Нет лучшего способа потерять уважение сотрудников, чем представить себя лишь «передатчиком» слов и идей руководства. Вполне достаточно упомянуть о том, что оно будет контролировать деятельность отдела, но ни в коем случае нельзя выступать перед подчиненными в роли простого связующего звена
В этом и заключается фундаментальное недопонимание своей роли внутри организации. Новоиспеченные менеджеры сами должны быть проводниками перемен как внутри своих зон ответственности, так и за их пределами, чтобы вести всю команду к успеху.
Иерархическое мышление и сосредоточенность на своей власти — спутники назначения на руководящую должность — приводят к тому, что новички слишком узко понимают свои обязанности. Следовательно, в неудачах собственных подразделений начинающие руководители склонны обвинять недостатки системы и руководство, ответственное за работу этой системы. Они просто ждут, когда другие решат за них проблемы, связанные с организационными изменениями.
По отношению к подчиненным у руководителя есть две задачи. Во-первых, «запретить» инициативность первого и второго уровня, тем самым не оставляя подчиненным иного выбора, кроме как научиться работать в соответствии с доктриной «завершенной работы персонала» (completed staff work, CSW). Во-вторых, всегда следить, чтобы для каждой проблемы, с которой подчиненный выходит из его кабинета, были определены не только время и место следующего совещания, но и уровень инициативности подчиненного. Все это следует в обязательном порядке отмечать в своем ежедневнике.
совместимости стилей работы. Начальники по-разному работают с информацией. «Слушатели» предпочитают, чтобы им изложили суть дела устно, и задают уточняющие вопросы по ходу дела. «Читатели» желают вначале получить от вас информацию в письменном виде, а потом встретиться лично и обсудить ее. Принятие решений также происходит по-разному. Некоторые руководители предпочитают участвовать в процессе — с ними нужно часто общаться. Другие делегируют полномочия. Информируйте их о существенных изменениях и обращайтесь к ним лишь в наиболее сложных случаях;
Обычно выделяют пять уровней инициативности подчиненных (от самого низкого к самому высокому). Сотрудники могут: Ждать, пока вы не скажете, что делать; Спросить у вас, что делать; Предложить решение и реализовать его после вашего одобрения; Предпринять самостоятельные действия, предупредив вас об этом; Действовать самостоятельно, отчитываясь вам о результа
