Глава 1. Управление в современном мире
Старая логика больше не работает
Когда в середине XX века менеджмент формировался как практическая дисциплина, он рождался в определённом контексте. Компании работали в условиях предсказуемости. Рынки были локальными, цепочки поставок — линейными, управленческие связи — иерархичными. Это был мир, в котором можно было планировать на многие годы вперёд, оптимизировать «узкие места» и считать, что навороченная система контроля — это признак зрелости организации.
Эта управленческая парадигма была наследием промышленной революции и строилась по «инженерному принципу»: всё должно быть просчитано, закреплено, описано в стандарте, регламенте, инструкции, технологической карте. Управление в такой системе напоминало контроль за производственным конвейером — чёткие роли, пошаговые процессы, система показателей. Такая система действительно работала — в «том» мире.
Сегодня этот контекст ушёл, а системы управления — остались.
Мы продолжаем тянуть за собой в новый мир системы управления, созданные для устойчивой среды, в которой события развивались линейно. Продолжаем полагаться на жёсткие регламенты, статичные системы показателей и плоские матрицы ответственности, не замечая, что они больше не ускоряют, а замедляют., перегружают и маскируют отсутствие ясности.
И если вы ловили себя на мысли, что «всё вроде бы шло по плану, но что-то пошло не так…» — дальше вы увидите, почему так происходит и как это распутывается.
Организации, работающие в прежней логике, всё чаще сталкиваются с парадоксом:
— совещания проходят регулярно, но не приводят к принятию решений;
— задачи ставятся, обсуждаются, оформляются, но не продвигают к цели;
— показатели собираются, но не становятся ориентирами для действий;
— люди заняты — но результаты скромнее, чем планировалось.
Почему? Потому что устарела сама логика управления.
И эта устарелость чувствуется физически: в тоннах ненужных писем, в цепочках согласований, в боязни делегировать и в том, как легко теряется смысл в длинной цепочке от утверждения стратегии до её исполнения.
И дело не в том, что это — неработающие инструменты. Они прекрасно работали раньше, но в другой среде, когда всё «ехало по плановым рельсам».
В новых условиях управление не может ехать по рельсам — оно должно уметь поворачивать в любом месте, потому что теперь важна не устойчивость отдельных элементов, а гибкость и связность конструкции в целом.
Управляемость возникает не тогда, когда вы всё держите под контролем, а тогда, когда всем можете управлять.
Далее мы покажем, как изменилась не просто логика, а сама модель мира, под которую система управления больше не подходит. Именно так начинается разговор об адаптивном управлении — как альтернативе избыточному контролю и администрированию.
Переход от SPOD к VUCA
Мы уже показали: большинство управленческих систем продолжают опираться на старую логику, даже когда контекст уже изменился. Теперь важно задать следующий вопрос: насколько изменился сам контекст?
Мы покажем, что изменилась не только скорость — изменилась управленческая «гравитация», сама модель мира, в которой работает современная организация. И это требует не обновления инструментов, а изменения самой конструкции. Чтобы это понять, достаточно взглянуть на то, что называют переходом от SPOD к VUCA:
SPOD-мир (вторая половина XX века)
Это та самая среда, под которую создавались классические подходы к управлению: от линейного планирования до жёсткой вертикали решений.
SPOD расшифровывается так:
— Steady — устойчивый. Изменения были медленными и поступательными.
— Predictable — предсказуемый. Прошлое помогало строить будущее.
— Ordinary — стандартный. Поведение потребителей и партнёров было шаблонным.
— Definite — определённый. Цели, границы, роли — всё поддавалось описанию.
Управление в SPOD-среде — это процесс или проект с понятной логикой и фиксированными входами и выходами. А управленец — координатор в стабильной системе.
VUCA-мир (начиная с конца XX века)
Сегодняшний управленческий ландшафт описывается другой аббревиатурой — VUCA:
— Volatility — изменчивость. Сценарии могут устаревать за месяц.
— Uncertainty — неопределённость. Данные есть, но выводов — нет.
— Complexity — сложность. Причин и следствий больше, чем кажется.
— Ambiguity — неоднозначность. Одно и то же действие может вести к разным результатам.
Если SPOD требовал чёткости, то VUCA требует готовности к переменам. Если раньше можно было выстроить жёсткую структуру и «запустить её в работу», то теперь система должна оставаться гибкой при сохранении управляемости.
Контраст не теоретический: он ощущается каждый день и на каждом уровне управления:
— раньше можно было планировать на пять лет, а сегодня — на пять месяцев, и то с оговорками.
— раньше структура организации была как чертёж, а сейчас — это штабная карта, которую нужно постоянно обновлять.
— раньше контроль приводил к результату, а сейчас контроль часто тормозит действие или требует ресурсов, которых нужны для другого.
И самое главное: мир не будет упрощаться ради того, чтобы нам было удобно им управлять.
Система управления сегодня должна уметь адаптироваться, причём не стихийно и не в режиме «тушения пожаров». Адаптивность должна быть нормой и формой устойчивости структуры, которая не рассыпается при изменении курса и не требует ежедневного «подруливания вручную». А это значит, что управляемость сегодня — это перманентная способность системы управления подстроиться под ситуацию.
Четвёртая промышленная революция и её последствия
То, что сегодня называют четвёртой промышленной революцией, — это не про заводы. Это про то, как работают (или перестают работать) системы управления.
Когда автоматизация только начиналась, она воспринималась как способ снизить издержки в производстве. Потом — как способ освободить людей от рутинных операций. Сегодня она делает нечто большее: убирает «ручной труд» из самой управленческой функции:
— согласования проходят в ИТ-системах;
— прогнозы строятся автоматически;
— решения инициируются «данными», а не людьми;
— алгоритмы ранжируют задачи, настраивают приоритеты, подсказывают следующий шаг.
Это не значит, что руководитель стал не нужен. Просто его роль изменилась — из координатора процессов он превратился в дизайнера среды, а из «постановщика задач» — в хранителя логики. И если вам казалось, что вы всё ещё «рулите», но в какой-то момент вы обнаружили, что на самом деле просто сопровождаете, — вы не одиноки. Это свойство старых систем управления в новой среде.
Если раньше система управления опиралась на структуру — должности, уровни, этажи, регламенты, — то теперь её приходится собирать как поток. Цепочка создания ценности превращается в цепочку управленческих решений, проходящих через людей, роли, данные, события.
— координация всё чаще становится горизонтальной — между командами, функциями, местами.
— центры принятия решений становятся распределёнными, потому что информация есть у всех, и она обновляется быстрее, чем приходят указания сверху.
— обратная связь встроена в интерфейс и происходит в моменте, а не в конце цикла.
Что это означает для управленца?
— Недостаточно «распределять ресурсы» — важно направлять внимание и задавать фокус.
— Недостаточно «следить за сроками» — нужно обеспечить связанность целей на разных уровнях.
— Недостаточно «держать в курсе» — нужно строить инфраструктуру, в которой обратная связь встроена по умолчанию.
Формальные схемы становятся ещё более формальными и перестают соответствовать реальности. Реальное управление происходит там, где есть понимание, кто с кем и зачем взаимодействует, где можно быстро перестроить логику действия не через совещание, а через адаптацию цепочки управления к динамично возникающим целям.
То, что ещё недавно казалось «хаосом» — неформальные связи, гибкие роли, цифровые трекеры — сегодня становится новым каркасом управления. Но не в смысле «технологии решат всё», а в том смысле, что теперь без технологической гибкости и мышления «через архитектуру» управлять невозможно.
Именно поэтому формируется запрос на новую управленческую систему, в которой:
— форма не фиксируется навечно, а создаётся под задачу;
— связи прозрачны и динамичны;
— полномочия не просто даны, а работают в связке с контекстом;
— данные не вытесняют мышление, а служат ему.
Вязкость системы управления
Какие-никакие ресурсы у большинства организаций есть. Есть люди, технологии, бюджеты, даже стратегии. Но, несмотря на это, движение замедляется:
— задачи ставятся, но не исполняются.
— решения принимаются, но не реализуются.
— системы формально работают, но фактически — буксуют.
Причиной этого не обязательно является дефицит какого-нибудь ресурса.
Это ВЯЗКОСТЬ — свойство управленческой системы, которая теряет скорость, не теряя нагрузки. Именно вязкость системы становится одной из ключевых причин управленческой перегрузки и потери операционной эффективности.
Признаки вязкости узнаваемы:
— Каждое действие требует согласования, даже если оно очевидно.
— Решения принимаются «по кругу», переходят от уровня к уровню, и теряют при этом свою остроту и фокус.
— Средний уровень управления перегружен «прокладочными» функциями, когда менеджеры не управляют, а координируют, контролируют и напоминают.
— Процессы есть на бумаге, в презентациях, в регламентах — но в реальности все работают не по ним, потому что «по ним» — неудобно.
Система вроде бы формализована, но не управляется, и каждое управленческое действие превращается в длинную петлю: постановка задачи — пояснение — согласование — переформулирование — возвращение к исходной точке.
И всё это — без злого умысла. Просто так устроено.
Почему так происходит?
Вязкость — это не «человеческий фактор». Там, где вы видите, что вязкость увеличивается из-за людей, вопросы не к операционной среде, а к корпоративной культуре (в этой книге мы дадим простой чек-лист, по которому вы сможете оценить уровень вязкости вашей управленческой конструкции — и понять, с чего начинать настройку).
Настоящая, инструментальная «вязкость» является следствием системы управления, построенной под «линейный» мир. Вот основные причины:
— Избыточная централизация (решения концентрируются на верхнем уровне, даже если касаются операционных мелочей).
— Жёсткая структура, в которой невозможно быстро перераспределить внимание или полномочия.
— Перекрытие функций и ролей (два отдела делают одно и то же, а третий координирует их действия).
— Отсутствие инструментов децентрализованного управления (невозможно передать принятие решений туда, где возникает потребность в быстрой реакции на изменение обстановки).
В таких системах всё становится слишком сложным, чтобы быть гибким, и слишком гибким, чтобы быть надёжным.
Что важно:
Вязкость — это не вина сотрудников организации, а свойство конструкции, которая создавалась под мир, где изменения были исключением. Сегодня изменчивость стала нормой. Систему нельзя «вывести на результат» просто за счёт мобилизации. Нельзя заставить её быть управляемой за счёт контроля. Она либо спроектирована для движения — либо нет.
Поэтому, прежде чем задаваться вопросом: «Кто виноват, что у нас не получается?», стоит спросить: «А как у нас это вообще устроено? И может ли оно двигаться быстрее?»
Устойчивость
Устойчивость управления сегодня — это не его стабильность, а его адаптивная гибкость.
В классическом менеджменте устойчивость понималась буквально: сохрани форму — и выдержишь удар. Это мышление бетонных конструкций: важна прочность, повторяемость, надёжность. В сегодняшней среде это перестало работать. Слишком много факторов одновременно. Слишком быстро меняется давление. В таких условиях жёсткая система ломается раньше, чем срабатывает.
Новая управленческая логика говорит о другом типе устойчивости: устойчив тот, кто умеет перестроиться, не разрушив себя.
Адаптивность — это не про «всё можно», не про хаос, вседозволенность и свободу от структуры. Это про «всё без проблем можно пересобрать под достижение изменившихся целей» и про структуру, которая меняется без потери управляемости.
Вот что она в себя включает:
— Умение быстро перестраивать систему под новую цель, не начиная всё «с нуля» (наличие архитектуры системы, а не только оргструктуры).
— Гибкость в распределении ресурсов и ответственности — возможность перераспределить усилия по ходу движения, не дожидаясь санкции сверху (управляемая децентрализация — передача решений туда, где возникает действие, с сохранением общего смысла и рамки стратегического целеполагания).
— Постоянная обратная связь по ключевым объектам управления (не отчётность «по итогам», а живой сигнал в моменте: где мы, что происходит, кто действует).
Структура, которую можно перестраивать, может быть простой или сложной, но она работоспособна в конкретной ситуации, а не только в регламенте. Её форма не фиксирована навсегда — она трансформируется под задачу, сохраняя при этом свою целостность. В ней:
— всё взаимосвязано, но может быть пересобрано;
— есть точки устойчивости, но нет точек жёсткости.
Сегодня важно не просто управлять, а уметь обеспечивать управляемость в конкретной ситуации. Это ключ к устойчивости в VUCA-среде и основа того, что мы называем адаптивным менеджментом.
В этой логике управляемость становится настраиваемым качеством системы, которое зависит от конструкции, а не от героизма отдельных людей. Управление больше не может быть набором приёмов. Оно должно быть системой, которую можно увидеть, обсудить, пересобрать, передать.
