автордың кітабынан сөз тіркестері БДСМ в бизнес-процессах. Как правильно улучшать процессы, чтобы они приносили клиентам и командам радость, а не боль
. Недостаточно оптимизировать один процесс и забыть о нем навсегда. Необходимо оценить его результаты и закрепить достигнутые улучшения, осмыслить полученные уроки.
2. Только создав инфраструктуру улучшений, позволяющую регулярно оценивать, переиспользовать полученные результаты и запускать новые проекты можно создать машину, которая позволит системно изменить деятельность организации, а не удовольствоваться несколькими локальными победами.
3. В инфраструктуру улучшений входят:
a. Методика и процесс оценки и подтверждения экономического эффекта, достигнутого от оптимизации процессов.
b. База знаний проектов, где в соответствии с единым стандартом хранится документация по проектам оптимизации и есть возможность поиска необходимой информации.
c. Все целевые решения должны находить свое отражение в обновленных регламентах и других нормативных документах.
d. Для полноценного внедрения улучшений нужно создать отдельную структуру, которая будет занята исключительно вопросами управления изменениями и оптимизацией процессов.
e. Одним из ключевых элементов инфраструктуры является создание процессной модели и управление ею с помощью BPMS-систем, которые позволяют не только создавать модели процессов, но и анализировать их, создавать нормативные документы, интегрировать процессные практики в работу других структур управления организацией.
4. Несмотря на все возможности инструментов, ключевым фактором успеха является человек и его профессиональная работа по управлению изменениями
1 Ұнайды
Но строить гипотезы о том, что не нравится клиенту, не спросив его об этом напрямую, – еще хуже.
Именно поэтому изначальной точкой отсчета является проблема. Ведь взяв какую-либо проблему, мы можем обнаружить, что она относится к нескольким процессам или процесс, который она затрагивает, еще не описан.
Ходить и оптимизировать все направо и налево очень затратно и попросту глупо. Бессмысленно чинить то, что работает, или, еще хуже, идти последовательно от одного процесса к другому в надежде что-то найти.
Стандарт – это правила и предписания для исполнения операций в процессе, четко и однозначно определяющие порядок и способ выполнения работы и получения требуемого результата.
На заводах компании Toyota есть целое направление Каракури Кайдзен. Это механические устройства, использующие рычаги, блоки, проще говоря, школьную механику, чтобы доставлять палеты и тару внутри цеха, возвращать устройства в исходное положение и т. д. Зачем? Во-первых, чтобы упростить ручной труд, а во-вторых, для экономии электричества. Мало кто знает, но перед тем, как что-то автоматизировать, в Toyota проводят анализ, что будет выгоднее – оставить человеческий труд или поставить робота. И не всегда выбор останавливается на втором варианте.
Эффективность. Процесс перерабатывает ресурсы на входе максимально эффективным способом.
При этом эффективный значит не «выжимающий все соки из сотрудников», а «позволяющий использовать имеющиеся ресурсы, знания и потенциал, чтобы получать максимальные результаты, не перегружая при этом людей и обеспечивая долгосрочные результаты».
Чаще всего поток нарушается не потому, что кто-то строит козни, а потому что люди не осознают, что и зачем делают. Они просто «делают как делается», не задумываясь о сути, целях и смыслах.
Любимый вопрос хорошего оптимизатора – «зачем выполняется действие?». Любая подпись, операция, согласование должны добавлять ценность. Если же они делаются, «потому что так надо», то, скорее всего, они просто не нужны
даже если процесс описан, то… недостаточно подробно и не учитывает массу критически важных нюансов.
Во-первых, в 95 % случаев регламент не соответствует действительности. Когда Вы «ножками» проходите процесс или общаетесь с опытными сотрудниками, оказывается, что это две разные реальности.