Часть 1

Прелюдия

Глава 1

Работа: страдание или удовольствие?

Работать нужно не много, а головой.

Стив Джобс

Перед тем как отправляться в путь, давайте осмотримся на местности. Поймем нашу отправную точку.

Представьте ситуацию: молодой человек решил познакомиться с симпатичной девушкой. Может, встретил ее в кафе или увидел на сайте знакомств, а может, просто столкнулся с ней на улице. Она откликнулась, вроде даже возникли взаимная симпатия и чувства. Но, увы и ах, она сможет с ним сходить в кино или театр где-то… через год! Почему? Она не любит фильмы с Джейсоном Стэтхэмом? Неужели наш герой для нее недостаточно хорош? Или он проявил себя неподобающим джентльмену образом?

Проблема в другом, она просто… занята. У нее много работы. Она приходит на работу в семь, уходит за полночь и устает так, что даже не может руки поднять. У нее просто нет личного времени.

Более того, ее работа – бесконечный бег по кругу. Вроде все правильно. Креативный офис. Раф на кокосовом и май-тай на миндальном. Даже массажист есть. Нет только выхлопа.

Точнее, есть результат, достаточный, чтобы компания могла позволить себе раф на кокосовом (вот ведь привязался, завидую, что ли?). Но если посчитать КПД сотрудников, то есть соотнести потраченные усилия и результат, получится, что море хлебают в час по чайной ложке. И это несмотря на гибкие методы управления, цифровизацию, клиентоцентричность и многие другие очень модные слова.

Другая ситуация. В отделе присутственного места работает старший специалист. Он 30 лет приходит в 9:00 и уходит ровно в 18:00. Он… что-то делает. Что? Ни его непосредственный начальник, ни его коллеги, ни даже он сам не могут толком объяснить, зачем он перекладывает бумаги из одной стопки в другую. Но он так делает. Когда же он уходит на пенсию, овеянный славой и почетом, выясняется, что никто не знает, как выполнять его работу правильно. Открывают толстенный регламент, читают… и ничего не могут понять. Читают еще раз, потом еще и еще. Ясности от этого, правда, не прибавляется.

Наконец, оставив бесплодные попытки разобраться, поручают работу самому подходящему для этого сотруднику… Молодому, а еще лучше – стажеру. В конце концов не самим же подставляться, честное слово… Молодое дарование, не долго мучаясь, просто… делает, как поняло. И – о, ужас! – ничего не происходит. Небеса не рушатся, океаны не закипают, а организация продолжает существовать…

Вывод прост: работать много, не значит эффективно и не все наши действия требуются, чтобы получить желаемый результат.

Постойте, постойте! А почему тогда столько бессмысленных процедур, встреч, заявок и т. д.? Может, есть какие-то причины для этого?

Почему нужны плохие процессы?

«Если звезды зажигают, значит, это кому-нибудь нужно?»

Владимир Маяковский

Пару лет назад я консультировал команду, которая занималась оптимизацией процесса трудоустройства сотрудника в одной столичной компании.

Одним из этапов этого поистине жестокого процесса была процедура, во время которой руководитель кадрового департамента рассматривал весь пакет документов. Как оказалось, буквально «рассматривал». Подготовленный пакет документов поднимался сначала на уровень приемной одного начальника. Там он, естественно, вылеживал и ждал, когда же до него снизойдут. Потом он перекочевывал в другую приемную. И т. д. по всем инстанциям.

Все эти телодвижения занимали о-о-очень много времени, порой больше месяца, поскольку только в департаменте кадров его рассматривали минимум пять начальников отделов и около 10 различных специалистов. Причем объяснить, зачем им приносят документы на проверку и что они там смотрят, за что расписываются, смогли хоть сколько-нибудь внятно два человека из 15.

Наконец пакет документов попадал на стол к Директору. А дальше происходило… странное. На столе лежало две стопки: ожидавшие рассмотрения и рассмотренные. Директор время от времени брала документы из одной папки, клала их перед собой, смотрела (а иногда и не смотрела) на первую страницу, закрывала и… перекладывала в другую.

Да-да, Вы не ошиблись, не сошли с ума, и Вам это даже не приснилось. Большой начальник не подписывала, не делала пометок, не читала, а буквально рассматривала документ.

Сама процедура рассмотрения с момента «подъема» документов до начальства и до их отправки далее увеличивала длительность процесса минимум на семь рабочих дней. И не добавляла никакой ценности.

Так и хочется спросить: неужели люди вокруг не видят глупость и комичность ситуации? А если все видят, то почему молчат и ничего не делают?

Давайте разбираться, почему на первый взгляд все всех устраивает:

1. Никто не знает о проблемах или боится их признать. Большинство людей, особенно руководителей, делают выводы о состоянии дел на основании отчетов и внешних атрибутов. Мало кто из них ходит «ногами» и регулярно знакомится с текущей ситуацией, а если даже и делает это время от времени, то по касательной. Не стоит также забывать об отдельном классе специалистов по созданию потемкинских деревень и представлению информации в нужном свете.

Когда я уходил из одного проекта, то организовал встречу со своим преемником, чтобы передать дела и рассказать о том, какие на текущий момент есть проблемы, на которые стоило бы обратить внимание. Делал я это конструктивно, без личностей и имен, обсуждая с коллегой возможные пути решения…

Тут с грохотом открывается дверь, и, сверкая глазами, из соседнего кабинета врывается новый начальник департамента, который ничего не знает ни про бизнес-процессы, ни про повышение эффективности, и выдает тираду из серии: «Да как Вы смеете обсуждать проблемы, их нужно замалчивать, а при виде начальства падать ниц и благодарить, пока лоб не расшибешь… А то как бы чего не подумали!»

Объяснить ему, что без анализа проблем, улучшить ничего не получится, нам так и не удалось…

2. Сила привычки и собственной картины мира. Нашему мозгу и психике очень сложно признать, что мы в чем-то заблуждались. Более того, мы с легкостью придумываем оправдания даже очевидным несоответствиям между нашей точкой зрения и окружающей реальностью.

На консультациях и мастер-классах я очень люблю делать следующее упражнение. Когда участники начинают доказывать, что все проблемы из-за незнания регламентов, должностных инструкций и т. д., я задаю им простой вопрос:

– А Вы все правила знаете?

– Конечно.

– У кого есть водительские права и стаж больше двух лет?

Руки поднимают обычно не менее 80 % слушателей.

– Отлично, – говорю я. – Опишите порядок действий при начале движения.

Дальше следует разрозненный шквал предложений от пристегнуться до включить радио на полную. Но в 95 % случаев никто… не говорит о том, что в соответствии с п. 8.1. ПДД необходимо… включить поворотник.

И даже когда выводишь это требование на экран или кидаешь его в чат… люди спорят с тобой до хрипоты. Из серии «А если никто не видит, я в лесу стартую, что, тоже нужно включать?» Пару месяцев назад две девушки всю неделю перерывали интернет, чтобы найти доказательства того, что я не прав.

Отрицая реальность, исполнители и руководители игнорируют тот факт, что на самом деле они не гениальны, что все не так прекрасно, как им кажется, и что можно было уделять некоторым аспектам больше времени.

3. Страх потерять влияние. Вы знаете по какому основополагающему принципу то или иное подразделение получает статус отдела, управления или департамента? По зоне ответственности и важности принимаемых решений? А в единорогов Вы тоже верите? Правильный ответ – численность. Если Вы возглавляете пять человек – это отдел, 70 – уже департамент.

Сокращение численности или перераспределение обязанностей – угроза должности, зарплате, положению и т. д.

Однажды, когда я обсуждал итоги нашей работы по диагностике и возможные улучшения с начальницей управления, ее замами и начальниками отделов, она аккуратно сняла очки и сказала: «Все это и так мне давно известно, но если я решу все эти вопросы, мне уже не дадут столько людей, а еще и зарплату урежут».

4. Нежелание учиться новому. Причиной может послужить завышенная самооценка или страх не постичь суть новых инструментов, а может быть, и банальная лень.

В этом году я занимался подготовкой одного большого проекта и встречался со специалистом Заказчика – моим коллегой, который вот уже 10 лет занимался улучшением процессов на предприятии.

Когда я рассказывал, на оттачивании каких инструментов и практик мы будем делать акцент, у него аж глаза задымились от злости. Он знал только 10 инструментов из 100 и не желал изучать новое. Наверное, в том числе потому, что сама идея запустить проект возникла у Заказчика из-за отсутствия значимых результатов оптимизации.

5. Боязнь потерять ресурсы и не достигнуть своих целей. Возможно, Вы или Ваш руководитель хотите потратить деньги и ресурсы на какой-либо другой проект. Или просто не хотите дать возможность появиться «конкурирующей фирме».

На заре моей карьеры, когда я работал в крупных организациях, то с удивлением обнаружил, что в погоне за повышением производительности труда люди не особо соотносили цели и задачи (трудно соотносить то, чего нет) с инструментарием и управленческими практиками.

В итоге в одной организации сосуществовали апологеты бережливого производства, ТРИЗа, теории ограничений и Бог знает чего еще. И это был не симбиоз, а «кровавые уличные разборки». В духе молодежных банд из классических боевиков все ходили в футболках с логотипом своей методологии и не столько создавали что-то полезное, сколько объясняли руководству, почему их подход единственно правильный, а остальные – чушь и мракобесие.

Иногда доходило до того, что каждый департамент считал своим долгом иметь какой-то свой подход к повышению эффективности, а поскольку проверенные заканчивались быстро, им приходилось покупать тренинги из серии «Луна в Тельце и повышение производительности труда».

Эх, их бы энергию да в мирное русло…

Что же с этим делать? Как изменить сложившийся порядок вещей и преодолеть эти предрассудки? Мы обязательно поговорим об этом в третьей главе. А пока давайте разберемся, что мешает работать не много, а головой.

Четыре всадника

Говоря о связи деятельности и эффективности, в каждой главе мы будем рассматривать очередной этап улучшений, включающий те или иные управленческие подходы или аналитические инструменты с позиции четырех всадников: Б – Бюрократии, Д – Диджитала (или Цифровых решений), С – Системы управления и М – Мышления (см. рис. 1).

При правильном подходе эти четыре сущности могут стать безграничным источником роста и процветания, при ошибочном – истинными всадниками Апокалипсиса. Далее поговорим о них поподробнее:

1. Б – Бюрократия в процессах, болевые точки, запутанность.

Под бюрократией мы будем понимать логику процесса, то, как, хорошо или плохо, выстроена последовательность операций, приводящих к конечному результату.

a. Имеют высокую стоимость и длительность.

b. Постоянно ломаются.

c. Приводят к результатам очень низкого качества.

d. Не прозрачны, никто не может объяснить, что нужно делать, чтобы получить требуемый результат.

e. Настолько запутаны, что непонятно, кто отвечает за процесс.

f. Вообще никак не учитывают мнение и желания клиента.

Мы часто с Вами сталкиваемся с такими услугами в жизни, из серии «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Как будто ты играешь в шахматы, где правила каждый раз новые и полный их свод никому не известен.

Приведу пример. Для запуска одного из проектов мне необходимо было зарегистрироваться на платформе Заказчика. Обойти это правило было нельзя. Платформа была любимым детищем генерального директора, так что хочешь или не хочешь – выполняй.

«Надо, так надо», – решил я и попытался зарегистрироваться. К своему удивлению, я обнаружил замкнутый круг: регистрация была возможна только после загрузки ряда документов, по итогам которой пользователю предоставлялся уникальный код. А чтобы зайти в систему и загрузить документы нужно было?.. Правильно! Указать тот самый уникальный код, который предоставлялся после загрузки документов!

При правильном использовании Бюрократии в процессе мы видим другую историю:

a. Процесс прозрачен, прост и понятен.

b. Есть его схема и простое описание, которое позволяет даже человеку без опыта спокойно работать.

c. Четко определены все требуемые ресурсы.

d. Недвусмысленно описано, какой результат нужно получить на выходе.

e. Конкретный руководитель и исполнители закреплены за процессом.

f. И самое главное – он построен так, чтобы максимизировать пользу для клиента.

2. Д – Диджитал, или Цифра, цифровизация, работа с большими данными, цифровые сервисы.

Как Вы относитесь к цифровым решениям? Какие ассоциации возникают у Вас, когда Вы слышите про большие данные, приложения для смартфонов, искусственный интеллект?

Эти и подобные вопросы задавали слушателям в начале обучающих программ по цифровой трансформации, которые я вместе с моими коллегами проводил в 2019 году.

Ответы были самые разные. Кого-то беспокоила безопасность персональных данных, кто-то, наоборот, считал «цифру» панацеей от всех возможных сложностей и напастей, третьи не имели на тот момент окончательного мнения по этому вопросу.

Но чего не было ни в одной аудитории (а это 300 человек на каждой программе, в совокупности больше 10 000 человек), так это отрицания того, что цифровые решения плотно вошли в нашу жизнь.

Сегодня, если Вы собрались в театр с девушкой (или – если Вы девушка – со своим молодым человеком), вся организация свидания проходит с помощью цифры и под неустанным контролем алгоритмов: заказ и покупка билетов, ознакомление со списком актеров и сюжетом постановки через сайт, вызов такси, выбор ресторана, блюд, напитков и т. д.

Более того, сам поиск спутника или спутницы жизни сейчас (особенно в мегаполисе) будет осуществляться с помощью приложений для знакомств.

«Цифра» буквально вчера вошла в нашу жизнь (удивительно, но свой первый мобильный телефон, заметьте, кнопочный, а не смартфон, я взял в руки только на первом курсе института, чуть меньше 20 лет назад), но мы уже не можем представить свою жизнь без нее.

И, как следствие, все больше полагаясь на информационные технологии, мы все больше верим в то, что они – панацея от всех проблем и решение для любых задач. При этом мы забываем, что сам код не обладает какими-то магическими свойствами и не существует в вакууме, что люди, использующие такие решения, не машины, исполняющие заданный алгоритм, что цифра, как и любой инструмент, имеет свои плюсы и минусы, возможности и ограничения.

Увлекшись бездумной цифровизацией, мы получаем не решение, а проблему, причем усугубленную во много раз.

Поделюсь примером, который я часто привожу на различного рода лекциях, тренингах и мастер-классах.

В 2014 году я обратился в одну организацию за услугой. Зайдя в офис, я растерялся, увидев ряды одинаковых дверей (как во второй «Матрице») с номерами, но без какой-либо дополнительной информации. Охранник на входе, выслушав меня, нехотя, неоднократно обратив мое внимание на то, что данная «консультация» не входит в его обязанности, отправил меня в 113 кабинет к тете Глаше.

В конце этой истории Вы поймете, почему я запомнил тетю Глашу и 113 кабинет на всю жизнь.

В кабинете за столом сидела видная дама, которая весьма грубо уточнила, зачем я вообще явился под ее светлые очи, а затем попросила паспорт. Взяв огромный, пыльный, размером с меня гроссбух, она от руки (2014 год, Карл!!!) стала медленно, нет, о-о-очень медленно переписывать в него мои паспортные данные, чтобы затем также от руки на неровно оторванном клочке бумаги неизвестного происхождения написать слово «Пропуск» и заново переписать на него мои паспортные данные.

А затем я был отправлен в недра учреждения, где спустя полчаса заблудился… но это уже совсем другая история.

Через год я снова обратился за услугой. На входе мне радостно сообщили, что организация занимается «переходом на цифру и современные технологии», а потому теперь в офисе для наших дорогих клиентов появилось чудо-чудное, диво-дивное, электронной очередью именуемое.

Я подошел к электронной очереди и… не нашел там понятных общечеловеческих слов и понятий. Получить «форму 18», оформить КЛДПК… Просто наборы букв и чисел. Спросить, как пройти этот нереальный квест, было просто не у кого.

Естественно, я начал применять метод «научного тыка» и очень скоро обзавелся горой квиточков… 99 % из которых вели, как Вы думаете, куда? Правильно. В 113 кабинет к тете Глаше.

В итоге вместо одной очереди как годом ранее, теперь их стало две. Причем обойти очередь к электронной очереди (извините за тавтологию, но здесь без нее никак) и сразу пойти на поклон к тете Глаше тоже не получалось. Даме с гроссбухом объяснили, что теперь она в «цифровой среде», поэтому без квитка от «бездушной» машины она просто не принимала. В остальном все осталось так же.

В результате процесс стал вдвое дольше и запутаннее[1].

Вывод прост: не нужно перекладывать с больной головы на здоровую и искать некое универсальное средство. Без логики, увязки с действиями людей – как исполнителей, так и клиентов, – интеграции в текущие инфраструктуру и стандарты, никакая «цифра» адекватно работать не будет.

Как распознать, что деятельность цифровизуется бездумно:

a. После перехода на цифру все становится хуже, услуги оказываются дольше, клиенты больше жалуются, стоимость процессов и услуг растет, а их качество снижается.

b. Никто не знает, как работать в «цифре», куда какие данные вносить и т. д.

c. Никто не может сообщить, когда же будет результат.

d. Процессы и услуги заявляются как цифровые, но при этом Вас все время просят что-то напечатать, сообщить данные, которые по идее уже давно должны быть в системе, и т. д.

e. Постоянные ошибки, все висит и лагает, а альтернативы, то есть способа сделать как-то «без ИТ» просто не существует.

f. После цифровизации количество ручного труда остается таким же или увеличивается.

g. Выбор цифровых решений осуществляется бездумно, ради самого решения. При этом объяснить логику, почему тот или иной вид деятельности нужно перевести в цифровой формат, попросту невозможно.

Как всегда есть и обратная сторона медали. При правильной цифровизации:

a. Сервисы, услуги и производственные процессы становятся понятнее, прозрачнее и проще. То, что раньше делалось за три дня, делается за пару минут.

b. Цифра используется только там, где она действительно нужна.

c. Процесс выстроен просто и удобно даже на тех этапах, где цифры нет.

d. Раз попав в систему, информация не запрашивается у пользователя каждый раз.

e. Бумаги нет, совсем нет, вообще нет! Везде, где это возможно.

f. Люди занимаются не механическим трудом, а творческим.

g. Бред, то есть ненужные, не требующиеся по закону, технологии или логике действия не переводят в цифру.

3. С – Система управления.

Вы, может быть, удивитесь, но процессы не существуют сами по себе – в вакууме. Эффективность любой деятельности зависит не только от того, насколько разумно и непротиворечиво она выстроена, но и от окружающей ее инфраструктуры.

Любой процесс связан с другими процессами, а также с людьми, целями и задачами, стратегией организации и т. д.

Допустим, мы с Вами открыли кофейню. У нас лучший в городе кофе. Заказы принимаем быстро. Сам процесс приготовления и исполнения заказа – шедевр, просто идеальный процесс. Хоть сейчас на выставку достижений народного хозяйства.

Казалось бы, живи и радуйся! Становись толстым и богатым! Только вот логистика не налажена. Зерна и молоко доставляют с задержками и постоянными перебоями, система мотивации не отлажена, и хорошие спецы уходят, дверь не могут починить уже месяц.

Без сырья, обслуживания оборудования, работы с жалобами и возражениями, понятных и прозрачных целей, без методов принятия решений, стратегии в конце концов любой, даже самый эффективный процесс просто не сможет функционировать.

a. Никто ни за что не отвечает либо все отвечают за все, и никто – за результат.

b. Руководство не знает, что и как делается.

c. Неизвестно, какие вообще процессы существуют в организации, отделе или в каких процессах задействован тот или иной человек.

d. Контроль отсутствует частично или полностью.

e. Никто не задается вопросом, почему возникают ошибки и как сделать так, чтобы их больше не было.

f. Никаких планов по развитию, улучшению, внедрению новых технологий нет.

g. Все время каких-то материалов не хватает (например, зерен для кофе), а других – хоть магазин открывай.

h. Какие-либо стандарты отсутствуют как класс.

i. Нет регламентов, схем, описаний процессов, правил подготовки документации и единого хранилища для них – например базы знаний.

j. Жалобы остаются без ответа, а мнение клиента никак системно не обрабатывается.

k. Сотрудникам глубоко все до лампочки.

А что, если система управления настроена как надо?

a. Каждый исполнитель в курсе, как оказывается услуга, изготавливается продукт или решается вопрос поддержки.

b. Контроль и порядок, стандарт и дисциплина не демонстрируются специально, но вшиты в процесс.

c. Каждый вид деятельности описан и регламентирован, все процессы соединены друг с другом и образуют единую модель.

d. Есть конкретный руководитель (Владелец) процесса, отвечающий за все вопросы его функционирования.

e. Регулярно исследуется мнение клиентов и вносятся коррективы в порядок и логику оказания услуг/производства товаров.

f. Существуют утвержденные планы и стратегия развития и совершенствования как самих процессов (оптимизация, внедрение новых технологий, улучшение показателей), так и инфраструктуры их обеспечения (обучение сотрудников, упрощение работы с поставщиками и т. д.).

g. Сотрудники мотивированы работать так, чтобы клиент был доволен.

4. М – Мышление.

Почти все книги и тренинги по улучшению процессов оставляют за скобками корпоративную культуру и мировоззрение сотрудников, их отношение к клиентам, технологиям и изменениям.

Из серии «сделаем конфетку, а люди как-нибудь сами подтянутся». В общем, стерпится – слюбится.

Существует перекос и в другую сторону. Все проблемы списывают на человеческий фактор, который «страшен, непредсказуем и не поддается изменениям», что, конечно, в корне неверно.

Итог в обоих случаях один: корпоративной культурой и поведенческими установками сотрудников никто не занимается.

Однако тут есть один ма-а-аленький нюанс. Формула успешности изменений выглядит следующим образом:

Эффективность изменений = качество решений х принятие людьми

Если люди не принимают текущие правила игры или принимают их в каком-то деструктивном ключе, то любое, даже самое гениально решение, просто не будет работать.

Буквально на днях я зашел в магазин за продуктами. Эта сеть провела недавно масштабную программу повышения качества сервиса и сфокусировалась на клиентоцентричности. Все улыбаются, говорят «пожалуйста» и «спасибо», интересуются «чего изволите». В общем, показывают сервис лицом.

Среди прочего я беру готовый набор суши. В пластмассовой коробочке лежит все необходимое, чтобы ощутить себя настоящим ценителем японской кухни, а палочки в отдельной упаковке приклеены к крышке. То ли клей давно высох, то ли был изначально некачественным, но палочки… отваливаются и падают на грязный пол. Я этого не заметил, но зато увидел, как через три минуты сотрудница с улыбкой на лице берет палочки с грязного пола и, нисколько не смущаясь, кладет их мне в корзинку к другим продуктам аккурат рядом с незакрытой упаковкой горячего свежего хлеба.

– Уберите, пожалуйста, палочки. Вы же их с пола подняли!

– Так они же в упаковке! А то, что в лужу упали, нестрашно.

Что мешало взять запасные палочки со стеллажа? Или хотя бы спросить, не буду ли я против такой «помощи»?

И вроде же человек хотел сделать как лучше, а получилось как всегда.

Почему так происходит? Причин много, но первая и главная – непонимание людьми причин, сути и выгод, в том числе для них, предлагаемых улучшений.

Даже в самых высокотехнологичных и результативных компаниях, отсутствие работы с Мышлением и установками людей, исполняющих или руководящих процессами, легко распознать по следующим фразам:

a. «Я свою работу сделал. К пуговицам претензии есть? Нет? А за результат работы всего цеха я не отвечаю».

b. «Мне неинтересно, чего Вы хотите и какие у Вас проблемы. Пишите жалобу».

c. «Всегда так работали и всех все устраивало».

d. «Мы бы сделали лучше, но как? Сотрудники – лентяи, руководители – идиоты, денег нет, так что перспектив никаких».

e. «Что Вы там опять придумали? Вот же не сидится на месте. Роботы, мессенджеры, тренинги… Ерунда это все. Счеты – наше все!»

f. «Сначала форма 115, потом 37, потом печать круглая, но не синяя, а черная. Что тут непонятного? Ты с головой вообще дружишь?»

g. «Ничем не могу Вам помочь».

h. «Это никак нельзя исправить, а говорить про проблемы нельзя».

И наоборот: приверженцы крамольной мысли о том, что процессы исполняются людьми и для людей, работают с установками и получают на выходе совсем другой набор:

a. «Мы работаем для людей: клиентов, коллег и для себя лично».

b. «Мы в первую очередь должны решать проблемы клиента».

c. «Мы следуем основному правилу этики: относись к другим так же, как хочешь, чтобы относились к тебе».

d. «Мы не только открыто говорим о проблемах, но и готовы помочь их решить».

e. «Мы все работаем на общую цель».

f. «Я знаю свои задачи в рамках общего процесса».

g. «Я знаю требования не только своего участка работы, но и всего процесса и понимаю вклад каждого в конечный результат».

h. «Я понимаю, для чего необходимо совершенствовать процессы и почему это полезно мне лично».

i. «Я знаю, как результаты моей работы влияют на мой доход и продвижение по карьерной лестнице».

j. «Руководитель – мой наставник, при этом ему на самом деле интересно мое мнение».

k. «Я знаю, что мои идеи ценят».

l. «Я никогда не остаюсь с проблемой один на один, у меня есть команда».

m. «Я знаю, чему еще мне необходимо научиться, чтобы процесс работал лучше».

Итак, в этой главе мы узнали почему существуют плохие процессы:

1. Незнание проблем или нежелание их знать.

2. Сила привычки и непоколебимость собственной картины мира.

3. Страх потерять влияние.

4. Нежелание учиться новому.

5. Боязнь потерять ресурсы и не реализовать свои цели.

А также познакомились с четырьмя всадниками Апокалипсиса в бизнес-процессах:

1. Бюрократия.

2. Диджитал (или Цифра).

3. Система управления.

4. Мышление.

При должном отношении они смогут помочь сделать работу осмысленной, результативной, простой и понятной. А при неправильном сделают ситуацию хуже, чем она была.

При этом нельзя делать ставку только на одного из них. Они тесно связаны друг с другом. И даже недоработка в одном направлении (скажем, Системе управления) может свести на нет идеальное состояние трех остальных.

Глава 2

По понятиям…

Работать с энтузиазмом, не подкрепленным знаниями, все равно что бежать в темноте.

Уильям Детмер

Перед тем как мы приступим к улучшению бизнес-процессов, нам следует договориться о терминах и определениях. К сожалению, сейчас сложилась такая ситуация, что многие люди, не имеющие опыта или знаний, не просто отвлеченно говорят, а занимаются оптимизацией, совсем не понимая, что же это они такое делают.

В конце 2024 года меня срочно пригласили провести тренинг в одной финансовой организации. Причем «срочно» – это еще мягко сказано. В раздавшемся среди ночи звонке было столько боли, мольбы и откровенного отчаяния, что я сначала подумал: случилось что-то страшное, и никак не мог поверить, что мне в три часа ночи позвонили, чтобы договариваться о работе, а не сообщить о конце света.

Все это было бы смешно, когда бы не было так грустно. Итак, в организации двое из ларца, простите, два уважаемых руководителя, прочитав целых две книги по процессному подходу и прослушав одну часовую лекцию (не мою), решили, что никакой премудрости в оптимизации процессов нет и нечего платить деньги всяким голодранцам-консультантам. Все можно сделать самим.

Когда приехал проверяющий из Наблюдательного Совета (который, кстати, был в теме и имел опыт улучшения процессов), ему показали… хм… «улучшайзинг». На первый взгляд, все было хорошо: карты (схемы) процессов, развешанные по всему офису, таблицы с данными, горящие глаза… ну и т. д.

Однако опытный взгляд руководителя не увидел ни анализа, ни поиска источников проблем. И тут к нему в душу закралось нехорошее, о-о-очень нехорошее предчувствие.

– А как Вы, касатики, процессы улучшаете?

– Сейчас покажем.

С этими словами один из наших героев подошел к схеме процесса. Судя по табличке с данными процесса в углу, эта услуга оказывалась за 10 дней, а клиенту нужно было за один. При этом в 90 % случаев фактический срок превышал 15 дней. Горе-оптимизатор взял маркер и… зачеркнул 10 дней, а сверху написал цифру 1.

– Все, процесс оптимизирован!

– Не понял! – признался проверяющий. – Вы же ничего не поменяли. Не убрали лишние шаги или дублирование, не внедрили новую технологию, не изменили буквально ничего. Почему делая все старым способом, Вы надеетесь получить другой результат?

– Так мы приказ выпустим за подписью главного! Кто не будет укладываться в срок – будем лишать премии и выговор с занесением в личное дело!

– Но так же нельзя!

– А нам все равно!

После этого горе-оптимизаторов пожурили, да и только. И они продолжили ради хайпа наводить ужас на всю организацию. А от тренинга в итоге организация отказалась.

Если Вы не хотите попадать в подобные истории, предлагаю в этой главе разобраться в основах работы с процессами.

Фундамент изменений

Для начала давайте определимся с базовыми понятиями и терминами.

Удивительно, но больше всего вопросов, нареканий, недовольства и всяческих кривотолков вызывает термин «бизнес-процесс». При этом подавляющее большинство людей, особенно руководителей, использует его направо и налево.

С этого термина и начнем.

Бизнес-процесс – совокупность повторяющихся действий (операций), выполняемых в определенной последовательности, преобразующих ресурсы (на входе) в конечный результат – продукт (на выходе).

Заметьте, в определении нет и слова ни про коммерцию, ни про получение прибыли. Тогда почему же он «бизнес»? На самом деле проблема в переводе, точнее в понятиях и культурной парадигме. В английском варианте под словом «бизнес» понимается вообще любое дело, любая деятельность, осуществляемая человеком.

Таким образом, бизнес-процесс относится и к государственным структурам, и к некоммерческим организациям. В школах, больницах, министерствах и ведомствах мы также будем говорить о бизнес-процессах.

Что же тогда не относится к бизнес-процессам и, как следствие, к тематике этой книги? Например, биологические процессы, протекающие в живых организмах; физические и природные процессы и т. д.

Часто слушатели и участники семинаров, только погружающиеся в тематику повышения эффективности деятельности, особенно если они работают в государственном и некоммерческом секторе, возмущаются.

– Я бухгалтер в министерстве, причем здесь бизнес?

Друзья, давайте договоримся сразу. Это термин. Так же, как мы говорим рука, а не «штука, которой я ложку держу». Так и с бизнес-процессом.

Теперь давайте поближе посмотрим на нашего «пациента» (см. рис. 2).

Какие обязательные элементы мы должны увидеть в бизнес-процессе?

• Операции и их последовательность. Говоря проще, не хаотичный набор действий, каждое из которых никак логично не связано с другими, а некий осмысленный и упорядоченный перечень шагов для получения результата.

Есть простой лайфхак, как оценить качество услуги или продукта, который Вы собираетесь приобрести.

Попросите рассказать Вам – новичку, – что и в какой последовательности будет происходить. Если исполнитель может это сделать хотя бы в общих словах – прекрасно, если его речь сводится к «работу работать будем» или «у нас индивидуальный подход», или «это магия!», подумайте еще раз.

Недавно я устраивал праздник для дочки и обратился в два разных развлекательных центра, с которыми до этого уже имел дело.

В первом мне три дня делали мозги с просьбой рассказать, что и как за мои деньги они должны подготовить. Во втором спросили дату, количество гостей, бюджет и… через два часа предложили три варианта со сметой по каждому и описали детально их и мои шаги по организации праздника. Конечно, я выбрал вторую компанию и не прогадал. Праздник удался на славу!

• Последовательность и результат должны быть повторяющимися. Если сегодня Вы собираете велосипед одним способом, завтра другим, послезавтра третьим, то, скорее всего, это будут велосипеды разного качества и стоимости, и ждать их клиент будет разное время.

А если при этом у Вас получается сегодня велосипед, завтра самокат, а послезавтра набор испорченных деталей, вряд ли это обрадует заказчика.

В связи с этим меня особо радует то, что некоторые HR-специалисты выдают за написание резюме. Очень часто Вы можете услышать, что «резюме у Вас написано неправильно», но что значит «неправильно», никто толком объяснить не может.

У меня был случай, когда международная рекрутинговая компания за большие деньги написала резюме, а через месяц, когда кандидат откликнулся на вакансию, размещенную этой самой компанией с ими же написанным резюме, сотрудник спросил у кандидата:

– Какие неучи подготовили Вам такой некачественный документ?

• Процесс должен преобразовывать ресурсы в конкретные результаты. Под ресурсами может пониматься все что угодно: древесина, информация, решения коллегиальных органов и т. д.

Главное, чтобы они трансформировались в некую новую сущность. Если последовательность действий есть, а преобразования и результатов нет, то это не процесс, а процедура.

Пару лет назад я проводил диагностику в одной организации, смотрел на то, как выстроены процессы и система менеджмента.

В рамках этой работы я был приглашен на еженедельную планерку, которая проходила в кабинете гендиректора.

Никакой повестки не было, вопросы задавались вразнобой, а диалог выглядел так:

– Пал Палыч, вот Вы говорили, что сделаете заказ номер три на этой неделе?

– Я такого не говорил и не мог сказать.

– Но мы уже просрочили заказ клиенту на три недели. Он жалуется. Почему не сделали?

– Были заняты другими вопросами.

– Но сделаете до следующего совещания?

– Постараемся.

Никакого протокола не было. Все ушли с тем же, с чем и пришли. Это больше напоминало встречу в пивной, где никому не интересно, что говорят другие, а не регулярное совещание.

Сказать, что я был в шоке, значит не сказать ничего.

• У процесса есть клиент, которому нужен предлагаемый продукт. Согласитесь, бессмысленно и бесполезно исполнять операции, тратить время и ресурсы, чтобы произвести результат, который никому не нужен. Но тем не менее достаточно часто так и происходит.

На одном из проектов по оптимизации сложного процесса я работал с двумя начальниками отделов, которые, мягко говоря, «не поддавались». Со всеми остальными я как-то нашел общий язык и убедил их в полезности улучшений, а эти двое ничего не хотели делать и даже на встречи приходили нехотя и сидели на них молча.

При этом их отделы исполняли ключевые операции на главном этапе процесса, так что обойтись без этих руководителей было практически невозможно. Почти отчаявшись достучаться до них, я в последней попытке пригласил их на встречу. Спустя 20 минут моих вдохновляющих речей, потока данных и фактов, а также взывания к совести и осознанности один из них не выдержал.

– Да что Вы с ним, Александр, разговариваете. Да, он… он… Вот послушайте одну занимательную историю. 15 лет назад их отдел попросил наш делать отчет на конец месяца. Это сложный отчет, у меня весь отдел последнюю неделю каждого месяца только им и занимается. Люди семьи и детей не видят, устают страшно… А эти… Хоть бы спасибо сказали!..

Тут проснулся мой второй визави.

– А зачем Вы нам каждый месяц присылаете отчет, который нужен был нам единожды, 15 лет назад? Мы всю эту макулатуру в конце года не знаем куда деть и уничтожаем!

Немая сцена. И это при том, что люди сидят в соседних кабинетах.

«Постойте, постойте – скажете Вы. – Но какие клиенты могут быть у бухгалтера в организации или службы охраны? Они же ничем не торгуют и никому никаких услуг не оказывают. Или вот в больнице, там пациенты, а не клиенты! Все вот Вы хотите на деньги перевести!»

Как и бизнес-процесс, «клиент» – это термин, который описывает субъект или организацию, которые получают результат процесса, поскольку именно для них он и производится.

Например, если Вы сдаете отчетность, то Вашими клиентами выступают государственные органы, которым Вы эту отчетность сдаете, и руководство Вашей компании, поскольку сдача корректных документов в их интересах.

Клиент при этом бывает внешним, то есть находящимся за пределами Вашей организации (или Вашего отдела, личного пространства), и внутренним, то есть находящимся внутри. Например, в масштабе организации сотрудники, сдающие авансовые отчеты в бухгалтерию, – это клиенты для последней.

Очень часто процессы путают с функциями. Так вот, функция – деятельность, которая выполняется в рамках неких обязанностей, области знаний, полномочий (см. рис. 3).

И функции, и процессы состоят из операций или шагов – минимально неделимых действий (как элементарные частицы в квантовой физике), только вот функции не обязаны идти в логической последовательности. Непонятно? Рассмотрим пример.

На заре моей профессиональной юности мне довелось поучаствовать в проекте оптимизации процесса согласования типовых (типовых, Карл!!!) кредитных договоров.

Страшен он был аки змей трехголовый. Клиент отдавал перечень документов, который почему-то каждый раз отличался (нужно было все время что-то донести, уточнить и т. д.). Ни один клиент не смог сделать это с первого раза.

А затем начиналось форменное безобразие. Документ попадал к юристам. Они писали тысячу и одно замечание на форму, которую сами же разработали и утвердили. Затем документ улетал к финансистам. Последние – как будто не читая – удаляли напрочь все комментарии юристов и начинали с ними долгую переписку, где оппоненты пытались доказать профнепригодность друг друга, часто переходя на личности, гугля и вставляя в текст сложные психологические расстройства и находя их симптомы у противной стороны.

Затем, когда, наигравшись и исчерпав все обидные термины из толковых словарей, юристы и финансисты приходили к согласию, они отправляли текст… бюджетникам и история повторялась с точностью до запятой.

В итоге пять департаментов мурыжили договор не менее двух месяцев, а в некоторых отдельных случаях и до полугода, вызывая серьезное беспокойство клиента.

Почему? А потому что все исполняли свои функции – писать замечания, – но никто не работал при этом на конечный результат процесса. При этом их действия не имели последовательности: замечание, написанное одним департаментом, противоречило другим его замечаниям и не учитывало комментарии коллег.

Когда же наших дебоширов посадили в одном помещении, четко определили, кто, что и за кем смотрит, и объявили, к какому общему результату они должны стремиться, то время согласования сократилось с двух месяцев до двух часов на один документ. А качество повысилось на 30 %.

Еще одним камнем преткновения выступает связь процессов и проектов. Сколько вариантов я только ни слышал:

• Проекты состоят из процессов.

• Процессы состоят из проектов.

• Процессы и проекты – это одно и то же.

• «Всякие недалекие теоретики придумали на нашу голову понятий, а теперь изгаляются как могут» и т. д.

На самом деле все гораздо проще:

• Процесс – это повторяющаяся деятельность, которая необходима для постоянного (ежедневного, еженедельного, из года в год) существования организации. Если у Вас завод по производству гвоздей, то Вам нужны повторяющиеся процессы, чтобы… делать гвозди и продавать их, то есть сохранять статус-кво. В противном случае, Вы не сможете исполнять свою основную деятельность и Ваш завод… закроют.

• Проект – это тоже последовательность действий, но разовая, создающая уникальный продукт. И да, степень неопределенности и ограниченность ресурсов у проекта значительно выше, чем у процесса. Задача проекта – создать что-то новое и изменить статус-кво.

«Постойте, любезный! – раздается глас читателя. – А как же типовые проекты, ну, например строительство мостов!»

Вопрос интересный. А действительно, как? Даже если технология у Вас отработанная, строительство типовых мостов будет отличаться последовательностью действий в связи с разными топографическими условиями, разностью почв, назначением, расположением стройматериалов, наличием или отсутствием техники и т. д. Каждый раз это будет уникальная история с точки зрения ее создания.

Последнее, что мы разберем в этом разделе, – это виды процессов:

• Бизнес-процессы (или фронтальные процессы). Это процессы, непосредственно нацеленные на внешних клиентов. Сюда входит производство, оказание услуг и т. д.

• Обеспечивающие процессы. Все, что необходимо для работы бизнес-процессов и внутренних клиентов. Собственно обеспечение, бухгалтерия, ИТ-поддержка…

• Управляющие процессы. Процессы, связанные с установкой правил, стандартов, стратегий. Сюда входят процессы разработки и утверждения бюджета, проверок и контроля и т. д.

Все вместе эти процессы создают так называемые сквозные или end-to-end процессы, то есть последовательность действий от начала работы с внешним клиентом до завершения всех операций, включая отчетные, инициированные работой с этим клиентом (см. рис. 4).

Еще одним критерием классификации будет деление процессов по масштабу:

• процессы уровня отдела;

• департамента;

• кросс-функциональные – то есть включающие участие сотрудников нескольких функциональных подразделений или структурных единиц;

• сквозные (или процессы end-to-end).

Фу-ух, ну, кажется, с основными понятиями разобрались. Теперь перейдем к четырем всадникам.

Что такое хорошо и что такое плохо

Перед тем как начинать улучшения всего и вся, необходимо разобраться, как отделить хорошие процессы от плохих, то есть те, которые работают хорошо и стабильно, от тех, которые нужно немедленно оптимизировать.

Да и вообще, что такое хороший или плохой процесс? Существуют ли вообще подобные понятия? Далее мы рассмотрим те критерии и принципы, которым должны в идеале соответствовать хорошие процессы. Плохие, как Вы понимаете, им либо не соответствуют вовсе, либо соответствуют меньше чем половине из них.

Ответ на эти вопросы мы рассмотрим через призму четырех всадников.

Бюрократия

С точки зрения формального подхода обладает несколькими характеристиками:

1. Видимость или прозрачность. Проще говоря, мы знаем, как выглядит процесс, из каких операций он состоит, что за чем идет и т. д. В хорошем варианте у нас есть схема процесса, достаточно подробная, чтобы несведущий и незнакомый с ним человек мог описать порядок операций, не запутаться и ничего не упустить.

Вот только не надо мне сейчас рассказывать, что все написано в регламентах и других нормативных документах, «пусть учатся читать».

Это вообще не показатель. Почему?

Во-первых, в 95 % случаев регламент не соответствует действительности. Когда Вы «ножками» проходите процесс или общаетесь с опытными сотрудниками, оказывается, что это две разные реальности.

Пару лет назад на одном проекте Заказчик никак не хотел верить в то, что в регламентах и в жизни все по-разному, поскольку сам отвечал за актуальность нормативной базы.

Когда же мы с ним понаблюдали, как «на земле» работают сотрудники, удивлению его не было предела.

Во-вторых, регламенты чаще всего описывают функции подразделений, но никак не их взаимодействие при производстве продукта или предоставлении услуги. Не верите? Спросите у автора документа «а что дальше?», и когда услышите что-то из серии «там происходит магия», можете спокойно идти дальше.

В-третьих, даже если процесс описан, то… недостаточно подробно и не учитывает массу критически важных нюансов.

Вы не поверите, но иногда от последовательности нажатия кнопок или обработки заготовки, процесс может стать либо сильно проще, либо безумно сложнее.

В-четвертых, чаще всего авторы документов – люди, никогда не исполнявшие процесс и даже в глаза его не видевшие.

Мой любимый прием при работе с экспертами, которые говорят, что «в нормативке есть ответы на все вопросы, включая “в чем смысл жизни”», – взять регламент, желательно созданный несколькими людьми, и попросить их по отдельности объяснить какой-либо сложный момент. Ни разу (за 15 лет, Карл!!!) ответы не совпали даже близко.

2. Потоковость. Идеальный процесс подобен потоку или трубе, в которую влетают ресурсы, а на выходе получается продукт. При этом нет никаких ответвлений:

a. Переделываний, возвратов или остановок из-за брака или потому что какого-то ресурса не подвезли или не купили.

b. Ожидания и простоев, поскольку процесс сбалансирован.

c. Дополнительных согласований, подписаний, 154-й подписи «на всякий случай» и т. д.

d. Процесс исполняется с первого раза без операций вроде «допилить напильником», «доработать кувалдой» или ««клиент не маленький, сам доделает, что нужно».

Процесс выстроен по потоку, если делаются только необходимые для получения результата операции, точно в срок, без авралов и простоев.

Чаще всего поток нарушается не потому, что кто-то строит козни, а потому что люди не осознают, что и зачем делают. Они просто «делают как делается», не задумываясь о сути, целях и смыслах.

Любимый вопрос хорошего оптимизатора – «зачем выполняется действие?». Любая подпись, операция, согласование должны добавлять ценность. Если же они делаются, «потому что так надо», то, скорее всего, они просто не нужны.

3. Максимизирует ценность для клиента. Процесс состоит из тех и только тех действий, которые требуются для получения результата в том качестве и в те сроки, которые максимально соответствуют требованиям клиента. Действия «на всякий случай» или «чтобы чем-то занять наших уважаемых руководителей» отсутствуют.

Однажды один большой руководитель, юрист по образованию, недавно назначенный на пост в банке, пришел получить услугу. Когда ему перечислили более 20 документов, которые он должен был принести, чтобы совершить простейшую операцию, он, сославшись на то, что более половины этих документов по закону он предоставлять не должен, предложил сотрудникам самим заполнить все необходимые им «бумажки» и не тратить попусту его время.

Нужно отдать ему должное: он не просто поскандалил в офисе, а инициировал и возглавил большую программу преобразований, включая пересмотр и обновление всех регламентов по обслуживанию клиентов.

4. Эффективность. Процесс перерабатывает ресурсы на входе максимально эффективным способом.

При этом эффективный значит не «выжимающий все соки из сотрудников», а «позволяющий использовать имеющиеся ресурсы, знания и потенциал, чтобы получать максимальные результаты, не перегружая при этом людей и обеспечивая долгосрочные результаты».

Один пример мне подарил мой бывший руководитель, который на заре своей профессиональной юности работал консультантом на одном добывающем предприятии. Как-то он прохаживался рядом с бригадиром вдоль карьера. Тот его слушал-слушал и говорит:

– Все это, конечно, научно и правильно. Только к жизни не применимо! Хочешь покажу, как выработку поднять втрое?

Берет рупор и как заорет в карьер:

– Всех, кто не покажет сегодня тройную выработку, завтра уволю без выходного пособия!

Понятное дело на следующий день график выработки «пробил потолок» и пошел вертикально вверх. Можно ли говорить о том, что эффективность возросла? Конечно, нет. Как двигатель не может все время работать на пределе мощности, так и любая организация, система, а уж тем более команда людей не могут работать на грани своих возможностей. Они просто «изнашиваются» и выгорают. При этом «бери лопатой больше и кидай дальше» – экстенсивный способ, который не способен выдерживать темп на длинной дистанции, тем более соперничать с теми, кто додумался «купить экскаватор».

Диджитал

Многие ошибочно полагают, что цифровой процесс означает отсутствие людей и наличие роботов. На самом деле правильный Диджитал в процессе выглядит немного по-другому.

1. Цифровое взаимодействие и результат. Коммуникация и работа происходят без… бумаги. Если Вы общаетесь с помощью специальных программ, мессенджеров, электронной почты или дымовых сигналов, но в конце Вам все равно нужно распечатать и принести на подпись – у меня для Вас плохая новость: у Вас нет электронного документооборота.

Меня до сих пор удивляет, когда заказчики – передовые технологические компании или вузы, у которых все в порядке с ИТ, – приглашая на мероприятия, просят отдельно выделить время, когда к Вам в перерыве должен подбежать «вестовой» и на бумаге подписать договор. Хотя есть электронная подпись.

Причем это не зависит от наличия технических возможностей. Я работал в компаниях, где электронное письмо с «ок» от руководителя считалось подписью и разрешением на те или иные действия.

А потом приходил к компаниям, где стояли наикрутейшие системы электронного документооборота, а подписывалось все равно все от руки.

2. Данные из систем используются или переиспользуются.

Я уверен, что Вы не раз и не два сталкивались с ситуацией, когда при обслуживании первый сотрудник просил у Вас какие-то сведения, допустим, паспортные данные, затем тщательно и скрупулезно вносил их в компьютер. Возможно, даже сканировал. А затем следующий специалист заново просил Вас предоставить те же сведения. Зачем? Они уже есть в системе. На крайний случай посмотри в монитор соседа, но не беспокой клиента зря.

Самое интересное, что при всех изречениях вроде «данные – это новая нефть» и тому подобных, если Вы попросите в организации предоставить данные по процессу (сколько стоит конкретная операция, количество переделок, данные по жалобам и т. д.), то, скорее всего, Вам скажут, что это либо невозможно сделать вообще, либо на это требуется бюджет Китая за 10 лет.

3. Перевод в цифру или автоматизация только того, что требуется.

На одном из моих проектов команда ИТ-специалистов настолько увлеклась разработкой приложений, что создала… больше 30 вариантов для одной услуги. При этом ни одно из них не делало процесс проще.

Когда же мы провели анализ и установили, что из операций по получению 18 различных справок и документов, которые уже были переведены в цифровой формат, по закону не требуется ни одной, возник вопрос: «А чем команда занималась целый год?»

На заводах компании Toyota есть целое направление Каракури Кайдзен. Это механические устройства, использующие рычаги, блоки, проще говоря, школьную механику, чтобы доставлять палеты и тару внутри цеха, возвращать устройства в исходное положение и т. д. Зачем? Во-первых, чтобы упростить ручной труд, а во-вторых, для экономии электричества. Мало кто знает, но перед тем, как что-то автоматизировать, в Toyota проводят анализ, что будет выгоднее – оставить человеческий труд или поставить робота. И не всегда выбор останавливается на втором варианте.

4. Коммуникация и работа клиента с сервисом не требует специальных знаний.

На одном проекте я присутствовал на презентации ни много ни мало «цифрового сервиса нового поколения». Во всяком случае так говорил пресс-релиз.

Мероприятие было обставлено с невероятной помпой: фуршет, дорогие вина, модели в вечерних платьях, кто-то завывает в углу под фанеру. И вот генерального директора одного из клиентов просят попробовать новинку. Ведущая по сценарию пытается направить перст начальства, но проблема в том, что руководитель мало того что человек взрослый, так еще и умный, технарь до мозга костей. Два высших, кандидат наук.

И… все пошло не по плану. После 10 попыток просто зарегистрироваться в программе, пришлось обратиться за помощью к создателям этого чуда.

Они, конечно, смогли показать, как оно работает. Но это сильно смахивало на сложный ритуал призыва дождя.

5. Сами процессы оцифрованы, а управление процессами идет через BPMS[2]-системы.

Понятно, что на первых порах, когда у Вас нет модели и одного процесса, покупка дорогостоящего ПО не говорит о том, что Вы будете им пользоваться. Первые модели традиционно создаются в простых программах вроде Microsoft Visio или PowerPoint, но лучше либо сразу закладывать в стратегию переход на специализированное ПО, либо покупать хотя бы несколько лицензий. Поверьте, в противном случае переход может быть очень долгим и болезненным.

На одной из тренинговых программ в прошлом году один из слушателей прислал модель процесса, сделанную… в Excel. И хотя такой самоотверженный труд достоин уважения и признания, лучше все-таки использовать инструменты по прямому назначению. Наверное, есть суп ножом при должной сноровке возможно, но ложка для этого подходит гораздо лучше. И экономит много ценного времени и усилий.

Система управления

Возможно ли, чтобы процесс соответствовал критериям двух предыдущих всадников, но при этом был неуправляемым? Легко и просто. Если процесс в свое время был правильно и корректно выстроен, а затем оцифрован, он может по инерции еще несколько лет работать штатно. Кроме того, даже плохие процессы будут не видны первое время, если у Вас достаточно денег, чтобы «заливать» ими проблемы.

У одного из моих клиентов вопрос оптимизации встал ребром не потому, что возникли проблемы с прибылью. Учитывая известность компании, клиентскую базу, несколько выгодных долгосрочных контрактов, все было хорошо.

Просто когда глава компании сам посмотрел на процессы, у него возник вопрос, как еще до сих пор клиенты не ушли к конкурентам. И вовремя принял меры. Пока готовились к запуску проекта, на рынке стали появляться молодые да ранние и перетаскивать особенно молодежный контингент.

Но всегда наступает момент, когда что-то меняется и все ошибки управления вылезают наружу.

Так что же такое хорошая Система управления и что значит управляемый процесс?

1. Владелец процесса. Так называется руководитель, отвечающий за весь процесс целиком. И да, это один человек. И у него есть ФИО и должность.

При этом, если мы говорим о кросс-функциональном или сквозном процессе, то есть о большом количестве операций, затрагивающих множество функциональных подразделений, процесс делится на этапы. И у каждого этапа возникает менеджер, который… правильно, подчиняется Владельцу процесса.

При этом Владелец процесса может не быть прямым руководителем для всех, кто работает с этим процессом. Его задача – устанавливать правила и стандарты, принимать решения по структуре процесса, улучшать процесс, исходя из требований клиентов и стратегии организации.

Что происходит, когда Владельца процесса нет или за него отвечают двое или более человек? Начинается игра под названием «спихнем ответственность». «Нет, я за это не отвечаю, это к Васе, Маше, Пете…» (нужное имя подчеркнуть).

На одной конференции я наблюдал поистине душераздирающую картину. Для выступления в одной из аудиторий на мастер-классе спикеру нужно было демонстрировать презентацию. Шнур, соединяющий ноутбук с проектором вышел из строя и его срочно нужно было заменить.

В двадцати шагах далее по коридору, через одну аудиторию был организован «штаб» оргкомитета, где в том числе лежали запасные шнуры.

Казалось бы, чего проще – сходите и принесите. Но техспециалисты, материально ответственные за технику, попросили, чтобы кто-то из начальства дал команду. Что там началось!!! Словами не передать. Три больших руководителя устроили перед аудиторией в 40 человек совещание, кто же из них имеет право это сделать. Спихивание ответственности продолжалось три (!!!) часа, мастер-класс и последующие выступления были сорваны, а решилось все… когда уставшему от этого стажеру хватило смелости пойти и принести самому шнур.

2. Измеряемые показатели и их сбор. У консультантов есть расхожая фраза, что мы не можем управлять тем, что не измеряем. И хотя тут, как говорится, есть нюансы, применительно к процессам это верно на все 100 %.

Представьте, что Вы ведете автомобиль, у которого нет приборной панели. Сколько осталось бензина? А с какой скоростью Вы двигаетесь? Долго ли еще до места назначения? Понятно, Вы мастер и утверждаете, что можете «на глазок» определить скорость, количество оборотов двигателя и давление в шинах. Но это не так. Чаще всего «экспертное мнение» очень далеко от истины. Причина? Человеческая психология и когнитивные искажения, о которых прекрасно написано в книге Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро»[3].

Чаще всего, когда я спрашиваю о наличии измеримых показателей по процессам, мне приводят объемы продаж, рентабельность продукта или… в недоумении разводят руками. В 99 % случаев никто не может назвать ни количество ошибок, ни время производства (а о времени конкретных этапов или операций я уже вообще молчу), ни стоимость возвратов. Количество итераций процессов, выполненных с первого раза, структура и число жалоб клиентов и многое-многое другое остаются тайной, покрытой мраком.

И каждый раз: «Мы и так все знаем, зачем тратить время на измерения?» На одном проекте, когда мы оценивали длительность рассмотрения и правок проекта стандартного заключения, мы получили экспертное мнение «Да зачем мерить эти пять минут?» На самом деле только 1 из 100 заключений рассматривалось с первого раза, в остальных случаях с учетом переделок, дополнительных согласований и т. д. тратилось более 45–50 минут на один документ. Интересно, не правда ли?

Помимо собственно показателей, необходимо, чтобы была налажена процедура их регулярного сбора, оценки, были созданы стандарты, настроено ПО и т. д. Лучше кстати, чтобы сбор шел не вручную, а автоматически или хотя бы была настроена выгрузка из систем.

Одна из основных проблем при работе с процессами – отсутствие системы сбора показателей. Мало того что нет утвержденного списка, так еще и сбор проходит в авральном режиме, напоминая нашествие Мамая. Чаще всего такие измерения не подготовлены методологически, не обеспечены ресурсами, а каждый из привлеченных к замерам выдает свою версию того, какие данные и как необходимо собрать. (Про то, как это делать правильно, поговорим в четвертой главе.)

3. Стандарты. Наличие, а также форма изложения стандартов много говорит о процессе. Только давайте договоримся сразу: 600-страничный регламент, из которого ничего не понятно, так же, как и памятка из общих принципов на половинку листа, – совсем не то, что я имею в виду.

Стандарт – это правила и предписания для исполнения операций в процессе, четко и однозначно определяющие порядок и способ выполнения работы и получения требуемого результата.

Чаще всего их либо нет, либо они настолько запутаны, непонятны и ссылаются еще на 1000 и 1 документ, что пользоваться ими просто невозможно.

Когда я начинаю вещать про стандарты, обязательно найдется кто-нибудь в аудитории, кто начнет, ссылаясь на человеческий фактор объяснять, что «мы не с малыми детьми работаем», «что сотрудник должен все понимать сам» и т. д. и т. п.

На одном из тренингов одна из руководителей департамента крупного российского холдинга, которая была очень недовольна, что ей пришлось присутствовать, а не заниматься ВАЖНЫМИ делами, оспаривала каждое мое слово. На языке профессиональных бизнес-тренеров такой тип слушателя называется «Баба-яга против», причем против всего.

Когда же речь зашла о стандартах, тут она развернулась на всю широту своей души.

– Все от людей зависит. Сейчас вообще работать не с кем. Вот у меня, Александр, есть помощник, молодой парень. В голове – ветер гуляет. Каждый раз, когда он пишет официальные письма – это же просто ужас какой-то. Мне приходится все исправлять.

– А что не так? Орфография, пунктуация, каллиграфия?

– Нет, у него просто стиль не тот.

– А какой «тот»? Как Вы сами определяете, какой стиль правильный? Что такое хорошо и что такое плохо?

Долго мы с ней спорили, но я уговорил ее дать посмотреть мне письма. Оказалось, что 95 % из них были типовыми, под которые легко было сделать стандартный текст и менять только ФИО, должность и т. д. С остальными мы выделили четкие критерии и образцы, и… все получилось.

4. Система обратной связи. Любой процесс, который не получает обратную связь от пользователей и клиентов, обречен на жалкое и «тухлое» существование.

Для чего нужна обратная связь? Мы сами, как бы сильно ни хотели, не в силах оценить себя и свои усилия со стороны. Это как с душевными проблемами: либо идешь к психологу, либо страдаешь и в итоге можешь закончить, чокаясь с зеркалом.

Именно поэтому в первую очередь нас интересует мнение, а желательно развернутое описание взаимодействия клиента с процессом.

Однажды я заказал маме в онлайн-магазине подарок. Оплатил его на сайте, договорился по времени доставки. В назначенный час передо мной появился курьер.

– Спасибо, всего доброго!

– Минуточку, Вы не оплатили товар.

– Как не оплатил? Онлайн-оплата прошла. Вот подтверждение с сайта, могу показать выписку из банка.

– Это не мои проблемы.

– Подскажите, пожалуйста, телефон службы поддержки. Как можно решить эту ситуацию?

– Разбирайтесь сами.

Звоню на сайт.

– Мы только оформляем заказы. Позвоните финансистам.

– Номер подскажите, пожалуйста.

– Сами ищите.

В итоге полчаса потерянного времени, испорченное настроение и отрицательные отзывы везде, где только можно и нельзя.

При этом никто не захотел получить обратную связь, разобраться, помочь. И да, подарок пришлось вернуть и найти его в другом месте.

5. Связь со стратегией и другими процессами организации. По идее все процессы организации должны быть увязаны в единое целое. Если это не так, то получается хаос и бардак. Еще лучше, если процессы помогают достичь целей организации, а не просто существуют для галочки.

Наверное, самое удивительное в моей работе – это когда ты смотришь на готовую процессную модель всей организации и вдруг что-то привлекает твое внимание. Еще не осознав до конца, ты находишь процесс, который… не ведет ни к какому результату, либо продукт процесса просто никому не нужен.

Одним из ярких примеров была история, когда в департаменте безопасности одного банка, сотруднику, чтобы получить кредит нужно было собрать подписи… всех руководителей, а это ни много ни мало 22 человека. На вопрос «Зачем?» мне долго объясняли про какой-то опыт, но внятно никто ничего не сказал. При этом много сотрудников плевали на эту «процедуру» и просто шли и получали точно такие же кредиты как клиенты «с улицы» в других банках – и даже в этом же.

6. Контроль и регулярное совершенствование старых процессов. Управление процессом подразумевает контроль и развитие процесса исходя из обратной связи от клиентов, новых технологий, изменений в законодательстве.

В 2014 году оформление командировочного удостоверения сделали необязательным. Честно говоря, для меня как для часто летающего в свое время сотрудника это была отдельная боль: носишься с ним как с писаной торбой, нужно еще найти человека с печатью, которого постоянно нет на месте, а иногда у тебя просто нет времени. К тому же при наличии проездных документов и чеков его смысл теряется – просто дополнительная работа.

А теперь самое интересное: 3 из 10 организаций до сих пор (2024 год) не знают, что можно не оформлять командировочное удостоверение. Я не шучу. Особенно на выступлениях на большую аудиторию, обязательно находится пять – десять человек, для которых эта информация в прямом смысле «культурный шок».

Мышление

Ну вот мы и добрались до культуры. Знаю-знаю, Вы уже подустали и очень хочется начать что-нибудь «чинить» и «совершенствовать». Погодите чуть-чуть и мы сможем улучшать все налево и направо.

Культура, как я уже упомянул, нечто вроде «Золушки» в процессном управлении. Нет, даже вроде внучатого племянника двоюродного дедушки, «седьмая вода на киселе», о которой вспоминают только по очень уж большим праздникам. А тем не менее правильная культура работы с процессами позволяет творить чудеса. Почему? Даже в самом зарегламентированном, стандартизированном и идеально управляемом небюрократическом диджитал процессе есть неопределенные моменты, ситуации, на которые не написана инструкция, и даже приблизительно непонятно, как и что делать.

Какие же принципы, какие основополагающие правила необходимы для эффективной деятельности:

1. Клиенто- и человекоцентричность. Человеку нужен человек, а точнее человеческое отношение и понимание. Если мы с Вами вспомним определение процесса из этой главы, то поймем, что любой нормальный процесс должен быть нацелен на клиента и удовлетворение его потребностей.

И тут нужно понять главное. Продукт процесса – не самоцель, а способ получить некую ценность.

Например, мы покупаем билет на самолет не потому, что нам хочется покататься и посмотреть в иллюминатор (хотя, наверное, есть и такие люди). Чаще всего нам необходимо попасть из точки А в точку Б быстро, без проблем и за умеренные деньги.

Если завтра изобретут телепортацию… мы после преодоления некоторых психологических барьеров также радостно будем телепортироваться, а если по деньгам это будет сопоставимо с авиацией, летать будем все меньше и меньше.

Точно так же человек, обращающийся за справкой или документом, не жаждет получить конкретный документ, повесить его в рамке на стену и любоваться им до скончания времен. Нет, ему нужно то, что дает возможность отдать ребенка в школу, получить право на вождение автомобиля и т. д. Если завтра цифровая трансформация госуслуг дойдет до того, что нужно будет просто приложить палец или отсканировать сетчатку глаза, а не получать документ, то… мы будем использовать биометрию, а не писать заявления.

2. Регулярный сбор Голоса Клиента и понятная коммуникация. Понять, чего хочет клиент, не так уж и сложно. Нужно просто его… спросить. Эта удивительная, но такая свежая мысль способна перевернуть многое в Вашей жизни. История с намеками, полунамеками, поисками скрытых смыслов и хрустальным шаром не работает. Вы хотите узнать что-то – спросите. Но простым и понятным языком, удобным способом, когда человек готов разговаривать. То же касается коммуникации. Часто на консультациях я слышу, что «да у нас все просто и понятно, но клиент просто не хочет напрячься и вдуматься».

Теперь вторая новость. Клиент не должен обладать Вашими знаниями, опытом и т. д., чтобы пользоваться продуктом. Для него все должно быть элементарно.

Когда Вы заходите в самолет, Вас не просят сдать экзамен по принципам аэродинамики, назвать по памяти характеристики самолета или предъявить летное удостоверение. Нет, Вас просят пройти в салон, пристегнуться, не курить и привести спинку кресла в вертикальное положение. И, признаемся честно, для некоторых даже эти простые требования – невыполнимая задача.

При предоставлении услуг или подготовке инструкций лучше пользоваться правилом «одной страницы»: информации должно быть не больше, чем может поместиться на одном листе А4. Для получения однозначного ответа этого достаточно.

Когда я только начинал работать как ИП, я направил простой, как мне казалось, вопрос: нужно мне предоставить одну дополнительную справку или нет. Я за то, чтобы все делалось строго по закону, и потому хотел все сделать правильно. Ответ, который пришел через 30 дней, был на 18 страницах, ссылался на кучу документов, содержал безумное количество аббревиатур и спецтерминов.

Когда я попросил друга юриста дать все-таки ответ на вопрос «да или нет», я получил ответ «на 80 % не должен, но лучше сделать, поскольку однозначного ответа тут нет».

3. Качественный внешний и внутренний сервис. Что такое качественный сервис? Дорогие машины, часы, виллы и лопата?.. Обслуживание в стиле «Чего изволите, барин»? Подобострастие в глазах и обращение «Да, мой господин»? Нет, нет и еще раз нет.

Качественный сервис это:

• Четкое соответствие между обещаниями и их выполнением. Если у Вас на сайте написано, что Вы изготавливаете продукцию за три дня с момента оплаты, то либо разбейтесь и сделайте за три дня, либо не обещайте.

• Всегда на стороне клиента. Есть такая расхожая фраза «клиент всегда прав». Многие воспринимают ее как карт-бланш на нарушение всех правил и интересов бизнеса, помощь клиенту в ущерб своим интересам. Из серии «если клиент хочет ипотеку бессрочную, беспроцентную и безлимитную – дайте ее немедленно». Ясно дело, оглянуться не успеете, как пойдете по миру. Но реальное значение другое. Быть на стороне клиента – значит помогать ему в пределах возможного, договариваться, объяснять, как будто Вы сами находитесь на его месте. Очень важно встать на место другого человека и подумать, каково ему в сложной ситуации, когда вместо помощи он получает лишь отговорки или, что еще хуже, откровенное пренебрежение и хамство.

• Признавать ошибки и исправлять их. Все ошибаются – это нормально. Если клиент прав, нужно извиниться, сказать спасибо, что он указал на проблему и… исправить ее.

• Объясняйте свои действия. Самое отвратительное, когда Вы держите клиента в неведении. Если что-то пошло не так, честно признайтесь, в чем дело, и расскажите, в какой срок исправите ситуацию. Если не знаете, назовите предельно допустимый реалистичный срок, опишите, что и как будет происходить, какие действия потребуются от клиента. И да, не забудьте извиниться.

• Формировать стратегическую лояльность. Необходимо нацеливаться на долгосрочные отношения с каждым, даже маленьким, клиентом, а не пытаться отжать все деньги сразу. Очень часто клиенту при первом контакте необходимо что-то небольшое, конкретное, и нужно дать ему это и уделить внимание.

Расскажу историю. У моей дочки в первый раз разболелся молочный зуб, и мы отправились к детскому стоматологу в одну из столичных платных детских клиник. Молодая женщина-врач, даже не обезболив, чуть ли не рывком открыла шестилетней девочке рот и бесцеремонно полезла в него с инструментом. Любой взрослый человек в такой ситуации растерялся бы и даже заплакал, что уж говорить о ребенке. Врач тут же прекратила и стала обвинять ребенка в том, что она «плакса», а меня – в том, что я не объяснил ребенку, что нужно сидеть и терпеть. Сложно передать ту гамму чувств, которую я испытал к этому, с позволения сказать, доктору, но основной вопрос у меня был «зачем ты стала детским стоматологом, если так ненавидишь детей?».

Я отвел ребенка в свою стоматологию к прекрасному врачу. Нет нужды объяснять, как дочка боялась просто зайти в кабинет после такого первого опыта. Но доктор повел себя по-человечески. Он усадил ее в кресло, рассказал что и как. Позволил потрогать и посмотреть все агрегаты, выбрать очки, дать имя «слонику» – слюноотсосу. Он терпеливо провел с ней час, за который не сделал ничего, поскольку она боялась и пригласил на следующий день. Кроме того, он обещал ничего не делать и не делал. Установилось доверие между врачом и пациентом.

На следующий день она пришла более спокойная, и удалось ей помочь. Потом мы пришли еще раз и еще, и еще. Каждый раз это живое общение, радость, визит как к старому другу в гости.

Сейчас мне не нужно ей напоминать о плановых осмотрах. Она сама спрашивает, когда же мы пойдем осматривать зубки?

4. Возможность обозначить проблемы и быть услышанным. Никакой анализ и улучшения в принципе невозможны, если Вы не хотите слушать про проблемы, а все Ваши улучшения сводятся к «наказанию невиновных и награждению непричастных».

На одном моем проекте одна из стейкхолдеров, большой руководитель, все приставала ко мне в поисках волшебной таблетки: «Нет, Вы нам не говорите, что не так. Мы это и сами знаем. Не нужно проводить никакого анализа. Вы лучше скажите, как надо».

Я все-таки провел анализ. И не удержался сделать маленький эксперимент. (Ничего не поделаешь, живет во мне страсть к театральным эффектам.) Я попросил обозначить конкретно, что, по ее мнению, было не так. «Мало платят», «клиенты идиоты», «понабирали тут по объявлению» и… все. Когда же я показал, что в процессе правая рука не знает, что делает левая, что сотрудники вынуждены правой пяткой чесать левое ухо, что планирование, учет и контроль отсутствуют как класс, что отчетность до сих пор (2018 год) передается на… дискетах. И все это на цифрах, примерах и т. д. – удивлению не было предела.

Причем большинство подчиненных нашей героини не просто поднимали эти вопросы, а писали отчеты, предложения, проводили целые исследования. Но в ответ получали, что они «неблагодарные», и все спускалось на тормозах.

5. Польза для каждого. Если Вы пытаетесь привлечь людей в проекты по оптимизации процессов пространными философствованиями о всеобщем благе и футболками с логотипами компании, то желаю удачи. Улучшение процессов – не увеселительная прогулка, а большой, сложный и тяжелый труд. Люди, которые подписываются под этим, должны понимать, что им за это будет и как это облегчит им жизнь. И запомните: в мире нет ничего бесплатного, особенно труда.

Про неуважение и обесценивание чужого времени можно говорить долго с большим количеством примеров. Приведу только два.

Одним из моих первых крупных проектов была оптимизация процессов в бухгалтерии. Прекрасные образованные люди, настоящие фанаты и профессионалы своего дела с большим скепсисом слушали вступительную речь руководства о том, как «космические корабли будут бороздить бескрайние просторы Вселенной».

А затем в кулуарах сказали мне: «Ничего у Вас не выйдет. Сколько уже до Вас делали оптимизаций. И все вернулось на круги своя».

Я спросил, а чего хотели бы они. И это стало шоком. Оказалось, никто и никогда не спрашивал людей, чего бы хотелось им. Посовещавшись, они сказали, что хотели бы уходить домой не в 22:00 или позже, а хотя бы в 19:00. Я дал им обещание, что, если они мне помогут, так и будет.

Вы бы знали, как люди впряглись в прямом смысле этого слова в проект.

Второй пример. В 2019 году я проводил тренинг в Якутске (обожаю этот город, просто потрясающий, всем советую посетить, прекрасные люди, кухня и т. д., но я отвлекся). Все прошло на ура.

Через два года раздается звонок:

– Александр, я такой-то, был у Вас на тренинге два года назад. Мы тут своими силами делали проект и застопорились. Не могли бы Вы посмотреть?

– Без проблем, сейчас направлю Вам типовую форму договора и расценки.

– За деньги?!!! – возгласы возмущения и негодования. – Там же пять минут посмотреть!

– Предположим, не пять. Это же больше 50 слайдов, да и помимо них много чего еще нужно изучить.

– Нет, спасибо. А мы думали, Вы за эффективные процессы!

В таких случаях просто хочется прокричать: «А можно кого-нибудь из взрослых пригласить к трубочке?» У всех есть семьи, родители, дети, да и самим хочется что-то намазать на хлеб в конце концов.

6. Нацеленность на непрерывные улучшения. Чаще всего при плохом развитии событий, оптимизация процесса воспринимается как разовое нужное, но очень неприятное действие (как плановый осмотр раз в год), которое нужно просто перетерпеть, сжав зубы. Когда же проект по улучшению одной услуги и технологической цепочки заканчивается, то все выдыхают и думают, что все закончилось. Отмучились. Но появляется новый проект, а за ним еще и еще… И энтузиазма все меньше и меньше. Попытки силой навязать любовь к изменениям терпят крах одна за одной, поскольку… никто не говорит правды: изменения – это навсегда. И об этом нужно не просто говорить, а показывать на примерах, как улучшения будут работать и помогать клиентам, акционерам, сотрудникам.

На моей памяти отдельным фетишем были и остаются кружки качества. Эта практика пришла из производственной системы Toyota, где сотрудники после работы по собственной инициативе, бесплатно, остаются и думают над улучшениями.

Почему-то эта практика плохо приживается у нас. Я долго размышлял почему и пришел к следующим выводам.

Часто инициативы от кружков качества никому не интересны и не претворяются в жизнь. Просто ширма. С таким же успехом люди могут сходить в бар, попить пива.

На участников кружков качества смотрят как на умалишенных или бездельников. Из серии «либо дома делать нечего, либо не устал за день, надо завтра побольше нагрузить».

Просто нет возможности найти место и время посидеть и подумать. Людей либо выгоняют из кабинета, либо все время отвлекают в духе «раз уж ты все равно здесь».

Подытожим. В этой главе мы:

• Разобрались с основными понятиями, такими как процесс, функция, проект, клиент.

• Определили, что с точки зрения четырех всадников хорошо работающий процесс должен быть:

○ Прозрачным, потоковым, эффективным и максимизирующим ценность для клиента.

○ Цифровые решения в нем должны не требовать специализированных знаний от клиента, а обеспечивать цифровой результат и взаимодействие, активно использовать и переиспользовать данные. При этом цифровизации подлежат только те участки, на которых цифровые решения имеют смысл и повышают ценность. Тогда как сама работа с процессами должна осуществляться с помощью специализированного ПО.

○ У процесса должен быть Владелец, механизмы обратной связи, система измеримых показателей и их сбора. Должны быть стандарты, а также системы контроля и совершенствования. Кроме того, процесс должен быть связан со стратегическими целями.

○ Залогом эффективной работы выступает культура клиенто- и человекоцентричности, единства внутреннего и внешнего качественного сервиса, регулярный сбор Голоса Клиента и понятная коммуникация. Без возможности обозначить проблемы и быть услышанным, без понимания пользы для каждого участника процесса и нацеленности на непрерывные улучшения ни о какой эффективности процессов речи идти не может.

Часть 2

Алгоритм улучшений. Как получать от процесса удовольствие, а не боль?

Глава 3

Приступая к новому и манящему

– Да что тут предлагать?.. А то пишут, пишут… Конгресс, немцы какие-то… Голова пухнет. Взять все, да и поделить…

– Так я и думал, – воскликнул Филипп Филиппович, шлепнув ладонью по скатерти, – именно так и полагал.

– Вы и способ знаете? – спросил заинтересованный Борменталь.

– Да какой тут способ, – становясь словоохотливым после водки, объяснил Шариков, – дело нехитрое.

Михаил Афанасьевич Булгаков, «Собачье сердце»

«Ну, наконец-то с теорией все, пора брать в руки лопату и вперед… совершенствовать деятельность налево и направо. Что значит, постой?! Вот же проблемы, несовершенные процессы. Сейчас мы все устроим: этих накажем, тех наградим и вперед в счастливое завтра».

Удивительно, но в голове большинства людей оптимизация процессов – дело нехитрое, по сложности находящееся где-то между складыванием башенки из трех деревянных кубиков и умением правильно заправлять пакет в мусорное ведро.

Когда же ты начинаешь рассказывать про различные подходы, методологии, работу с данными, статистический анализ и т. д., то на тебя в лучшем случае смотрят как на полусумасшедшего сказочника, который напридумывал каких-то псевдоумных слов, а теперь носится с ними как дитя малое и пытается всех заставить поверить в собственные бредовые фантазии.

Мне не раз и не два после проведения тренинга приходилось сталкиваться с людьми, которые говорили, что «наука – это, конечно, здорово, но мы то жизнь знаем, все гораздо проще». А потом делали такое, что теряешь дар речи.

Мне эти случаи напоминают самолечение, когда люди, получив предписание врача, основанное на анализах и данных исследований, смеются в голос и говорят: «Вот, понимаешь, напутал врач. Не может быть у меня такой ерунды. Я же подорожник на ночь прикладываю».

Безусловно, жизнь шире схемы и не все знания будут применимы в каждой конкретной ситуации. Но разобраться в том, что работает, а что нет, сможет только профессионал. А посему я дам Вам наиболее полный алгоритм работы для улучшения процесса, который будет полезен в большинстве случаев.

Теоретики и практики: как найти свой набор инструментов

Приступая к совершенствованию того или иного процесса, многие начинающие оптимизаторы начинают смотреть не на сам объект улучшения, а на методологию. Точнее они пытаются найти волшебную таблетку, которая гарантированно даст искомый результат, не потребует никаких усилий и специальных знаний, сделает Вас героем и любимцем публики. Практически Джеймсом Бондом оптимизации.

И тут Вы вступаете на зыбкую почву. Большинство экспертов, с которыми Вы будете говорить, вот уже 10 лет «топят» за какое-то конкретное знание и не хотят слышать ни о чем другом. Не верите? Предложите практику бережливого производства поговорить («только поговорить, друг») о теории ограничений или реинжиниринге. Скорее всего, Вам с криками и свистом начнут объяснять, что все это ересь, а есть только один «правильный подход».

И вот тут-то и зарыта собака. Правильного подхода или набора инструментов… нет. Дисциплина, которая занимается улучшением процессов, называется PEX (process excellence) или повышение операционной эффективности. В нее входят все методологии, как старые и проверенные, так и новые, позволяющие так или иначе… правильно улучшать процессы и повышать их ценность для клиента.

Корректнее говорить не о единственно правильной методологии, а о наборе инструментов, которые применимы в той или иной ситуации.

Так же как построить дом невозможно, используя только молоток или рубанок в качестве универсального средства, так и разобраться с процессами, чтобы удовлетворить четырех всадников, Вы сможете только используя приемы из самых разных областей знания.

Здесь так и хочется привести случай, произошедший в этом году. Мы обсуждали с экспертами Заказчика программу тренинга, и я показал один из видов карт процессов – кросс-функциональную диаграмму. Вы бы видели, что сделалось с одним из коллег, вполне себе мирно дремавшим в углу. У него только пена изо рта не пошла. Он стал кричать, размахивать руками и призывать на мою голову все проклятия, какие знал. Почему? Потому что он всю жизнь проработал на производстве и использовал нотацию VSM[4]. Для линейного производства с монопроцессом без итераций – самое то. Для сложных многовариантных услуг, о которых мы говорили, вообще не вариант. Зачем же так реагировать? Ответ прост. Никаких других инструментов он не знал. Соответственно, новый для него и слушателей инструмент становился прямой угрозой его экспертности.

Успешные улучшайзеры владеют всем набором инструментов. Благо все больше этих инструментов применяются в разных методологиях, а последние все больше взаимодополняют друг друга.

А что вообще желательно знать, чтобы быть успешным оптимизатором? Вот лишь неполный перечень:

• управление проектами;

• управление командами;

• общий и стратегический менеджмент;

• управление изменениями;

• бережливое производство;

• Лин 6 Сигма[5];

• теория ограничений;

• ТРИЗ;

• описательная статистика, статистика проверки гипотез, статистический контроль процессов;

• работа с данными;

• различные нотации моделирования;

• BPMS-системы;

• теория коммуникаций;

• теория систем;

• и многое другое.

Но не стоит беспокоиться. Как я уже сказал, мы пройдемся по ключевым инструментам и проговорим базовую логику, которой будет достаточно, чтобы делать первые шаги в правильном направлении.

С этим разобрались. Теперь другой вопрос. А в чем цель оптимизации процесса?

«Какой странный молодой человек! – думает читатель. – Сделать все лучше, больше, проще и т. д.».

На самом деле это не совсем так. Безусловно, Вам нужно улучшить процесс и это одна из важнейших задач, но задача номер ноль:

Найти корневую причину низкой эффективности или другой проблемы и предложить решение, которое адресно и эффективно ее устраняет.

Оптимизация процесса во многом схожа с научно-исследовательским проектом. Вы пытаетесь понять, почему конкретная последовательность действий не дает желаемого результата или дает его из рук вон плохо.

Помогает в этом алгоритм улучшений из пяти последовательных фаз:

1. Проблематизация, или определение проблемы. Получение сигнала от клиента о наличии проблемы, ее расшифровка и перевод в конкретные числовые параметры, сбор команды и запуск проекта оптимизации.

2. Изучение текущей ситуации. Моделирование процесса в его текущем виде и сбор необходимых данных.

3. Анализ текущей ситуации. Анализ процесса и данных и поиск корневых причин проблемы.

4. Решение проблемы. Разработка решений под выявленные корневые причины и их претворение в жизнь. Моделирование целевого процесса и плана по его внедрению в работу организации.

5. Контроль. Создание системы контроля оптимизированного процесса, подсчет эффекта и закрытие проекта.

Этот алгоритм основан на цикле DMAIC (см. Приложение) методологии Лин 6 Сигма, но прекрасно может быть использован, в чем я убедился лично, с широким набором инструментов.

Про каждую из фаз мы очень подробно поговорим в этой и следующих главах второй части книги.

При этом важно запомнить: если Вы знаете, в чем проблема или что нужно сделать, чтобы жизнь наладилась, – делайте. И не нужны Вам для этого никакие специальные инструменты и методологии. Проблема только в том, что в 95 % случаев это ложное, неподтвержденное анализом и данными знание.

Если Вы твердо убеждены, что новые 3D-очки спасут Вас от банкротства и массового ухода клиентов – покупайте. И не надо играть в оптимизацию, она этого ой как не любит.

Тут, правда, есть один малюсенький нюанс. В большинстве своем люди даже не осознают, из чего состоят их процессы, а уж о причинах проблем могут только смутно догадываться либо о-о-очень сильно ошибаться в своих гипотезах.

Одним из проектов моего коллеги был чудовищный долгострой, нацеленный на оптимизацию процесса трудоустройства. Кто за него только ни брался до него и чего только ни делали: внедряли электронный документооборот (а затем его отменяли), покупали новые компьютеры, полностью меняли сотрудников, выписывали премии, вводили штрафы и т. д.

Не делали только одного – анализа. Другими словами, команда проводила нескончаемый мозговой штурм, мозги кипели, идеи сыпались как из рога изобилия, только вот дела становились все хуже и хуже.

Еще один ключевой вопрос: «А можно ли сделать самим, прочитав книгу или прослушав вебинар, или этого недостаточно?» Честно и откровенно – нет, нельзя. Точнее так: можно попробовать, но риск неудачи значительно возрастет.

Это как в спортзале. Вы можете прочитать литературу и даже посмотреть ролики в интернете. Но начинать нужно с тренером, который на месте поможет, подскажет, поставит технику. С ним тренировки будут во много раз эффективнее. Чудес не бывает. Как и любому другому навыку, оптимизации процессов для развития требуется время, опыт и усилия.

В моей практике много случаев, когда внедрение процессного подхода, Agile, новомодных практик работы в команде, да чего угодно начиналось группой энтузиастов, которые что-то прочитали и пошли воплощать мечту в жизнь. Чаще всего после этого происходит одно из двух:

Либо не получается вовсе, и тогда следующий подход «к снаряду» требует в разы больше времени, денег, сил и встречает во много раз более сильное сопротивление организации и коллектива.

Либо, сделав простейшую вещь, все радуются и даже не подозревают, что это только первый шаг. И что можно сделать гораздо больше, быстрее, проще и дешевле.

Один из моих любимых примеров мне рассказала коллега в этом году. Она пришла как консультант в организацию, где уже 10 лет внедряется методология бережливого производства. Причем внедряется вполне успешно.

Ее попросили поговорить с командой внутренних консультантов на одном из производственных объектов. Она заходит в кабинет. На стенах висят схемы процессов, памятки по инструментам, есть магнитно-маркерная доска с нарисованной забавной рожицей. Вроде все в порядке. Тут она обращает внимание на модель процессов, на которой отражен анализ добавления ценности (поговорим о нем в пятой главе). В рамках этого анализа операции на карте маркируются либо красным, либо синим, либо зеленым цветом.

– А почему Вы определили это действие как добавляющее ценность (читай: покрасили в зеленый цвет)? – спрашивает моя знакомая.

– Сказали покрасить, мы и покрасили, чего пристала?

– Нет, я имею в виду, какой алгоритм использовали?

– Какой алгоритм? Ты о чем? Ткнули в цвет наугад и все!

Таким образом, люди, даже использующие те или иные инструменты работы с процессами, могут не понимать их смысл и логику.

Почему же у многих получается? Причина проста – эффект низкой базы. Если у Вас везде бардак, то самая простая стандартизация уже даст больше эффекта, чем самые сложные изыскания. Многие так и делают. Почувствовав ветер перемен и желание руководства наконец-то заняться улучшениями, люди достают из ящика стола рационализаторские предложения, лучшие практики, здравый смысл в конце концов и… оборачивают сверху методологией, чтобы быть в тренде.

На первых порах это дает колоссальный эффект. Проблема только в том, что никто ничему не учится, не набирается опыта, лелеет мнение, что «все прекрасно оптимизируется без новомодной научной фигни». Но зато, когда идеи заканчиваются и сняты первые сливки, более сложные проблемы просто не поддаются решению.

С чего начать: Голоса, проблема и цель

Итак, Вы твердо решили взяться за оптимизацию процессов. Глаза зажечь, живот втянуть, руки по швам. И… призвать третьего всадника – Систему управления. Все, о чем пойдет речь дальше возможно, только если Вы планомерно, четко будете использовать предлагаемые инструменты, контролируя каждый шаг.

Первым встает вопрос: а с чего, собственно, начать?

Хм… непростой вопрос. Предлагаю пойти логическим путем, причем пойти вместе. Для того чтобы оптимизировать процесс, нужно сначала… понять какой. Логично? Более чем!

Прекрасно, прекрасно… А как это сделать, соколики? Сейчас расскажу:

1. При оптимизации первичен не процесс, а проблема. Ходить и оптимизировать все направо и налево очень затратно и попросту глупо. Бессмысленно чинить то, что работает, или, еще хуже, идти последовательно от одного процесса к другому в надежде что-то найти.

Если в компании есть процессная модель и внедрена Система управления процессами (о них поговорим в восьмой главе), или даже если хоть кто-то из руководителей «что-то про это читал», то ситуация может развиваться по одному из двух сценариев: плохому и хорошему.

В хорошем сценарии бизнес-аналитики – прекрасная помощь оптимизатору. Они помогут правильно выбрать процесс, предоставят нужные данные, помогут с моделированием и т. д. Такие люди очень полезны, и призываю их привлекать в свою команду.

Рассмотрим теперь плохой сценарий.

Основная сложность части бизнес-аналитиков и сторонников BPM[6]-подхода состоит в том, что они никогда не занимались оптимизацией процессов. Чаще всего это жесткие технари, искренне верящие, что гораздо важнее создать правильную модель, чем отразить реальность как она есть, понять суть и смысл проблем. Мне встречались блестящие аналитики, которые делают изумительные схемы, но при этом не способны своими словами объяснить, что такое процесс.

Оптимизатор – единство теоретика и практика, он прекрасно понимает, что одной, даже самой изощренной моделью ничего сделать нельзя, ведь помимо управленческих инструментов, есть еще живые люди, которые должны все это исполнять.

Для начала нужно понять, что процесс – это модель, с которой Вы работаете. Другими словами, в объективной реальности процесс как некое единственно правильное нечто отсутствует. Вот зайчик объективно существует, его погладить можно… А процесс погладить нельзя. Можно только представить некую деятельность, соответствующую определению (см. главу 2), как процесс.

Именно поэтому изначальной точкой отсчета является проблема. Ведь взяв какую-либо проблему, мы можем обнаружить, что она относится к нескольким процессам или процесс, который она затрагивает, еще не описан.

Если Система управления при этом работает правильно (реализуется хороший сценарий), то бизнес-аналитики помогут Вам связать проблему с тем или иным процессом, о котором уже есть некая информация.

2. Как узнать, что в процессе есть проблема? Основным критерием является мнение клиента, внешнего или внутреннего. И тут Вам поможет инструмент «Голос Клиента».

Что это такое?

Это мнение клиента о процессе. Только не просто «дорого», «плохо», «хамят», «гореть Вам всем в аду». Безусловно, подобный «звоночек» тоже важен, но его совершенно недостаточно, чтобы начать предметно работать с процессом. Проводя аналогию с медициной: врачу недостаточно сказать, что Вам плохо. Он обязательно поинтересуется, что болит, как болит, какие еще есть симптомы. В противном случае поставить диагноз и назначить корректное лечение затруднительно.

Моя любимая профессиональная шутка на эту тему, когда я прошу клиента сформулировать проблему, а в ответ слышу: «Все плохо». Когда же я интересуюсь, а с чем конкретно тогда требуется помощь, клиент после недолгого раздумья говорит: «Сделайте нам хорошо».

Как и откуда получить такую ценную информацию?

Добро пожаловать в мир маркетинговых исследований и менее гламурной социологии. Тут на сцену выходит четвертый всадник – Мышление, – и могут возникнуть проблемы. Почему? Множество опросов и изучение предпочтений клиентов проводятся либо механически, либо совершенно не дают никакой информации.

Да Вы и сами в курсе.

Сколько раз Вы заполняли анкету, где нужно было оценить по шкале «насколько Вы удовлетворены». Допустим я поставил 1, то есть сильно не удовлетворен. И что дальше? «Спасибо, Ваше мнение важно для нас». А?! Простите, какое мнение?

Сразу оговорюсь, пока в меня не полетели тяжелые металлические предметы. Я не против форм обратной связи, анкет и других количественных исследований. Они критически важны, чтобы узнать, насколько те или иные проблемы распространены среди клиентов, насколько жалобы небольшой выборки клиентов отражают общую действительность.

Но строить гипотезы о том, что не нравится клиенту, не спросив его об этом напрямую, – еще хуже.

Как же получить информацию о том, что не так с процессом, как услышать истинный Голос Клиента:

1. Качественные исследования. Глубинное интервью или фокус-группа. Лучше всего так называемый сбор эмпатии. Его можно делать двумя способами:

a. Проживая опыт клиента. Профессионалы еще называют этот способ «встать в тапки клиента». Вы проходите весь путь клиента: сами пробуете товары, услуги и сервисы. Только не нужно объявлять об этом заранее. А то получите такие потемкинские деревни – мама не горюй.

До сих пор мне памятен случай, когда руководитель одной из топ 100 компаний страны решил съездить посмотреть «как оно в жизни». Встречали его «хлебом и солью», красной ковровой дорожкой и… полным отсутствием клиентов в офисе, «чтобы они не мешали видеть большому начальству, как мы обслуживаем клиентов».

Есть и другой позитивный пример. Тоже руководитель компании топ 100 не просто сам мог в любой день приехать, не предупреждая, но и обязал всех своих подчиненных не реже раза в квартал посещать офисы и вверенные им подразделения.

При этом критически важно не превращать изучение опыта клиента в аудит. Если Вы приедете карать и миловать, то сотрудники испугаются и Вы не получите никакой информации ни про клиента, ни про качество его обслуживания. Ваша задача наблюдать, учиться и записывать, а не наказывать невиновных и награждать непричастных. Люди работают так, как их научили и в тех условиях, которые им задали.

b. Проводя интервью. Особенность сбора эмпатии в рамках интервью – отсутствие закрытых вопросов, на которые можно отвечать только да или нет, или указывать количество баллов. По сути своей это разговор по душам с клиентом, когда интервьюер побуждает респондента поделиться опытом его взаимодействия с процессом, рассказать историю о том, как он пользовался продуктом или услугой. В таком интервью клиент говорит, а интервьюер записывает, уточняя детали, но не подводя респондента ни к каким заранее заготовленным ответам.

2. Жалобы. Бесценный и, заметьте, бесплатный источник информации. Если вопросам клиентоцентричного мышления не уделяется внимания, то по общей практике жалобы воспринимаются как нечто негативное. Основной посыл в том, что жалоба – это некий шум, мешающий работать, повод контролирующим подразделениям и органам к чему-то придраться, а клиентам, которые просто ленивы, чтобы разобраться в особенностях услуги или продукта, «спихнуть» ответственность на ни в чем неповинных сотрудников.

На одном мероприятии буквально неделю назад один из руководителей жаловался мне на то, что «молодое поколение не хочет войти в положение, потерпеть и вникнуть в наш прекрасный 160-страничный регламент».

Я парировал, сказав, что, когда мой визави при мне в прошлый раз настраивал телефон, он почему-то не полез в приложенную инструкцию, которая была сильно тоньше пресловутого регламента, а на чем свет костерил криворуких разработчиков этого чуда техники.

Безусловно, если жалоба выглядит как «будьте Вы прокляты» и «гореть Вам всем синим пламенем во веки вечные», пользы от нее маловато. Но если Вы получаете развернутую обратную связь, историю о том, как клиент взаимодействовал с сервисом и с какими сложностями столкнулся, это сильно упростит работу по улучшению процесса.

3. Вторичные источники данных. Достаточно часто получить информацию можно ознакомившись с результатами ранее проведенных исследований. Безусловно, все течет, все меняется, поэтому в 2025-м исследования 1960-х, мягко говоря, неактуальны, но часто можно почерпнуть дополнительную информацию из исследований коллег. В конце концов не лишним будет напрячь и подразделение маркетинга.

Одна компания во времена до всеобщей цифровизации решила сделать масштабное обновление офисов с прицелом на малый бизнес. Клиента никто о пожеланиях не спрашивал – ишь, еще чего удумали, – и радостно разработав концепт, вложили деньги. Только клиент почему-то не пошел. Собралось 10 «мудрецов» и стали думать почему? В итоге составили список из более чем 100 пунктов. Чего там только не было. Вплоть до цвета ковролина дошли. Представьте себе: заходит клиент в офис, смотрит себе под ноги и как воскликнет: «Что? Это не фуксия? Что за шарашкина контора?» И в гневе уходит домой. Смешно?

Но эксперты действительно выдали такую гипотезу.

Ничего не помогало. В итоге спустя три месяца кто-то додумался спросить у коллег, которые недавно исследовали мнения клиентов. И оказалось, что руководителю малого бизнеса, вынужденному постоянно мотаться на машине, необходимо где-то ее оставлять перед офисом.

А парковки даже не входили в перечень из 100 факторов.

Отдельно стоит упомянуть Голос Внутреннего Клиента или Голос Сотрудника. «А это что еще за зверь? Работников спрашивать? Вот еще чего удумал? Мы же им и так зарплату платим! Еще и интересоваться, что им не нравится? Привыкли со всеми нянчиться!»

Во-первых, все мы люди, и, помимо зарплаты, нам очень хочется жить и трудиться в человеческих условиях. Когда у тебя стол шатается, компьютер или станок работает на честном слове, а в столовой кормят так, что «Мезим» – твой вечный спутник, говорить о высоких производственных показателях просто смешно.

Во-вторых, помимо гуманистических соображений отношение к людям по-людски несет и вполне осязаемые результаты:

• Качество сервиса. Невозможно улыбаться внешнему клиенту, если на тебя орут и оскорбляют коллеги дальше по процессу.

• Исполнение требований внутренних процессов. Если сотрудник видит, что о нем заботятся, он тоже будет заботиться о других коллегах и делать свою работу качественно, чтобы людям на следующих этапах процесса, не пришлось все переделывать.

• Отсутствие культуры «к пуговицам претензии есть?». Внутренний клиент, нацеленный на общий командный результат, не будет прикрываться должностной инструкцией и регламентами, а просто окажет посильную помощь.

Когда я начал работать с бухгалтерией, один из отделов сразу же стал мне объяснять, что «не мы такие, клиенты такие». В качестве примера приводили подготовку авансовых отчетов командированными сотрудниками. И действительно, 80 % входящих на проверку в бухгалтерии отчетов были с ошибками и отправлялись на переделывание. Особенно не любили маркетинг.

– Да они неучи! Не могут регламент прочитать и сделать как надо! Сколько раз уже объясняли! – бушевали бухгалтеры.

Я решил понаблюдать, как это происходит. Честно скажу, зрелище не для слабонервных. Представьте: сотрудница маркетинга стучится в дверь, робко спрашивает можно ли, заходит. Начинается проверка авансового отчета. Язык тела говорит сам за себя: внутренний клиент ждет приговора, сжавшись как пружина, убрав голову в плечи, словно боится, что его сейчас ударят. Так и происходит. Сотрудница бухгалтерии начинает во всеуслышание комментировать не только качество документа, но и на 20 человек своих коллег обсуждать умственные способности пришедшей девушки. Потом, бросив небрежное «Переделать!», возвращается к своим делам.

И не дай Бог спросить: «А что не так?» На тебя посмотрят как на человека с отрицательным IQ. В лучшем случае назовут номер регламента.

Я решил исправить ситуацию:

• Для начала я спросил:

– Кто страдает от того, что 80 % документов поступают с ошибками?

– Мы, бухгалтерия! Приходится переделывать, а потом заново перепроверять исправленную версию.

– Вот именно. Вы вынуждены делать двойную, а то и тройную работу в 80 % случаев. Потому и задерживаетесь.

• Дальше я поинтересовался, за что платят в маркетинге. Явно же не за знание бухучета.

• После этого я напомнил коллегам, что их попытки изменить ситуацию руганью ни к чему не привели. А 100-страничный регламент вряд ли кто-то из них помнит наизусть.

В итоге я сумел убедить бухгалтеров попробовать другой подход. Для внутренних клиентов была разработана простая памятка. Почти без слов. Картинка авансового отчета и первичных документов. Цифры обведены и сказано: «Это вписывай сюда, а это сюда». Да, как для детей.

Но это дало эффект. За месяц количество документов с ошибками упало с 80 % до 6 %. Изменилась и культура взаимодействия. Люди стали ходить в бухгалтерию с улыбкой, работать вместе, а не выяснять отношения.

Все это прекрасно, но как же интересы организации? Так и в трубу вылететь недолго. Возьмем, к примеру, ипотеку. Если спрашивать клиента, чего он хочет, то деньги надо даром отдавать и в неограниченном объеме. Так что теперь, по миру пойти? Конечно же нет. Логику и разум никто не отменял.

Для этого есть так называемый Голос Бизнеса или Голос Организации. Он определяется стратегией, целями, задачами организации и уравновешивает Голос Клиента (см. рис. 5).

Еще можно выделить Голос Процесса. Это про требования технологий, безопасности и т. д., которые также необходимо учитывать.

Важно помнить, что сбор голосов должен сам стать управляемым процессом. Особую роль в этом играет третий всадник – Система управления. Если мнение клиентов собирается от раза к разу, если изучение передовых практик происходит раз в пять лет, а ежегодная стратегическая сессия – способ хорошо посидеть в приятной компании и расслабиться, то наладить регулярную плодотворную работу с процессами так и не получится.

Итак, мы собрали Голос Клиента. Что же делать дальше?

1. Выявить глубинную потребность клиента. Понять, чего же хочет клиент. «Долго» – сокращение сроков, «муторно и непонятно» – получать услугу просто и с первого раза и т. д.

2. Перевести потребность клиента в ККТ, то есть в ключевое клиентское требование.

Например, клиент говорит, что ему не нравится долго стоять в очереди. Что значит «долго»? Для кого-то долго полчаса, для кого-то – пять минут. С какого момента считать время ожидания в очереди? Так, «долго стоять в очереди» может стать следующим ККТ: «Предельное время ожидания с момента обращения за услугой до момента начала обслуживания сотрудником не превышает 10 минут в 90 % случаев».

Для чего нам нужна настолько точная формулировка? Да и показатель сам по себе? В первую очередь для оценки результатов проекта. Достигли целевого показателя или сделали лучше? Молодцы! Нет? Что-то пошло не так.

Кроме того, ККТ требуется для ряда аналитических инструментов, о которых мы поговорим позднее.

3. Проверить частотность. То есть сделать опрос, чтобы понять какое число клиентов разделяет эту же проблему. Здесь прекрасно работают инструменты Диджитал, а именно проведение онлайн опросов и анкетирования. Во-первых, они дают большой охват за счет удобства и простоты исполнения. Во-вторых, экономят время на обработку результатов.

Далее нам необходимо выбрать наиболее частотный ККТ и работать с ним.

Очень часто можно услышать вопрос: «А можно ли взять два и более ККТ в проект?» С одной стороны, никто не может Вам это запретить. Но с другой, я бы не рекомендовал.

В 95 % случаев ККТ связаны либо со сроками, либо с качеством, либо со стоимостью. Но даже в этом случае, взяв два ККТ, Вы можете оказаться в патовой ситуации. Допустим, я решил повысить качество и снизить стоимость производства в процессе. И мне удалось справиться с качеством, но не удалось снизить стоимость. Более того, она даже немного подросла. Как оценить проект? Как грандиозный успех? Вряд ли. Как ошеломительное фиаско? Тоже нет. При этом нужно понимать, что, взяв в работу два ККТ, Вам придется одновременно анализировать две проблемы и Вы будете сталкиваться с ситуациями, где сложно разобраться, какой фактор на какой ККТ влияет и в какой степени. Скорее всего, это сильно усложнит Вашу работу.

У оптимизаторов существует негласное правило. Когда мы берем в работу один показатель, мы по умолчанию исходим из того, что остальные параметры должны как минимум не ухудшиться.

При этом, как показывает практика, при оптимизации процесса и достижении целевого значения ККТ, остальные параметры чаще всего тоже улучшаются.

4. Соотнести потребность клиента с Голосом Бизнеса. Нет ли противоречий? Соответствует ли удовлетворение потребности клиента нашим стратегическим целям?

Если потребность клиента не удовлетворяется процессом, а исправление этой ситуации в интересах бизнеса – пора приступать к оптимизации. Как говорится, вперед и с песней.

Далее необходимо сформулировать проблему. Проблема – несоответствие того, что предлагает организация, и Ключевой потребности клиента. И тут важно понимать следующий момент.

Если клиент говорит о том, что предоставляемый результат его не устраивает по качеству, срокам, стоимости и т. д., но с формальной точки зрения организация выполняет свои обязательства – это все равно говорит о том, что в процессе проблема. И его нужно как минимум начать анализировать.

Когда я работаю на семинарах по теме «Внедрение клиентоцентричности», я люблю задавать один вопрос. Допустим, согласно внутренней инструкции время выполнения одного заказа не должно превышать 10 дней. И этот срок организацией соблюдается. Но клиенты говорят, что хотят, чтобы заказ исполнялся не более чем за пять дней. Есть ли у организации проблемы в этом процессе?

И тут на арену рука об руку выходят Бюрократия с Мышлением. Если регламент – краеугольный камень в организации, то ответ будет: проблем нет, поскольку клиент вторичен и никому не нужен.

А значит, к большому сожалению, говорить об успехе оптимизации не приходится. Это не значит, что нужно тут же отменять внутренние инструкции и нарушать все правила. Нет. Это говорит о том, что нужно проанализировать процесс и постараться приблизиться к требованиям клиента.

А как правильно сформулировать проблему? Тут на сцену выходит инструмент «Что? Где? Когда? Масштаб (размер)?» (см. рис. 6).

Проблема в соответствии с ним должна: а) не содержать решение; б) содержать ККТ; в) отвечать на четыре вопроса:

1. Что? Что конкретно происходит. Что ухудшилось, выросло, упало и т. д. «Увеличилось время ожидания на одного человека в очереди», «Доля брака в готовой продукции выросла», «Среднее время исполнения услуги увеличилось» и т. д.

2. Где? Место, место и еще раз место. Где конкретно происходит проблема, в каком городе, в каком филиале, в каком типе магазинов и т. д. Чем больше Вы сузите круг, тем дешевле и быстрее для Вас будет оптимизация.

«У нас такая проблема везде, в 10 000 офисов по стране». Тогда доставайте кошелек, поскольку данные придется собирать с 10 000 офисов. «Не-не, мы подумали, проблема только в офисах для ВИП-клиентов в городах с населением более 1 млн человек». С этим можно работать.

«Где» также относится и к типу клиентов, с которыми Вы работаете. Нужно понимать, что у разных групп клиентов разные предпочтения и потребности, и, следовательно, разные проблемы. У ВИП-клиентов, массовых, «экстремальных», то есть нетипичных клиентов, будут разные потребности и запросы. Да и процесс работы с ними будет, скорее всего, отличаться.

3. Когда? С какого периода возникла проблема. Вот только не надо говорить, что она была всегда. Процессы меняются со временем, поэтому важно понимать с какого момента возникла та безрадостная картина, которую мы наблюдаем здесь и сейчас. И, соответственно, за какой период нужно собирать данные.

Иногда вопрос «когда?» ставит компании, особенно с богатой историей, в настоящий тупик.

– Эта проблема была у нас всегда! – нередко с гордостью сообщает клиент.

– Заводу 150 лет!

– Да, все верно.

– И Вы терпели и ничего не делали 150 лет? Тогда поднимайте архивы, будем смотреть с какого момента все пошло не так.

Иногда указать точную дату действительно затруднительно. Тогда привязывайтесь к событию: «с момента выхода приказа номер 25», «после перехода на ПО версии 1.02343», «после того как руководитель отдела продаж закодировался», ну и все в том же духе.

4. Масштаб (размер)? Это про цифры. То есть проблема должна содержать конкретные данные. «Очень сильно увеличилось время обслуживания на одного клиента» – это ни о чем. Что значит «сильно»? На две минуты? На 15? На три дня?

Если выполнить все условия, то получится вот такой вариант:

С 1 ноября 2024 года (когда?) среднее время изготовления телепорта модели А1, А2 или А3 с момента поступления заказа (что?) в ООО «Улыбка Дракона» для ВИП-клиентов в городе Москве (где?) увеличилось с 5 до 25 рабочих дней (размер?).

Обратите внимание, что в такой формулировке также соблюдено первое правило, а точнее, она не содержит решения. Почему?

Как только Вы пишете что-то из серии «из-за того, что Вася – плохой менеджер», а дальше формулируете проблему, то делаете дальнейшую работу бесполезной. В лучшем случае Вы будете подводить, порой неосознанно, весь анализ под низкие управленческие способности Васи, а в худшем – просто не будете ничего делать.

Вдобавок ко всему, даже если я проведу независимый анализ и найду несколько в тысячу раз более важных причин, решение которых спасет от всех бед, Вы просто их не увидите.

Далее идет формулировка цели. Цель – это качественное и количественное описание результата, которого Вы хотите достичь в будущем. Таким образом, если проблема – отправная точка улучшений, то достижение цели – конечная точка оптимизации.

Как правильно сформулировать проблему? Существует множество методик. Я, если честно, предпочитаю SMART. Да-да, я знаю, что эту методику целеполагания упоминают в каждой книге по управлению. Да-да, я в курсе, что это методика 1965 года. Да-да, я понял, что все от нее устали… Но тем не менее.

Для тех, кто каким-то чудом пропустил этот образчик гения управленческой мысли, – это характеристики, которым должна соответствовать формулировка цели. Она должна быть конкретной, измеримой (должна содержать конкретные цифры), достижимой, релевантной (в нашем случае соответствующей проблеме), ограниченной по времени (то есть быть выполненной к определенному сроку).

Говоря проще, цель должна зеркально отражать проблему, демонстрируя результат, который необходимо достичь, чтобы выполнить требования клиента и решить проблему.

В нашем примере цель будет выглядеть следующим образом. К 1 апреля 2025 года снизить среднее время изготовления телепорта модели А1, А2 или А3 с момента поступления заказа в ООО «Улыбка Дракона» для ВИП-клиентов в городе Москве с 25 до 5 рабочих дней.

Как-то это подозрительно смахивает на неэффективную Бюрократию? Как раз наоборот. Лучше на старте проекта потратить время и силы, чтобы четко понять, что требуется получить на выходе проекта, чем потом гадать на кофейной гуще: улучшили или ухудшили мы ситуацию для клиента.

На одном тренинге руководитель проекта крупного банка задала мне вопрос:

– Мы вот уже четыре месяца делаем проект по переходу на новое бухгалтерское программное обеспечение. Не могли бы Вы подсказать, как правильно задать цель?

Сказать, что меня чуть инфаркт не хватил, – значит ничего не сказать.

– То есть Вы хотите мне сказать, что Вы тратите время, деньги и человеко-часы четыре месяца и не в курсе, какой результат должны достичь?

– А… гм… хм…

– Я еще больше усугублю ситуацию. Какую проблему Вы решаете? Почему решили заменить старое на новое? Старое ПО не справлялось с нагрузкой? Создавало угрозы кибербезопасности? Имело ограниченный функционал?

– Ну… я не знаю… мне сказали поменять.

Занавес.