Продуманные HR-стратегии служат руководящими принципами для планирования и внедрения. Можно выделить три их вида: 1) обобщенное заявление о намерениях под различными заголовками; 2) общие HR-стратегии, касающиеся высокой эффективности работы, управления высокой приверженностью или высокой вовлеченностью и 3) специфические стратегии, относящиеся к различным аспектам управления человеческими ресурсами, таким как управление талантами, обучение и развитие и вознаграждение. Зая
Томпсон и Стрикленд (1996:20) отмечали, что «реальная стратегия компании частично является запланированной, а частично формируется в ответ на изменяющиеся условия».
ориентируется на непрерывность и изменения, на соответствие обстоятельствам и умение предвидеть, когда эти обстоятельства изменятся. Ее суть заключается в принятии стратегических решений».
Ричардсон и Томпсон (1999:3) предположили, что «любая стратегия, будь то HR-стратегия или другая управленческая стратегия, должна включать два ключевых элемента: у нее должны быть стратегические цели (то есть то, на достижение чего направлена эта стратегия), а также план действий (то есть средства, с помощью которых эти цели будут достигнуты
HRM и эффективность • «Отличительной чертой HRM является уверенность в том, что более высокая эффективность достигается за счет людей, работающих в организации» (Гест, 1997). • Если используются соответствующие HR-политики и процессы, можно предположить, что HRM повысит эффективность работы компании. • HR-специалисты должны уметь объяснять, каким образом и почему HRM-практики привели к определенным результатам.
Эффективность Понятие эффективности включает как то, что было достигнуто, так и то, каким образом это было достигнуто.
Исследование связи между HRM и эффективностью Ряд исследований продемонстрировали наличие связи между определенными HR-практиками и теми критериями, которые были выбраны для описания эффективности. «В настоящее время исследования указывают на многообещающую связь между HRM и итогами деятельности, но мы пока не в состоянии точно указать на причину и следствие» (Гест, 1997).
Это стало предметом исследования Рогга и др. (2001), которые предположили, что HRM влияет на эффективность, сначала воздействуя на климат, от которого, в свою очередь, зависит эффективность. Они также утверждали, что непосредственная связь между практиками HRM и эффективностью работы относительно слаба, потому что не практики HRM (включая вознаграждение) сами по себе влияют на эффективность, но скорее то, насколько с их помощью удается создать благоприятный климат. Дэвид Гест (1997:268) утверждал: «Допускается, что “соответствующие” практики HRM повышают мотивацию и приверженность сотрудников». Он уточнил, каким образом теория ожидания может помочь объяснить связь между HR и эффективностью.
Ульрих (1997б:304) указывал: «Похоже, что HR-практики имеют значение, об этом нам говорит и логика, а данные исследований подтверждают это. Однако непосредственная взаимосвязь между инвестициями и вниманием к HR-практикам неопределенна, и результаты различны в зависимости от исследованных групп и методов измерения».
Однако Гест (1997:274) отмечал: «В настоящее время исследования указывают на многообещающую связь между HRM и итогами деятельности, но мы пока не в состоянии точно указать на причину и следствие». Если отмечается существенная связь, то каким образом дости
