Оглавление

Предисловие

Приветствую тебя, дорогой читатель! Меня зовут Джимшер. Мой управленческий опыт составляет больше 11 лет, 10 из которых прошли на стыке IT и производства. Я сам набил немало шишек и прошёл через огромное количество проблем и конфликтов. Приходилось сталкиваться и с увольнением людей, и с антикризисным управлением.

Если ты читаешь эту книгу, то, вероятнее всего, ты уже слышал про цифровизацию, цифровую трансформацию. И может быть, даже успел запутаться и теперь хочешь разобраться, что же это такое и как это можно применить в твоём бизнесе.

Моё основное занятие как раз заключается в том, чтобы провести собственника между Сциллой и Харибдой при построении систем управления и проведении цифровых трансформаций. И данная книга поможет тебе ближе познакомиться с этим миром.

В чем отличие этой книги от других? В том, что технологии здесь не на первом плане. Конечно, мы пройдёмся по теории, познакомимся с основными технологиями и системами, но также сюда включены реальные истории и мой личный опыт, а ещё мы разберём причины большинства проблем, рассмотрим, как работать с изменениями, что готовит нам государство, и как начать внедрять цифру небольшими шагами с максимальным результатом.

Как ты уже понял, эта книга написана в первую очередь для руководителей промышленных предприятий и предпринимателей, которые стоят на распутье и терзаются вопросами: «Начинать ли цифровизацию и цифровую трансформацию? А если начинать, то как? Какие люди нужны, как не потерять свою команду и деньги? Сколько времени займёт этот процесс? Какие здесь риски и подводные камни? К чему это приведёт? Какие технологии имеет смысл использовать? А что будет, если этим не заниматься?»

По моему опыту, именно от людей в итоге зависит успех. Но они же являются и главной причиной провала или проблем: завышенные ожидания и нетерпение, неверно подобранная команда, недостаточность ресурсов или их распыление, вера «сказочникам».

А ещё это книга для любопытных. Но она противопоказана специалистам в IT, автоматизаторам и всем, кто любит «точные и масштабные исследования с научным подтверждением каждого тезиса». У таких людей она, вероятно, вызовет изжогу.

Я очень надеюсь, что у меня получилось найти баланс между абстракцией и погружением в детали. Без базовой подготовки очень трудно управлять «технарями»: руководителям необходимо понимать, что говорят их специалисты, а специалистам — что интересно их руководителям. И эта книга послужит мостом между первыми лицами и техническими специалистами.

Для самых нетерпеливых сразу скажу, что цифровизация и цифровая трансформация — процесс долгий. При правильных действиях и наличии ресурсов она занимает 2–3 года, а в крупных компаниях или при отсутствии системности и ресурсов может занять и 5—10 лет. Почему так много? Потому что это, в первую очередь, не про технологии, а про людей, процессы и внутреннюю культуру.

К кардинальным изменениям должны быть готовы абсолютно все, но главное — топ-менеджеры, поскольку именно им придётся решать огромное количество конфликтов. И если вы не готовы, лучше останьтесь на берегу и просто получайте удовольствие, копите деньги на безбедную старость. Невозможно изменить других, а самому остаться прежним. Это будет профанация. Об этом гласит и один из ключевых инструментов менеджмента — теория ограничений систем. Зачастую именно руководители и их мышление становятся ограничением своих компаний и подразделений.

Многие специалисты сейчас говорят, и я считаю это обоснованным, о наступлении 4-й промышленной революции, то есть кардинальной смене привычных подходов.

В качестве справки напомню:

— 1-я революция — изобретение станка, уход от ручного труда;

— 2-я революция — изобретение конвейера, радикальное повышение производительности;

— 3-я революция — появление интернета, мобильной связи, распространение компьютеров;

— 4-я революция — использование сквозных цифровых технологий и роботизации.

Хотя, некоторые уже говорят и о 5-й революции — эпохе сотрудничества автономных машин на основе ИИ для рутинных задач и людей для творческих (хотя, как показывает опыт, ИИ лучше раскрывается именно в околотворческих задачах, а автоматизировать рутину им оказывается слишком долго и дорого).

Однако любая революция — это либо возможность выйти на новый уровень, либо риск потерять всё.

Работая с людьми в разных отраслях промышленности, я понял одну простую вещь: мало кто понимает суть цифровизации и цифровой трансформации. Для одних это что-то непонятное и мудрёное, для других — переименованная автоматизация.

Изучив множество запросов компаний, в том числе на порталах по поиску сотрудников, я многократно убедился в этом. Большинство хотят просто привлечь тех, кто внедрит очередную 1С, систему планирования производства или управления финансами. То есть, по сути, речь идёт о хороших автоматизаторах, которых при этом называют руководителями цифровой трансформации (CDTO, CDO), IT бизнес-партнёрами.

В итоге и появилась эта книга — результат огромного количества испытанной боли и пройденных ошибок. Не только лично моих, но и коллег из разных отраслей и компаний — всех тех, с кем я общался. Её цель — «развеять туман», погрузить тебя в мир цифры с помощью человеческого языка, показать, как это работает, помочь избежать дорогих ошибок, потерь времени и разочарований.

Ну, и в завершение хочу предупредить: некоторые моменты и рекомендации будут пересекаться и повторяться. И тому есть причины.

Во-первых, цифровая трансформация и цифровизация включают много направлений: информационные технологии, психологию и сопротивление людей, работу с процессами. И некоторые рекомендации затрагивают сразу несколько направлений. А зная, как много людей не любят ждать до конца, приходится давать рекомендации сразу же.

Во-вторых, мне очень нравится поговорка «повторенье — мать ученья». Возвращаясь к наиболее важным моментам несколько раз, ты, скорее всего, запомнишь их и начнёшь применять в жизни. По крайней мере, мне хочется так думать.

Также в книге будет множество ссылок. В бумажной версии они будут представлены в виде QR-кода, а в электронной — в виде активных ссылок. Всё для твоего удобства!

В-третьих — это первая книга из цикла. Она расставляет все понятия по местам и дает понимание, что такое автоматизация, цифровизация и цифровая трансформация, чего от них ожидать, где есть узкие места. Вторая книга посвящена системному подходу к трансформации, разработке стратегии и дает дорожную карту. Третья — об информационной безопасности. Также есть отдельная книга про искусственный интеллект, его развитие и применение.

Благодарности

Здесь я хочу выразить благодарность всем людям, которые оказали на меня влияние и стали, по сути, соавторами этой книги. Это мои родные и коллеги, начальники, преподаватели в университете, даже тренеры в спортивном училище, которые привили мне методичность и дисциплину. Но отдельно я хотел бы поблагодарить:

— моих родителей;

— сына Валерия;

— моего коуча — Евгения Бажова;

— Евгения Петровича Грабчака;

— Елену Анатольевну Медведеву;

— Максима Николаевича Евстигнеева.

Ну и конечно, Александра Перемышлина, который выступал моим личным редактором и делился своими идеями, оформлял иллюстрации и обложки.

Глава 1. Точка входа

Эта книга — моё видение цифровой трансформации. А наше видение и мнение формируются на основе нашего опыта и того, как мы его переживали, о чём думали, что из него извлекли.

До 2015 года я и не предполагал, что настолько погружусь в сферу IT и менеджмент.

Я часто занимал организаторские позиции: был старостой в школе и спортивном училище, заместителем командира взвода в учебном военном центре моего университета, командиром корпуса в студенческом оперативном отряде, реализовывал различные проекты (проектное управление — тоже разновидность менеджмента) и разрабатывал продуктовые стратегии. Но вот с управлением IT-команд и внедрением цифровых решений мне прежде сталкиваться не доводилось.

В школе я тоже не сильно горел компьютерами, а любил литературу, географию, историю, алгебру, геометрию, биологию и химию. В университете получил химико-технологическое образование. Более того, первый личный ПК у меня появился в 17 лет на 1-м курсе университета. Это было древнее чудо за 6000 рублей, которое работало через раз.

Но я всегда был любопытным, искал возможности работать эффективнее и с меньшими затратами, структурировать работу и использовать данные для принятия качественных решений.

Постепенно я всё глубже погружался в эту стезю. Сначала занимался автоматизацией еженедельных и ежемесячных отчётов, затем участвовал во внедрении системы управления активами, внедрял программный комплекс для обходчиков, проводил анализ цифровых проектов в Минэнерго, а в последствии уже управлял портфелем проектов (до 35 проектов одновременно).

На данный момент у меня более сотни различных проектов, только за период 2023—2024 г. их было более 50. Среди них и внедрение цифровых продуктов на производствах, и поиск новых управленческих решений. Над одним из них я работаю прямо сейчас.

Что же такое цифровизация, цифровая трансформация?

Абсолютное большинство людей, как представители производства и бизнеса, так и сотрудники IT на производствах, не различают два этих понятия. Поэтому один из самых часто задаваемых вопросов: чем отличается автоматизация от цифровизации, а цифровизация — от цифровой трансформации?

Многие опытные автоматизаторы и ребята из ИТ говорят, что цифровизация — это всего лишь перевод данных в формат единиц и нулей, то есть та же автоматизация, известная уже лет 50, но продаваемая сейчас в новой упаковке.

Вообще в сфере внедрения цифры крайне важно запомнить одну вещь: это не про технологии, а про людей и процессы, про умение сесть и договориться. Вот и здесь академичного объяснения нет, нужно договориться. Все это про перевод информации из аналогового формата в цифровой. Но есть разница в целях.

Поэтому я предлагаю подойти к формулированию определений с позиции целей и задач, решаемых технологиями.

«Классическое» определение автоматизации говорит, что это деятельность, направленная на уменьшение количества и трудоёмкости ручного труда человека в повседневной деятельности.

То есть сама по себе автоматизация далеко не всегда связана с IT.

А в контексте нашей темы автоматизация — это перевод в цифру и встраивание IT-технологий в процессы для минимизации ручного труда. Ключевой эффект здесь — ускорение процессов, порой их выстраивание в целом, снижение риска ошибок из-за человеческого фактора, снижение трудозатрат людей (их разгрузка для других задач). В итоге мы получаем не просто повышение надежности и скорости процессов, но и возможность масштабирования бизнеса без радикального роста команды.

Давайте приведу примеры:

— внедрение «классической» ERP (в главе 3 подробнее разберем этот класс систем) для управления ресурсами или системы электронного документооборота, которые копируют существующие практики «работы с бумагой» и зачастую усложняют процесс;

— создание шаблонов автоматической подготовки отчетов, например, по аварийности, на основе исходных данных о простое оборудования;

— внедрение RPA (также разберем позже, что это) для распознавания PDF-документов и переноса данных в учетные системы

— автоматизация расчетов, например, с помощью 1С.

Автоматизация критически чувствительна к наличию описанных бизнес-процессов. Поэтому в автоматизации именно наличие описанных процессов и их актуальность — один из ключевых факторов, влияющих на сроки и стоимость реализации проектов. Опытные автоматизаторы избегают гиперавтоматизации, так как в бизнесе всегда остается место неопределенности, что требует гибкости.

Цифровизация же — это внедрение цифровых технологий и систем, позволяющее перестроить бизнес-процессы, сделать их эффективнее (менее ресурсоемкими), прозрачнее, гибче, начать работу с данными и принимать решения на их основе. Этот направление снижает внутренние издержки и повышает эффективность бизнеса, позволяя получить конкурентные преимущества в рамках существующей бизнес-модели.

Примеры:

— нормализация нормативно-справочной информации и внедрение управленческих дашбордов для принятия решений;

— переход на облачную ИТ-инфраструктуру и веб-сервисы; Например, перевод на ЭДО с облачной подписью во взаимоотношениях с партнерами;

— использование контрактов на основе блокчейна для исключения юридических споров между контрагентами на сложных проектах;

— внедрение инструментов для удаленной работы (Kanban-доски, сервисы для видеосвязи, общие пространства для обмена идеями и работы над ними);

— запуск аналитических дашбордов.

То есть ключевой эффект здесь — более гибкое, эффективное и качественное управление.

Цифровизация не всегда сопровождается автоматизацией. Например, внедрение облачных инструментов для работы с документами не избавляет от ручного труда, не автоматизирует процессы. Однако, теперь вы можете работать где угодно, вам не нужно наращивать свои серверные мощности, что снижает издержки и снимает ограничения. Вам больше не надо находиться в офисе за рабочим компьютером и вкладываться в новое оборудование.

Другой пример — использование канбан-доски, которая тоже ничего не автоматизирует по умолчанию, но отлично визуализирует загрузку людей и позволяет перестроить рабочий процесс, выявлять узкие места и проблемные задачи, эффективнее работать с информацией и быть свободнее — работать за любым устройством с выходом в Интернет. При этом производительность команды порой вырастает на 40–50%.

Чтобы не быть голословным, приведу практический пример. Один из моих партнеров начал внедрение Битрикса и интеграцией в него телефонии. По сути, это базовое решение, с CRM, отслеживанием задач и записью звонков, без какой-либо серьезной автоматизации. Но уже этого оказалось достаточно. К ним пришел новый сотрудник, и во время испытательного срока он отслеживал внимательно исполнение задач сотрудником, прослушивал записи звонков, давал обратную связь. Спустя 2 месяца было принято решение расстаться с этим человеком, так как фактических изменений в работе не происходило.

Наконец, хочу поделиться мнением Питера Друкера, который в своей книге «Вызовы XXI века» привёл очень хорошее определение эволюции термина IT (информационные технологии): раньше был упор на Т — технологии, поскольку они были нашим сдерживающим фактором, и вся суть сводилась к их развитию и внедрению, так как это давало преимущества; сейчас же акцент смещается в сторону I — информации, поскольку надо учиться её обрабатывать с меньшими затратами, систематизировать, анализировать и принимать на её основе решения.

В итоге, автоматизация зачастую заключается именно во внедрении технологий и работе с процессами, а цифровизация — в работе с информацией. Они могут идти вместе даже в рамках одного проекта. Например:

— при запуске внедрении аналитических дашбордов, где надо будет описать процессы, модернизировать инфраструктуру, автоматизировать обмен данными между системами, спроектировать дашборды исходя из того, какие решения должны приниматься;

— при внедрении предиктивной аналитики, где будет и автоматизация расчетов, и подготовка рекомендаций, и принятие решений на основе данных человеком, и все это может быть в облаке и доступно с любого устройства.

А могут они и не пересекаться совсем. Также приведу сравнительную таблицу с разницей между автоматизацией и цифровизацией.

И именно зависимость от стабильности процессов делает автоматизацию ограниченным инструментом. Невозможно автоматизировать все и вся, особенно в малом или растущем бизнесе.

Пожалуй, теперь разница между автоматизацией и цифровизацией должна быть нагляднее. Но как быть с термином «цифровая трансформация»?

Здесь всё несколько сложнее, а споров, ссор и сломанных копий ещё больше.

Различные источники по-разному трактуют этот термин. Например: достижение операционной эффективности и гибкости с использованием цифровых технологий (Forrester Research); бизнес-модель, которая позволяет создавать ценности и получать доход (Gartner); привлечение клиентов в любой точке соприкосновения (Altimeter Group).

Как видите, единого мнения нет и в ближайшее время оно вряд ли появится.

При этом термин «цифровая трансформация» применим в разрезе одной компании или отрасли, но каждая из них в свою очередь является составной частью цифровой экономики.

Что это за зверь?

Грубо говоря, цифровая экономика — та, где все основные операции совершаются в пространстве цифровых платформ, в которых обрабатываются данные клиентов и принимаются алгоритмические решения, в результате чего сокращается время совершения транзакций и количество посредников.

Если ты, дорогой мой читатель, хочешь почитать все возможные определения, то воспользуйся QR-кодом или активной ссылкой ниже.

Из определений выше можно заключить, что цифровая трансформация — это финал изменений и глобальная перестройка бизнеса с использованием результатов цифровизации и автоматизации для увеличения коммерческого потенциала и роста прибыли. Основные «эффекты» цифровой трансформации:

— кратное снижение издержек на обработку информации (получение, передача, обработка, аналитика);

— изменение организационной структуры, функций, культуры;

— создание новых продуктов и бизнес-моделей;

— активное использование сквозной кросс-аналитики для принятия решений;

— «прямые» цифровые каналы связи с клиентами;

— разработка и тестирование новых продуктов на основе данных по итогам исследований гипотез.

Таким образом, цифровая трансформация — создание новых бизнес-моделей и персонализированных продуктов для «целевой аудитории» в сочетании c кратным снижением внутренних издержек.

Примеры:

— исключение из цепочки «изготовитель — потребитель» промежуточных этапов; прямая коммуникация и доставка непосредственно покупателю (например, через использование платформ Яндекс-такси, Вайлдберриз и т. п.);

— вывод на рынок нового продукта или услуги (например, изготовление деталей в размер по индивидуальному заказу) без необходимости сложных согласований;

— переход на новую бизнес-модель (например, вместо продажи химических удобрений переход на оплату обрабатываемой площади и достигнутых результатов или подписочную модель).

То есть суть трансформации состоит не в том, чтобы внедрить какие-то IT-системы или отказаться от бумаги, а в том, чтобы полностью перестроить бизнес-модель. Часть подразделений при этом вообще перестанет существовать, поэтому цифровой и классический бизнес всегда априори будут стоять в жёсткой конкуренции за будущее.

Этапы на пути трансформации

Мы определились с понятиями и целями проведения трансформационных изменений, а теперь необходимо понять, какой путь предстоит пройти, каковы его основные этапы?

Для начала давайте оглянемся назад и вспомним, что цифровая трансформация — это финальный шаг в комплексной трансформации организации. Таким образом, основными этапами комплексной трансформации являются: автоматизация, цифровизация и реинжиниринг бизнес-процессов, цифровая трансформация.

При этом первый и второй этапы могут поменяться местами (лично я считаю такую замену лучшим вариантом развития событий).

Рассмотрим эти этапы подробнее.

— Автоматизация, перевод процессов в IT

Например, электронный документооборот нередко копирует существующие практики бумажного и только усложняет работу. Без оптимизации он только усложняет процесс, становится хуже (кто работал в крупных корпорациях, наверняка сталкивался с системами SAP или 1С).

Плюсы:

— ускорение текущих процессов;

— новые способы выполнения операций;

— может появиться процессное управление;

— интегрируется работа слабосвязанных отделов и департаментов.

— Цифровизация

Пересборка, в том числе с помощью IT, активное использование технологий оптимизации процессов. Сначала применяются методики реинжиниринга для выстраивания оптимальных процессов, а уже затем их переводят в «цифру».

Плюсы:

— оптимизируется орг. структура и должностные обязанности;

— упрощаются процессы и появляется гибкость, снижаются издержки.

Кроме того, если изначально вы займетесь именно цифровизацией, и лишь после этого автоматизацией, то неплохо сэкономите, ведь когда вы проведёте пересборку процессов, устраните потери и внедрите первые цифровые инструменты, автоматизация будет проще и дешевле, а эффект выше.

Простой пример. Сейчас у вас есть процесс со множеством согласований, который вы решили автоматизировать. Провели большую работу, потратили деньги, всё работает в IT-системе, но процесс всё равно остался таким, каким и был. Вам всё так же необходимо ждать, пока ключевой человек поставит свою визу или делегирует задачу.

В принципах бережливого производства всё это считается потерями — действиями, которые не создают ценность для конечного потребителя, но увеличивают внутренние издержки.

И таких процессов будет много.

А если вы изначально продумаете, как упростить такой процесс, проведёте моделирование и отбор необходимых сценариев для автоматизации, то и автоматизировать придётся меньше, что дешевле. Да и заново автоматизировать после оптимизации не придется. То есть вы не будете дважды платить за решение одной и той же задачи.

— Цифровая трансформация

Повторю ключевой момент: в отличие от автоматизации, ЦТ не зацикливается на внутренних процессах, а позволяет использовать новые технологии для бизнеса и роста.

Но лично я при работе с малым и средним бизнесом начинаю с анализа орг. структуры. Зачастую выясняется, что нет чёткого и единого понимания, кто и что делает, за что отвечает, какие имеет полномочия, ответственность, ресурсы. И как тут работать над бизнес-процессами, если всё меняется еженедельно? Какой смысл что-то внедрять и автоматизировать?

Ниже, в главе 4, вы ознакомитесь с одним кейсом с реструктуризацией и без проведения настройки системы. В результате произошёл паралич производства и хаос. А теперь представьте, что такие изменения постоянны. Тут больше вреда, чем пользы.

Кроме того, некоторым бизнесам достаточно автоматизации и цифровизации, цифровая трансформация там не приносит результата.

Выгода для бизнеса

Что ж, мы обсудили некоторые детали, но, полагаю, у многих всё ещё остаются вопросы из разряда «А на кой чёрт это мне? Какую выгоду я получу? Объясни на пальцах!»

Давайте попробую.

— Повышение эффективности и производительности

Снижение операционных потерь за счёт упрощения и оптимизации операционных задач и процессов, повышение производительности труда (в том числе исключение дублирования функций), исключение посредников (эффективное формирование добавленной стоимости), снижение транзакционных издержек на получение информации и услуг, упрощение организационной структуры.

Пример: по приблизительным оценкам, каждый год компании со штатом около 1000 человек теряют в среднем 1 млн долларов только из-за дублирования ранее проделанной работы.

— Повышение скорости оборачиваемости средств

Снижение сроков на исполнение контрактов (ускорение процесса покупки собственных товаров, ускорение и упрощение документооборота, процессов закупок, поставок), вывод новых продуктов и услуг на рынок, внедрение прямой связи и сокращение сроков на общение с заказчиками и клиентами.

— Реализация потенциала сотрудников

Снижение операционной нагрузки на повторяющиеся и простые операции, повышение гибкости в отношении персонала, включая привлечение наиболее талантливых сотрудников, в том числе из других регионов; снижение текучки персонала.

— Повышение качества принимаемых управленческих решений и скорости реакции на изменения

Использование в качестве помощи прозрачных и структурированных данных для анализа и оценки, ускорение получения и обработки информации, снижение промышленных рисков (раннее выявление угроз).

— Реализация новых возможностей и диверсификация источников дохода.

Создание новых продуктов и услуг, бизнес-моделей, создание и освоение новых рынков сбыта, как в понимании новой ниши в экономике текущего рынка, так и экспансия на новые территории.

Например, вопреки традиционной модели работы с самыми доходными клиентами, вы можете привлечь большое количество малых клиентов. То есть мы охватываем ту часть клиентов, которую прежде было нерентабельно включать в работу из-за слишком высоких затрат на их сопровождение. Суммарно они могут приносить денег даже больше, чем «основные» клиенты.

Давайте приведу пример из сферы консалтинга. Хороший консультант будет стоить дорого: от 5 до 20 тысяч рублей в час в зависимости от отрасли, направления, квалификации и типа клиента (юридическое или физическое лицо).

В итоге получаем 2 ключевых ограничения:

— для консультанта как предпринимателя: в своих доходах он ограничен своим временем;

— для клиентов: чтобы получить эффект, необходимо нанимать дорогого специалиста, а позволить себе это могут далеко не все.

А что, если создать цифрового советника? Описать опыт и лучшие практики, проложить взаимосвязи и смоделировать возможные сценарии, затем обучить нейросеть и далее постепенно развивать её (подробнее об этом в следующей части). Тогда система, основываясь на вводных данных, будет генерировать рекомендации.

Ведь, по сути, именно так и работают консультанты. Лишь немногие из них умеют комбинировать различные инструменты и отступать от правил для достижения результата. И этому тоже можно обучить систему.

Как думаете, сколько будет стоить доступ к такой системе? Даже если 2000 рублей в месяц, то это всё равно многократное снижение входного порога.

В итоге мы получаем:

— консультант может кратно увеличить свой денежный доход;

— клиент получает современный инструмент за вменяемые деньги. То есть теперь он может опробовать сервис, и, если понравится, использовать его в качестве рабочего инструмента, а если нет, то это всё равно намного дешевле живого консультанта.

Этот пример показывает, как классическая услуга консультанта меняется на цифровой продукт, благодаря которому выигрывают все: консультант охватывает больше клиентов, а сами клиенты снижают свои издержки.

И получается, что одна компания сможет обслуживать, скажем, не пять клиентов за 1 млн рублей в месяц, а пятьсот за 20 млн рублей в месяц при тех же самых издержках. И это одно из ключевых направлений развития цифровой экономики.

Очень хорошо описывает данный механизм Вячеслав Благирев в своей Digital Book. Книга первая (глава 1, раздел «Зачем надо заниматься цифровизацией и надо ли»).

Но и помимо этих очевидных эффектов, есть ещё два направления, о которых важно думать. Первое направление связано с нашей командой. Цифровизация, автоматизация и цифровая трансформация решают проблему кадрового голода (снижение количества ручного труда). А люди становятся все более дорогим и важным ресурсом. В том числе современные технологии формируют бренд работодателя, который позволяет привлекать более талантливых сотрудников. Ну а сочетание интересных задач и бренда, гибридного / удалённого режима работы позволяют снижать затраты на фонд оплаты труда до 30—50%.

Ну а второе направление связано с тем, что использование современных технологий является частью маркетинговой стратегии для получения конкурентного преимущества и/или повышения капитализации компании (стоимости акций).

Цифровые компетенции бизнеса