ЗАЧЕМ?
Зачем нужно или не нужно проектное управление?
Наверно каждый, кто внедрял проектное управление, сталкивался с ситуацией, когда собственники бизнеса задавали себе и вам вопрос типа «Вот жили мы жили без этого вашего проектного управления, зачем оно нам нужно и что даст для бизнеса?!»
Ситуации, конечно же, бывают очень разные, но в основе лежит одинаковый базис. С проектными компаниями все намного проще, сделал проект, получил деньги, сделал плохо или не вовремя — не получил или получил, но не все. Или еще множество вариаций на тему, смысл един — реализация проектов напрямую влияет на финансовые показатели бизнеса.
В первую очередь, нужно четко понимать, что есть проект, что есть отдельная локальная задача (поручение), а что есть операционная деятельность. И категорически не нужно смешивать эти три разных типа активностей. Есть множество определений этих понятий, но важно на берегу договориться о базовой терминологии.
Итак, в своей практике я использую следующую классификацию активностей:
Классификация активностей
Как правило, собственник начинает задумываться о внедрении системы управления проектами тогда, когда сам теряет контроль в своем ручном управлении псевдо проектами. Тогда, когда в этих псевдо активностях участвует множество подразделений компании и начинается «игра в пинг-понг». И как следствие, слетают сроки, увеличиваются бюджеты и наступает «стабильный хаос».
Стоит отметить, что при этом собственник бизнеса считает, что проектное управление — это волшебная кнопка, нажав на которую, все немедленно взлетит и будет работать как швейцарские часы.
Важно понимать самим и доносить это до собственников бизнеса и иных ЛПР (лиц принимающих решения), что грамотно построенное управление позволит:
Глобально — реализовать стратегию развития бизнеса Компании в запланированные сроки и деньги с соответствующим качеством.
Локально:
— классифицировать активности;
— приоритезировать проекты и задачи, отделить операционную деятельность;
— провести полноценное планирование проектов (сроки, бюджеты, содержание, качество, риски и т.д.);
— осуществлять системный мониторинг, анализ и контроль реализации проектов;
— своевременно идентифицировать и минимизировать риски;
— своевременно эскалировать потенциальные угрозы;
— выстраивать эффективные коммуникации в проектах;
— принимать быстрые и эффективные управленческие решения;
— наполнять базу знаний лучшими практиками и нарабатывать статистику.
Объяснять нужно не зачем «проектное управление». Для здравомыслящего человека должно быть понятно, что для успешного достижения поставленной цели нужен четкий план, учитывающий имеющиеся ограничения и риски. Нужна команда, которая будет реализовывать проект, с четким распределением полномочий, ответственности и планом взаимодействия. Нужен контроль и анализ исполнения, чтобы своевременно производить корректирующие воздействия, нужна координация с командами других проектов. Чтобы все это успешно реализовать, нужно опираться на накопленный опыт и инструменты управления проектами, программами и портфелями проектов. Хотя в каждой отрасли и каждой Компании свои требования и особенности. И чтобы говорить с другими на одном языке нужно пользоваться терминологией, используемой в стандартах по управлению проектами. Управление проектами как дисциплина базируется на здравом смысле и накопленном опыте. Это не квантовая механика.
Т е все вышеперечисленное образует некоторую технологию, которую обычно и называют «проектное управление».
Если коротко, то для меня, как для топ-менеджера, проектное управление — это способ быстрее прийти к заданным целям, получить ожидаемые от проектов бизнес-результаты, быстрее и эффективнее развивать Компанию. Для собственника, вкладывающего в проекты развития фактически свои деньги (которые в теории могли бы пойти на выплату дивидендов), проектное управление — это способ защитить свои инвестиции, гарантировать себе как планируемые продукты проектов, так и заложенную в проекты экономическую отдачу (заработать больше денег).
Реальные кейсы показывают, что собственник тогда начинают задумываться о проектном управлении, когда в компании достаточно серьезные средства вкладываются в развитие, а результаты компания получает с большими задержками по срокам, с перерасходом бюджета. А иногда полученные результаты просто оказываются уже не нужны. Т.е. основная боль — это потеря денег или не выполнение своего (родного для собственника) амбициозного плана по развитию.
Готов ли бизнес к внедрению проектного управления?
В своей практике я продавал проектное управление несколько десятков раз из которых, десяток точно, есть успешных кейсов, которые реально взлетели и по сей день успешно функционируют.
Теперь к сути вопроса и вот несколько моих советов как сделать успешный старт в забеге по внедрению системы управления проектами и чего категорически делать не нужно.
Что делать нужно:
— Уровень зрелости бизнеса;
Для начала важно понять на каком уровне зрелости находится бизнес, в котором вы планируете внедрять проектное управление. На сей счет есть куча теорий. Но по сути нужно ответить на вопрос — «Понимают ли ТОПы и собственники что такое проект, проектное управление и зачем им все это нужно? Т.е. сформированы ли уже какие-то ожидания, хотя бы ложные?».
Лучше всего ситуация, когда есть поверхностное понимание проектного управления и светлая вера в то, что это может помочь стать бизнесу более эффективным.
Совет — подкрепите веру вашим опытом, статистикой, достигнутыми результатами в других Компаниях.
Чаще всего бывает так, что есть какой-то новатор, хорошо, если из ТОПов, который верит в чудо системы управления проектами, но его вокруг мало кто слышит. Лучше всего, когда это собственник бизнеса.
Совет — представьте всей компании принимателей решений четкий план действий по внедрению Корпоративной системы управления проектами. Лучше, для начала, выделить пилотный сегмент внедрения и проработать план действий до мелочей, обязательно должны быть быстрые победы и глобальные результаты. Но помните, что детальные планы могут и должны корректироваться по ходу их реализации. Главное чтобы это каждое изменения происходило системно, а не хаотично.
Реже я сталкивался с ситуацией, когда все по нулям, полый хаос, представления о управлении проектами, да и о том, что есть проект полностью отсутствует.
Совет — бегите, быстро бегите или обрекайте себя на сознательные каторжные страдания. Итог все-равно будет предсказуем, если Вы, конечно, не супер-мега крутой харизматичный лидер и через какое-то короткое время станете собственником этого бизнеса и сместите текущую власть.
Есть ли системность в бизнес-процессах компании? Про описание даже не говорю, хотя бы хоть какое-то подобие регламентов, автоматизация, и самое главное, как это работает в реалиях повседневной жизни коллектива.
Чаще всего в компании есть куча бумажек и ветхих заветов, которые написаны давно и криво и работает из всего этого добра 5% и, как правило в финансовом и фронт-офисном (продающем) сегментах, так как тут жесткие требования диктуют регулирующие органы и законы коммерции, не выполнение требований которых грозит полным провалом и потерей бизнеса. А вот все что касается остальной внутренней кухни — тут полный провал.
Совет — сделайте презентацию и покажите связь регламентов, автоматизации и организационной структуры. Сделав акцент на простые и понятные всем правила игры, которые, для начала тезисно, будут формализованы и отражены документально. Автоматизация — это прежде всего упрощение и ускорение уже работающих или почти работающих процессов, а не то, что чудо ИСУП (информационная система управления проектами) сделает мир лучше без работающих и, в идеале формализованных, процессов. Ну а самое главное — это люди, Руководители и Администраторы проектов, которые и делают всю основную работу по управлению проектами.
Кто будет противником внедрения корпоративной системы управления проектами?
Совет — найти вражеских агентов и завербовать их в свой лагерь. Легко сказать, да не просто сделать. Это огромная тема для отдельной книги. Главное — это то, что чем раньше вы поймете кто друг, а кто враг, тем раньше вы сможете начать эффективную работу по управлению заинтересованными сторонами.
— Точки кристаллизации здравого смысла;
Лучше всего если драйвить процесс готов собственник бизнеса, это откроет вам нужные двери, хотя бы и формально. Дальше нужно искать соратников среди ТОПов и лиц принимающих решения.
Совет — даже если самый высокий босс не стал вашим драйвером, не отчаивайтесь, нужно постепенно создавать вокруг себя команду тех, кто здраво мыслит и готов идти с вам в одну сторону. Один в поле не воин, если не найдете единомышленников, то ваш карьерный конец близок. А дальше — это ваша харизма, умение убеждать людей и т. д.
Чего делать не нужно:
— «Не ломиться напролом или убей в себе иллюзии»;
Совет — не нужно думать, что вы такой крутой на белом коне и в белом плаще и все сразу вас послушают, услышат и будут делать так, как вы им скажете. Или подготовьте приказ, его завизирует самый Высокий Босс и все взлетит. Если будете так делать — провал обеспечен.
Будьте стратегом, смотрите на
