Вы должны сообщать о любых фактах нарушения Кодекса (как произошедших, так и потенциальных)… Вам может показаться, что проще сохранять молчание или сделать вид, что ничего не произошло. Но, будучи приверженцами принципов профессиональной этики, мы не должны игнорировать юридический или этический вопрос, который вызывает сомнение.
Тебе никто не будет говорить, что делать. Ты можешь даже прийти в офис и целый месяц просто просидеть, ничего не делая. Но в конце месяца к тебе придет менеджер и скажет: «У тебя вот здесь процесс сломался, вот тут не работает. Давай-ка, ты уволен» — и на этом все закончится.
В адрес своих коллег мы всегда высказываемся спокойно и уважительно, не допуская резких, унизительных суждений и агрессивных проявлений. Каждый сотрудник в нашей Компании вне зависимости от занимаемой должности имеет право на ошибку.
Что касается нашего Кодекса, то я помню, как во время его подготовки советовался с одним из консультантов: как лучше формулировать правила? Каким языком говорить с людьми? Он мне тогда посоветовал: «Не вздумай писать что-либо, рисуй картинки. Пришло новое поколение, и они ничего не читают, только смотрят».
Хотите, чтобы сотрудники вашей компании предлагали больше идей, чаще выходили за рамки собственных компетенций? Читайте книги! Читайте и обсуждайте! Это отлично работает, а для компании еще и практически ничего не стоит. Затраты на книги да гонорар модераторам, которые подготовят сценарий такой встречи и будут ее вести… Мы прочитали и обсудили около 100 книг. И каждая дала нам немало полезных, а подчас и прорывных идей, позволивших компании значительно продвинуться в развитии… Собственник или директор компании должны принимать участие в работе книжного клуба.
Прежде чем приступить к строительству новой корпоративной культуры, необходимо (следуя алгоритму, описанному в главе 3) продиагностировать действующую: выявить, на каком уровне развития находится каждая из восьми характеристик культуры, и определить среди них наиболее важные для нас — важные с точки зрения будущего, в которое мы хотим привести компанию.
Сотрудница одного из крупных рекламных агентств Вивьен Шварц рассказала в своем аккаунте в Twitter о забавной процедуре, принятой в ее компании. Ее коллеги решили разнообразить деловые встречи онлайн и вместо Zoom стали проводить совещания в онлайн-игре Read Dead Redemption-2. Они усаживаются у костра, обсуждают проекты под вой волков, а когда встреча подходит к концу, седлают коней и уезжают в закат.
На уровне 1 мы определяем процедуры, которые будем использовать: какие из них являются регулярными, какие — наиболее массовыми, какие — важнейшими для нашей стратегии и т.д.
С уровня 1 шагаем на ступень выше, к уровню 2 — «климат/атмосфера», на котором стараемся выстроить регулярные ежедневные процедуры так, чтобы людям нравилось проходить через них, чтобы процедуры были удобными, комфортными и вызывали положительные эмоции.
Затем мы делаем еще один шаг вверх и перемещаемся на уровень 3 — «стереотипы поведения». Здесь стремимся привить людям навыки особого поведения, привлекательного для наших партнеров и клиентов. Поведения узнаваемого (визитной карточки компании), по которому любой человек, имеющий дело с нашим сотрудником, мог бы безошибочно определить, где тот работает.
Следующий шаг приводит нас на уровень 4, где мы занимаемся знаниями — фундаментальной основой корпоративной культуры. Подобно древним корпорациям, мы выявляем главные, священные для компании знания и стараемся их сохранять, развивать и передавать.
Поднявшись еще на одну ступеньку, мы оказываемся на уровне 5 и работаем с историей. И прошлое компании, и ее будущее должны быть привлекательными и затягивать человека так, чтобы ему захотелось войти в историю, стать ее частью и двигать ее дальше.
На уровне 6 мы обращаем внимание на систему ценностей. Следуя ценностям, мы добровольно накладываем на себя ряд ограничений. Ценности служат индикатором «свой»/«чужой» и позволяют собрать в компании наиболее преданных, лояльных, предсказуемых для нас и надежных сотрудников.
