Что мы с вами должны создавать, чтобы вы были замотивированы?
1 Ұнайды
Секрет 1.Стандарты должны подбираться с учетом специфики бизнеса.
Секрет 2.Стандарты должны быть связаны с системой оценки.
Секрет 3.Выполнение стандартов должно поощряться мотивационными стимулами.
Секрет 4.При внедрении стандартов необходимо учитывать другие закономерности, о которых говорилось в начале
При реализации индивидуального подхода компания не только «дает» индивидуально, но и «берет» индивидуально. То есть проставляет индивидуальные оценки и выдвигает индивидуальные требования.
– Значит, новый подход к соцпакетам предполагает, что все надо выдавать деньгами?
– По сути, да, но дело не только в этом. Теперь соцпакеты нужно по-другому «продавать», имея в виду индивидуальные пожелания. Тут необходимо учитывать вот какой момент: важно, чтобы сотрудники не только получили свободу выбора, но и смогли оценить шаги, предпринятые компанией для обеспечения их благами, а не восприняли все как само собой разумеющееся. Поэтому крайне важно уделять внимание системе корпоративных коммуникаций. Иначе возникнет классическая ошибка: все монетизировано – значит, все бонусы и прибавки посчитают и раз в год выплатят. Человек ничего не заметил, кроме того, что ему просто выдали очередную зарплату. Пропадает мотивационный смысл таких действий.
Компания заинтересована в другом: через систему коммуникаций и многократно повторяющихся сообщений человеку должно быть понятно, что конкретно организация делает для него, из чего состоит компенсационный пакет, какие дополнительные блага и за что он получил, помимо очередных выплат. Сотрудник должен видеть, какой вклад персонально в него делает компания. Итак, монетизируя соцпакет, нужно продумать систему доведения информации о получаемых благах до каждого сотрудника.
– Таким образом, роль компании заключается в том, чтобы обеспечить сотруднику свободу выбора?
– Соцпакет, дополнительные блага – это территория, которой люди хотят и должны управлять сами. А компания должна предоставить им такую возможность и достаточную степень свободы. То же относится, например, к абонементам на фитнес: компании часто дарят их сотрудникам. Но любая услуга нравится одним людям и не нравится другим. И вот сотрудники получили абонементы, а потом перестали ходить на фитнес. Причины могут быть разные, начиная с того, что не очень-то и хотелось посещать фитнес-клуб, ведь для этого надо перестраиваться, изменять свои привычки и т. д. Средства пропадают зря. А компания вместо благодарности получает массу негативных объяснений: «Там перестали убирать», «Там плохой сервис» и т. п.
Любые попытки компании дать сотрудникам бесплатно что-то хорошее и полезное – это территория:
• которая может быть оценена сотрудниками по достоинству, только если они сами в этом участвуют;
• которая быстро меняется. Компании не нужно гнаться за вариантами – она должна давать людям свободу выбора;
• которой люди должны, и могут, и хотят управлять сами.
– А в чем же тогда персональное внимание к потребностям каждого сотрудника? Получается, люди разные, а хотят одного и того же?
– Здесь нет противоречий. Мысль о том, что люди разные и что в компании должно быть много разных предложений, совершенно верна – на нее нужно ориентироваться. Надо искать варианты и разнообразие там, где компания может об этом позаботиться. Например, если она держит на своей территории структуры, которые реализуют услуги питания, это означает не только то, что для сотрудников организовано льготное питание. Это означает, что питание можно сделать качественным, доступным, интересным и разнообразным. Из опросов мы выяснили, что многие люди любят готовить, а следовательно, узнавать и обсуждать новые рецепты. Исходя из полученной информации мы оборудовали на каждом этаже маленькие кухни и начали регулярно проводить дни той или иной национальной кухни. Структуры общепита, расположенные на территории предприятия, тоже параллельно устраивали такие дни. В результате обеспечивалось богатство выбора, создавалась оживленная атмосфера, сотрудникам предоставлялась возможность дополнительно самовыразиться. И конечно, коллектив ощущал, что компания заботится о разных вкусах и потребностях.
– Везде ли работает этот «тренд свободы выбора»?
– Конечно, мы учитываем и особенности регионов, и уровень сотрудников. В этом тоже реализуется индивидуальный подход. Например, рабочим предоставляется общий пакет добровольного медицинского страхования, так как они «хотят меньше хлопот». А с сотрудниками других уровней этот вопрос обсуждается.
Может быть и обратный ход. Если, например, компания оптом закупает какие-либо продукты и услуги, то получает большую скидку и сотрудникам предоставляется возможность пользоваться этими скидками. Скажем, компания покупает услугу по страхованию жизни своего сотрудника за 8 копеек. Если же он сам обратится на рынок страхования, то для него это будет стоить огромных денег. В таких ситуациях предлагаемые услуги принимаются на ура. Только предложение должно точно совпадать с острой потребностью сотрудников. Что касается конкретно страхования жизни, то оно особенно хорошо воспринимается в регионах, среди сотрудников рабочих специальностей и если выполнение обязанностей сопряжено с высоким риском. В любом случае главное – узнать у людей, чего они хотят.
– Значит, новый подход к соцпакетам предполагает, что все надо выдавать деньгами?
– По сути, да, но дело не только в этом. Теперь соцпакеты нужно по-другому «продавать», имея в виду индивидуальные пожелания. Тут необходимо учитывать вот какой момент: важно, чтобы сотрудники не только получили свободу выбора, но и смогли оценить шаги, предпринятые компанией для обеспечения их благами, а не восприняли все как само собой разумеющееся. Поэтому крайне важно уделять внимание системе корпоративных коммуникаций. Иначе возникнет классическая ошибка: все монетизировано – значит, все бонусы и прибавки посчитают и раз в год выплатят. Человек ничего не заметил, кроме того, что ему просто выдали очередную зарплату. Пропадает мотивационный смысл таких действий.
Компания заинтересована в другом: через систему коммуникаций и многократно повторяющихся сообщений человеку должно быть понятно, что конкретно организация делает для него, из чего состоит компенсационный пакет, какие дополнительные блага и за что он получил, помимо очередных выплат. Сотрудник должен видеть, какой вклад персонально в него делает компания. Итак, монетизируя соцпакет, нужно продумать систему доведения информации о получаемых благах до каждого сотрудника.
Наиболее продвинутые современные компании стараются «быть в тренде», то есть откликаться на интересы, которыми сотрудники живут вне рабочего времени. Одним из таких трендов является ориентация людей на повышение качества жизни. Речь идет не только о потреблении в узком смысле (машины, квартиры, путевки и т. д.), но и о всестороннем развитии, о превращении жизни в наполненный смыслами и событиями процесс. Это и учеба на разных курсах, и посещение всевозможных секций, и участие в социально-политической жизни через активность в социальных сетях, и творческая самореализация через создание и публикацию своего медиаконтента на YouTube, в «Живом журнале» и на других ресурсах, а также организация собственных событий и мероприятий – опять же при помощи социальных сетей. Люди научились понимать, чего они хотят, а чего – нет. Люди научились разбираться в многообразии предлагаемых услуг и возможностей и делать свой выбор. Людям нравится пользоваться тем, что они сами выбрали и во что поверили, а не тем, что им кто-то предложил или навязал.
Организации, которые откликаются на этот тренд и помогают работникам повышать качество жизни, получают вовлеченный и мотивированный персонал, который так относится к работе и компании: «Это моя компания», «Здесь меня понимают», «Здесь мне дают жить и работать в соответствии с моими ожиданиями и представлениями», «Здесь все похоже на выбранный мной образ жизни» и т. п.
Более результативными оказываются попытки компаний удовлетворять разнообразные мотивы сотрудников вне контекста рабочих задач. Например, потребность персонала в творчестве можно реализовывать, запуская креативные проекты по обустройству офисного пространства или конкурсы на лучшую фотографию, рисунок, стихотворение. Потребность в социальной значимости – через организацию благотворительных акций. А потребность в хороших отношениях – через качественные тимбилдинги и корпоративы.
Креативно-прагматичный подход к индивидуальной мотивации проявил обувной ритейл Rendez-Vous: в штат были взяты профессиональные стилисты, которые подобрали образ каждому продавцу. И сотрудникам приятно, и предприятию полезно. А компания «Аудит-Консалт» воздействовала на своих работников через семью: родители получали благодарственные письма от руководства «за то, что воспитали такого прекрасного человека». Крупнейший добытчик газа «Газпром добыча Ямбург» издал сборник литературных произведений «Светло от северных сияний», в котором сотрудники компании написали о красоте севера, о традициях коренных народов, о характере северян и о… любви. А те, кто увлекается живописью и фотографией, представляют свои работы на художественных выставках в корпоративном музее истории и участвуют в деятельности клуба любителей фотографии.
В конце XVIII века Адам Смит описал отличный пример изменения стандартов в производстве булавок. Сперва стандарты регламентировали весь ряд операций, которые должен был сделать рабочий, – начиная с вытягивания проволоки в качестве заготовки для будущих булавок и заканчивая сгибанием петли на готовом изделии. При таком подходе рабочий мог производить не более 20 булавок в день. После введения узкой специализации изменились и стандарты работы. Теперь один человек вытягивал проволоку, другой – распрямлял, третий – разрезал на куски, четвертый – затачивал концы, пятый – обрабатывал конец, чтобы получилась головка, еще двое делали петлю. Самостоятельными операциями стали надевание этой головки и отбеливание булавки. Таким образом, весь процесс изготовления булавки четко разделили приблизительно на 18 операций, каждую из которых на ряде фабрик действительно выполнял отдельный работник. При такой специализации один человек производил 4800 булавок в день.
Еще в далеком 1968 году Фредерик Герцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение работника: факторы, которые удерживают человека на работе, и факторы, которые мотивируют его работать эффективнее. Эта важная классификация стала результатом исследования, в котором более 200 бухгалтеров и инженеров рассказывали, когда работа приносит им удовлетворение, а когда совершенно не нравится.
Оказалось, что мотивируют и вдохновляют такие факторы, как признание заслуг и достижений, возможность карьерного роста, высокая ответственность за получение результата. А формируют позитивный фон и удерживают на работе условия труда, отношения с коллективом и начальством, величина заработной платы, административная политика компании. Факторы, входящие в последнюю группу, были названы гигиеническими.
мотивируют и вдохновляют такие факторы, как признание заслуг и достижений, возможность карьерного роста, высокая ответственность за получение результата. А формируют позитивный фон и удерживают на работе условия труда, отношения с коллективом и начальством, величина заработной платы, административная политика компании. Факторы, входящие в последнюю группу, были названы гигиеническими.
- Басты
- ⭐️Лидерство
- Ася Барышева
- Мотивация
- 📖Дәйексөздер