю, что большими коллективами могут управлять такие же группы менеджеров, как и маленькими коллективами. Основной функционал в данном случае не меняется, а вопрос увеличения масштаба не особо влияет на численный состав управленческой команды. Поэтому ее доля падает. Со вспомогательным персоналом так происходит не всегда, но в эпоху цифровизации и автоматизации вполне можно работать и с прежним количеством людей.

Должностная инструкция

Еще один важный элемент управления персоналом — должностная инструкция. Вы уже знаете, что у внутреннего клиента есть потребность в точном понимании, что он должен делать на рабочем месте, каковы его должностные обязанности и задачи. Это особенно важно для линейных сотрудников, для тех, кто непосредственно производит профильный продукт.

Вам знакомо газетное объявление «Требуется продавец»? Раньше такие попадались на глаза чуть ли не каждый день. Конечно, оно не раскрывает ни один из по-настоящему содержательных моментов: какой продавец нам нужен, что он должен продавать, что в данном случае означает продажа? Это объявление некорректно и точно не ведет к результативному поиску персонала. Так зачастую бывает не только при поиске сотрудника, но и при попытке объяснить ему, чем он будет заниматься в вашей компании. Я имею ввиду должностную инструкцию, которая часто выглядит как вышеописанное объявление о работе. Есть несколько способов, которые обычно используют при написании должностной инструкции для сотрудника.

Самый простой — пойти и взять что-то в интернете. Однажды я и мои коллеги как управленческие консультанты работали с компанией, которая торговала серьезными промышленными товарами, а именно — металлопрокатом. Когда мы делали первичный аудит должностных инструкций для управленческого персонала, то обнаружили, что практически везде там было написано: «Исполнительный директор на рабочем месте обязан носить белый халат и белую шапочку». Увидели раз, второй, недоумение нарастало, и мы наконец-то задали вопрос: откуда взялись эти шапочки? Оказывается, кадровик не придумала ничего лучше, как скачать должностные инструкции из интернета. Но она не обратила внимания на один важный нюанс: это была должностная инструкция управленца медицинской организации. Самое печальное, что эту конкретную должностную инструкцию подписали все, кто должен был это сделать, и она легла на полку в бухгалтерии. Никто ее потом, конечно, не читал, начиная от руководителя и заканчивая человеком, которого брали на эту должность. Между тем должностная инструкция — это очень серьезный инструмент для повышения эффективности и результативности процесса управления. Так что первый способ — брать из интернета — не подходит.

Не подходит и другой способ: вообще ничего не делать и каждый раз новому сотруднику объяснять все на пальцах.

Третий способ — это написать инструкцию так, как себе представляете ее лично вы. И четвертый (наиболее правильный) — написать инструкцию совместно с сотрудником, которого вы нанимаете или который уже исполняет те или иные должностные обязанности. Сотрудник должен участвовать в этом процессе. Для меня тут наиболее важен принцип «3 плюс 20». Суть его в том, чтобы в трех пунктах сформулировать основной функционал сотрудника, а потом в 20 пунктах его расшифровать и декомпозировать.

Пример: как подобрать необходимого сотрудника для работы с CRM-системой? Идем по «звезде оргдизайна»: какой квалификацией и навыками должен обладать сотрудник, способный выполнить поставленную задачу; будет ли иметь первостепенное значение при подборе сотрудника его образование или прежде всего потребуются навыки работы с компьютером; важна ли усидчивость и уровень самоменеджмента?

Шаг номер один при формулировании должностной инструкции — формирование портрета будущего сотрудника. Если у вас уже есть сотрудник, который исполняет эти обязанности, и его работа вас устраивает, можно спокойно рисовать портрет с него. Итак, кто наш специалист по работе с CRM-системой — пол, возраст, место жительства, имеет ли это значение; имеет ли значение опыт работы; какие личные и профессиональные качества ему необходимы? Главное, избежать схематизма, от которого порой кричат HR-менеджеры: «Опять у нас вакансия “проджекта” (проектного менеджера) с требованием профильного высшего образования!» Страшная тайна заключается в том, что единственное высшее образование, которое хоть как-то способно помочь в работе менеджеру проектов, — это профессия педагога-воспитателя детей дошкольного возраста. Я не шучу. Когда мы нанимали менеджеров в туристическое агентство, то отдавали приоритет не тем людям, которые имели профильное образование, а тем, кто имел педагогическое или психологическое. В идеале это должны были быть учителя начальных классов или воспитатели детского сада. Почему? Любой клиент как маленький ребенок. А профильной специфике мы менеджера всегда можем научить.

Конечно же, многое зависит и от выполняемой работы, и от той экосреды, в которую вы помещаете сотрудника. Если мы говорим про IT-направление, то, разумеется, интеллигентной учительнице за 60 может быть некомфортно в коллективе 20-летних айтишников. Обязательно учитывайте не только суть выполняемой работы, но и экосреду, которая сформирована в вашей компании. Работаете ли вы удаленно, сидите ли в офисе, с кем нужно будет взаимодействовать и коммуницировать? Помните, что для внутреннего клиента важен такой пункт, как отсутствие конфликтов и проволочек в работе. Поэтому коммуникации внутри коллектива и экосреда — это точно такой же актив, как и финансы, и персонал, и формула ваших бизнес-процессов. С таким активом, как экосреда компании, нужно вдумчиво работать.

Итак, продолжаем разбираться со специалистом по работе в CRM-системе. Берем три основополагающих качества: владение компьютером, работа с CRM-системой, усидчивость. Занести 300 контактов в день — не так просто, как кажется, тут необходим высокий уровень самоменеджмента. Дальше — рисуем портрет. Отвечаем на вопросы: кто чаще всего обладает нужными нам качествами, девушка или юноша; возраст; образование; способность работать удаленно. Вопросов много, и ответы на них зависят от конкретных условий. Портрет — это часть должностной инструкции, в которой необходимо название должности. Оно должно отражать суть выполняемой работы. В данном случае это «специалист по работе с CRM-системой» или «ведущий специалист по работе с CRM-системой». Почему «ведущий»? Очень часто наименование должности — часть системы стимулирования. Не удивляйтесь, но человеку действительно важно, чтобы его работа не только была серьезной и ответственной, но и выглядела таковой. И такие слова, как «ведущий» и «старший», добавляют авторитета, тем более если это написано на визитной карточке или на сайте компании. Напоминаю, что внутреннему клиенту важно понимать собственный трек развития в компании. Понятно, что рядового менеджера не стоит называть заместителем директора, но четкое понимание трека должно быть. Само слово «менеджер», кстати, нередко тоже используется в качестве элемента системы стимулирования.

Еще один рабочий кейс из нашего туристического бизнеса. После внедрения стандартов и CRM-системы в агентстве мы создали сеть офисов. В какой-то момент их было шесть, и туда потребовался персонал. Портреты сотрудников у нас уже были, должностные инструкции были, даже адаптационные планы и система наставничества (о которой чуть позже) были. Но возникла проблема. Мы нанимали людей на работу, они учились, потом часть из них благополучно увольнялась, а часть создавала собственный бизнес. Текучка была просто огромная. Только представьте: шесть офисов по три сотрудника в каждом, то есть 18 человек, которых нужно постоянно обучать, а часть из них все время заменяется, несмотря на хорошую систему стимулирования и прочие полезные вещи. Что мы сделали? Создали собственный учебный центр по подготовке турменеджеров. Когда я рассказываю об этом своим партнерам в данном секторе, у них глаза становятся круглыми. Между прочим, этот центр работает до сих пор, теперь там учат начинающих предпринимателей открывать свое дело, а действующих предпринимателей и руководителей — тонкостям управления. Но все начиналось именно с образовательных услуг по подготовке туристических менеджеров. Что мы сделали? Набрали группу из 15–20 человек. Обучение при этом было платное. Мы учили их по нашим стандартам, отбирали лучших и делали им предложение о работе в нашей компании. Так как месяц они у нас уже отучились, то период адаптации сводился практически к нулю и на выходе мы имели готовых менеджеров, знакомых с нашими стандартами. Именно за эту адаптацию люди, по сути, и платили деньги. Год или полтора мы раз в месяц проводили такой курс, немного зарабатывали на этом, чтобы окупить участие педагогов и организаторов. И получали готовых менеджеров, которые сразу же вставали «к станку». Было очень здорово. Очевидно, что вместе с этим мы выращивали людей и для конкурентов, и для того, чтобы они имели стимул открыть свой бизнес. Но все окупалось.

Итак, должностная инструкция. Напомню, один из наиболее эффективных способов стимулировать сотрудника исполнять свои обязанности — объяснить сотруднику, что он должен делать, обеспечить его пониманием своей роли в компании, четко сформулировать функционал и выполняемые задачи. Людям очень важно не находиться в мутной воде и не пребывать в состоянии неопределенности. У руководителя, чаще всего, наоборот, развит такой навык, для него это естественное положение вещей. Поэтому он может полагать, что все остальные такие же. Но линейный и вспомогательный персонал в большинстве своем не такие, они хотят четко знать, что будут делать, как говорится, «с утра и до забора». Точнее, «с утра и до обеда». Поэтому не нужно должностную инструкцию распечатывать из интернета. Придерживайтесь принципа «3 плюс 20». Повторю: сначала в трех-пяти пунктах обрисовываете всю работу, которую будет выполнять специалист, его функционал. Потом в 20 фразах расписываете эти пункты подробнее, в виде должностных обязанностей. На первом этапе вносите туда максимальный объем информации, потом корректируете. И делать это легче с человеком, который уже либо выполняет, либо планирует выполнять данную работу.

Цель формирования должностной инструкции — объяснить подчиненному, что от него требуется. Конкретная, понятная и краткая цель, поэтому забудьте про двусмысленные формулировки, забудьте про белые халаты и шапочки, тем более если у вас металлопрокат. Противоречивый документ невозможно воплощать, а многостраничный — утомительно читать. В нем сложно ориентироваться, а соответственно, легко пропустить важное. Не нагромождайте шаблоны там, где нужен практический инструмент. Трех страниц вполне достаточно. Человек прочитает, ознакомится и поймет, как он будет действовать. И не прячьте потом от него эту должностную инструкцию. Сотрудник в любой момент должен иметь возможность к ней обратиться, в любой момент ее полистать. Может быть, даже предложить поменять какие-то пункты, поскольку экосреда и бизнес-процессы в компании не остаются неизменными.

Вернемся к нашему примеру. Итак, чем же должен заниматься специалист по работе с CRM-системой? Выбирать определенные контакты, составлять справочник по указанному портрету, заносить контакты в CRM-систему, направлять приветственные письма и уточнять указанные контакты по электронной почте. А теперь распишем часть алгоритма действий этого сотрудника по пунктам:

 

1. Включаем компьютер (на ночь вся оргтехника и электроприборы в офисе должны быть выключены, противопожарную безопасность никто не отменял).
2. Вводим пароль и входим в систему.
3. Создаем клиентскую карточку.
4. Заносим в клиентскую карточку наименование компании, ее организационно-правовую форму, имя руководителя, телефон, электронную почту.
5. Сохраняем данные в системе.
6. Звоним секретарю компании и проверяем актуальность внесенных данных.
7. Проверяем сохраненные данные.
8. Вносим информацию в отчет.

 

Скорее всего, у вас снова полезли глаза на лоб от немого вопроса: для кого мы составляем эту должностную инструкцию — для дураков?

Главный принцип любой должностной инструкции: она должна быть предельно понятной. Используем простой язык, пишем четко и подробно. Не стоит применять сложные наукообразные обороты, растягивать одно предложение на целый абзац и т. п. Описывайте реальный процесс, который будет реализован в вашей компании. Не нужно формализма и академичности. Используйте схемы, таблицы, видеофайлы, комиксы — все что угодно. Степень детализации и формат изложения зависят от того, как вашим сотрудникам легче воспринимать информацию, тем более что они принимают участие в подготовке этого документа.

Что еще должно быть в должностной инструкции? Портрет потенциального сотрудника: сформулировав его, вы сразу же (и существенно) снижаете трудозатраты для HR. Ему не придется каждый раз заново составлять объявление на тему «Требуется продавец». Система подчинения: как вверх, так и вниз по иерархической вертикали, это стоит сделать сразу, чтобы потом не путаться в оргструктуре компании, иногда довольно объемной. Права сотрудника: соблюдайте трудовое законодательство Российской Федерации или той страны, в которой вы работаете. Также не забывайте про ответственность за материальные ценности и за определенные действия. Всем этим человека нужно озадачить уже на старте. Главное — не напугать.

К должностной инструкции также можно приложить формы отчетности, определить периодичность отчетов, их формат: кому отчитываемся, когда, зачем и в какие сроки. И, конечно же, не забываем про адаптационный план.

Наставничество и адаптационный план

Что такое адаптационный план, кто такой наставник, как он может помочь увеличению прибыли? Здесь все очень просто. Как только вы начинаете использовать институт наставничества и адаптационный план, срок «вхождения» сотрудника в организацию сокращается примерно в три раза. Обычно на то, чтобы ввести сотрудника в курс всех дел и добиться от него плановой производительности (полноценной работы, которая будет приносить прибыль, а не только формировать вашу расходную часть), нужно примерно три месяца. Адаптационный план, в комплексе с другими инструментами, позволяет создать систему, при которой уже через месяц можно будет сказать, что ваш сотрудник полноценно работает. Поэтому правильно оформляйте адаптационный план и привлекайте наставников. Наставник — это не общественная нагрузка, которая по вашему велению ложится на опытного сотрудника. Это оплачиваемая работа. Учитывайте этот момент в системе оплаты труда. Имейте в виду, что это не расходы, а инвестиции в экономию трудозатрат. Вы можете заплатить человеку, допустим, 10 тысяч рублей в месяц за то, что он будет наставником, и эти 10 тысяч способны сэкономить минимум две месячные зарплаты начинающего сотрудника, ведь период адаптации сокращается и человек начинает раньше приносить прибыль. Итак, в адаптационном плане нужно четко обозначить работы, которые будет выполнять наставник совместно с подопечным. Обозначьте время на выполнение этих работ: первые несколько дней очень подробно, следующие две недели чуть менее, но тоже тщательно. Оставьте место для подведения итогов: наставник по датам фиксирует результаты, а новый сотрудник там же ведет свой дневник. Разделов может быть много, все зависит от самого сотрудника и от специфики вашей деятельности.

В первый же для нового сотрудника день нужно сделать три важных дела. Оформить человека на работу — не забывайте, что иногда люди увольняются потому, что о них вовремя не вспомнили в отделе кадров. Познакомить с коллективом, инфраструктурой офиса — организовать экскурсию, которую может провести либо директор, если у вас небольшая компания, либо наставник. Снабдить информацией о компании. Не нужно сразу брать с места в карьер и человека без знаний, умений и навыков полностью погружать в производственные процессы. Но эти три вещи сделайте в первый же день. Это окупится. На второй день человек должен засесть за изучение стандартов компании, а работа наставника — пояснять, корректировать и фиксировать понимание либо непонимание. С третьего дня уже понемногу можно вовлекать нового сотрудника в различные коммуникации, прежде всего внутренние — совещания, планерки и т. д. Повторю, все зависит от специфики вашей деятельности, но если вы на две недели (а лучше на месяц или полтора) выделите человеку наставника и сформируете для него адаптационный план, это принесет результат.

Что же требуется для составления должностной инструкции? Тренинг — это первое, что нужно делать. Не забываем про принцип «3 плюс 20», портрет и адаптационный план. Тратим на это три часа. Конечно, пока это будет драфт, но такой, с которым можно начать работать. Прогоните все это через юридическую службу на предмет соответствия трудовому законодательству. Добавлю, что еще можно использовать такой инструмент, как дорожная карта, иначе его называют «майндмэппинг». Это простая технология по декомпозиции, с ее помощью можно подробно расписать функционал по любой должности.

Штатное расписание

Обсудим еще один важный документ, который имеет отношение к персоналу. Штатное расписание. Еще раз спросите себя: это формальная бумага в папке у главного бухгалтера или реально работающий управленческий инструмент? Начну с того, что штатное расписание — это основа для формирования оргструктуры. Плюс ваша организация должна соответствовать законодательству страны, в которой вы работаете.

Приведу недавний пример из практики одного нашего клиента. Из компании уволился администратор. Расстались вроде бы по-хорошему, но она осталась недовольна и написала жалобу в трудовую инспекцию о якобы имевшем место нарушении ее прав как сотрудника. Со ссылками на должностные инструкции, штатное расписание. К коллегам пришли с проверкой, обнаружили небольшие нарушения, хотя в целом все оказалось в порядке. В любом случае эта история отняла у сотрудников много времени, а оно бесценно. Поэтому не ленитесь, не жалейте денег на юриста, приводите все эти бумаги в соответствие. Используйте аутсорсинг, как я уже советовал в первой главе, когда писал об управлении рисками. Аутсорсинг — один из самых действенных способов передачи ответственности внешней организации. Ответственности в том числе за грамотное штатное расписание. Этот документ — основа для эффективной системы управления предприятием. Штатное расписание формализует все должности, все оклады, количество штатных единиц; это базовый элемент того блока «звезды оргдизайна», который мы называем «персонал». Составьте штатное расписание таким образом, чтобы оно было не только удобным, но и соответствовало законам Российской Федерации или той страны, в которой вы работаете.

В конце главы напоминаю, что составление должностных инструкций — трудоемкий процесс лишь в том случае, если делать это в одиночку. Чуть выше мы говорили, что начать составление такого документа можно с проведения тренинга. На тренинге в «Институте современного массажа» мы общими усилиями уложились в пару часов. Плюс столько же на обработку, поскольку делали это с помощью нашей системы поддержки принятия решений на основе искусственного интеллекта. Сначала мы провели ликбез на полтора часа по оргдизайну и оргпроектированию, рассказали людям, для чего нужны должностные инструкции. Объяснив общий принцип, усадили коллектив за их составление. Внешний консультант, то есть я, помогал директору. Руководитель помогал своим заместителям. Замы помогали начальникам отделов и т. д. Потом все данные мы ввели в интеллектуальную систему поддержки принятия управленческих решений и получили драфты должностных инструкций. Раздали руководителям, те их подкорректировали, а сотрудники с ними ознакомились. После этого документы посмотрел юрист. И — вуаля! На все про все — один рабочий день. Только задумайтесь: лишь один день, и у вас готов полный комплект должностных инструкций для вашей организации.

Домашнее задание

Вы уже поработали с темой диагностики, разобрались с блоком «стратегия (задачи)». На очереди — блок «персонал». Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код в начале книги для создания своего аккаунта в системе. Заполняем должностную инструкцию (напоминаю про портрет сотрудника и принцип «3 плюс 20») и адаптационный план. Заполняем шаблон штатного расписания. В результате у вас будет готов комплект документации по одной должности и проект штатного расписания.

Глава 4

Система стимулирования: как сделать, чтобы она действительно побуждала работать лучше

Что такое внутренняя система мотивации сотрудника и как учитывать ее в своей деятельности? Что такое система стимулирования — лишь деньги или нечто большее? Как настроить внешние стимулы на внутренние мотивы каждого сотрудника и тем самым сформировать в компании систему стимулирования? Для чего нужна система стимулирования, идентична ли она корпоративной культуре или это ее составная часть? Как сделать так, чтобы традиции и сторителлинг помогли вам заработать? Ответим на вопросы в этой главе. А также разработаем собственную систему стимулирования, создадим шаблон и наметим тезисы стандартов корпоративной культуры для своего предприятия. В результате определим, какая система стимулирования будет наиболее понятной и прозрачной.

Начав с блока «стратегия (задачи)», мы перешли к блоку «персонал», а теперь добрались до «системы стимулирования». В «звезде оргдизайна» каждому лучу, каждому блоку соответствует один базовый вопрос. Вопрос этой главы: «Как нацелить деятельность людей на выполнение поставленных задач?» Иначе говоря, какие системы стимулирования и вознаграждения окажутся наиболее приемлемыми для вашей организации? Часто для управленца или собственника система стимулирования сводится к формулировке «Дали людям зарплату, пусть радуются и работают». Я не отрицаю важность регулярной и достойной заработной платы, но система, о которой идет речь, называется «стимулирование и вознаграждение». Прежде всего это инструмент, который позволяет увязать работы отдельных сотрудников с целью организации. И добиться соответствия действий людей основному стратегическому направлению развития компании. Повторю: после формулирования бизнес-цели сразу же встает вопрос персонала, от которого рукой подать до системы стимулирования, а она уже направляет все действия людей к цели, стоящей перед компанией.

Немного плохих новостей: по данным Института Гэллапа, из общего числа сотрудников любой организации лишь 20% действительно отдаются работе, 60% не вовлечены в нее, а еще 20% активно отстраняются от рабочих процессов. Статистика печальная, но полезная, потому что в ней можно увидеть и хорошие новости. Как говорится, для кого-то стакан наполовину пуст, для кого-то наполовину полон. Я из второй категории, более того, в данном случае мой стакан полон на 80%, потому что я вижу 20% безусловного вовлечения и 60% потенциального вовлечения. То есть мы имеем дело с ресурсом. Чем больше вовлеченность, тем крупнее показатели, ниже текучка персонала и выше лояльность клиентов. Компании со 100% вовлеченностью персонала — большая редкость, и по большому счету они не представляют интереса для консультанта, который работает с антикризисными проектами. Задача консультанта — обнаружить человеческие резервы, вовлечь в работу эти 80%.

Давайте и в этом случае определимся с понятийным аппаратом. Может показаться, что такие слова, как «стимулирование», «система стимулирования», «стимулы», а также «мотив», «мотивация», «система мотивации», — об одном и том же. Но я предлагаю разделить эти понятия, как мы уже делали с «мероприятиями», «работами» и «задачами». Я не пытаюсь быть оригинальным, а всего лишь предлагаю простой понятийный аппарат, который удобнее использовать в рамках книги.

Итак, очередная метафора с участием животных. У нас уже были обезьяны, слоны и собачки, теперь пусть будет ослик. Ослик работает на мельнице, крутит жернов, а над ним стоит погонщик с палкой. Ослик ходит по кругу, а перед ним висит морковка, которую он не может схватить, пока не достигнет определенных результатов. В этом и заключается разница между стимулом и мотивом. Мотив — у ослика (то есть у сотрудника), а стимул — у погонщика. В буквальном смысле слова: у него в руке палка, которая по-латыни так и называется, stimulus, «стимул», такие использовали погонщики в Древнем Риме. Стимул — это внешнее воздействие на внутреннюю систему мотивации. Таким образом, мотив — это то, что внутри, а стимул — то, что снаружи. Во-первых, ослик очень хочет есть, это его внутренний мотив. Стало быть, внешний стимул — это морковка. Во-вторых, ослик не хочет получить по заднице палкой. Это тоже внутренний мотив, который заставляет ослика двигаться. А внешний стимул — та самая палка, stimulus. В системе оплаты труда морковка — это ежемесячные аванс и заработная плата, а палка — система депремирования. Когда вы полностью разберетесь с тем, как на определенные внутренние ожидания (то есть мотивы) настраиваются внешние стимулы, вам станет понятно, почему система стимулирования должна быть индивидуальной. Нужно учитывать особенности каждой компании. Это не значит, что каждый день нужна новая морковка, но периодически меняться она должна.

Подведем итоги. Система стимулирования состоит из трех элементов: цель компании, внешние стимулы и внутренние мотивы. Трудолюбивый ослик крутит мельничный жернов, рядом стоит погонщик с палкой. Перед осликом висит морковка, он хочет ее съесть, это его мотив. Также ослик не хочет получить палкой, это тоже его внутренний мотив. Морковка и палка — это стимулы. Вот эти три элемента — цель компании (потому что мы всегда идем к цели компании), внешние стимулы и внутренние мотивы — и составляют систему стимулирования.

Напоминаю, стимул — это не только деньги. В него могут входить и другие элементы, в том числе нематериальные. Высший пилотаж для руководителя — это оказывать влияние на такие внутренние мотивы людей, как удовлетворенность от достижения результатов, ощущение значимости выполняемой работы и самоуважение. Это не пустые и громкие слова — это то, с чем нужно работать.

Систему стимулирования конкретного предприятия нельзя скопировать у коллег по отрасли или даже из другого сектора. Это связано с тем, что у ваших сотрудников — своя система мотивации, а вы должны настроить внешнюю систему стимулирования конкретно на внутреннюю мотивацию ваших сотрудников. Начать настройку можно не только с ревизии инструментария стимулов, которым вы можете обладать или уже обладаете, но и с оценки того, чего ожидают ваши сотрудники от вас и от работы вашей компании.

Теперь вернемся к весьма распространенному заблуждению, что большая зарплата — это и есть единственный стимул. Задам провокационный вопрос: как долго длится стимул, сформированный информацией о повышении заработной платы? Допустим, вы приходите заключать контракт либо договариваться о заработной плате на финальное собеседование. Вас спрашивают: «Сколько вы хотите в месяц?» Вы отвечаете: «500 тысяч рублей». И тут, совершенно неожиданно, наниматель соглашается. Первая мысль у вас в голове: «Ура!» Вторая мысль: «Блин, надо было просить побольше». И вот это — начало конца работы стимула. Почему? Потому что, выйдя из офиса и направляясь домой, вы уже (в своей голове) приобрели жене новую шубу, себе новую машину и т. д. Вы даже не получили еще первый аванс, но уже «потратили» эти деньги. Огорчу всех профессиональных управленцев, которые полагают, что большие зарплаты стимулируют людей трудиться. Этот стимул (вне зависимости от суммы) в полной мере живет не более 10–14 дней. То есть человек, еще не добравшись до аванса, уже решает, что он стоит больше, потому что «успел привыкнуть». Ситуация парадоксальная: человека не стимулирует на 100% зарплата, которую он еще даже не получил. И такая зарплата довольно быстро начинает превращаться в получку. Советское слово «получка» — как раз от слова «получать». А слово «зарплата» — от слова «зарабатывать». Не доводите до ситуации, когда зарплата превращается в получку и становится для вашего сотрудника единственным стимулом ходить на работу. Напоминаю, что только 20% людей работают с вовлечением — 60% работают без него, а еще 20% не просто уклоняются, а иногда даже «козлят» и крутят жернова вашей мельницы в обратную сторону. Будьте бдительны, дорогие руководители, и не забывайте о важности системы стимулирования.

Материальные стимулы: как работают и как не работают

Мотивация деньгами — одна из самых очевидных тем в управлении, как я говорил выше. Но давайте разберемся, на что действительно реагируют сотрудники и какие ошибки чаще всего совершают руководители, пытаясь замотивировать рублем. Остановимся подробнее на заработной плате. В главе про персонал об этом уже шла речь, но повторить лишним не будет. Заработная плата должна быть не только достойная (это обязательное условие), она еще должна быть как минимум «белой», своевременно выплачиваться, своевременно индексироваться. Система оплаты труда должна быть прозрачной и доступной любому сотруднику; всегда должна быть возможность получить объяснение, из чего она складывается; любой человек должен уметь посчитать свою заработную плату, причем сделать это легко и непринужденно, не мучаясь вопросами. На эти моменты всегда стоит обращать внимание. Что еще? Хотя каждая система стимулирования индивидуальна для каждой компании, существуют и универсальные приемы, которые позволяют формировать полноценную систему стимулирования. Можно просто провести среди сотрудников опрос на тему, что конкретно им было бы интересно получить в качестве стимула. Не стесняйтесь привлекать к этому не только профессиональных кадровиков, но и профессиональных психологов.

Итак, что такое универсальные стимулы? Оплачиваемые отпуска (многие, увы, забывают, что они должны быть). На Севере, например, отпуска до 44 дней. И я понимаю, что нужно обладать гигантской силой воли, чтобы закладывать такой срок в себестоимость оказания услуг или продажи товаров. Оплата больничных листов, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение, частичная или полная оплата питания, оплата содержания детей в детских учреждениях, предоставление оплаченных юридических услуг, программа физического оздоровления — это базовый набор. Очевидно, что если применять его одновременно, то волосы станут дыбом. Такой пакет скорей годится для государственной структуры, поскольку ни о какой экономической эффективности в данном случае речи быть не может.

Теперь о другой стороне медали. Я часто вижу, как руководители используют такой элемент системы стимулирования, как бесплатный спортзал для сотрудников (оплаченный из бюджета компании). Естественно, 80% ни в какой спортзал не ходят, примерно 5% ходят, а еще 15% стараются на этот сертификат пристроить своих знакомых и друзей. В результате сформирован инструмент, который не работает. Конечно, здорово, когда ваши сотрудники занимаются спортом, но этот инструмент не работает. Та же история с ДМС, дополнительной медицинской страховкой от компании.

Итак, спросите сотрудников, какие стимулы им действительно нужны, изучите примеры на рынке и расставьте все по своим местам. Есть вещи, которые должны быть обязательно, потому что так предписано законом. Например, оплата отпусков, больничных. В женских коллективах мы добивались положительного эффекта тем, что всегда поддерживали людей и в процессе беременности, и в декретом отпуске, хотя это и так предписано законодательством Российской Федерации. Простое соблюдение трудового законодательства страны, в которой вы живете, тоже может стать определенной частью системы стимулирования, однако, скажу по секрету, не все работодатели так делают. На их фоне вы можете выглядеть более привлекательно. Только не забывайте все это (а также питание, медстраховку, физическое оздоровление, оплату билетов и т. д.) закладывать в себестоимость. Стимулы должны совпадать с внутренней системой мотивации, то есть ваши сотрудники на самом деле должны ими пользоваться.

История из моей практики. Как-то я работал в одной очень большой корпорации, и была там одна совершенно, на первый взгляд, нелепая традиция. Рабочий день заканчивался в шесть вечера, и сотрудники компании, перед тем как идти домой, собирались на кухне, где их ждал так называемый ланч. Его посменно готовили две специальные сотрудницы, которые сами на этот ланч не оставались. Оставались только сотрудники-мужчины. Все садились, ели бутерброды, пили кофе, после чего расходились по домам. Я долго не мог понять, что, собственно, происходит. Начал анализировать, благо оба моих диплома — и российский, и европейский — связаны с мотивацией персонала, с созданием систем стимулирования. В тот момент я как раз писал диплом для получения степени MBA, посвященный сравнительным характеристикам систем стимулирования предприятий в России и Финляндии. Я начал выяснять, откуда же взялась такая замечательная традиция, в которой нет особого смысла. Оказалась, что много лет назад, еще в 90-е, в молодой тогда еще компании люди работали сутками. И однажды один сотрудник просто-напросто упал в голодный обморок. Не успел в тот день ни пообедать, ни позавтракать, ни даже поужинать накануне. После чего владелец решил всех ежедневно вечером кормить, чтобы каждый мог продолжать работать. В 90-е это было мощной системой стимулирования. Потом это превратилось просто в традицию, довольно недешевую (по тем деньгам ежедневные два пакета с колбасой и труд двух сотрудниц на зарплате стоили от 3 до 5 миллионов рублей в год). Понятно, что для большой компании это были сущие копейки, но все же. В итоге они отказались от этой практики.

Нематериальные стимулы и карьерный трек

Переходим от материальных стимулов к нематериальным. Для этого нужно понять, что у сотрудника в голове, как выглядит его чувство уверенности, чувство безопасности. Здесь необходимо учитывать два важных нюанса. Первый — четко определить возможности карьерного роста сотрудника (об этом чуть позже), второй — предоставить ему некоторые гарантии сохранения работы в течение определенного времени. Во время ковида мы все столкнулись с непростой ситуацией, и от поведения некоторых своих коллег-управленцев (хорошо, что не партнеров по бизнесу) я, признаюсь, был в шоке. Я не ожидал, что владельцы бизнеса начнут так поступать со своим коллективом, но в целом это показательно для сложных ситуаций. Два примера, диаметрально противоположных. Один человек, от которого я совершенно этого не ожидал, всю ковидную эпоху продолжал платить людям зарплату, пользуясь резервом, сформированным из прибыли. Другой, до того вполне харизматичный лидер, которому сотрудницы смотрели в рот, совершенно спокойно взял и урезал практически все зарплаты. Люди попросту остались без средств к существованию. Второй подход мне, конечно же, не близок, но я за то, чтобы соблюдать баланс. Гарантии должны быть, но они не могут действовать бесконечно. Обсуждать это лучше на старте. В любом случае ваша задача как руководителя — сформировать набор нематериальных стимулов для сотрудников.

Их перечень может быть обширнейшим, но необходимо понимать, что любая гарантия, любой стимул, даже если он нематериальный, в любом случае стоит денег. Потому что вы как минимум тратите на это время. Это должен быть рабочий инструмент или даже несколько, но от их количества у сотрудника не должны разбегаться глаза.

К вознаграждению относится все, что человек считает для себя ценным. К этому не стоит подходить, опираясь лишь на собственное ви́дение. Вначале, исходя из вашей бизнес-модели, сформируйте, каким образом будет выглядеть система вознаграждения и система стимулирования ваших сотрудников. А потом идите к сотрудникам и спрашивайте, чего они сами хотят. Для начала нужно понять, что сам человек считает для себя ценным. Мысль довольно очевидная, но руководители практически никогда так не делают. Разумеется, нужно учитывать, что любые изменения организационного дизайна сопровождаются пересмотром системы стимулирования — с точки зрения ее соответствия новой цели и задачам организации, новой структуре управления, новым процессам, внедряемым в компании. Основная мантра: «Меняется задача — меняется все». В том числе и система стимулирования.

Вознаграждения бывают двух типов. Первый — внешнее вознаграждение. Оно создается организацией. Это может быть зарплата, продвижение в карьере, символы служебного статуса и престижа, похвалы, признания, дополнительные выплаты. Второй — внутреннее вознаграждение. Его дает сама работа. Это чувство достижения результатов, содержательность, значимость дела, самоуважение, а также дружба и общение, возникающие в процессе работы. Наиболее простой способ обеспечить внутреннее вознаграждение — создать соответствующие условия работы и точно ставить задачи. Если сотрудник будет уверен в своих силах, у него однозначно повысится производительность и вовлеченность; то же произойдет, если четко поставить ему задачу, создать комфортную среду, комфортные условия труда. Это не то, что может перевесить зарплату, хотя с такими случаями я тоже встречался. Люди говорили: «Да, здесь зарплата поменьше, но при этом оплачиваемые отпуска (в удобный для меня период) и больничные, меня ценят и уважают, я четко понимаю, что делаю, и меня удовлетворяют результаты». У меня есть коллега, подруга детства, которую я неоднократно пытался переманить к нам: предлагал работу в любой из своих компаний, потому что она очень классный «орговик». Но ни разу не получилось. Там, где она работала и работает, созданы такие условия, что она чувствует себя королевой, и для нее это очень важно.

Про карьерные ожидания вопрос тоже нужно задавать прямо на старте, потому что далеко не всех, на самом-то деле, интересует продвижение вверх. Есть еще продвижение по горизонтали — ротация, изменение системы карьерного роста сотрудников, которое происходит при крупных изменениях организационного дизайна. Традиционная, линейная карьерная лестница заменяется или дополняется иным вариантом карьерного пути, который связан с перемещением людей между различными функционалами и разными географическими подразделениями компаниями. Прежде всего ротацию используют, чтобы вырастить в компании специалистов широкого профиля, способных решать комплексные задачи. В этом случае система вознаграждения и стимулирования уже в меньшей степени начинает зависеть от того, сколько лет человек отработал на одном месте и какой опыт имеет в отдельной функциональной области. На первом месте при продвижении по новому карьерному пути находится опыт работы в нескольких подразделениях и в разной области деятельности.

Человеку нужно показать трек. Я говорю не о карьерной лестнице, а именно о карьерном треке, потому что это не всегда движение вверх — это может быть и движение влево или вправо, то есть ротация. Но трек любому сотруднику нужно показать, обозначить то, чего он может достичь в этой организации. Мой любимый кейс на эту тему называется «Каждый стажер может стать топ-менеджером или партнером». Мы с моими коллегами выращиваем сотрудников из стажеров, которые к нам приходят на третьем или четвертом курсе обучения в университете. Мне пальцев на руках не хватит, чтобы посчитать, сколько сотрудников появилось у нас таким образом. Сначала мы проводим для них конкурс, потом отправляем на практику, потом они приходят на работу и потихоньку растут. Среди таких бывших стажеров — финансовый директор одной нашей компании, финансовый директор другой нашей компании, три моих партнера по бизнесу, один исполнительный директор. Это лишь те, кто занимает руководящие должности.

На старте, когда ко мне приходит студент четвертого курса, я сразу ему говорю про основной принцип нашей работы. Принцип такой: ты можешь стать либо топ-менеджером, либо партнером, но для этого нужно выполнить одно из двух условий. Первое — придумать новый проект, прийти с ним ко мне и пригласить меня в партнеры. Мой партнер в нескольких проектах Антон Беляевский тому пример. Когда-то он пришел к нам менеджером по продажам, потом стал коммерческим директором аудиторского бюро, а теперь — полноправный партнер. Сначала одного бизнеса, а потом и второго, и этот путь он прошел буквально за пять-семь лет. Второе условие — придумать, как заработать больше денег на действующем проекте. Если ты способен на это и выходишь за рамки своего функционала, добро пожаловать на карьерный трек. Где можно и заработать больше, и успешнее реализоваться.

Еще один кейс на тему системы стимулирования под названием «Теперь ты босс». Моя история как наемного руководителя, напомню, тоже началась на четвертом курсе университета. Это была группа компаний «Титан». Как вы сейчас поймете, выстроенную ими систему хантинга я скопировал оттуда практически полностью. Итак, на четвертом курсе я стал их стипендиатом, после четвертого курса прошел у них практику, после чего получил предложение о работе. После пятого курса отработал год специалистом в инвестиционном управлении и… загрустил. Мне захотелось на действующее предприятие. Очень хотелось самореализации. Так что в свои 23 года я уехал топ-менеджером в одну из наших «дочек», которую сам до этого и курировал. Я стал финансовым директором компании, где работали 400 человек. Правда, зарплата моя уменьшилась на 2000 тогдашних рублей. Но, как я уже сказал, материальное вознаграждение не всегда определяющее. Руководитель у меня был очень мудрый. Он понимал, что зарплату побольше он мне платить не сможет. Поэтому решил вопрос иначе. Как именно? Наши кабинеты располагались на одном этаже. У нас была условно общая приемная. Он сказал, что секретарь Галина Симоновна будет и моим секретарем. Что это значило? Я мог попросить ее распечатать бумажку, сделать чайку и т. п. Только представьте: мне 23 года и у меня есть собственный секретарь и кабинет. Не просто кабинет, а кабинет с видом на реку. Это был отдельный кабинет, и мне разрешалось там даже курить. Я уже давно не курю, но тогда был такой грех — я мог позволить себе за чашкой кофе, стоя у окна, выкурить сигарету⁵. И даже форточку не открывал. Отдельно скажу, что считаю табак злом, алкоголь тоже, не пью и не курю и вам не рекомендую. Впрочем, там все кабинеты были с видом на реку, потому что это была флотская компания. Но в любом случае это было шикарно. Окончательно фактор понижения зарплаты перевесил личный автомобиль с личным водителем. Формально этот автомобиль возил коммерческую службу, финансово-экономический отдел и бухгалтерию. Изменилось лишь то, что девочки, прежде чем взять машину, должны были интересоваться у секретаря или у меня, не нужна ли мне машина в ближайший час, потому что им нужно съездить в банк. Понимаете всю гениальность моего руководителя? Не вложив ни копейки, он сделал так, что у меня появился личный водитель, личный секретарь и отдельный кабинет с шикарным видом. И все это в 23 года. Я думаю, что тогда был готов полгода работать совершенно бесплатно — такую это все доставляло мне радость. И я очень благодарен моему первому руководителю за то, что он создал мне такие условия, потому что это была не только система стимулирования, но и «прививка». В дальнейшем меня все это — автомобиль, кабинет, секретарь — совершенно не трогало. Следующим руководителям было со мной гораздо сложнее, потому что я все это уже видел. Единственное, чем я не был доволен, так это названием должности. Это я сейчас говорю, что был финансовым директором. На самом деле я был заместителем исполнительного директора по экономике и финансам. «Финансовый директор» звучит куда лучше. Поэтому я предложил своему руководителю самого себя назвать генеральным директором, а меня — финансовым. Сказал ему, что это реально круто, что меня это мотивирует и стимулирует, и на визитке меньше слов писать надо. В ответ он рассмеялся и сказал: «Артем, генеральный директор — это генерал». И добавил, что в Архангельской области лишь два таких человека — генеральный директор АЦБК (Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат) и генеральный директор компании «Севмаш» (Северное машиностроительное предприятие). То есть он назвал две крупнейшие компании нашего региона. В его понимании (и это было справедливо), у генерального директора, то есть генерала, должны быть в подчинении другие директора — финансовый, коммерческий, по маркетингу, по персоналу и т. д. «Поэтому, — добавил он, — ты будешь называться скромно — “заместитель исполнительного директора по экономике и финансам”». Теперь я понимаю, что экономика и финансы — это шире и интереснее, чем просто финансы. А тогда мне просто хотелось должность, в дополнение к кабинету, секретарю и машине, которые у меня уже были. Необходимость стимулировать меня еще чем-то отпала, я работал сутками, по субботам, не вылезал из командировок, делал какие-то совершенно невообразимые вещи. И очень благодарен моему первому боссу за такой опыт.

Неформальная организация в компании

При построении организации, проведении организационных изменений крайне важна неформальная организация. Она ощутимо влияет на поведение и деятельность сотрудников. В организации могут быть четко определены вертикальные и горизонтальные взаимосвязи, которые необходимы для работы компании, однако рабочий процесс часто приводит к возникновению незапланированных действий и принятию решений, основанных на неформальных взаимосвязях сотрудников. Эта сложная фраза здесь к тому, что даже если вы серьезный, опытный, насмотренный руководитель, а в вашей компании не «три человека в два ряда», а побольше, то у вас обязательно возникнет такая структура, как неформальная организация. Не замечать ее нельзя, и у вас будет на выбор несколько стратегий поведения: либо с ней сосуществовать, либо попробовать ее возглавить. Но принимайте решение осознанно, потому что неформальная организация может подкузьмить вам в самый неподходящий момент. Например, при запуске процедуры управления изменениями или когда вы начнете реализовывать дизайн и редизайн вашей компании.

Небольшой кейс на эту тему. В одной из наших компаний работала девушка, она была единственным сотрудником без высшего образования. Она была хорошим специалистом, но все остальные были на порядок лучше. Она не занимала никакой ключевой или топовой позиции, была специалистом второго уровня. То есть должность у нее была не низовая, но и не высокая. Этот человек обладал каким-то непостижимым для меня даром убеждения (который на меня самого не действовал). Она мне казалась немного двуличной, всегда очень любезной с топ-менеджерами и собственником и предельно жесткой, продавливающей свои интересы среди остального коллектива. Я потом у коллег спрашивал, как же ей удалось так успешно сколотить неформальную структуру, которая периодически нам мешала, ведь она ничего не знала, ничего не умела. В целом она была неплохим специалистом, ей можно было доверить достаточно серьезные и сложные проекты. Но и организовать, например, итальянскую забастовку она могла совершенно спокойно. Мы раскусили ее не сразу, а когда это сделали, то были очень удивлены. И я выстроил с ней отличные взаимоотношения, которые мы до сих пор поддерживаем. Из нашей компании она увольнялась дважды. По каким-то непонятным причинам после разоблачения мы ее приняли обратно. Между первым и вторым увольнениями я объяснил ей, что она не хозяйка этой компании и распоряжаться моим коллективом не будет. Она вроде бы согласилась, но, увы, не выдержала. При этом после первого увольнения сама попросилась обратно, но выполнить договоренность не смогла и опять сменила работу.

Как я и обещал во второй главе, расскажу подробнее про итальянскую (она иногда называется японской) забастовку. Это тот самый случай, когда неформальная организация может начать вами помыкать. Открытая забастовка — это всегда хорошо, потому что ее легко выявить и легко с ней работать. Сотрудники выражают недовольство и выдвигают требования, которые вы либо выполняете, либо не выполняете. А при итальянской забастовке человек начинает буквально выполнять все инструкции, придерживаться всех регламентов, действовать четко по правилам. Я еще коснусь темы бизнес-процессов и регламентов в этой книге подробнее, а пока скажу, что уверен: с регламентами лучше, чем без них. Но бывают ситуации, когда нужно действовать неформально. А когда человек начинает соблюдать все предписания от и до, то это может парализовать работу. С такими ситуациями нужно уметь работать и уметь с ними бороться.

Неформальная организация создается всеми, кто работает в компании, но не руководством. Неформальная организация может возникнуть спонтанно, а может оказаться результатом сознательных действий отдельных членов организации. Высшие руководители компании, вне сомнения, могут определенным образом влиять на создание благоприятной неформальной обстановки и способствовать достижению задач организации. Один из способов управлять неформальной организацией — создать корпоративную культуру. Об этом у нас и пойдет речь дальше.

Корпоративная культура как важная часть системы стимулирования

Мы очень часто (не без оснований) концентрируемся на таких показателях, как выручка, прибыль, клиентский портфель, наше имущество. Это те активы, которые можно измерить, увидеть и оценить напрямую. И зачастую нам кажется, что только они определяют стабильность и будущее нашей компании. Однако у этой системы есть и более глубокие слои. Это персонал, бизнес-процессы, внутренняя среда.

Это то, что не увидишь сразу, но именно они приводят в движение всю систему. Это наши сотрудники, технологии, то, как мы организуем работу. И конечно же, атмосфера и корпоративная культура — та самая экосреда компании, в которой все это начинает работать по-настоящему.

Часто к корпоративной культуре относятся скептически, полагая, что отвечать за эту необязательную часть должен начальник отдела кадров или организатор корпоративных мероприятий. На самом деле это важная часть активов вашей компании, которую должен курировать либо один из топ-менеджеров, либо руководитель. Я не раз уже приводил пример, что она может спасти вас в самой сложной ситуации — когда все клиенты отвернулись, а по финансовым показателям одни убытки.

Корпоративная культура — это совокупность ценностей, норм, убеждений и моделей поведения, которые разделяются сотрудниками компании и проявляются в их повседневной деятельности. Она формируется как формальными, так и неформальными правилами, обычаями, традициями, а также индивидуальными и групповыми интересами. Компания — это не просто набор процессов, продуктов или услуг. Это особое сообщество людей, внутри которого со временем складывается уникальная культура. Корпоративная культура отражает стиль руководства, особенности взаимодействия между сотрудниками, уровень удовлетворенности условиями труда, атмосферу сотрудничества и степень совместимости сотрудников между собой и с компанией в целом. Эта культура влияет не только на внутренний климат, но и на устойчивость компании, эффективность работы команды и перспективы развития бизнеса.

Есть два подхода к формированию корпоративной культуры. Первый подход — прагматический, рациональный, рационалистический. Это особая сфера деятельности организации, такая же как маркетинг, финансы, кадровая работа. Этой сферой нужно управлять, а значит, нужен как минимум заместитель по корпоративной культуре. То есть нельзя поручить кадровику заняться организацией праздников и полагать, что это и есть корпоративная культура. Второй подход — феноменологический. Корпоративная культура — это система ценностей, которая пронизывает все остальные сферы деятельности компании, то есть маркетинг, финансы, кадровую работу. Это спонтанный процесс, управлять которым невозможно. Некий феномен, некий дух организации. Лично я прагматик и считаю, что, хотя корпоративная культура несомненно пронизывает и должна пронизывать все остальные сферы деятельности, соприкасаться и пересекаться с ними, интегрироваться взаимно, это все-таки такой аспект, которым можно и нужно управлять. Здесь работает тот же принцип, что и с неформальными организациями, с неформальными лидерами. Можно с этим смириться и говорить, что это неуправляемый процесс. А можно все-таки попробовать начать этим управлять.

Какие бывают уровни корпоративной культуры?

 

1. Поверхностный, или символический. Сюда относится все, за чем можно понаблюдать, что можно пощупать или каким-то образом зафиксировать. Технология, архитектура, дизайн помещений, образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудников фирмы и т. д. Все это артефакты, которые можно либо увидеть глазами, либо потрогать руками. Внешние признаки, фирменный стиль, назовите как угодно.

2. Подповерхностный, или ценностный уровень. Он непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. Здесь находятся ответы на вопросы, почему вы поступаете именно так, а не иначе. При этом люди могут видеть за одним и тем же символом различные ценности, поэтому на данном уровне находятся оценочное суждение и дискутируемое мнение.

3. Глубинный уровень, или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризуется хорошо вербализированными суждениями, то здесь по большей части находится то, в чем люди обычно просто не отдают себе отчета. Это и общая философия компании, и стереотипы восприятия действительности, то есть верования, принимаемые без доказательств. Этот уровень составляет ядро корпоративной культуры, и его связь с бессознательными реакциями, предрассудками и установками делает всю корпоративную культуру категорией крайне неоднозначной. С глубинным уровнем нужно работать очень аккуратно, здесь нужны очень тонкие настройки. И это задача не кадровика — это задача руководителя.

Что лежит в основе корпоративной культуры

Источниками корпоративной культуры могут служить весьма разные по своей сути явления и процессы.

 

• История предприятия — маркетинговая, технологическая, управленческая.
• Нынешние внутренние и внешние особенности предприятия — особенности маркетинговой технологии, использование стратегий и методы конкуренции на рынке.
• Кадровый потенциал и кадровая политика, особенности личности руководителей, специфика расстановки кадров и принципы построения управления персоналом.

 

Говорят, что одинаковых снежинок не бывает. Точно так же обстоит дело и с культурой каждой организации — она уникальна и неповторима. Поэтому просто взять и скопировать у другой компании корпоративную культуру у вас не получится. При этом изучать корпоративные культуры других компаний необходимо. Наблюдать, задавать вопросы, брать интересные кейсы и пробовать воплощать их у себя. Но ответ на главный вопрос — нужно ли создавать общие ценности в компании? — однозначно «да». Пляшите всегда именно от этой печки, пробуйте создавать в компании общие ценности.

Культура организации не гомогенна, она гетерогенна, не единообразна. Существуют субкультуры, например у разных подразделений могут быть различные традиции, ритуалы, своя история, свои лидеры. Также могут оказывать влияние такие факторы, как технологии, территориальность, личность руководителя. Производственное подразделение никогда не будет на 100% исповедовать культуру администрации, а отдел продаж — равняться на бухгалтерию. Несомненно, общие ценности должны быть. И ваша задача как руководителя — сшивать подразделения, в том числе разделенные территориально или по направлению деятельности. Сшивать особыми ниточками, например общими ценностями. Но смиритесь с тем, что внутренние субкультуры будут существовать всегда, и с этим можно и нужно работать.

Помимо субкультуры, существует и контркультура, направленная против основной культуры организации. Ее отличительные черты — отрицание базовых и декларируемых целей, а также легитимности руководства. Типичный пример — роль профсоюзов во время забастовки. Даже если до забастовки дело не доходит, неформальные лидеры могут инициировать и поддерживать оппозиционные настроения в коллективе. За этим вам как руководителю важно внимательно следить.

Очень важно ваше отношение к сотруднику, это основа общей культуры. В индустриальной эпохе мы двигались от Фредерика Тейлора, который рассматривал человека как ресурс, к 14 принципам Анри Файоля. Среди которых особенно выделяется как раз 14-й принцип: корпоративный дух, сила объединения. Для управления этот принцип очень важен.

Практические аспекты корпоративной культуры

Чтобы корпоративная культура не оставалась абстрактным понятием, важно учитывать ее практические проявления. Они формируются в конкретных действиях и правилах, которые напрямую влияют на атмосферу в коллективе. Что нужно учитывать в этом вопросе? Первое — это степень самостоятельности работника. Она может быть разной, но это одна из основ формирования любой корпоративной культуры. Второе — это принципы и методы общения. Они могут быть формальными и неформальными: обращаться на «ты» или на «вы», записываться к начальнику или просто зайти, постучавшись, или вообще не стучаться, а общаться в мессенджерах. Третье — внешний вид. Имеет ли он значение, могут ли сотрудники выделяться или предпочтение отдается усредненности? Это основа для регламентации любой корпоративной культуры. Четвертое — организация питания и выделение времени для неформального общения. Помните пример с общей кухней в большой корпорации, где все один раз в день ели бутерброды? В этом, конечно же, были и свои плюсы. Организация питания в компании помогает повысить производительность труда. Каким образом? Например, где-то за чашку на рабочем столе или даже в ящике рабочего стола могут уволить сразу же и бесповоротно. Но при этом есть кухня, где можно и чай попить, и определенное время пообщаться. Что это дает? Ликвидацию такого серьезного пожирателя времени, как болтовня, как неформальное общение во время работы. Та самая ситуация, когда «чаек заварили» и сидим по кабинетам, болтаем. Эффективнее создать кухню, куда условно раз в три часа сотрудник имеет право зайти, налить чашку кофе, перекинуться с коллегами парой фраз и вернуться на рабочее место. Когда у человека есть регламентированная возможность таким образом порефлексировать, то люди отвлекаются гораздо меньше. Это не мои измышления, это данные статистики. Получается, что организация питания — это не расходы, а доходы. Пятое и шестое — степень пунктуальности и личной вежливости. Это очень важная вещь, особенно когда речь идет о совещаниях, о начале работы, об окончании работы. Нужно ответить себе на вопросы: важна ли вам пунктуальность, является ли пунктуальность синонимом слова «вежливость», что такое вежливость среди равных коллег, что такое вежливость между руководителем и подчиненным? Конфликты в коллективе есть всегда, как минимум позиционные, тут вопрос лишь в том, насколько они деструктивны и какова возможность их гасить и контролировать. Седьмое — при формировании корпоративной культуры нужно также учесть процесс развития работника. Это вопросы ротации, карьерного продвижения, дополнительного образования. Восьмое — создание образа компании, здесь идут в ход истории и даже слухи. В этом вам поможет сторителлинг, об этом подробнее чуть позже. Девятое — стимулирование работников, формирование заинтересованности. Корпоративная культура — часть системы стимулирования. Поэтому нужно искать адекватные методы формирования этой части системы стимулирования. Изучать те компании, где сильна корпоративная культура, в которых люди работают годами. Если человек способен сходу и без иронии объяснить вам миссию компании — это хороший знак. Помните, что менять нужно не сотрудника, не технологию и не стратегию, а культуру.

Когда под управлением корпоративной культурой понимается целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации, то осуществлять его можно двумя базовыми методами. Прямым воздействием — то есть активной пропагандой своих идей, увольнением несогласных (да-да, такое тоже может быть) и воздействием личным примером. Именно так мы внедряли в нашей компании систему тайм-менеджмента и сделали ее частью корпоративной культуры. Я всегда только личным примером показывал, как можно бороться с пожирателями времени, как можно планировать собственный график. Я передавал это своим заместителям и ключевым сотрудникам, а те уже «заражали» своих подчиненных. После этого уже никто не задавал вопросов о том, что такое хронометраж, что такое пожиратели времени, что такое временное бюджетирование, что такое работа по приоритетам, «поедание лягушек»⁶ и т. д. А также косвенным воздействием — неожиданным, а порой и скрытым поощрением желательного поведения, изменением материальных и символических аспектов корпоративной культуры.

На тему внедрения и изменения корпоративной культуры приведу один кейс. Как-то наша аудиторская компания выиграла тендер и получила сразу 14 контрактов в Сибири. А наш офис, напомню, в Архангельске. Возникла серьезная проблема, никто не хотел ездить в командировки. Коллектив в основном женский, у всех семьи, дети, а командировки длительные. Что мы предприняли? Для начала осознали, что сам факт командировки для наших сотрудников — это проблема. Потом убрали из проекта самых ярых саботажников. Далее — показали личным примером, то есть сами съездили в несколько командировок и тем самым дали понять, что это не страшно, даже если у тебя трое детей. Следующий шаг — ввели дополнительную систему поощрения для тех, кто согласился поехать, и тем самым убрали стереотип, что ехать надо на край света, где ничего нет и где пусто, скучно и неинтересно. Тем более что встречали нас в Сибири просто замечательно. За пару месяцев ситуация буквально перевернулась. Люди уже сами стремились в эти поездки, нужно было буквально тендер среди сотрудников проводить. Это пример того, как получилось изменить такой маленький элемент корпоративной культуры, как отношение к дальним и долгим командировкам. Перемены — это тяжело, любое существенное изменение в корпоративной культуре воспринимается сотрудниками прежде всего как угроза. Какими бы полезными ни были изменения, это все еще перемены, а значит — привычная реакция: сопротивление, выражающееся в пассивном противодействии или даже прямом саботаже. Поэтому управление корпоративной культурой для менеджмента организации — это не четкое направление деятельности со своими приоритетами и методиками, а нетривиальная задача, решение которой носит творческий и часто интуитивный характер. Уникальность этого элемента внутри корпоративной среды и невозможность прямого рационального заимствования подходов к нему из опыта других организаций вынуждает искать творческие подходы.

Типологии корпоративной культуры

Говоря о корпоративной культуре, важно помнить, что она бывает разной. Ученые и практики предлагали множество типологий, и каждая помогает по-своему взглянуть на организацию. Наиболее известная принадлежит ирландскому социологу Чарльзу Хэнди. Она дает возможность сравнивать организации, действующие в одной стране, регионе или отрасли. Сравнение корпоративных культур происходит на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик. Хэнди выделяет четыре типа культур: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. Давайте коротко по ним пробежимся.

Культура власти. Другое ее название — культура Зевса. В этом случае власть отдается лидеру. Часто это происходит в молодых фирмах, где лидер — наиболее компетентный сотрудник. Быстрые реакции на изменение внешней среды и в целом рост становятся большой проблемой, поскольку все завязано на лидере. Применяется на ранних стадиях жизненного цикла компании.

Культура роли, она же культура Аполлона. Это типичное царство бюрократии: правила, инструкции и процедуры. Стабильность, предсказуемость, вертикаль, функции. Надежно, но не адаптивно. Поменять ее тоже бывает очень нелегко.

Культура задачи, или культура Афины. Эксперты, компетентные проектные менеджеры, матрица как высшая форма организации, командная работа и командные достижения, развитие сотрудников. Однако конкуренция среди носителей экспертизы может привести к конфликтам и потере эффективности.

Культура личности — это культура Диониса, цель ее создания — удовлетворение потребностей создателей. Адвокаты, нотариусы, творческие союзы, принцип полного товарищества. Рой насекомых и звездное небо. Туристические агентства, созданные для жен богатых бизнесменов, тоже относятся к этой культуре. Выбор за вами.

Учитывайте жизненный цикл вашей организации и особенности ее структурного строения. Согласно Хэнди, на становление того или иного типа культуры влияют следующие факторы:

 

• Размер организации. Невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти.
• Специфика технологии. При жестких требованиях безопасности или поточных технологиях, скорее всего, организация будет обладать культурой роли, иногда культурой власти.
• Особенности персонала. При наличии большого количества некомпетентных и малоквалифицированных работников наиболее адекватным выбором будут культура власти и культура роли. Если у вас высококвалифицированный персонал, то целесообразно создавать культуру задачи.

 

Стоит учесть, что элементов корпоративной культуры очень много. И порой новое — это хорошо забытое старое. Лет 20 назад я постоянно приводил пример из моего опыта работы в Финляндии. А именно, доски почета как кейс по формированию корпоративной культуры. Звучит странно, но только потом я вспомнил, что доски почета существовали у нас еще в советское время.

Давайте резюмируем, что корпоративная культура — это внутренняя среда компании, то, как сотрудники взаимодействуют друг с другом, какие ценности и нормы разделяют, как принимаются решения и как проявляется отношение к работе. Корпоративная культура формирует атмосферу внутри организации, влияет на мотивацию, поведение и эффективность команды. Она может проявляться в стиле общения, традициях, подходах к обучению и развитию, а также в символах и ритуалах — от корпоративных мероприятий до фирменной айдентики. Все это делает корпоративную культуру уникальной и узнаваемой именно внутри компании.

Парадоксально, но именно корпоративная культура может оказаться главным тормозом на пути ее развития. Часто мы слышим фразу: «Если что-то еще работает, не нужно это чинить». Иными словами, проблемы есть, вопросы накопились, но в корпоративной культуре они не подлежат обсуждению. Это тяжелая тема, поэтому вы как руководитель должны обязательно мониторить и создание вашей корпоративной культуры, и создание контркультуры внутри вашей организации. Отследить момент, когда ваша корпоративная культура начинает притормаживать развитие вашей компании.

Теперь более подобно о том, что же мы понимаем под корпоративной культурой. Эта информация пригодится вам для подготовки собственного регламента по этой тематике.

Символы. Слова, предметы и жесты, обладающие определенным смыслом для некоторых групп людей. На уровне национальной культуры символы включены в целую сферу языка, а на уровне корпоративной культуры символы — это аббревиатуры, сленг, стиль общения, признаки статуса, понятные лишь тем, кто работает в этой организации. Приведу небольшой пример. В CRM-системе нашего туристического направления мы используем термин «отневаляшить». Внешний пользователь, конечно, не поймет, что такое «отневаляшить клиента». У нас это значит «зарегистрировать в системе». Почему? Потому что дизайнер нашей CRM-системы когда-то сделал для этой задачи значок, похожий на неваляшку. В итоге уже с 2009 года наши сотрудники говорят «отневаляшить клиента». Это сленг, который понятен только сотрудникам компании.

Герои. Реальные и мифические личности, которые служат моделями поведения внутри культуры. Часто они олицетворяют собой идеального работника и идеального менеджера. Иногда мифическими героями становятся основатели организации, им приписываются невероятные деяния и подвиги. Чуть позже расскажу, как я сам героизировал — и себя, и других сотрудников. Пример мифа — история Алексея Стаханова (по легенде, изначально он был Андреем, но в газете опечатались, и ему пришлось поменять имя, чтобы соответствовать уже рожденной легенде).

Ритуалы. Коллективные действия, которые могут казаться лишними для успешной работы, но внутри конкретной культуры социально значимы. В организациях ритуалы включают в себя не только торжественные мероприятия, но и многие другие формальные действия: проведение собраний, выпуск информационных материалов и т. д. Ритуальный характер могут иметь правила поведения, включая четкое определение круга общения должностных лиц, а также степень свободы при высказывании собственного мнения. Мы, например, во время мозговых штурмов или обсуждений, особенно тех, где есть повод для критических замечаний, сначала даем слово «младшим по званию», потом «старшим». Также на совещаниях у нас не принято отпрашиваться: ты просто встаешь и выходишь, если нужно, никого не отвлекая. Это простые вещи, но про них у нас знают все.

Ценности. Самый глубокий уровень культуры. Ощущение, часто бессознательное и не обсуждаемое, на тему того, что хорошо и что плохо, красиво и уродливо, рационально и иррационально, нормально и ненормально, прилично и неприлично. Это ощущение присуще большинству членов данной культуры. Или по крайней мере тем людям, что занимают центральные позиции в организации.

Мое мнение: не начинайте внедрять корпоративную культуру среди всех сотрудников разом. Это безнадежно, тем более что там, напомню, существуют субкультуры по принципу территории или специализации. Начните формирование и внедрение своей корпоративной культуры с тех, кого вы можете заинтересовать. Об этом более подробно пойдет речь в главе про управление изменениями.

Начните вовлекать тех, для кого вы непосредственный авторитет или прямой начальник. Проведите эту работу с ними и спокойно двигайтесь дальше. Не расстраивайтесь, если с утра не все поют гимн вашей организации или не так машут руками во время производственной гимнастики. Всех без исключения корпоративной культуре не подчинить. Маргинализация будет всегда, всегда будут группы, которые не подчиняются и создают контркультуру. И это не обязательно бесполезные для организации люди, просто за ними нужен особый контроль. Поэтому ценности — это здорово, но тут есть несколько нюансов. Во-первых, они должны быть осязаемыми, а не пустыми формальными словами. Во-вторых, как руководитель вы прежде всего должны собственным примером показывать, что разделяете эти ценности. Нельзя агитировать за ЗОЖ и при этом держать в кабинете бутылку коньяка, да еще и покуривать в окошко. Если вы желаете привить в организации здоровый образ жизни, придерживайтесь его сами.

Давайте составим шаблон по корпоративной культуре. Через любые мои выступления на эту тему красной нитью всегда проходит вопрос: можно ли зафиксировать ритуалы, традиции и приметы, существующие в организации? Конечно, можно. Начните с самого простого — какие праздники (и как) отмечаются в компании. Как мы встречаем новичков, как мы их внедряем в рабочий процесс. Дарят ли в компании подарки детям сотрудников, например. Для многих это важно. И тут мне могут попенять: «Опять ты все свел к корпоративным мероприятиям и внерабочим встречам». На самом деле нет: я говорю лишь о том, что корпоративные мероприятия могут быть точкой входа в корпоративную культуру. Таким образом, вы не будете напрягать людей. Если начнете сразу с миссии и ценностей, многие могут испугаться, даже если они разделяют эти ценности. И эффект будет потерян.

Пара примеров того, как сделать корпоративные мероприятия полезными. Первый — это «тайный Санта». Все знают, что это такое, но используют крайне редко. Когда число сотрудников нашей организации перевалило за 50 человек, мы стали проводить корпоративные праздники. И в результате часть людей была завалена подарками, а другие были просто маргинализированы, оставались ни с чем. Это выглядело очень печально. Сам я как руководитель был обязан подарить 50 с лишним подарков. Если потратить на каждый 2000 рублей — это уже 100 тысяч рублей. Из моего личного бюджета. Но в большинстве люди не дарили подарки всем без исключения. Из-за этого некоторые сотрудники отказывались от посещения корпоративных мероприятий, и мы видели, что это влияет на рабочие взаимоотношения. В отделе кадров у меня работают настоящие умницы, и в какой-то момент HR-директор Лена предложила вариант: «тайный Санта». Это полностью решило проблему. Не всегда нужно прибегать к сложным схемам, иногда самые простые вещи в корне меняют экосреду вашей компании. Мы просто договорились, что один определенный человек дарит подарок другому определенному человеку. Теперь каждый начинал меньше тратить денег и подарки доставались всем. Это безумие, когда весь коллектив постоянно скидывается на подарки. Однажды я работал в коллективе из 100 человек, и у меня 20% зарплаты уходило на то, чтобы скинуться на подарки людям, с которыми я даже по работе не общался и уж тем более не дружил.

Второй пример — «яблочный спас». Так я называю череду бесконечных праздников, которые отмечаются на территории компании и за счет компании. На этом можно просто разориться, если вы четко не определитесь с количеством и не объясните людям правила: за что именно платит компания, когда платит компания и что компания хочет получить от сотрудника. В таком случае корпоративные мероприятия становятся действительно полезными. Например, мы в группе компаний «Азимут» определили, что будем платить за организацию четырех праздников в год. Из них два — день рождения аудиторского направления и день рождения туристического направления, остальные традиционные. Мы разделили год на четыре части и отмечаем праздники раз в квартал. Компания оплачивает выезд на природу, продукты питания и анимацию. Все остальное — подарки и прочие вещи — за счет сотрудников, это было четко определено заранее. Каждый новый сотрудник на старте мог с этим ознакомиться и уже работать в понятном алгоритме.

Корпоративные мероприятия — важная вещь. Это не просто накрытый стол за счет компании, а часть системы стимулирования. Как руководитель вы должны понимать, что это особая форма коммуникации с вашим персоналом. Поэтому у каждого такого мероприятия должна быть цель. Не напиться и побрататься, а донести до людей благодарность за проделанную работу или анонсировать какие-то изменения.

Два раза в год я претворяю в жизнь кейс под названием «Вахрушев на шашлыках»: стою за мангалом, жарю мясо, запекаю рыбу, шучу, общаюсь, поддерживаю личный контакт с людьми. Сотрудники понимают, что со мной можно пообщаться просто как с товарищем, а не как с генеральным директором группы компаний. Это дает всем возможность выпустить пар, обсудить что-то личное, но при этом все понимают, что завтра я надену галстук и пиджак и снова стану руководителем.

Теперь пара слов про сторителлинг. Не забывайте о том, что в компании должны быть свои истории. Одну такую историю (вы ее помните по первой главе) я всегда рассказываю новым сотрудникам на корпоративных мероприятиях. Делаю я это потому, что все меньше и меньше занимаюсь операционной деятельностью, и некоторым может показаться, что я вообще ничем не управляю и меня можно не слушаться. Напомню: это история о том, как мы были филиалом московской компании, как в разгар аудиторского сезона головная организация закрылась и за пару суток нас ликвидировали. Проблема была в том, что предоплаты мы отправили, а зарплату не получили. У меня остались 20 сотрудниц и 100 клиентов, которым нужно было выдать аудиторские заключения. Три месяца мы получали финансирование от нашего туристического направления. Закрыли все контракты, а потом организовали собственную компанию в сфере аудита. Эта история иллюстрирует нашим формальным и неформальным лидерам то, что в тот момент именно я взял на себя все риски, в том числе финансовые. И не нужно забывать о том, что своим существованием компания обязана мне.

Вторая история — о том, как однажды я сидел дома у камина и составлял нашу первую заявку в Фонд содействия инновациям. Мне было нужно придумать какое-то программное обеспечение, IT-продукт. На тот момент у нас уже были две CRM-системы, но я понимал, что ничего инновационного там нет и никакого гранта мы не получим. Нужно было придумать что-то поактуальней, прикрутить к этому искусственный интеллект и другие современные технологии. И в этот момент камин погас. Я подошел, открыл заслонку, а там лежит березовое полено, на котором выжжена звезда с пятью лучами. Я увидел эту звезду и понял, что система управления предприятием на основе «звезды Гэлбрейта», которой я уже давно занимался, и должна стать темой заявки. Пишу заявку и получаю грант — первые 800 тысяч на развитие нашего проекта. Это полено со «звездой оргдизайна» теперь хранится у нас в офисе. Эта история — тоже своего рода напоминание сотрудникам о том, что, даже если я уже не участвую напрямую в управлении бизнесом, придумал эту компанию все равно я.

Документы как стимулы

Еще один способ стимулирования сотрудников — это должностная инструкция. Мы составляли ее в предыдущей главе, посвященной персоналу, и уже тогда я упомянул, что этот документ может быть мощным стимулом. Мы часто думаем, что это просто формальная бумага, но, подготовленная грамотно, она воздействует на такие глубинные вещи, как понимание своей работы, понимание, чего от сотрудника хотят руководители. Поэтому при составлении должностной инструкции необходимо учесть три базовых пункта.

1. Она должна быть подготовлена сотрудником совместно с его руководителем, по принципу «3 плюс 20», общими усилиями. Сотрудник должен знать, что это документ, который базово регламентирует его деятельность.

2. Содержание должностной инструкции должно соответствовать тому, что вы в дальнейшем будете требовать от вашего сотрудника. Это должен быть рабочий документ.

3. У сотрудника должна быть возможность вернуться к этой инструкции. Понятно, что человек, только приступая к работе, по сути, находится в стрессовой ситуации. Осмотревшись, он захочет ее перечитать в более спокойной атмосфере, понять, что вы от него требуете, какая у него форма отчетности, какой функционал. Какие права у него есть, кому он подчиняется, как он будет адаптироваться. Не исключено, что у него появятся новые комментарии, потому что специфика его деятельности может поменяться. Человек должен понимать, что в его обязанности могут быть внесены актуальные изменения, которые влияют на выполнение им своей работы ради достижения цели компании. Дайте ему такую возможность.

 

Положение об оплате труда также может стать мощным стимулом для сотрудника. Своевременно ознакомьте человека с этим документом. Он должен быть прикладным, сотрудник должен уметь с его помощью посчитать собственную зарплату. Обеспечить такую прозрачность очень важно именно в целях стимулирования. Ну и, конечно же, должна быть возможность внесения предложений и корректировок. Положение об оплате труда, как и должностную инструкцию, можно и нужно менять, обсуждайте это с сотрудниками. Такая «игра в демократию» снимает напряжение и дает вам полезную обратную связь. Еще одно правило, связанное с положением об оплате труда: если договорились, выполняйте. Не надо обещать золотые горы, а потом отыгрывать назад. Недавно я в консалтинговой практике столкнулся с таким кейсом: продажникам поменяли систему оплаты труда; они начали молотить, понимая, что могут заработать; директор увидел, что у людей в месяц выходит по 200–300 тысяч, а в Архангельске это приличные деньги, и сразу же свернул тему, перестал выплачивать премиальные. Такое людей очень сильно демотивирует.

Поэтому, перед тем как вводить в действие изменения в системе оплаты труда, проведите моделирование (как это делать, я рассказывал в первой главе). Это четкая экономическая модель, мы можем проверить ее, как проверяют двигатель, — загрузить по максимуму и увидеть, что будет, если люди начнут продавать в огромных объемах, и как это будет укладываться в нашу себестоимость, как будет влиять на движение наших денежных средств. Такая модель позволяет увидеть изъяны в системе, которая кажется идеальной. Можно выбрать нескольких сотрудников, лояльных компании, и на них провести такое моделирование. Этот прием действительно может оказаться полезным, не забывайте про него.

Обучение как стимул

 

Важный вопрос для любого руководителя: нужно ли учить персонал? Мы все прекрасно понимаем, что это стоит денег. Ответ прост: конечно, нужно. Потому что это стимул. Если в системе внутренней мотивации ваших сотрудников есть желание обучаться, надо идти им навстречу, но с учетом экономических задач вашей компании. Учить можно всех и всему бесконечно, но если это не влияет на повышение производительности труда, если это не влияет на сокращение адаптационного периода вашего сотрудника, будьте с таким обучением поаккуратнее. Иногда со стороны кажется, что обучение вообще «не по теме». Например, зачем учить линейный персонал управлять финансами? Чтобы привести людей в адекватное состояние. Дело в том, что все они по-своему понимают расходную и доходную часть компании, и это иногда демотивирует: человеку кажется, что собственник забирает все деньги, которые он зарабатывает. Человек может не понимать, что зарплата — лишь одна из минимум десятка статей расходов, которые лежат на собственнике. Мы готовим людей не к тому, чтобы они начали заниматься ценообразованием или осуществлять движение денежных средств. Мы хотим, чтобы они, к примеру, не предоставляли клиентам безосновательных скидок.

Одно из первых таких обучений мы проводили среди наших туристических агентов, а в турбизнесе есть рабочий нюанс: из 100 тысяч полученных от клиента рублей в среднем 90 тысяч вы отправляете оператору, и лишь 10 тысяч остается вам. Когда ваш менеджер обещает скидку в 5%, то он предполагает, что дает скидку 5% со 100 тысяч рублей. При этом вы 90 тысяч отправили и на 10 тысяч вам нужно осуществить всю деятельность, понести все расходы. А человек у вас половину этих денег отдает в качестве скидки. Ваша рентабельность из 10 тысяч рублей — это максимум 20%, то есть скидка вроде бы 5% от всего вала, а на самом деле 50% от комиссии. Тем самым человек, не понимая, загоняет компанию в убыток. Пока мы людям глаза не открыли, они фыркали, когда мы не давали им возможность «угодить клиенту». Учитывайте, что обучение — и внешнее, и внутреннее — стоит денег. Оценивайте свои ресурсы, но хочу напомнить, что наш образовательный центр для турменеджеров многократно окупился даже на внутреннем обучении.

Продолжим разбирать наш кейс со специалистом по работе с CRM-системой. Пусть он будет «ведущим специалистом», потому что название должности — тоже часть системы стимулирования. Задача сотрудника — в течение восьми часов сидеть за компьютером и заполнять базу контактов. Что еще его может стимулировать? Премия в зависимости от объема выполненной работы — да. Удобные офисные кресла, современная кофеварка и, конечно, исправный, не тормозящий компьютер — да. Простую похвалу забывать тоже не будем. Повторю, что все мы любим ругать за двойки, но практически никогда не хвалим за пятерки. При этом похвала должна быть полноценной. Еще Игорь Манн меня научил: забудьте все эти «спс» и «пжлст», используйте в переписке полные формы, помните про пунктуацию. Говорите людям «спасибо», «благодарю», «признателен тебе за работу», «пожалуйста, сделай…». Не скупитесь на похвалу, порой похвала стимулирует лучше денег.

Для нашего ведущего специалиста система стимулирования может выглядеть следующим образом. Сначала — деньги. Деньги все равно на первом месте. Фактор дохода очень важен, все остальные его лишь дополняют, и компенсировать заработную плату они могут лишь частично. Платим 5 рублей за каждый качественно занесенный контакт; если работа выполнена за два месяца вместо трех, то сотрудник получает дополнительное вознаграждение. Зарплата «белая». Все это оговариваем заранее. Обеспечиваем условия труда: хороший компьютер, который не тормозит, удобное кресло, чай и кофе за счет компании. Моральный климат — приветливые коллеги, никаких недомолвок, никаких конфликтов, руководитель каждый день хвалит и говорит комплименты. Как основа подойдет, можно двигаться дальше. В системе стимулирования очень важно такое понятие, как «паритет». При ее формировании важно соблюдать баланс между материальными и нематериальными стимулами, выравнивать степени формализации, а главное — периодически проводить мониторинг ее эффективности. Система стимулирования не что-то высеченное в граните, она нуждается в постоянном совершенствовании и изменениях.

Подведем итоги. Система стимулирования состоит из трех элементов: цель компании, внешние стимулы и внутренние мотивы. Трудолюбивый ослик крутит мельничный жернов, рядом стоит погонщик с палкой. Перед осликом висит морковка, он хочет ее съесть, это его мотив. Также ослик не хочет получить палкой, это тоже его внутренний мотив. Морковка и палка — это стимулы. Вот эти три элемента — цель компании (потому что мы всегда идем к цели компании), внешние стимулы и внутренние мотивы — и составляют систему стимулирования.

Напоминаю, стимул — это не только деньги, в него могут входить и другие элементы, в том числе нематериальные. Высший пилотаж для руководителя — это оказывать влияние на такие внутренние мотивы людей, как удовлетворенность от достижения результатов, ощущение значимости выполняемой работы и самоуважение. Это не пустые и громкие слова, это то, с чем нужно работать.

В финале главы давайте пробежимся по тому, как мы в системе управления предприятием «АСТРА» будем формировать систему стимулирования для компании «Институт современного массажа». Начнем работать с внутренней мотивацией, попробуем прописать понимание цели компании, понимание своих функций и задач, понимание роли в компании, осознание нужности своего труда, составим систему стандартов. Таким образом, мы частично закрываем глубинный уровень уже на стадии адаптации. В адаптационном плане у нас должна быть и цель, и должностная инструкция, и свое место в оргструктуре, и система подчиненности, и более глубокое понимание специфики работы, то есть изучение стандартов. Далее — элементы корпоративной культуры. Начнем с самого простого: корпоративных мероприятий, составляем их список и определяем метод учета принимающих участие. Не забываем про личные праздники, дни рождения и т. п. После этого — система обучения и наставничества. Потом — система партнерства. Можно описать четкий алгоритм того, как стать партнером компании, и нарисовать четкий трек для того, кто в этом заинтересован. Материальное стимулирование — один из серьезнейших аспектов (на самом деле мы с него начинаем): оклад, премия по результатам работы или за отсутствие больничных, за здоровый образ жизни. Надбавка за наставничество — оно должно оплачиваться. Предложения по улучшению работы компании — как реализованные, так и нереализованные. Проведение промоакций, материальная помощь, важные личные события. Оплата больничного, в том числе пособие по уходу за ребенком. Оплачиваемый отпуск: он и так положен по закону, но выделяем отдельно, потому что это, увы, не все практикуют. Компенсация за неиспользованный отпуск, оплата связи и ГСМ.

В разделе «Материальное стимулирование» не менее важно подробно описать систему депремирования. Забудьте такое слово, как «штраф»: штрафовать незаконно. Но система депремирования должна быть. Оклад — это святое, рубить его никто не имеет права, а все остальное можно регулировать системой депремирования. Но она должна быть прозрачной. Люди должны понимать, что она справедлива.

Среди нематериальных стимулов — комфортные условия труда, обучение за счет компании, ДМС, система стандартов и т. д.

В качестве примера нестандартных стимулов расскажу один кейс. Когда мы обсуждали с сотрудниками «Института современного массажа» изменения в системе стимулирования, возникла неожиданная идея: бесплатный маникюр для сотрудников, работающих руками. Как вам? Слышу ваш скепсис! Да, возможно, это звучит странно, но, учитывая основной вид деятельности, это работает на повышение мотивированности сотрудников и лояльности клиентов. Те, кто был на массаже, знают, что у мужчин-массажистов руки бывают, увы, не особо ухоженными, во время массажа они могут даже поцарапать. Мы поняли, что тема маникюра, несмотря на банальность, может стать мощным стимулом к повышению лояльности и со стороны сотрудников, и со стороны клиентов. На самом деле тут заложен мой любимый принцип «косички» (как минимум тройное назначение): 1) сотруднику приятно (экономия денег и времени — делаем бесплатно и прямо на рабочем месте); 2) клиенту приятно (его не царапают гарантированно — он возвращается и приносит деньги как компании, так и сотруднику); 3) сразу же возникла идея организовать дополнительную услугу: маникюр и педикюр на базе «Института современного массажа» (часть времени займет персонал, часть  — действующие клиенты компании). И главное — это реальное предложение от самих сотрудников, то есть оно их точно будет стимулировать.

Домашнее задание

Разработайте собственную систему стимулирования, заполните шаблон, наметьте тезисы корпоративной культуры. Также используйте шаблоны для формирования положения об оплате труда и положения об обучении на предприятии. В результате вы получите понятную и прозрачную систему стимулирования. Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код в начале книги для создания своего аккаунта в системе.

Глава 5

Бизнес-процессы: как сделать систему управления более эффективной

В этой главе обсудим бизнес-процессы, формирование и запуск системы корпоративных стандартов, необходимость контроля качества в малом бизнесе и саму возможность такого контроля.

Как всегда, вначале — главный вопрос, на этот раз имеющий отношение к блоку «бизнес-процессы». Звучит он так: какие технические средства поддержки, правила, процедуры, механизмы и автоматизированные системы требуются, чтобы задачи были выполнены наиболее эффективным способом? Бизнес-процессы — это механизмы, которые связывают между собой деятельность различных структурных подразделений и обеспечивают нормальное функционирование всей системы в целом. То есть это принятие решений, обмен информацией, планирование, контроль, обработка и хранение документов и т. д. При разработке эффективных бизнес-процессов необходимо учитывать такие вопросы управленческой деятельности, как координация работы сотрудников и организационных единиц, степень полномочий менеджеров и их подчиненность, возможность делегирования принятия решений, определение необходимой степени формализации всех механизмов управления. Координация, полномочия, делегирование — напоминаю, что обо всем этом шла речь в предыдущих главах.

Небольшой исторический экскурс: в XVIII веке известный экономист Адам Смит написал свою знаменитую книгу «Богатство народов». Где среди прочего задал важный вопрос: сколько булавок может сделать один человек в день? Разумеется, это вопрос про необходимость формирования бизнес-процесса. Если производство одной булавки разбить на этапы, то и эффективность и результативность увеличится. Для чего нужны описания бизнес-процессов, формирование регламентов, система контроля качества? По большому счету, чтобы производить больше качественных булавок.

Разумеется, нужно учитывать человеческий фактор. Или, как его называет известный франко-канадский популяризатор науки Хьюберт Ривз, «чертов человеческий фактор»⁷. Раскладывая бизнес-процесс на составляющие, мы снижаем влияние человеческого фактора на результат. Да, варианты ошибок существуют на каждом из этапов, но для этого и нужна система контроля качества. Если делить любой бизнес-процесс на мелкие части, то движение идет от сложного к простому, ведь процесс в целом всегда сложнее, чем его часть.

В компании, которая занимается производством, можно выделить такие процессы: непосредственно производство, техническое развитие, капиталовложение, сбыт, обработка заказов. Производственный процесс, как правило, разбит на более мелкие процессы: по группам и видам продукции, по технологическим стадиям. Эти процессы, в свою очередь, можно разделить на такие этапы, как изготовление деталей, сборка и пр. Далее каждый этап разбивается на группы операций, на отдельные операции движения и в конце концов на микродвижения. Это путь декомпозиции, подобный тому, как задачи делятся на мероприятия и работы.

Блок «бизнес-процессы» напрямую связан с блоками «стратегия (задачи)» и «персонал». Именно поэтому по «звезде оргдизайна» я иду против часовой стрелки, потому что такой порядок создает системность. При этом блок «бизнес-процессы», возможно, наиболее сложный, поскольку самый технологичный. Так происходит при управлении любой компанией. При работе с другими блоками, как вы помните, все проще. Декомпозиция задач на мероприятия и работы, затем определение должностных обязанностей и функционала любого сотрудника по принципу «3 плюс 20».

А на этапе бизнес-процессов мы не только приближаемся к описанию работы конкретного человека в конкретной ситуации, но и пытаемся связать воедино людей, подразделения, проекты. И здесь тоже применяем декомпозицию. Повторю: процессы, связанные с управлением, включают в себя принятие решений, планирование, отчетность, обмен информацией, сбор и хранение данных. Основные же процедуры при разработке процессов организации — это определение степени полномочий, предоставляемых менеджерам и работникам организации; степень делегирования этих полномочий; необходимая степень централизации принятия решений; формализация принятых в организации процедур и координация деятельности различных подразделений. Подробно про полномочия, делегирование и централизацию шла речь во второй главе, в разделе, посвященном задачам, которые стоят перед компанией.

Формализация и координация: как все связать

Организация любой компании держится не только на идеях и людях, но и на том, насколько четко выстроены правила и процессы. Именно здесь встает вопрос формализации и координации — двух инструментов, которые помогают связать разные элементы бизнеса в единую систему. Начнем с формализации. Глубина формализации важна, но при работе в сегменте микробизнеса и малого бизнеса эту глубину погружения необходимо очень четко контролировать. Писать огромные фолианты с инструкциями, как это делают (по крайней мере, делали раньше) в банковских структурах и больших корпорациях, нет никакого резона. Не стоит быть перфекционистом, немедленно погружаясь во все возможные нюансы и детали. Сначала — набросок общего контура. Формализация напрямую связана с оценкой, с количеством документов, инструкций и предписаний, формально утвержденных и обязательных к исполнению. Эти документы включают в себя описание различных процедур, должностные инструкции, корпоративные правила и т. п. В теории — именно количеством таких бумаг в организации и может быть измерена степень формализации. Чуть позже я коснусь вопроса о том, какое количество регламентов оптимально для небольшой компании. В любом случае это всегда индивидуальная настройка. Важно не завалить себя фолиантами к ужасу сотрудников и на удивление партнерам. Нужно сделать прикладной документ, которым будет уверенно пользоваться ваш сотрудник. Который будет снижать то самое влияние человеческого фактора, улучшать качество оказываемых услуг и производимых товаров и, конечно же, повышать эффективность и результативность вашего бизнеса.

Теперь о координации. Разработка процессов, которые будут координировать деятельность подразделений организации и отдельных людей, в ней работающих, — это одно из наиболее сложных управленческих действий. Не так сложно написать должностную инструкцию на каждую должность. Сложнее скоординировать деятельность людей на этих должностях, а значит, и подразделений вашей организации. Важно помнить, что координация — это объединение деятельности людей и подразделений в единый механизм, нацеленный на реализацию задач организации.

Самый сложный опыт координации был у меня во время COVID-19. Время было непростое, для многих трагическое, при этом, как ни странно, я получил и новый управленческий опыт. В разгар пандемии я был руководителем регионального штаба по борьбе с новой коронавирусной инфекцией. Моей основной задачей была координация деятельности различных министерств, ведомств и организаций — как государственных, так и негосударственных. Задача оказалась очень непростой, но полученный опыт научил меня, что координация — это сложная, но необходимая вещь.

Базово я руководил социальным блоком правительства Архангельской области (здравоохранение, образование, труд, занятость, культура, спорт и т. д.). Как координировать «свои» министерства, было понятно на 100%. Как координировать «своих» и муниципалитеты, тоже было достаточно ясно. Координация с другими областными министерствами и ведомствами вызывала трудности, но незначительные. А теперь представьте необходимость координации с Министерством обороны, МВД, МЧС или другими федеральными структурами. Может ли гражданский руководить штабом? В подобных случаях особое значение приобретает не только координация, но и сама коммуникация, которая имеет совершенно иную специфику — не выше и не ниже по уровню, а просто иную по своей природе.

Не самой значительной, но одной из самых интересных была координация деятельности по вывозу наших граждан из-за рубежа в этот период. Да, за это отвечал региональный штаб. Тут вам и силовики, и авиакомпании, и межрегиональное взаимодействие, и МИД. Иногда рассматривались такие варианты, что вам лучше и не знать. Но даже они завершались вовремя и без лишних трудозатрат. И все благодаря грамотной координации.

Каждый человек в организации может заниматься лишь одной небольшой частью общей работы. И задача руководителя — создать такие процессы координации деятельности всех сотрудников, при которых появятся условия для согласования действий. Это задача предполагает совместный учет интересов компании и ее отдельных подразделений или групп людей, а также наличие единой цели деятельности. Многие исследователи подчеркивают, что в круг задач высшего руководства входит обязанность способствовать тому, чтобы вся структура организации была пронизана пониманием назначения. Чем полнее понимание цели рядовыми и руководящими сотрудниками, тем эффективнее координация их усилий. Наличие общей цели — это очень важно. При этом нужно понимать, что визуализация бизнес-процессов в различных ее формах — непростая задача, решается которая через координацию.

Деятельность людей и подразделений в организации координируется с помощью вертикальных и горизонтальных связей. Эти связи важно отслеживать при реализации любых задач, во время любых процессов.

Вертикальные связи необходимы для координирования действий верхних и нижних уровней управления. Например, цепь команд. Распоряжения в организации обычно спускаются сверху вниз, а отчетность идет снизу вверх. Если подчиненному нужна информация, он обращается наверх, к своему руководителю. При перегрузке менеджера на какой-либо позиции можно ввести еще один уровень иерархии путем назначения помощника или заместителя. Либо добавить еще одну равноценную позицию и тем самым обеспечить бесперебойность выполнения задач, внедрив соответствующую систему подчинения и отчетности. Вертикальная информационная система обеспечивает менеджеров более низкого уровня всем объемом информации (который требуется для выполнения задач) о деятельности более высоких уровней управления.

Горизонтальные связи пронизывают барьеры между подразделениями и создают возможности для координации деятельности сотрудников разных подразделений, реализующих разные функциональные обязанности. В настоящее время именно разработка и налаживание горизонтальных связей многими компаниями признается одной из наиболее важных задач управления.

Так что же важнее — вертикаль или горизонталь? Вертикальное расположение подразделений компании связано с общей целью организации. Горизонтальное взаимодействие подразделений соответствует процессам, необходимым для достижения этой цели. Вертикальные связи определяют цель, горизонтальные способствуют ее достижению. Среди механизмов осуществления связей — передача информации на бумажных или электронных носителях, прямые контакты, деятельность посредника-координатора, создание временных комитетов по координации и постоянно действующих проектных команд; работа интегратора, менеджера продукта, менеджера проекта, менеджера программы, менеджера торговой марки.

Язык BPMN: элементы, логика, структура

Прежде чем перейти непосредственно к технологии описания и визуализации бизнес-процессов, расскажу небольшую историю. Год назад я начал учиться игре на фортепиано — так сказать, для развития нейронных связей. Первое произведение, которое мне дал учитель, называется «Андрей-воробей». Это русская народная прибаутка, положенная на музыку, там буквально три ноты в два ряда, раз-два-три-четыре, раз-два, три-четыре. Спустя год в мой актив добавилась «Баллада для Аделины» современного французского композитора Поля де Сенневиля. Ее играть уже сложнее, но в любом случае и там и там нужны ноты. То же касается бизнес-процессов, их описания и методов такого описания. Играть самому и учить играть других всегда легче, когда у вас есть ноты. Неважно, маленькая у вас организация (как «Андрей-воробей») либо более сложная (как «Баллада для Аделины»), — без нот вы не справитесь, даже имея определенный опыт. Ноты записываются при помощи специального языка. Какой же язык, по аналогии с нотной грамотой, можно использовать для описания бизнес-процессов?

Это язык BPMN. По-английски аббревиатура расшифровывается как Business Process Model and Notation⁸. Как видите, там присутствует слово «нотация» (как во фразе «музыкальная нотация»), то есть «обозначение». Задача языка BPMN — отображение бизнес-процессов при помощи условных обозначений и диаграмм. Этот язык ориентирован как на технических специалистов, так и на бизнес-пользователей. Для него используют базовый набор интуитивно-понятных элементов, которые позволяют определять сложные семантические конструкции. Кроме того, спецификация BPMN определяет то, как диаграммы, которые описывают бизнес-процесс, могут быть трансформированы в исполняемые модели. Основная цель BPMN — создание стандартного набора условных обозначений, понятных всем бизнес-пользователям. Под бизнес-пользователями понимаются бизнес-аналитики, создающие и улучшающие бизнес-процессы; технические разработчики, которые отвечают за реализацию процессов; менеджеры, следящие за процессами и управляющие ими и, конечно же, линейные сотрудники, которые непосредственно осуществляют операционную деятельность в компании. BPMN призвана служить связующим звеном между фазой дизайна бизнес-процессов и фазой реализации. В данный момент есть несколько конкурирующих стандартов для моделирования бизнес-процессов. Я уверен, что распространение BPMN поможет унифицировать методы и способы предоставления базовых концепций бизнес-процессов, например открытые бизнес-процессы, обработка исключительных ситуаций, компенсация транзакций.

Принято считать, что большинство людей — визуалы. Разумеется, каждый из нас те или иные виды информации воспринимает лучше или хуже в зависимости от возраста, темперамента и психотипа. Но визуальные образы, схемы и диаграммы (даже комиксы и видеоклипы) всегда на первом месте. Главная задача — уйти от передачи информации на словах и дать людям то, что им понятней.

Язык BPMN моделируется посредством диаграмм с небольшим числом графических элементов, что помогает пользователю быстро понимать логику процессов.

Эти элементы делятся на четыре категории:

 

• Объекты потока управления: события, действия и логические операторы, они же развилки.
• Соединяющие объекты: поток управления, поток сообщений и ассоциации.
• Роли: пулы и дорожки.
• Артефакты: данные, группы и текстовые аннотации.

 

С помощью элементов из этих четырех категорий можно строить диаграммы любых бизнес-процессов для повышения выразительности модели в целом. Спецификация разрешает создавать новые типы объектов потоков управления и артефактов. Для тех, кому это кажется сложным, скажу так: схемы на языке BPMN на самом деле упрощают картину. Вы можете работать и с простым алгоритмом по типу «делай раз, делай два, делай три», и с обыкновенными таблицами. Но поверьте мне, иногда стоит преодолеть сомнения и начать работать с BPMN-схемой. Все это направлено на снижение трудозатрат как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Итак, элементы BPMN-схемы в категории «объекты потока управления».

Первый элемент — это событие. Обычно в данном языке они изображаются окружностью (напоминаю, что это графический язык, все понятия сопровождаются наглядными символами) и означают то, что произошло либо происходит. События инициируют действие или являются их результатом. Согласно расположению в процессе, события могут быть начальными, промежуточными и завершающими. Любой процесс имеет параметры входа, с чего-то начинается: с документа, с действия, с человека. Потом идут промежуточные события, а потом — выход, то есть результат, которым заканчивается тот или иной процесс. Визуально это отображается тремя кружочками: обычным, с двумя линиями и в черной жирной рамке.

Теперь чуть подробнее про типы событий.

Типы событий в BPMN

• Простые события: не типизированные, которые используются чаще всего, чтобы показать начало и окончание процесса.
• События-сообщения, которые показывают получение и отправку сообщений в ходе выполнения процесса.
• События-таймеры моделируют события, регулярно происходящие во времени, а также позволяют моделировать моменты времени, периоды и тайм-ауты.
• События-ошибки позволяют смоделировать генерацию и обработку ошибок (которые тоже могут иметь различные типы) в процессе.
• События-отмены: инициируют или реагируют на отмену транзакции.
• События-компенсации: инициируют компенсацию или выполняют действия по компенсации.
• События-условия: позволяют интегрировать бизнес-правила в процесс.
• События-сигналы: рассылают и принимают сигналы между несколькими процессами. Один сигнал может обрабатываться несколькими получателями; таким образом, события-сигналы позволяют реализовать широковещательную рассылку сообщений.
• Составные события моделируют генерацию и моделирование одного события из множества.
• События-ссылки используются как межстраничные соединения, они задействованы в функционировании потока управления.
• События-остановы приводят к немедленному завершению всего бизнес-процесса по всей диаграмме.

 

Скажу прямо: на первоначальном этапе, скорее всего, большинство из вышеперечисленного вам не понадобится. Но как минимум начальное и конечное события однозначно должны быть использованы и описаны. Некоторые другие, конечно же, также следует применять. Например, межстраничные соединения (события-ссылки), потому что некоторые бизнес-процессы не всегда помещаются на одном листе формата А4, их надо переносить с одного листа на другой, в данном случае как раз нужна координация.

Второй элемент — это действия. После любого события должно происходить действие. Действия изображаются прямоугольниками со скругленными углами. Среди действий различают задания и подпроцессы. Графическое изображение свернутого подпроцесса снабжено знаком «плюс» у нижней границы прямоугольника. Плюс показывает, что в подпроцессе присутствует нечто, что может развернуться. Наиболее простой развернутый подпроцесс состоит из старта, действий (двух или трех) и финиша.

Кроме заданий и подпроцессов, также используются:

 

• множественные экземпляры действия (показывают, что одно действие выполняется многократно, по одному разу для каждого объекта);
• циклическое действие (выполняется, пока условие цикла верно);
• аd-hoc-подпроцесс (содержит задания, которые выполняются до тех пор, пока не выполнено условие завершения подпроцесса).

 

Но как и в случае с первым элементом, базово мы с вами можем пользоваться только заданиями.

Типы действий в BPMN

Третий элемент — логические операторы, они же развилки. Изображаются ромбами и предоставляют точки принятия решения в процессе. Логические операторы помогают в организации синхронизации потоков управления в модели процесса. В простейшей форме это всегда дихотомия: «да» или «нет». Такой подход позволяет наглядно показать, как процесс меняет направление в зависимости от условий.

Проще говоря, развилка — это тот самый камень, который лежит на дороге. «Налево пойдешь — да, направо пойдешь — нет». Пример такой развилки: вы отправили коммерческое предложение, ответ пришел или не пришел. От этого зависят дальнейшие действия вашего сотрудника. Операторов (развилок) достаточно много, примеры приведены ниже, но базово вы можете использовать простой ромбик безо всяких обозначений.

Оператор исключающего ИЛИ, управляемый данными

Оператор исключающего ИЛИ, управляемый событиями

Оператор включающего ИЛИ

Оператор И

Сложный оператор

Типы логических операторов в BPMN

Следующая категория BPMN-схемы — соединяющие объекты. Именно они связывают между собой объекты потока управления, которые мы только что рассмотрели. Существует три вида соединяющих объектов: потоки управления, потоки сообщений и ассоциации. Соединяющие объекты на схеме понятнее всего обозначать стрелками — линиями, которые показывают направление.

Поток управления задает порядок выполнения действий. Обозначается стрелкой в виде сплошной линии. Если линия потока управления перечеркнута диагональный чертой со стороны узла, от которого она исходит, то это означает поток, выполняемый по умолчанию. Условный поток обозначается маленьким ромбом в начале стрелки соответствующего потока управления. Это указывает на то, что он содержит условия, которые определяют, будет поток активирован или нет.

Типы потоков управления в BPMN

Второй тип соединяющего объекта — это поток сообщений. Изображается штриховой линией, которая заканчивается открытой стрелкой. Поток сообщений показывает, какими сообщениями обмениваются участники.

Поток сообщений в BPMN

Третий тип — ассоциации. Они изображаются пунктирной линией. Ассоциации используются для ассоциирования артефактов (данных или текстовых аннотаций) с объектами потока управления. Есть три вида ассоциаций: двунаправленная, направленная и ненаправленная.

Типы ассоциаций в BPMN

Следующая категория BPMN-схемы — это роль, визуальный механизм организации различных действий в категории со сходной функциональностью. Роли бывают двух типов: пулы и дорожки. Пулы изображаются как прямоугольник, который содержит несколько объектов потока управления, соединяющих объектов и артефактов. Дорожки представляют собой часть пула, они позволяют организовывать объекты потока управления, связывающие объекты и артефакты. Напомню, что при определении должностных обязанностей необходимо четко описать функциональные обязанности сотрудников. Так вот, эти обязанности и могут стать либо пулом, либо дорожкой. И когда тот или иной процесс переходит от одного сотрудника к другому, или между подразделениями, или от сотрудника к нашему клиенту, то роли меняются. В любом случае роли определяются дорожками либо пулами.

Типы ролей в BPMN

Закончим теоретическую часть описанием такой категории, как артефакты. Артефакты позволяют отображать дополнительную информацию в диаграмме, что делает ее удобнее для чтения и наполняет более внушительным объемом информации. Как и везде, в данном случае важно соблюдать баланс между избыточностью и необходимостью. Можно что угодно «влепить» в диаграмму, но чем она тогда будет отличаться от обычного текста? Артефакты делятся на три вида: данные, группы и текстовые аннотации. Первый показывает читателю, какие данные необходимы действиям для выполнения и какие данные эти действия производят. Обычно этот вид обозначается прямоугольником с загнутым верхним правым углом. Второй позволяет объединять различные действия, но не влияет на поток управления в диаграмме. Изображается прямоугольником с закругленными углами, граница которого — штрихпунктирная линия. Третий вид используется для уточнения значения элементов диаграммы и повышения ее информативности. Обозначается прямоугольной скобкой слева, в которой и пишется текст; по сути, это уточняющие комментарии.

Пример BPMN-диаграммы: как это выглядит

Вернемся к музыкальной аналогии и попробуем сыграть. Первое упражнение на нашем импровизированном фортепиано назовем «Учимся читать BPMN-диаграмму». Есть люди, которые умеют играть прямо с листа, но это требует наличия определенных компетенций. Поэтому поработаем ручкой или карандашом с диаграммой ниже (рекомендуем распечатать на принтере).

Бизнес-процесс «продажа товара». В данном случае нас интересует не сам процесс, а идентификация тех или иных элементов. Что мы видим на старте? Событие-сообщение, которое обозначено кругом с конвертом внутри. Начало у нас одно, а вот завершения — два, и выглядят они по-разному. Одно — с конвертом, другое — без, но в четко обозначенном круге. Весь процесс продаж построен на сообщениях. Первое сообщение — это получение запроса о товаре. Дальше идут промежуточные события.

Также на схеме присутствуют операторы. В зависимости от процесса на схеме есть оператор, управляемый данными (обозначенный как пустой ромб или ромб с косым крестом), и оператор, управляемый событиями (ромб с кружком и пятиугольником внутри). Это развилки, которые и обозначают выбор «налево или направо», они присутствуют в любом бизнес-процессе. Действия (сформировать предложение, рассмотреть предложение) выстроены в определенной последовательности и на схеме обозначены прямоугольниками со скругленными краями.

Потоки управления (черные стрелки) показывают последовательность тех или иных действий. Потоки сообщений (пунктирные стрелки) обозначают обмен информацией с покупателем — получение запроса о товаре, отправка предложения клиенту, получение отказа от предложения либо получение заказа, уведомление об отправке заказа.

Роли в данном случае — это менеджер отдела продаж, сотрудник отдела продаж и покупатель. Между этими тремя ролями происходит обмен информацией, данными и артефактами.

Изучив ноты, мы готовы играть на нашем фортепиано самостоятельно. А пока еще пару слов о важности применения бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов используется для донесения широких аспектов информации до различных категорий пользователей. Диаграммы бизнес-процессов позволяют описывать сквозные бизнес-процессы и при этом помогают тем, кто их видит, быстро понимать процесс и легко ориентироваться в его логике.

Бизнес-процесс «продажа товара»

Первые регламенты деятельности нашей организации мы начали формировать в 2009 году. Алгоритм работы был такой. Раз в неделю я садился с моим коучем Еленой Невзоровой и рассказывал ей, как вижу работу своей организации. После чего она общалась уже с моими сотрудниками, уточняла у них детали. И к следующей нашей встрече готовила драфт описания бизнес-процесса. Мы обсуждали нюансы, что-то корректировали, потом показывали это сотрудникам и обсуждали новый стандарт уже с ними. Таким способом за три месяца мы сформировали 16 стандартов, при этом в процессе принимал участие специалист по описанию реорганизации бизнес-процессов. Это занимало немало времени, но с тех пор автоматизация очень многое упростила. Общение с коучем, расшифровка аудиозаписей разговоров — сейчас это позволяет делать любой программный продукт. Вы беседуете с сотрудником, после чего запись вашего разговора расшифровывает искусственный интеллект и выдает базовый драфтовый текст, с которым вы начинаете работать. Сформируйте из текста алгоритм.

Что касается стоимости работы специалистов по реорганизации бизнес-процессов, то я привлекал их совершенно бесплатно. Это были студенты-практиканты с химико-технологического факультета. В рамках специальности «стандартизация и метрология» их учили формировать стандарты, в том числе BPMN-схемы. Практику эти студенты проходили у меня бесплатно, а потом уже получали за работу деньги. С некоторыми из них мы до сих пор поддерживаем отношения, я периодически обращаюсь к ним за помощью как к специалистам. Но обращаюсь все реже и реже, потому что прогресс не стоит на месте и наша система управления предприятием «АСТРА» способна перевести все данные на язык BPMN и сформировать основу для диаграмм по бизнес-процессам. Это не значит, конечно, что мы просто пишем промпт (запрос) для искусственного интеллекта и ждем результата. Бизнес-процесс в каждой организации индивидуален. Поэтому обязательно нужна более подробная входящая информация. Это может быть аудиозапись беседы с вашим сотрудником либо ваш собственный рассказ о том, как и куда вам двигаться. Это могут быть тексты, которые легко превращаются в таблицы. Это могут быть даже комиксы. Когда я говорю про комиксы, многие не понимают, о чем речь. Но предлагаю вам поискать, например, в интернете инструкцию по оказанию первой помощи при несчастном случае. Она будет в картинках. Любая грамотная инструкция основана на визуальном изображении тех или иных действий и кратком текстовом сопровождении. Это и есть комикс. Учитывайте также такой фактор, как клиповость мышления. Короткие видео люди воспринимают лучше, чем длинные тексты.

Выбирайте те методы и способы, которые присущи вашей организации. Процесс — важная составляющая вашей деятельности. Каждый процесс — это возможность повысить эффективность, возможность улучшить вашу работу. От широкомасштабных преобразований до небольших постепенных шагов, совершенствование процесса — важный и, увы, недооцененный инструмент, помогающий вам достичь своей цели.

Зачем оптимизировать процессы: эффективность, узкие места

В процессе написания книги прочитал одну интересную историю. В одной из армий решили повысить эффективность и оптимизировать процесс артиллерийской стрельбы. Человек, назначенный наблюдать за действиями бойцов (и описывать сам «бизнес-процесс»), столкнулся с неожиданной картиной. После заряжания пушки бойцы артиллерийского расчета вдруг замирали в странных позах и начинали двигаться, будто бы держа что-то вытянутой рукой. Это занимало несколько секунд, а в армейском деле это немало. Когда начали разбираться, выяснилось, что раньше пушки передвигались при помощи специальных лошадей. Чтобы животное не испугалось выстрела, его держали под уздцы в течение определенного времени. Лошадей давно не было, а ритуал остался. Его исключили — процесс пошел быстрее.

Вот что дает применение технологий описания и пересмотра бизнес-процессов: повышение эффективности, устранение ненужных действий, смысл которых давно исчез. Как говорил Пётр I: «Не держитесь устава, яко слепой стены; в нем ибо порядки писаны, а времен и случаев нет».Сокращение количества шагов прямо влияет на скорость: вы начинаете выполнять задачи быстрее, а значит, больше задач за меньшее время.

Тут уместно напомнить, что эффективность и результативность — это разные вещи. Но в данном случае речь идет о сокращении затраченного времени, сокращении числа сотрудников, необходимых для выполнения работы, сокращении расходов на оплату труда и других статей бюджета. А также — о повышении качества. Уделяя большое внимание постоянному совершенствованию процессов, организации могут значительно сократить количество ошибок. Сокращение ошибок прямо отражается на конечном результате, повышая уровень продукции и услуг. Такое внимание к обеспечению качества гарантирует, что поставляемые продукты или услуги будут соответствовать самым высоким стандартам. Оптимизация процессов оказывает непосредственное влияние на качество обслуживания клиента, что влияет на его удовлетворенность. Когда процессы активизированы, клиенты получают продукты и услуги быстрее и эффективнее.

Итак, легче, быстрее, с меньшими усилиями. И с меньшим количеством узких мест. Что же такое «узкое место», то самое «бутылочное горлышко»? Откуда вообще взялось это выражение? Из физики. Приведу личный пример. У меня есть аквариум, раз в неделю я доливаю в него отстоявшуюся воду из бутылки емкостью в 20 литров. Часто я опрокидываю бутылку, чтобы вода выливалась быстрее, но происходит все ровно наоборот. Вода начинает течь медленнее, поскольку объем давит изнутри на узкое горлышко бутылки, и процесс тормозится. То же происходит с большим объемом информации, работ и трудозатрат. Думаю, этот эффект многим хорошо знаком.

В этой книге я мало рекомендую работы других авторов, но на тему бизнес-процессов советую почитать «Цель. Процесс непрерывного улучшения»⁹ Элияху Голдратта и Джеффа Кокса. Это не совсем бизнес-литература, скорее бизнес-роман. Тем, кто хочет узнать больше о формировании и использовании BPMN-диаграмм (и немного запутался в том, что написано в этой главе), обратитесь к этой книге, она замечательная.

В любом бизнес-процессе, где идет активное взаимодействие сотрудников, потенциально довольно много узких мест, «бутылочных горлышек». «Бутылочные горлышки» чаще всего бывают в трех позициях. Первая — это переход от одного действия к другому. То, что называется рабочим процессом, потоком определенных работ. На эти переходы нужно всегда обращать внимание. Вторая — это развилки. «Идем налево, идем направо». Здесь тоже возможен эффект «бутылочного горлышка», на это нужно обращать внимание. Ну и третья — это информационный поток. В данном примере он формируется за счет взаимодействия нескольких дорожек. В потоке информации постоянно происходит переход документов из одного раздела в другой, переход данных из одной дорожки в другую. И на этих переходах тоже бывают «бутылочные горлышки». Когда вы их выявляете, ставьте там определенные метки, используйте это и начинайте осуществлять особый контроль. Базовую систему контроля качества можно сформировать уже на этом этапе.

Контроль качества и постоянные улучшения

Еще несколько рекомендаций о системе контроля качества бизнес-процессов. Лично я придерживаюсь подхода к их совершенствованию, который включает в себя не только описание, но и реорганизацию. Именно поэтому я все время говорю о необходимости систематических усилий, направленных на повышение эффективности и результативности бизнес-процессов. Все начинается, как правило, с анализа. Для выявления ключевых областей, где необходимы улучшения, нужно описать ситуацию как она есть и составить карту существующих рабочих процессов для выявления неэффективных частей либо неэффективных процессов в целом. Первое, на что стоит обратить внимание, — выявление узких мест в эффективности. Это можно сделать с помощью тщательного анализа текущих процессов. Анализ покажет, где находятся области, в которых чаще всего случаются задержки или ошибки. Второе — процесс измерения эффективности. Великий экономист Питер Друкер сказал: «То, что нельзя измерить, нельзя улучшить». Определите простые показатели, и у вас появится система контроля, в том числе и система контроля качества.

Внедряйте эти изменения постепенно вместо того, чтобы радикально сразу все менять. Дайте сотрудникам возможность привыкнуть к новым процессам и оценить влияние каждого изменения на их деятельность. Ведите мониторинг. После внедрения изменений анализируйте результаты и вносите коррективы по мере необходимости. Это гарантирует как постоянное совершенствование процессов, так и оперативное решение любых проблем. Поощряйте обратную связь с сотрудниками, которые зачастую лучше любого руководителя знакомы с повседневной работой. Они могут дать ценную информацию о тех областях, которые нуждаются в улучшении. Поощряйте открытое общение, создавайте безопасное пространство для того, чтобы люди могли делиться своими мыслями и идеями.

Используйте эффективные и гибкие технологии. Может быть, это прозвучит странно от человека, который не раз упоминал систему «АСТРА», но не привязывайтесь ни к какому конкретному программному обеспечению. Конечно, у вашей автоматизации должен быть некий флагман, который повышает эффективность и результативность. Но от этой системы не нужно требовать, чтобы она закрывала все аспекты системы управления. Даже «звезда Гэлбрейта» не закрывает все аспекты. Например, для управления финансовыми потоками существуют специальные продукты. В любой своей организации я, помимо «АСТРЫ», использую как минимум одну CRM-систему собственной разработки. У нас их две: в B2B-секторе одна, в B2C-секторе другая. Разумеется, мы используем 1С и другие программные продукты. На мой взгляд, универсального ПО на сегодняшний день не существует либо его очень сложно внедрить и реализовать.

Проводите обучение, постоянно совершенствуйтесь. Мы поставили на поток обучение сотрудников новым процессам. В итоге все на одной волне, все в одной экосреде, все понимают суть изменений и могут вносить эффективный вклад в улучшение процесса.

Ставьте четкие измеримые (и совместные) задачи для улучшения процесса, это поможет сфокусировать усилия и даст ориентир для оценки прогресса. Формируйте культуру совершенствования. Она может стать частью вашей корпоративной культуры, о которой шла речь в предыдущей главе. Поощряйте культуру, в которой постоянное совершенствование ценится и вознаграждается. Сотрудники ответят как минимум участием в инициативах по улучшению процессов.

Регулярно вместе анализируйте эффективность внесенных изменений. Это важный фактор для постоянного обучения и совершенствования, которые ведут к эффективности и результативности процессов.

В конце главы — несколько простых кейсов. На кафедре социологии и философии нашего университета я веду курс под названием «Социология организации». Там мы, в числе прочего, разбираем аспекты оргпроектирования. Когда я студентам-социологам начинаю рассказывать, для чего нужны описания бизнес-процессов, они в недоумении закатывают глаза. Однажды я решил показать им на деле, как это работает. На кафедре очень сложная система включения презентаций: нужно выполнить восемь действий. Я предложил студентам самим включить презентацию на большом экране. Сначала рубильник (слева направо), потом кнопка (нажать три раза), потом тумблер (поднять вверх), потом найти определенный Wi-Fi, потом запустить определенную программу, ввести код тут, ввести пароль там и после этого нажать еще одну кнопку. С ходу ни у кого не получилось, но с инструкцией — да. Такая визуализация помогает понять, для чего нужно общее описание бизнес-процессов. Для повышения эффективности, для ускорения работы, для более быстрой адаптации новых сотрудников, для контроля качества и т. д. Принцип при написании должностной инструкции («чтобы любой дурак понял») пригодится и в этом случае. Разумеется, описания бизнес-процессов мы делаем не для дураков, но сам принцип вполне работающий. Конечно, с учетом определенного уровня формализации и погружения в среду.

Итак, бизнес-процессы — это любой поток работ, который переходит от одного сотрудника к другому либо от одного структурного подразделения к следующему. Это определенный алгоритм или последовательность операций, которые связывают между собой работу всех структурных подразделений и обеспечивают нормальное функционирование всей системы компании в целом: и процессы принятия решений, и обмен информацией, и процессы планирования, контроля и обработки хранения документов.

В завершение небольшой анекдот. Пошел мужик в лес по грибы, а там сидит дед и пилит дерево. Пила тупая, ничего не получается. Мужик говорит: «Дед, пилу наточи!» А тот в ответ: «Некогда, пилить надо». Руководители часто погружены в рутину и не понимают, что иногда лучше остановиться и перестать пилить. Сесть и спокойно составить описание того или иного бизнес-процесса. «Наточить пилу».

Бизнес-процессы лежат в основе стандартов деятельности вашей организации. В перечне корпоративных стандартов нашего турагентства «Индиго», который мы составили в 2009 году, 16 пунктов при объеме в 50 листов. И первое, что мы делаем, когда берем нового сотрудника и оформляем его, после знакомства с коллективом, — сажаем за изучение этого документа. Потом он может вернуться к нему в любое время. То есть документ доступен сотруднику и ориентирование в нем — на первом месте в адаптационном плане.

В 2009 году на внедрение стандартизации и автоматизации у нас ушло около полугода. Результаты нас сразу же приятно поразили, потому что период поиска и адаптации новых менеджеров сократился с трех месяцев до одного. Снизилась текучка среди персонала, поскольку люди четко понимали, что от них требуется. И главное, выручка на каждого сотрудника выросла на 54%, то есть выросла наша прибыль. Я считаю это самым серьезным доказательством важности того, о чем шла речь в этой главе.

Итак, для чего нужны стандарты? Цель составления всех этих документов — максимизация вашей прибыли. Чем комфортнее сотруднику, тем больше денег он приносит. Наша прибыль после внедрения стандартов и системы управления предприятием увеличилась в полтора раза. Это и есть главный результат.

Впрочем, как сертифицированный дайвер уточню: контролируйте глубину погружения. То есть глубину формализации. Не обрастайте фолиантами. Чаще вспоминайте о том, что такое язык BPMN, что такое BPMN-диаграмма. Не забывайте, что наш продукт может помочь вам в составлении этой схемы.

Работайте над бизнес-процессами совместно с сотрудниками. Бизнес-процесс глазами аналитика и бизнес-процесс глазами разработчика выглядят совершенно по-разному. У аналитика — вход, два действия и выход; у разработчика одних только развилок может получиться шесть. Совместная работа приводит к появлению эффективного документа.

В «Институте современного массажа» мы проводим постоянные тренинги, где коротко даем теоретические знания (по оргдизайну или управлению финансами), а основную часть посвящаем получению обратной связи. По большому счету, суть тренинга в том, что человек рассказывает, как он видит процессы в организации. Таким образом, едва ли не на каждом тренинге мы создаем новый стандарт или регламент, уже проверенный на сотрудниках и учитывающий их мнение, их ви́дение.

Что мы делаем для «Института современного массажа»? Через тренинговые мероприятия собираем обратную связь от сотрудников, заполняем шаблоны в системе управления предприятием «АСТРА» и формируем базовые стандарты. Перед этим формируем реестр стандартов, которые необходимы. Все направлено на повышение эффективности и результативности деятельности. Главный результат — рост прибыли.

Домашнее задание

Поработайте с блоком «бизнес-процессы». Опишите как минимум один бизнес-процесс вашей организации, составьте перечень необходимых стандартов деятельности. В результате вы научитесь описывать бизнес-процессы и анализировать их эффективность.

Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код в начале книги для создания своего аккаунта в системе.