кітабынан сөз тіркестері  Управление и лидерство для начинающих руководителей

Нет лучшего способа потерять уважение сотрудников, чем представить себя лишь «передатчиком» слов и идей руководства. Вполне достаточно упомянуть о том, что оно будет контролировать деятельность отдела, но ни в коем случае нельзя выступать перед подчиненными в роли простого связующего звена

Старшие менеджеры могут помочь новичкам, убедительно разъяснив им, что стратегическое мышление — это необходимое условие дальнейшего карьерного роста.

Обычно выделяют пять уровней инициативности подчиненных (от самого низкого к самому высокому). Сотрудники могут:
Ждать, пока вы не скажете, что делать;
Спросить у вас, что делать;
Предложить решение и реализовать его после вашего одобрения;
Предпринять самостоятельные действия, предупредив вас об этом;
Действовать самостоятельно, отчитываясь вам о результатах согласно установленному порядку работы.

Что верно для демонстраций Tupperware, верно и для бизнеса в целом: если вы хотите влиять на людей, становитесь им друзьями. Как? Исследование в контролируемых условиях выявило несколько факторов, способствующих росту симпатии, но среди них особенно выделяются два: похожесть и похвала. Похожих людей буквально притягивает друг к другу.

Объясните ему главное правило управления: подчиненные не обязаны любить начальство, но они должны ему доверять

Помогая руководителям преодолевать переходный период, я пришел к выводу, что большинству из них, как тому же Дэвиду, нужен механизм для управления командой и ее преобразования. Именно такой механизм я и предлагаю в этой статье. Во-первых, руководитель должен отчетливо представлять себе текущее положение дел, оценив человеческий капитал и динамику унаследованной команды. Во-вторых, нужно модифицировать команду согласно новым задачам, то есть пересмотреть ее состав, общую цель и ориентиры, а также алгоритм работы и модели поведения. В-третьих, можно ускорить развитие команды и повысить производительность, постаравшись как можно раньше добиться успехов и найти способ их закрепить.

Новоиспеченный руководитель избегает обращаться к своему непосредственному начальнику за советом, потому что видит в нем угрозу, а не союзника. Новичок боится наказания за ошибки и провалы — и даже в отчаянном положении опасается просить о помощи, которая могла бы предотвратить эти ошибки. Вот слова одного молодого менеджера: «Я понимаю, что мне нужно больше общаться с моим руководителем, ведь он для этого и нужен. Он опытнее, и я, наверное, должен обратиться к нему и сказать, в чем проблема. Может быть, он даст хороший совет. Но делиться с ним проблемами опасно. Я о нем ничего не знаю. Если задавать слишком много вопросов, он может во мне разочароваться и посчитать, что дела идут не очень хорошо. Еще он может подумать, что за мной нужно присматривать, и тогда работать станет совсем невыносимо: он начнет постоянно спрашивать, чем я занимаюсь, будет следить за каждым моим шагом. Это очень неудобно. Он — последний, к кому я обратился бы за помощью».

На самом деле большинство новоявленных менеджеров считают, что именно на них направлены идущие сверху инициативы по организационным изменениям, которые они, в свою очередь, реализуют во вверенных им подразделениях. Они не считают себя проводниками перемен. Иерархическое мышление и сосредоточенность на своей власти — спутники назначения на руководящую должность — приводят к тому, что новички слишком узко понимают свои обязанности. Следовательно, в неудачах собственных подразделений начинающие руководители склонны обвинять недостатки системы и руководство, ответственное за работу этой системы. Они просто ждут, когда другие решат за них проблемы, связанные с организационными изменениями.

Как и многие мифы об управлении, этот отчасти правдив, но все же вводит в заблуждение: это лишь часть проблемы. Обеспечение слаженной и бесперебойной работы организации — невероятно сложная задача, примерно как жонглировать несколькими шариками, не роняя их. Поддерживать статус-кво трудно, это способно отнять все время и энергию начинающего руководителя.

Новички уделяют основное внимание индивидуальной работе и, можно сказать, игнорируют работу команды в целом. Они редко полагаются на групповые обсуждения для выявления и решения проблем. А некоторые тратят слишком много времени на взаимодействие с немногими избранными — подчиненными, продемонстрировавшими свою лояльность. Новоиспеченные руководители, как правило, решают вопросы — даже те, которые имеют последствия для всей команды, — в формате «один на один». Такая тактика приводит к принятию решений в условиях ограниченной информации, причем эта ограниченность рукотворная.