Оглавление

ОТ АВТОРОВ

Многие руководители убеждены, что любое улучшение в любом месте компании несет для нее пользу. Однако на практике мы видим, что не все улучшения одинаково полезны. Порой снижение затрат на одном этапе производственной цепочки вызывает увеличение брака на другом, либо удлиняет сроки поставки товара клиенту. Причем связь между этим «улучшением» и его последствиями может долгое время оставаться незамеченной.

Любая компания представляет собой сложную систему, поэтому изменения в ней требуют системного подхода. Это означает, что мы должны постоянно как изучать причинно-следственные связи в организации, так и обновлять свои знания о них.

Порой может казаться, что мы и так знаем «как это работает». Однако на практике все те же «неожиданности» превращаются в очередные «тушения пожаров». Например, в попытках борьбы с браком мы принимаем управленческие решения, которые гарантируют его повторение. И удивляемся, за счет чего иностранные компании способны производить продукцию лучшего качества по конкурентным ценам.

В условиях постоянной неопределенности, свойственной сфере управления компаниями, нередко наблюдается дефицит надежных точек опоры. Особенно в таком чувствительном вопросе, как оптимизация.

Как говорил Архимед[1]: «Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир». Так и наша книга предлагает ту самую точку опоры в виде подхода к оптимизации «от общего к частному», когда организация рассматривается не как простая сумма результатов работы отделов и людей, а как целостная система с особенностями, которые необходимо учитывать.

При таком подходе мы сначала удовлетворяем потребности потребителя, а после того, как добились в этом результатов, повышаем эффективность внутренних процессов. Это позволяет создать надежный фундамент для роста организации при одновременном улучшении потребительского опыта.

В общем, думаем, что книга может быть полезна не только владельцам бизнеса, руководителям и специалистам, но и научным работникам, аспирантам, преподавателям и студентам.

Желаем приятного чтения!

 Древнегреческий учёный и инженер, математик

Раздел I Создание ценности и эффективность потока

Глава 1. Оптимизация — отказываемся от привычных подходов

Когда на предприятии «все хорошо», мы, руководители, как правило, действуем согласно отработанным схемам, используя накопленный опыт и то, что считаем «здравым смыслом». Мы полагаем, что поступаем верно, и что наша картина мира адекватна реальности. Однако жизнь не стоит на месте, и состояние «все хорошо» сменяется турбулентностью: рынок меняется, конкуренция усиливается, требования клиентов растут, поставки становятся нестабильными, возникает нехватка персонала, финансовый кризис и многое другое.

Действуя «по ситуации» и используя при этом устаревшие или неадаптированные подходы, мы нередко принимаем ошибочные, поверхностные решения. Найти отклонения или несоответствия на производстве обычно несложно — всегда что-то идет не так. И начинает казаться, что причины проблем найдены, после чего мы приступаем к их устранению.

Так, мы обращаем внимание на экономию канцелярских товаров, обучаем сотрудников выключать свет, замечаем высокую трудоёмкость и себестоимость, и что слесарь Иванов работает как-то медленно…

Однако в большинстве случаев стоит замедлиться, чтобы ответить на вопросы:

— Действительно ли мы решаем проблему, которой нужно заниматься в первую очередь? Или первую попавшуюся, лежащую на поверхности?

— Мы устраняем причины или только симптомы проблем?

— Не ведут ли наши привычные подходы не к решению, а к увековечиванию проблем?

— Насколько решение данной проблемы продвинет нас в желательном направлении или мы просто «закроем одну дыру и получим холодный душ из другой»?

Находя ответы на эти вопросы, мы зачастую приходим к выводам, что решения, принятые первоначально, были ошибочными. Потому что они основывались на поверхностной оценке ситуации и не затрагивали основополагающие — коренные причины.

Научившись находить коренные причины, мы перерастаем поверхностный взгляд на проблемы. Это позволяет раскрыть возможности в более крупных масштабах, основанных на общей оптимизации процессов компании — на глобальных оптимумах, а не локальных — легко заметных.

И тогда вопросы по развитию компании приобретают иной характер:

— На чём следует не экономить?

— Где держать избыточные ресурсы?

— Во что вложиться, чтобы наши затраты времени, сил и денег принесли максимальную отдачу?

— В чем все же коренная причина?

— От каких именно потерь стоит избавляться в первую очередь?

— Как оценить то, насколько мы продвинулись на нашем пути?

Следует отметить, что готовых общих решений и ответов на эти вопросы не существует, ведь каждая компания по-своему уникальна. Необходимо учитывать специфику спроса, закупок, производства, технологического процесса и множество других аспектов. Однако рекомендации, изложенные далее, подойдут для многих компаний.

Глава 2. Улучшаем систему «от общего к частному»

Оптимизация системы должна производиться сначала на уровне выстраивания потока, а потом на уровне улучшения отдельных рабочих мест. Нарушение этой последовательности приводит к потере управляемости. Выстраивание потока следует начинать с конца — от потребителя.

Поток (flow) — это направленное движение однородных элементов. Например, материалов в процессе преобразования их в готовую продукцию. Также выделяется информационный поток и поток работы. Важное свойство указанных потоков состоит в том, что в случае возникновения проблем они прерываются.

Среди производственников распространено убеждение, что любое улучшение на любом отдельно взятом рабочем месте благотворно влияет на работу завода в целом. К сожалению, это не так: нередко отдельно взятые улучшения на рабочих местах могут негативно сказываться на производительности системы в целом. Например, за счет выпуска партий больших размеров мы снижаем негативное влияние длительной переналадки. Но при этом увеличиваем количество хаоса в системе, а значит, снижаем управляемость.

Еще пример, мы хотим, чтобы все исполнители работали хорошо и стараемся оценивать индивидуальный результат исполнителя. И вот он стремится его улучшить, чтобы продемонстрировать свои навыки и способности, а также больше заработать, если у него сдельная оплата труда. И это естественно, потому что стимулирует исполнителя действовать исходя из своих интересов в первую очередь.

Проводя аналогию с музыкой, это как будто каждый музыкант оркестра начнет играть как можно лучше, не останавливаясь, чтобы показать свою личную значимость и больше заработать. Однако, если все музыканты оркестра будут играть так же «хорошо» и без остановки, то в целом ничего хорошего не получится. Поэтому в оркестре есть дирижёр, который видит общую картину и управляет музыкантами, в нужный момент включая их в работу и останавливая. Так в результате совместной работы получается красивая музыка или даже шедевр, чего и добиваются достаточно зрелые руководители.

При этом отдельные музыканты задействованы далеко не в полную силу: порой они сидят и ждут, когда наступит их черед включиться в исполнение. Если сопоставить оркестр с производством, то все музыканты — это основные работники, их нельзя отнести к вспомогательному персоналу.

ФАКТИЧЕСКИ, В ДЕЛЕ ОПТИМИЗАЦИИ ИМЕЕТСЯ ДВА ПУТИ

Первый путь основан на локальной оптимизации, когда предполагается, что улучшение отдельных элементов системы приводит к общему положительному эффекту.

Второй путь заключается в оптимизации потока в целом, даже если это означает снижение эффективности отдельных его фрагментов.

Например, двигаясь первым путём, мы считаем, что сокращение затрат на каждой операции способствует снижению затрат компании в целом, хотя это далеко не всегда так. Мы приобретаем дорогостоящ