автордың кітабынан сөз тіркестері БДСМ в бизнес-процессах. Как правильно улучшать процессы, чтобы они приносили клиентам и командам радость, а не боль
. Недостаточно оптимизировать один процесс и забыть о нем навсегда. Необходимо оценить его результаты и закрепить достигнутые улучшения, осмыслить полученные уроки.
2. Только создав инфраструктуру улучшений, позволяющую регулярно оценивать, переиспользовать полученные результаты и запускать новые проекты можно создать машину, которая позволит системно изменить деятельность организации, а не удовольствоваться несколькими локальными победами.
3. В инфраструктуру улучшений входят:
a. Методика и процесс оценки и подтверждения экономического эффекта, достигнутого от оптимизации процессов.
b. База знаний проектов, где в соответствии с единым стандартом хранится документация по проектам оптимизации и есть возможность поиска необходимой информации.
c. Все целевые решения должны находить свое отражение в обновленных регламентах и других нормативных документах.
d. Для полноценного внедрения улучшений нужно создать отдельную структуру, которая будет занята исключительно вопросами управления изменениями и оптимизацией процессов.
e. Одним из ключевых элементов инфраструктуры является создание процессной модели и управление ею с помощью BPMS-систем, которые позволяют не только создавать модели процессов, но и анализировать их, создавать нормативные документы, интегрировать процессные практики в работу других структур управления организацией.
4. Несмотря на все возможности инструментов, ключевым фактором успеха является человек и его профессиональная работа по управлению изменениями
1 Ұнайды
клиент» – это термин, который описывает субъект или организацию, которые получают результат процесса, поскольку именно для них он и производится.
функция – деятельность, которая выполняется в рамках неких обязанностей, области знаний, полномочий (см. рис. 3).
И функции, и процессы состоят из операций или шагов – минимально неделимых действий (как элементарные частицы в квантовой физике), только вот функции не обязаны идти в логической последовательности.
Последовательность и результат должны быть повторяющимися. Если сегодня Вы собираете велосипед одним способом, завтра другим, послезавтра третьим, то, скорее всего, это будут велосипеды разного качества и стоимости, и ждать их клиент будет разное время.
А если при этом у Вас получается сегодня велосипед, завтра самокат, а послезавтра набор испорченных деталей, вряд ли это обрадует заказчика.
Недавно я устраивал праздник для дочки и обратился в два разных развлекательных центра, с которыми до этого уже имел дело.
В первом мне три дня делали мозги с просьбой рассказать, что и как за мои деньги они должны подготовить. Во втором спросили дату, количество гостей, бюджет и… через два часа предложили три варианта со сметой по каждому и описали детально их и мои шаги по организации праздника. Конечно, я выбрал вторую компанию и не прогадал. Праздник удался на славу!
Операции и их последовательность. Говоря проще, не хаотичный набор действий, каждое из которых никак логично не связано с другими, а некий осмысленный и упорядоченный перечень шагов для получения результата.
Есть простой лайфхак, как оценить качество услуги или продукта, который Вы собираетесь приобрести.
И наоборот: приверженцы крамольной мысли о том, что процессы исполняются людьми и для людей, работают с установками и получают на выходе совсем другой набор:
a. «Мы работаем для людей: клиентов, коллег и для себя лично».
b. «Мы в первую очередь должны решать проблемы клиента».
c. «Мы следуем основному правилу этики: относись к другим так же, как хочешь, чтобы относились к тебе».
d. «Мы не только открыто говорим о проблемах, но и готовы помочь их решить».
e. «Мы все работаем на общую цель».
f. «Я знаю свои задачи в рамках общего процесса».
g. «Я знаю требования не только своего участка работы, но и всего процесса и понимаю вклад каждого в конечный результат».
Даже в самых высокотехнологичных и результативных компаниях, отсутствие работы с Мышлением и установками людей, исполняющих или руководящих процессами, легко распознать по следующим фразам:
a. «Я свою работу сделал. К пуговицам претензии есть? Нет? А за результат работы всего цеха я не отвечаю».
b. «Мне неинтересно, чего Вы хотите и какие у Вас проблемы. Пишите жалобу».
c. «Всегда так работали и всех все устраивало».
d. «Мы бы сделали лучше, но как? Сотрудники – лентяи, руководители – идиоты, денег нет, так что перспектив никаких».
e. «Что Вы там опять придумали? Вот же не сидится на месте. Роботы, мессенджеры, тренинги… Ерунда это все. Счеты – наше все!»
f. «Сначала форма 115, потом 37, потом печать круглая, но не синяя, а черная. Что тут непонятного? Ты с головой вообще дружишь?»
g. «Ничем не могу Вам помочь».
h. «Это никак нельзя исправить, а говорить про проблемы нельзя».
a. Сервисы, услуги и производственные процессы становятся понятнее, прозрачнее и проще. То, что раньше делалось за три дня, делается за пару минут.
b. Цифра используется только там, где она действительно нужна.
c. Процесс выстроен просто и удобно даже на тех этапах, где цифры нет.
d. Раз попав в систему, информация не запрашивается у пользователя каждый раз.
e. Бумаги нет, совсем нет, вообще нет! Везде, где это возможно.
f. Люди занимаются не механическим трудом, а творческим.
g. Бред, то есть ненужные, не требующиеся по закону, технологии или логике действия не переводят в цифру.
Вывод прост: не нужно перекладывать с больной головы на здоровую и искать некое универсальное средство. Без логики, увязки с действиями людей – как исполнителей, так и клиентов, – интеграции в текущие инфраструктуру и стандарты, никакая «цифра» адекватно работать не будет.