Нет лучшего способа потерять уважение сотрудников, чем представить себя лишь «передатчиком» слов и идей руководства. Вполне достаточно упомянуть о том, что оно будет контролировать деятельность отдела, но ни в коем случае нельзя выступать перед подчиненными в роли простого связующего звена
Оценивая личностные качества сотрудников и результаты работы, а не потраченное на нее время, предпринимая шаги по защите частной жизни подчиненных, руководители способны избавиться от мифа об «идеальном работнике» — мифа, ставшего кровью и плотью рабочих процессов. Это улучшит стрессоустойчивость сотрудников, поднимет уровень их креативности и удовлетворенности работой.
твердое обязательство руководителей не просто давать подчиненным передышку вовремя, но и вообще исключить чрезмерную нагрузку (включая сверхурочную работу) поможет сотрудникам компании вести полноценную жизнь
Руководители могут изменить ситуацию, если перепишут корпоративный сценарий и начнут более активно защищать право сотрудников на индивидуальность и частную жизнь
Без четких указаний руководства многие работники просто не в состоянии соответствовать образу «идеального работника», и в итоге они подавляют в себе потребность жить более сбалансированной жизнью
Сотрудники, выбирающие стратегию обхода норм, делают это отчасти потому, что в современном мире принято оценивать, сколько работает сотрудник (или делает вид, что работает), а не качество результатов.
Один архитектор рассказал нам, что профессиональные неудачи и неурядицы делали его несчастным, пока он смотрел на себя только сквозь призму работы. Любопытно, что, расширив круг своих интересов и стремлений, он смог лучше реализоваться и как профессионал. С возрастом и опытом руководители начинают понимать, что сотрудники, чья жизнь более сбалансирована, ценнее и важнее для организации
Сотрудники на руководящих должностях могут уберечься от нестабильности, возникающей в результате слепого следования стандартам «идеального работника», если будут осознанно культивировать собственную многогранность: я — не просто профессионал, я — гражданин, я — спортсмен, я — семьянин
Внушение уверенности. Новички, не внушающие уверенность своей команде, не наполняют ее энергией. Истеричное, надменное или неуверенное поведение способно оттолкнуть окружающих.
Как помочь?
Поощряйте «сознательный компонент» — постоянную работу над имиджем, который ваш новый менеджер демонстрирует подчиненным. Дайте ему выразить свои чувства — но только в вашем кабинете, за закрытыми дверями. Не позволяйте ему подрывать собственный авторитет, например, аргументируя продвижение той или иной инициативы исключительным желанием вышестоящего руководства. Тщательно проработайте вместе с ним весь процесс представления инициативы подчиненным, добившись того, чтобы посыл исходил от него самого. Видение общей картины. Многие молодые менеджеры, стремясь решить повседневные проблемы, игнорируют стратегические инициативы. При этом собственная работа кажется им продуктивной — но с таким подходом они не научат свою команду ставить перед собой большие цели или мыслить стратегически.
Как помочь?
Объясните, что по мере карьерного роста умение стратегически мыслить приобретает все более важное значение. Помогите сфокусироваться на долгосрочной перспективе. Задавайте стратегические вопросы, например: «Какие рыночные тенденции, по вашему мнению, могут повлиять на вашу работу в течение ближайших шести месяцев?» Требуйте от него не только конкретных действий, но и письменных планов, отражающих стратегические цели. Обеспечение конструктивной обратной связи. Большинство новоиспеченных менеджеров страшно боятся исправлять неправильные действия подчиненных. Однако эта боязнь в итоге приводит к потере доверия к ним со стороны бывших коллег.
Как помочь?
Объясните, что конструктивная обратная связь способствует профессиональному росту подчиненных. Проведите ролевую игру с установлением обратной связи, акцентируясь на поведении, а не на личностях.
