автордың кітабын онлайн тегін оқу Умный консалтинг 2.0
Алексей Яцына
Умный консалтинг 2.0
Шрифты предоставлены компанией «ПараТайп»
© Алексей Яцына, 2017
В мире бизнеса все или пользуются услугами, или оказывают их. Автор изложил свой опыт и наблюдения из жизни консультанта по управлению о том, как правильно заказывать и оказывать услуги и остаться довольными друг другом. Книга представляет собой пособие, где каждая глава может стать подсказкой в конкретной ситуации.
12+
ISBN 978-5-4485-2053-2
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Оглавление
- Умный консалтинг 2.0
- Что у Вас в руках и как это работает?
- Важные ремарки
- Кому это надо?
- О практической полезности
- Пользоваться ли консалтингом?
- Что такое консалтинг?
- Продажа и продолжение отношений
- Что надо Вашему заказчику?
- Вход к клиенту: провоцируем контакт
- Вход к клиенту: два подхода
- Вход к клиенту: прямое обращение
- Встречи с клиентами. Особенно важные встречи
- Общение с клиентом
- Письмо по результатам встречи
- Вход к клиенту: еще о продвижении
- Вход к клиенту: отзывы и рекомендации
- Владельцы компаний: особенность поведения
- Хотим помочь, да не успеваем
- Пример: соглашение о конфиденциальности
- Пример: о порядке взаимодействия заказчика и консультанта
- Профиль клиента
- За что переплачивает заказчик
- Организационная сессия как знакомство
- Место консалтинга в проектах клиента
- Четыре типа владельцев компаний
- Допродажа вокруг проекта
- Задание на консультационные услуги
- Консалтинг на субподряде
- Как выбрать консультанта: критерии отбора
- Как выбрать консультантов: отбор и выбор
- Допродажа внутри компании
- Поддержание взаимоотношений с клиентами
- Этап: Диагностика
- Если в поле зрения только часть бизнес-системы
- Выявление проблем по внешним признакам
- Диагностика: «Матрица проблем»
- Пример: Запрос на информацию
- Систематизация работы на проекте. Реестры
- Установочное совещание команды проекта
- Установочное совещание с заказчиком проекта
- Демонстрация методики
- Интервью: два способа подготовки
- Интервью: начало разговора
- Интервью: четыре важных вопроса
- Интервью: ключевой вопрос
- Интервью: обработка результатов
- Интервью: правила поведения
- Интервью: практические подсказки
- Интервью: пример вопросов для структурированного интервью
- Интервью: как сформировать вопросы для структурированного интервью
- Анкетирование
- Анкетирование: пример анкеты «Моя работа»
- Анкетирование: пример анкеты «Ключевые факторы успеха»
- Анкетирование: пример анкеты «Полномочия и ответственность»
- Анкетирование: пример анкеты «Функции и гибкость подразделения»
- Обработка информации
- Инструменты диагностики: функциональная диагностика
- Этап: Разработка
- Бенчмаркинг и информационное поле для консультанта
- Рабочая группа: совещание
- Запрос на изменения
- Рабочая группа: пример информационного письма
- Командировки: организация
- Командировки: коммуникации с заказчиком
- Командировки: местные командировки
- Командировки: ночная обработка данных
- Командировки: возвращение «на базу»
- Археология и реконструкция
- Подготовка к завершению проекта
- Отчет о работе: как писать
- Отчет о работе: подготовка финального отчета/презентации
- Отчет о работе: решение задачи или учебник
- Отчет о работе: визуализация итогов работы
- Типы решений от консультантов
- Эрудиты и отраслевики
- «Затянутая» сдача результата заказчику
- Пример: визуализация календаря проекта
- Этап: Внедрение
- Залог успеха внедрения изменений
- Восприятие советов консультантов. Памятка заказчику
- Консалтинговый проект и то, что вокруг
- Изменения и эмоции
- Утрата контроля над ходом проекта
- Внедрение изменений: технология
- Внедрение изменений: вовлечение в работу
- Внедрение изменений: создание атмосферы приятия изменениям
- Небольшие изменения и совершенствования
- Разбор проблем и быстрое решение
- Угрозы внедрению изменений
- Внедрение изменений: инструменты снижения сопротивления
- Зачем нужны отраслевые эксперты?
- Вас попросят оценить участников проекта
- Работа с персоналом
- Консультанты и накопление опыта
- Какими качествами надо обладать, чтобы «поступить» в консультанты?
- Рассуждения о карьере в консалтинге
- Становление профессионала
- Карьера консультанта и отчеты
- Как я подбирал себе сотрудников
- Компетенции консультантов
- Формирование команды проекта
- Повышение квалификации консультанта
- Переход из реального сектора в консалтинг
- Саморазвитие консультанта
- Организация консалтингового дела
- Типы консалтинговых проектов
- Способы консультационного содействия
- Способы консультационного содействия: прямое консультирование
- Способы консультационного содействия: метод рабочих групп
- Способы консультационного содействия: экспертное консультирование
- Способы консультационного содействия: дистанционный консалтинг
- Клиентскость -> Партнерство -> Совместность
- Другой консалтинг
- О размере консалтинговых компаний
- Проектный семинар
- Три шага консультационного содействия
- Повторяемость в консультационных проектах
- С чего начинать проект?
- Отношение менеджмента к консалтингу и обучению
- Инструментарий консультанта по управлению
- Какие бывают консультанты?
- Как консультанты работают?
- Как выделить качественные консультационные компании?
- Управление пулом ресурсов: кадровый состав
- Управление пулом консультантов: распределение ресурсов
- Управление пулом консультантов: система «драккар»
- Управление пулом консультантов: методическая подготовка
- Управление пулом консультантов: премирование
- Управление пулом консультантов: нематериальное стимулирование
- Создаем рабочую атмосферу
- Внутренний график работ по задачам, исполнителям и срокам выполнения
- Формирование стоимости консалтинговых услуг
- Нормирование труда консультантов
- «Правильные» переговоры о цене услуги
- Самая большая ошибка Заказчика
- «Коробочные» консультационные продукты
- Подход консультантов к работе
- Функциональная башня в консалтинге
- Виды консультантов
- Координация работы нескольких консалтинговых фирм
- Крупные заказчики и консалтинг
- Консультанты, подрядчики, аутсорсеры
- Организация закрытия проекта
- О службах оргразвития
- Быть консультантом
- Что хочет заказчик и что может предложить консультант?
- Суть работы консультантов
- Репутация и награды
- Манера общения
- Зона некомпетентности
- Внутреннее состояние при проведении интервью
- Страх, самоуверенность и иллюзии
- Зачем и когда зовут консультантов?
- Каков эффект от работы консультанта?
- Идеальный мир
- Причинение добра
- Рейтинги консалтинговых компаний
- Ведущие консультанты страны
- Этика и консультанты
- Комфортность взаимодействия
- Мода и польза
- «Два консультанта — это как минимум пять мнений» (с) народ
- Размышлизмы о пользе консультантов
- Может ли консультант привносить в работу свои смыслы
- Отличия менеджеров и консультантов
- Роль консультанта при внедрении изменений
- Пример: роль СЭД в бизнес-процессах компании
- Неудачные проекты
- Перемена стороны
- Список литературы
- Консультанты в быту
- О себе и своем опыте в консалтинге
- Благодарности
Хаос, неразбериха, сбои в стандартных процедурах, аврально-судорожные дни перед закрытием проектов, ошибки в документации и другие проблемы консультационных компаний только подтверждают тезис, что невозможно усовершенствовать деятельность компании только внутренними силами.
Что у Вас в руках и как это работает?
Эта книга об управленческом консультировании как оно есть. Изнутри и снаружи.
Всё, что здесь написано, пройдено на практике мной самим.
И это работает!
Однажды, просто, чтобы не запамятовать в нужный момент, я стал записывать наблюдения, выводы и другую информацию о работе консультанта по управлению. Потом я стал всё чаще заглядывать в эти записи, чтобы взять «уже готовое», вместо того, чтобы «выдумывать» заново.
Потом эти заметки стали читать мои коллеги и знакомые, комментировать, спорить, дополнять. Использовать. А потом попросили написать книгу о консалтинге таком, каков он есть.
В результате получился навигатор по консалтингу: размышления и полезные заметки на каждый день. Первая книга вышла в конце 2008 году, и знакомые давно просили о новом издании. Сейчас вы держите в руках вторую версию «пособия», расширенную, дополненную и с более удобной внутренней структурой. Управленческий консалтинг является, конечно же, ядром книги, но темы охватывают почти весь комплекс отношений заказчика и подрядчика, управления фирмой оказывающей услуги, подготовки специалистов, и многие мои коллеги, работающие в других сферах услуг, не однократно говорили мне, что и у них всё то же самое.
Наверное, не стоит читать книгу «от корки до корки», лучше обращаться к пособию по случаю и читать ровно то, что помогает здесь и сейчас. Каждая заметка рассматривает одну конкретную тему — это или рекомендаций к действию, или инструмент для работы, или наблюдения из жизни консультанта и заказчика и информация к размышлению. Также все заметки для удобной навигации и знакомству с предметом объединены:
• в 7 тем: продажа и продолжение отношений, диагностика, разработка, внедрение, работа с персоналом, организация консалтингового дела и быть консультантом
• часто связаны друг с другом прямыми ссылками,
• по тэгам (меткам) адресатов, т.е. тех, кому, по моему мнению, данный материал будет особенно полезным
• по тэгам (меткам) характеристики содержания заметки.
Итак, сформулируйте актуальный для себя вопрос ->
• ищите наиболее подходящую на сегодня заметку ->
• открывайте и… читайте, рисуйте, делайте отметки на полях, следуйте ссылкам ->
• а также добавляйте, возражайте, пробуйте применять.
Важные ремарки
В заметках Вы встретите много имен — тех, с кем я работал и работаю на протяжении последних 15 лет: мои наставники, коллеги, друзья-конкуренты, партнеры, клиенты, сотрудники, воспитанники. Я привожу их цитаты и комментарии, потому что для меня их слова более реальны и весомы, и просто потому, что именно в общении с ними ковался и оттачивался мой опыт.
Я с большими любовью и уважением отношусь к своей профессии, к тем, с кем довелось работать. Но в книге есть место и юмору и иронии, ведь иногда надо взглянуть на себя со здоровой критикой. Посему как это принято предупреждение: «во время написания, прочтения и копирования книги ни один из клиентов или консультантов не пострадал; при наличии фамилий все совпадения намерены, в противном случае не пытайтесь подставить себя на место «жертвы».
Если Вы с чем-то не согласны — это очень хорошо. Гораздо лучше, если у Вас будет сто вопросов, замечаний, дополнений и возражений, чем не будет ни одного. Помните, что объективность, может быть, и существует, но не в этой книге — это отражение и обработка личного опыта. О других точках зрения Вы можете узнать в главе «Список литературы»
Сборник не претендует на полноту знаний о консалтинге — лишь то, чем я сам пользуюсь каждый день.
Другие статьи о консалтинге, как более ранние, так и те, что продолжают пополнять копилку моего опыта, Вы найдете в моем блоге: http://audumlo.livejournal.com/
Кому это надо?
Это шпаргалка для самого себя, чтобы, приступая к очередному консультационному проекту, не приходилось судорожно вспоминать — а как же мы там что-то такое делали, ведь, как и в любом проекте надо сразу держать в голове массу самой разной информации? Поэтому это очень субъективная информация — я (и мои коллеги) делали так, это получалось и нам это нравилось. И, если у меня случится похожая ситуация, я снова буду пытаться сделать именно так. Но именно потому, что я сам следую советам этой книги, я уверен, что она будет Вам полезной.
Это справочник и пособие для всех консультантов от партнеров консалтинговых фирм и руководителей проектов до ассистентов. Здесь есть статьи и о том, как строить карьеру в консалтинге и об особенностях консультационных проектов и о том как организовать консалтинговое дело, и много памяток, чтобы ничего в ходе работы не выпало из фокуса внимания.
Книга будет интересна и специалистам по организационному развитию — по сути внутренним консультантам. Здесь есть статьи и об особенностях этой работы.
Конечно же, сборник этих заметок будет полезен тем, кто заказывает консультационные услуги. Я сам выступал в роли заказчика консалтинговых услуг и могу осветить некоторые вопросы работы с консультантами с обеих сторон.
О практической полезности
— Я ничего в этом не понимаю. Вы специалист. Посоветуйте, как правильно.
— Вот так правильно.
— Я не согласен.
(с) авторство не установлено
С одной стороны, консультанты охотно делятся своим опытом:
• неустанно выступают на различных конференциях;
• публикуют статьи и аналитические обзоры;
• проводят обучающие семинары во время проектов;
• рассказывают кейсы из «best practices» и опыта «одной известной компании»;
• пишут книги — пусть их и не много, зато каждая из них действительно хороша.
С другой стороны, окружающие (бизнесмены, руководители) часто говорят, что консультанты не конкретны, не дают новой информации, не несут пользы.
Поговорив с десятками людей, как специально по этому вопросу, так и просто в ходе переговоров с клиентами, я понял, что причина в восприятии рекомендаций консультантов как излишне обобщенных. («Что это Вы нам голую теорию рассказываете!»). И это часто ставит барьер на пути понимания и применения. И хотя большинство пользователей консалтинга далеки от покупки «готовых решений», но и принять высокую степень абстракции моделей и подходов бывает очень сложно.
Впрочем, и конкретные решения воспринимаются «в штыки».
Ведь вы имеете другой, отличный опыт, и сразу принять новое, готовое трудно.
Я попробую здесь пройти по границе между обобщениями и детальными инструкциями. Я хочу дать Вам и материал для размышлений, и повод для обсуждения, но и конкретные, простые и эффективные инструменты работы.
Уверен. Именно такое сочетание будет полезным и применимым каждый день.
Пользоваться ли консалтингом?
Наши люди охотно обращаются за советом и со скрипом за консультацией.
Задавали ли Вы себе когда-нибудь вопрос: «С какого момента владельцу бизнеса или руководителю предприятия (или подразделения) имеет смысл пользоваться услугами консультантов?»
Сейчас речь не о желании. Если владельцу бизнеса захотелось привлечь консультанта, то он обязательно будет на это тратить деньги вне зависимости от наличия практической пользы (ну или как минимум изменений в той области, что формально является предметом консалтинга). Внутреннее спокойствие, репутация, престиж важнее изменений в бизнесе, роста операционной эффективности, производительности труда, капитализации…
Речь также и не о способности консультационные услуги оплачивать. Всегда можно подобрать тот формат и то консультационное содержание, которое будет клиенту по карману. В компании «ПРАДО Банкир и консультант», в которой мне довелось работать, существовал, например, несложный расчет, который позволял нам, узнав годовую выручку компании, легко определить какого рода услуги в принципе можно предлагать, а какие услуги обойдутся дороже, чем принесенный с их помощью эффект.
Дело и не в масштабах бизнеса. Я консультировал и продолжаю работать с компаниями с численностью сотрудников от 20 человек и до нескольких десятков тысяч, и объемом годовых операций от нескольких миллионов рублей до десятков миллиардов долларов.
Мы говорим о способности, готовности заказчика воспринять совет. Не отмахнутся, не поставить сразу внутренний барьер на вход информации («это бред, у нас это не будет работать никогда, и это вообще какая-то абстрактная чушь»), а быть готовым услышать, обдумать, принять подсказку, рекомендацию, взгляд со стороны, помощь и поддержку.
Многие мои знакомые говорят, что есть всего три рычага воздействия на ситуацию:
• деньги — и всё то, что ты на них можешь купить,
• время — твоё время, которые ты выделяешь на конкретную работу,
• внимание — твоё внимание кому-либо или чему-либо.
Они взаимозаменяемы и одна и та же задача решается просто комбинацией этих рычагов.
Умные люди при этом рекомендуют:
— трать деньги — это высвободит твоё время;
— уделяй внимание — это не заменят ни деньги, ни время.
Отсюда получаем любопытные следствия:
• покупать консалтинг (т.е. все виды профессиональных услуг) лучше, выгоднее, дешевле в конечном итоге = это высвобождает время на ключевой бизнес;
• надо уделять внимание консалтингу = это сделает рекомендации эффективными, внедренными и действенными (ну о том, что для внедрения изменений необходимо только одно условие я уже писал).
Итак, если Вы готовы к потреблению консалтинга, то эта книга поможет Вам вкусить его правильно, получить удовольствие от процесса и результата и не остаться в итоге с горьким сожалением о потраченных усилиях, эмоциях, времени и деньгах!
Что такое консалтинг?
Консалтинг — это мощный инструмент для руководителя в решении его задач, надо просто уметь им правильно пользоваться
Все охотно дают советы: друзьям, знакомым, родным.
Каждый из нас регулярно обращается за советом: чтобы получить информацию, узнать «как это работает», снять свои сомнения, воспользоваться уже накопленным опытом.
А консультант — это профессиональный советник, тот, кто дает рекомендации в обмен на вознаграждение. Со стороны такая работа представляется очень простой — каждый же может давать советы, и крайне удивительной — за это еще и деньги платят?!
На самом деле всё гораздо сложнее и интереснее. Задача консультанта — изменять и предоставлять информацию по специфическим вопросам. Суть управленческого консалтинга — помочь бизнесу быть эффективнее, а значит за каждым советом, должна быть уверенность и со стороны того, кто дает совет, и еще более со стороны того, кто совет получает, что «это» будет работать.
Работа консультанта в том, чтобы понять актуальную задачу бизнеса, проанализировать ситуацию, предложить наиболее адекватный способ решения и помочь с реализацией.
И чтобы не просто давать разумные советы вовремя, но и так, чтобы эти советы были поняты и приняты, консультант должен обладать широким кругозором, эрудицией и при этом глубокими знаниями в предметной области, чтобы его рекомендация была как можно более конкретна, по существу и несла реальную пользу именно в текущей ситуации.
«Консультант каждый день решает задачи, с которыми менеджмент компании столкнется, быть может, раз в жизни»
С. Л. Паркинсон
Продажа и продолжение отношений
Даю советы. Профессионально. Дорого. Рост доходов и снижение затрат. Реальная помощь с первого обращения. Гарантии.
(из газеты объявлений)
Что надо Вашему заказчику?
#руководителю проекта, #партнеру, #заказчику, #выводы из опыта
Умение задавать разумные вопросы,
есть важный признак ума и сообразительности.
Тацит
Вне зависимости от того с кем и о чем Вы беседуете, Вам надо понять: что Вашему визави надо?
Вне зависимости от того, первая ли это встреча или уже приближается окончание проекта, Вам необходимо понять: что Вашему заказчику требуется?
И это, конечно, верно для любых продаж, а не только для консалтинга.
Всё несколько проще, если дело идет о покупке консультантов, как «руки» или как «специальный навык» — Вы поставляете ресурсы. А вот во всех остальных случаях возникает огромный простор для самых разных вариантов.
Мне несколько раз приходилось составлять «бизнес планы». Естественно, я брал типовой шаблон, с установленной чуть ли не по всему миру и вошедшей во все учебники структурой разделов, и наполнял его каким-то содержимым. Именно каким-то, потому что довольно долго, первые три-четыре раза я не задавался вопросом — зачем людям «бизнес-план»? Раз заказывают, значит, наверное, нужен. И я очень удивлялся сложностям, возникавшим на момент сдачи работы. Только позже я понял, что заказчик судорожно пытается отыскать в этом «типовом» «бизнес плане» то, что он хотел, то, ради чего он ему собственно был нужен.
Тогда я научился задавать вопрос — зачем? И кроме очевидных ответов: «чтобы увеличить доход», «чтобы выйти на новые рынки» и т.п., — получил еще и другие: «чтобы получить кредит», «чтобы был полным пакет документов на получение кредита», «чтобы было красивое описание», «чтобы обосновать НЕнужность инвестиций», «чтобы было как у всех» и др.
Как-то раз мы делали проект для компании, у которой было два равноправных собственника. В проекте был заинтересован один из них, так как, некоторое время он мало внимания уделял бизнесу, и теперь хотел разобраться в том, что происходит, а также продвинуть своё мнение об управлении и направлениях развития. И нам потребовалось много усилий, на то, чтобы вовлечь в работу и другого собственника, а также содействовать им в нахождении согласованной позиции. Но пока мы не достигли понимания, что один собственник хотел разобраться в работе другого, мы некоторое время шли по уже отработанному самой компанией материалу и не получали желаемого эффекта.
В моей практике был случай, когда заказчиком выступала даже не сама консультируемая компания, а временный инвестор — банк ЕББР, владеющий всего лишь 5% акций. Банк был заинтересован в большей прозрачности системы и структуры управления, повышении эффективности процессов, оптимизации издержек, так как именно от этого зависела стоимость пакета акций, которые банк собирался через некоторое время продать. И здесь было необходимо учитывать и интересы основных владельцев, и интересы инвестора.
А ведь, кроме официального, юридического заказчика есть еще и люди, конкретные люди, его представляющие, как уполномоченные подписывать итоговые документы, так и все те, с которыми вы будете беседовать в ходе проекта. Есть люди, которые хотят продвинуться по служебной лестнице. Есть люди, которые хотят доказать свою полезность компании. Есть люди, которые хотят защитить свое рабочее место.
Так кому Вы будете предъявлять результаты Вашего труда? Это очень цинично, но почти всегда мы делаем не только для чего-то (повышение производительности, снижение издержек, снижение рисков), но и для кого-то (расширить влияние, сохранить влияние, сохранить положение, сделать работу комфортнее, продвинуть идеи).
Сделать только в интересах непосредственного заказчика (или куратора) проекта, то есть лица, от которого зависит оплата Ваших услуг? Но вот польза для компании в целом может раствориться совсем.
Сделать только исходя из «эффективности компании»? Но вот польза может оказаться бесхозной и всегда есть опасность, что сделано будет бесплатно (ну то есть не заплатят).
Показатель профессионализма консультантов — это сделать нечто полезное, да еще и найти в новой системе место для всех заинтересованных сторон.
Смотри также статьи:
«Какие бывают консультанты?»
«Интервью: ключевой вопрос»
Вход к клиенту: провоцируем контакт
#руководителю проекта, #партнеру, #методика
Огромная и совершенно пустая ниша для консультантов — это работа с запросами клиентов и пользователей.
А. Яцына
Создавать возможности для входа к клиенту надо заблаговременно.
• Вы долго работали в какой-либо отрасли или занимали пост на государевой службе. Через 15—25 лет у Вас создается определенное имя и репутация. При этом если Вы не просто руководили своим предприятием, а активно участвовали в отраслевых ассоциациях и прочих совместных мероприятиях (в советское время были еще различные отраслевые съезды, конференции и симпозиумы…), то Вы, скорее всего, знаете всех, и все знают Вас. Отличный старт для того, чтобы оказывать знакомым разные услуги.
Наблюдения за подобными людьми показало, что если в них есть предпринимательская жилка, то они скорее становятся бизнесменами (продвижение новых технологий в своей отрасли) или посредниками (сведение хороших людей друг с другом). А вот консультировать они почти не могут — слабо представляют себе как за дружеский совет взять с друга деньги. (Думаю, это изменится лет через десять, когда в подобное положение выйдут люди, начавшие свою карьеру уже после завершения последней фазы строительства социализма).
• «Прицепиться» к перспективным руководителям. Ваша задача выявить людей, чья карьера сложится а) успешно б) быстро. И при этом они уже находятся на позициях, позволяющих им распоряжаться маленькими бюджетами на консалтинг. Далее необходимо подружиться с ними, выполнять для них маленькие проектики… и расти вместе с ростом этих людей (взаимная поддержка и опора).
Наблюдения показывают, что в таких областях, как управление персоналом, маркетинг, техника и технологии: уже начиная со средних позиций менеджеры могут вполне обосновывать руководству компании бюджеты на конкретные консультационные услуги (конкретные, небольшие улучшения).
Кстати, выполняя проекты для Ваших клиентов, не забывайте «дружиться» с молодыми и перспективными менеджерами среднего звена, ведь через пять — семь лет Вам уже с ними обсуждать ТЗ на проекты.
• Создавать себе репутацию. Или в отрасли, или в предметной области, или в качестве тренера, или в качестве руководителя проектов. Не разбрасывайтесь, нельзя объять необъятное, даже если Вы это всё знаете и умеете. Пишите статьи в специализированные издания, выступайте на конференциях, проводите бесплатные бизнес-семинары, давайте комментарии в прессе, ведите блог в интернете (пример: мой дневник в живом журнале, в котором публикуются заметки о консалтинге — http://audumlo.livejornal.com). И всегда, всегда стремитесь к личному знакомству и очной встрече. Потому что люди хотят ощущать — им надо Вас видеть, слышать, говорить… Ваше «прозвище» в Интернете разве что отдаленная ассоциация, если она не свяжется с реальным человеком из плоти и крови.
• Если Вы когда-нибудь посещали многолюдные съезды, фестивали и слеты (ну эдак от тысячи человек), то наверняка обратили внимание, что искать кого-то конкретного в этом хаосе бесполезно. Гораздо проще встать на одно место и… все нужные люди пройдут мимо.
Так же и в консалтинге — надо выбрать место, занять позицию и… вы всех увидите, вас все увидят. Сложно выбрать такое место.
Например: консультанту полезно войти в какую-нибудь отраслевую ассоциацию. Но мало стать членом, платить годовой взнос и раз в год приезжать на съезд. Даже выступать с докладом на этом съезде мало: это воспримется как реклама или как бесполезный шум (все же ждут фуршета). А вот стать секретарем ассоциации (поверьте, это просто — никто не любит канцелярской работы) или возглавить комиссию по чему-то важному (ну самое банальное отраслевым исследованиям — кому же как не вам, специалисту в этой области).
• Те, кто стал в нашей стране первыми
...
