автордың кітабынан сөз тіркестері LET'S COME TOGETHER: Эффективная коммуникация внутри команды
Бывает, что заказчик ставит задачу исполнителю размыто и нечетко. Задача остается недоформулированной, и исполнителю не до конца понятно, что нужно делать, как делать, какие ресурсы использовать, какие риски учитывать…
2 Ұнайды
Первое — сесть за стол переговоров, вооружиться ручкой и бумагой и записать все причины, почему новая идея должна развалить компанию.
объявляя команде о начале изменений (в нашем примере — о внедрении электронного документооборота), важно заручиться поддержкой еще как минимум одного руководителя из управленческой команды. Другими словами, о начале изменений должны объявлять двое руководителей. Социологи объясняют это тем фактом, что работники часто рассматривают ту или иную инициативу сверху как прихоть своего начальника. Если же эту «очередную бредовую идею» продвигают сразу двое из руководства, значит — дело серьезное и лидеры проявляют волю довести свои намерения до конца. Это решение не одного, а команды, а значит, придется внедрять. И второй не менее важный момент: для того чтобы быстро пройти этап игнорирования, нужен четкий график внедрения с этапами, датами, дедлайнами, KPI и ответственными.
лишь 16 человек из 100 рвутся в бой, являясь адептами изменений. Большинство же присматривается и готово принять новое, если увидит свою выгоду. И это большинство определяет групповую динамику при внедрении изменений в команде. Эта динамика будет развиваться по кривой эмоционального состояния, где начальной точкой будет отрицание — игнорирование происходящего.
Особенно безнадежны ситуации, когда игрок опустился на С с уровня B–. Возвращать его в прежнюю парадигму результативного недовольства будет малоэффективно. Здесь руководитель должен быть достаточно жестким, чтобы объяснить, что лояльность будет ключевым условием продолжения работы в команде.
С-игроки — нерезультативные и нелояльные, они остаются в команде только потому, что руководитель решает дать им «последний шанс». Игроками группы С, как правило, не рождаются, а становятся. Обычно это бывшие игроки B+ или B–, которые постепенно потеряли либо результативность, либо вовлеченность. Причины тому могут быть самые разнообразные: недостаточная обратная связь и признание руководства, потеря мотивации, отсутствие возможности карьерного роста и перехода в категорию А-игроков, неинтересные задачи или бесперспективный проект, профессиональное выгорание…
Качество коммуникации напрямую отражается на результативности
Бизнес — это всегда про умение договариваться. Общение с коллегами и партнерами, начальниками и подчиненными, друзьями и недругами, конкурентами и союзниками, а нередко и с самим собой. И всегда важно и нужно уметь найти общий знаменатель, чтобы идти дальше. Искусство коммуникаций способно создавать синергию, которую не сможет обеспечить ни один другой, даже самый ценный ресурс.
Первое, что нужно принять, — что нет плохих или хороших ролей. У каждой роли есть свои сильные и слабые стороны.
Основу книги составляют исследования Берна, посвященные трансакционному анализу — психологической модели, описывающей поведение человека как индивидуально, так и в группе. Человек, согласно этой модели, находясь в конкретной ситуации, играет роль, соответствующую одному из трех эго-состояний РВД: родитель, взрослый и ребенок (или дитя). Смешение этих ролей может стать следствием негативных реакций. Если начальник, примеряя роль строгого родителя, будет уничижительно общаться с персоналом, работники ответят нездоровой реакцией капризных детей. Поэтому для эффективной коммуникации важно понимать правила ролевых игр в команде.