«Персонал предприятия работает как на футбольном поле: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей».
Ли Якокка (топ-менеджер Ford и Chrysler)
«У нас работают прекрасные профессионалы! Но это не команда, а группа специалистов, которым сложно договариваться между собой». Такие слова я часто слышу как практикующий консультант по развитию команд. Они касаются руководителей, специалистов внутри подразделения, участников проектных команд. Почему так происходит?
Интересный парадокс: чем выше уровень знаний эксперта, тем сложнее ему быть частью команды. И дело не в характере:
— Глубокая экспертиза заставляет видеть решения сразу, а командные обсуждения кажутся медленными и избыточными.
— Доверие своему опыту превращается в слепые зоны: «Я знаю лучше» мешает услышать альтернативные подходы.
— Страх потерять контроль — когда ты привык отвечать за результат сам, делегировать и доверять коллегам бывает психологически трудно.
Именно поэтому сильные команды строят не на подавлении индивидуальности, а на умении соединять разные экспертизы. И здесь не обойтись без участия руководителя этой команды. Представьте, что команда — это пазл, где каждый сотрудник — отдельный фрагмент. Сотрудник видит только свой кусочек: какого он цвета, формы, какие мелкие детали на нем изображены. Но руководитель держит в руках коробку — он видит весь рисунок целиком, знает, как элементы должны сочетаться, и понимает, где не хватает частей.
Команды буксуют не потому, что сотрудники недостаточно компетентны или мотивированы. Чаще проблема в другом: руководители, как узники лабиринта, настолько погружены в ежедневные задачи, что перестают видеть структуру самого лабиринта.
Операционная рутина, бесконечные отчеты, «тушение пожаров», совещания — создают иллюзию контроля. Но это контроль над деталями, а не над системой. Руководитель, который трижды перепроверяет KPI, но не замечает, что отделы работают в противоречащих друг другу ритмах, похож на садовника, поливающего отдельные растения, но не видящего, что весь сад зарос сорняками.
Чтобы создать сильную команду, руководителю нужно не «работать больше», а «видеть иначе» — подняться над потоком задач и собрать пазл заново, как это делает стратег, а не исполнитель.
4К командной эффективности
Данные масштабного исследования Хэйди К. Гарднер (2015), охватившего 2000 руководителей, свидетельствуют: компании, где налажено эффективное взаимодействие между подразделениями, демонстрируют 8-кратный рост годовой прибыли. Цифра впечатляет! Ведь обычно, когда речь идет об увеличении выручки, компании смотрят на расширение рынков, снижение расходов, увеличение средних чеков, но не на взаимодействие внутри команд.
Как перейти от теории к практике? По каким маркерам можно оценить, действительно ли ваша команда работает слаженно?
Методика 4К предлагает четкую систему диагностики. Рассмотрим ее компоненты:
