Кітаптан алынған дәйексөздер БДСМ в бизнес-процессах. Как правильно улучшать процессы, чтобы они приносили клиентам и командам радость, а не больавтор Александр Сорочан
. Недостаточно оптимизировать один процесс и забыть о нем навсегда. Необходимо оценить его результаты и закрепить достигнутые улучшения, осмыслить полученные уроки.
2. Только создав инфраструктуру улучшений, позволяющую регулярно оценивать, переиспользовать полученные результаты и запускать новые проекты можно создать машину, которая позволит системно изменить деятельность организации, а не удовольствоваться несколькими локальными победами.
3. В инфраструктуру улучшений входят:
a. Методика и процесс оценки и подтверждения экономического эффекта, достигнутого от оптимизации процессов.
b. База знаний проектов, где в соответствии с единым стандартом хранится документация по проектам оптимизации и есть возможность поиска необходимой информации.
c. Все целевые решения должны находить свое отражение в обновленных регламентах и других нормативных документах.
d. Для полноценного внедрения улучшений нужно создать отдельную структуру, которая будет занята исключительно вопросами управления изменениями и оптимизацией процессов.
e. Одним из ключевых элементов инфраструктуры является создание процессной модели и управление ею с помощью BPMS-систем, которые позволяют не только создавать модели процессов, но и анализировать их, создавать нормативные документы, интегрировать процессные практики в работу других структур управления организацией.
4. Несмотря на все возможности инструментов, ключевым фактором успеха является человек и его профессиональная работа по управлению изменениями
1 Ұнайды
Есть два инструмента, которые помогут в этом нелегком деле: план сбора данных и анализ систем измерения.
Начнем с плана сбора данных, который представляет третьего всадника – Систему управления (см. рис. 15
Основные мысли, которые нужно доносить:
• статус и польза проекта вообще и для каждой категории (сотрудники, клиенты и т. д. в отдельности);
• обсуждение страхов и того, как можно от них избавиться;
• текущие работы и их результаты;
• сложности и интересные находки;
• нововведения: что они дадут и как отразятся на клиентах, сотрудниках и работе в целом;
• итоги проекта и дальнейшие шаги по его развитию.
Когда эйфория от выполненного проекта прошла, нужно сделать так, чтобы весь этот труд не пропал даром
Создание цифрового двойника даже одного процесса – комплексная задача, для которой требуется:
• состав всех элементов процесса;
• типы связей всех элементов между собой;
• начальные и конечные состояния объектов;
• контрольные точки и риск-факторы отклонений;
• представление о последствиях каждого отклонения.
Шоком для моих знакомых ребят из ИТ стало появление в их офисе мирового светилы, который не стал смотреть никакие продукты, пока… ему не принесут карты целевых процессов. Удивление было в основном потому, что большинство сотрудников не понимали, о чем идет речь
Часто «Пять “Почему?”» используют прямо на диаграмме Ишикавы (см. рис 20). Это не всегда удобно, поскольку может просто не хватить места, а обилие информации «замылит» глаза команде и некоторые ветки будут не отработаны. На рис. 20 приведено лишь несколько уровней «Почему» по нескольким проблемам для примера.
Исходя из названия – это причина, лежащая в основе наших проблем, истинная причина болезни, поразившей наш процесс.
Корневая причина – тот конкретный микроб, устранение которого поможет вылечить организм в целом.
Далее мы рассмотрим инструменты, которые помогают в этом нелегком деле, но изначально нужно поговорить о нескольких важных принципах, которые часто упускаются при поиске корневой причины:
1. Корневая причина должна быть максимально точно и понятно описана. Если это правило соблюдается, то чаще всего решение становится очевидным само по себе.
Например, «отсутствует бюджет» – это не корневая причина. Во-первых, что такое «бюджет»? «Сколько вешать в граммах?» Согласитесь, нехватка трех рублей и 3 млн рублей – разные ситуации. И решать команда их тоже будет по-разному.
Во-вторых, а почему, собственно, нет? Не запланировали? Запланировали, но не довели? Запланировали, довели, но нет каких-то обязательных документов, чтобы начать их использовать? Запланировали, довели, с документами все ок, но не знают, как потратить: какого подрядчика нанять, какие планшеты купить и т. д.? Опять-таки, не запланировали почему?
У меня на проекте был случай, когда команда сначала долго и активно отнекивалась от поиска корневых причин, желая отделаться фразой про «денег нет», а потом все-таки, сделав небольшое дополнительное исследование, обнаружила, что деньги были, просто никто не объяснил новому руководителю, какую дополнительную бумагу нужно было подписать, чтобы пустить их в дело.
2. Корневая причина должна быть основана на анализе карты процесса и данных. Как мы уже говорили ранее, проект – связанное повествование, где одно вытекает из другого. Однако часто, когда начинается поиск корневых причин, никто не смотрит на потери или добавление ценности, не анализирует данные, а просто… начинает все с чистого листа. В итоге вместо вдумчивого разбора причин и следствий, получается гадание на кофейной гуще.
Особое недоумение у меня всегда вызывает ситуация, когда люди – участники стратегических сессий, сначала выясняют и соглашаются с некими положениями в рамках первого раунда обсуждений. А потом на следующем круге, при обсуждении следующих идей, вытекающих из первых, с жаром и горячностью пытаются спорить с собственными тезисами пятиминутной давности и искренне удивляются, когда им показывают дыры в их логических построениях.
Корневая причина не обязана быть сложной. Опять-таки это не значит, что она должна быть простой. Но часто, очень часто, натолкнувшись на корневую причину, команда начинает сомневаться. «Как это возможно, чтобы такая мелочь вызывала настолько большие сложности?» Ведь проблемы в процессах настолько велики, что причиной должны быть происки конкурентов, нашествие марсиан или секретный компьютерный вирус. И продолжают искать дальше. А когда не находят, разочаровываются и… опускают руки.
Как-то я разговаривал с вице-президентом большой корпорации, который рассказал об одном случае. На производственной линии по сборке важных узлов уровень брака, выявляемый на финальной стадии контроля составлял 40 %. Это огромная проблема для любой компании, тем более для известной и крупной.
Анализ процесса с учетом огромного количества операций в нем занял почти полгода. Ключевая корневая причина, выявленная командой, – отвлечение рабочих от их непосредственной работы. Говоря проще, во время исполнения операции, менеджер подходил, не давая сотруднику закончить, отвлекал его и давал какое-то новое распоряжение.
Поначалу руководство подумало, что команда перегрелась на солнце. Или в помещении было слишком душно. Но в итоге все же согласились с результатами анализа. И… запретили отвлекать рабочих и ставить им новые задачи, кроме как во время специально утвержденных перерывов. Через месяц количество брака упало с 40 % до 0,02 %.
При этом нужно понимать, что люди не просто так вкинули идею и угадали. Нет. Они провели анализ процесса, собрали, изучили и с помощью инструментов статистики проверили гипотезы, основанные на данных.
Итак, с чего же начать анализ? Тут нам на помощь приходит диаграмма Ишикавы.
Она также известна как диаграмма «рыбья кость». Или диаграмма причинно-следственных связей (см. рис 18).
Рис. 18. Диаграмма Ишикавы
Она состоит из «головы» – проблемы, той самой, что выражается в формулировке «Что? Где? Когда? Масштаб?» и измеряется в рамках ключевого клиентского требования (ККТ) и категорий с причинами этой самой проблемы.
Несмотря на расхожее мнение, существует множество версий диаграммы Ишикавы и никто не мешает Вам создать свою. Главное, чтобы категории были взаимоисключающими. Однако поскольку классическая версия (также называемая «6М» по английской аббревиатуре названия категорий) используется чаще всего, на ее примере мы и будем разбираться в инструменте.
Начнем с изучения категорий:
1. Материалы – все причины, где фигурируют ресурсы, которые подаются на вход процесса: сырье, комплектующие, материалы. Мы ищем причины, связанные с их низким качеством, несвоевременностью поступления, сложностью получения и утилизации и т. д.
На одном заводе проблема состояла в низком качестве одного из вида комплектующих, дефект в которых было сложно выявить, что приводило к большим задержкам и ожиданию в процессе, не говоря уже о браке.
В другом случае для достаточно простой услуги использовались номерные бланки (что, как оказалось впоследствии, вовсе не требовалось), и это сильно усложняло процедуры их получения и, следовательно, – процесс.
2. Методы– причины, связанные с логическими ошибками в технологии, регламентах, предписываемых способах исполнения операций.
Рассматривая один из процессов, я узнал, что клиенту необходимо шесть раз (шесть, Карл!!!) приходить в офис. Причем в первый раз… чтобы получить список документов для предоставления.
Только представьте: Вы едете несколько часов, затем четыре часа ждете и… получаете список того, что Вам необходимо предоставить. А почему, ну не знаю… нельзя это было вывесить на сайте? Вы тоже не знаете? А никто не знает! Как мне сказал Владелец этого процесса: «Пусть клиент знает, куда он попал!»
3. Инструменты — эта категория причин связана с основными средствами: станками, компьютерами, а также с программным обеспечением и т. д.
Даже планировка может оказаться причиной проблем. В одном большом-большом городе одна большая-большая организация построила большое-пребольшое здание и перенесла туда все бэк-офисные функции.
Только сделали это неразумно. На длинном-длинном этаже принтерные комнаты располагались в центре и по краям здания. Все самые непечатающие отделы посадили рядом с ними, а всех, чья работа была связана с большим числом печатных документов – максимально далеко от них.
В итоге (данные собирались с помощью шагомеров) в год один из участников процесса из «печатающего» департамента наматывал в среднем 312 км, а когда их пересадили по-человечески, стал проходить всего 116 км.
4. Измерения — причины, связанные как со значением тех или иных измерений в процессе, так и с наличием или отсутствием систем измерения для контроля процесса.
Например, если одна из операций требует 50 % ресурсов всего процесса, есть основание поискать причину проблемы в ней.
А еще возможные ошибки могут крыться в несовершенстве систем оценки реального положения дел.
Она состоит из «головы» – проблемы, той самой, что выражается в формулировке «Что? Где? Когда? Масштаб?» и измеряется в рамках ключевого клиентского требования (ККТ) и категорий с причинами этой самой проблемы.
Несмотря на расхожее мнение, существует множество версий диаграммы Ишикавы и никто не мешает Вам создать свою. Главное, чтобы категории были взаимоисключающими. Однако поскольку классическая версия (также называемая «6М» по английской аббревиатуре названия категорий) используется чаще всего, на ее примере мы и будем разбираться в инструменте.
Начнем с изучения категорий:
1. Материалы – все причины, где фигурируют ресурсы, которые подаются на вход процесса: сырье, комплектующие, материалы. Мы ищем причины, связанные с их низким качеством, несвоевременностью поступления, сложностью получения и утилизации и т. д.
На одном заводе проблема состояла в низком качестве одного из вида комплектующих, дефект в которых было сложно выявить, что приводило к большим задержкам и ожиданию в процессе, не говоря уже о браке.
В другом случае для достаточно простой услуги использовались номерные бланки (что, как оказалось впоследствии, вовсе не требовалось), и это сильно усложняло процедуры их получения и, следовательно, – процесс.
2. Методы– причины, связанные с логическими ошибками в технологии, регламентах, предписываемых способах исполнения операций.
Рассматривая один из процессов, я узнал, что клиенту необходимо шесть раз (шесть, Карл!!!) приходить в офис. Причем в первый раз… чтобы получить список документов для предоставления.
Только представьте: Вы едете несколько часов, затем четыре часа ждете и… получаете список того, что Вам необходимо предоставить. А почему, ну не знаю… нельзя это было вывесить на сайте? Вы тоже не знаете? А никто не знает! Как мне сказал Владелец этого процесса: «Пусть клиент знает, куда он попал!»
3. Инструменты — эта категория причин связана с основными средствами: станками, компьютерами, а также с программным обеспечением и т. д.
Даже планировка может оказаться причиной проблем. В одном большом-большом городе одна большая-большая организация построила большое-пребольшое здание и перенесла туда все бэк-офисные функции.
Только сделали это неразумно. На длинном-длинном этаже принтерные комнаты располагались в центре и по краям здания. Все самые непечатающие отделы посадили рядом с ними, а всех, чья работа была связана с большим числом печатных документов – максимально далеко от них.
В итоге (данные собирались с помощью шагомеров) в год один из участников процесса из «печатающего» департамента наматывал в среднем 312 км, а когда их пересадили по-человечески, стал проходить всего 116 км.
4. Измерения — причины, связанные как со значением тех или иных измерений в процессе, так и с наличием или отсутствием систем измерения для контроля процесса.
Например, если одна из операций требует 50 % ресурсов всего процесса, есть основание поискать причину проблемы в ней.
А еще возможные ошибки могут крыться в несовершенстве систе
Корневая причина должна быть основана на анализе карты процесса и данных. Как мы уже говорили ранее, проект – связанное повествование, где одно вытекает из другого.