управленческому выводу, своего рода «Третьему закону природы»:
Если зажать в системе любой
Итак, мы готовы сформулировать «Второй закон природы». Звучит он так:
Если
Первый закон природы» из главы 38. Ведь если сломать процесс
Сотруднику важна обратная связь от руководителя, оценка его труда и способностей, позиционирование его внутри коллектива (статус). Это передается другими инструментами. А премия — всего лишь артефакт отношения руководителя.
Идеальный кейс — когда возможно сделать бенчмаркинг (от английского слова benchmark, то есть зарубка, отметка уровня)
Так и в нашем бизнесе. Если я не выпустил тонны — всем видно. Если сжег кучу сырья и энергии — нет. Или если у меня в пять раз больше рабочих, чем нужно, то вроде бы тоже не так страшно, главное ведь, что тонны выпускаются.
В русском языке есть слово «эффективность». А в английском ему соответствуют два слова: effectiveness и efficiency.
Effectiveness — это способность системы делать то, что от нее требуется. От автомобиля требуется перевезти груз из точки А в точку Б. Если машина с этим справилась вовремя, то она показала высокую effectiveness. А вот efficiency — это способность системы достигать нужного результата, затратив наименьшее количество ресурсов.
В нашей национальной бизнес-среде effectiveness в большом почете, и в общем-то никому не нужно объяснять, что это важно. А вот обеспечение efficiency дается нам величайшими мучениями.
Для развлечения я открыл электронный переводчик и стал переводить на разные языки efficiency и effectiveness. Не возьмусь собрать статистику, но в большом числе случаев эти слова переводились как одно слово — и в столь же большом числе случаев как разные.
Особенно мне понравился перевод на хорватский. Я прекрасно отдаю себе отчет, что все языки одной группы содержат фантастическое количество ложных друзей переводчика, и многие слова кажутся забавными соседним народам. Тем не менее приведу результат. Effectiveness переводится как učinkovitost или как djelotvornost, то есть способность «творить дела». А efficiency переводится как efikasnost.
Так и в нашем бизнесе. Если я не выпустил тонны — всем видно. Если сжег кучу сырья и энергии — нет. Или если у меня в пять раз больше рабочих, чем нужно, то вроде бы тоже не так страшно, главное ведь, что тонны выпускаются.
У нас в СИБУРе принято приглашать друг друга на собрания подразделений, проводить Дни функции (когда, например, сто закупщиков или сто логистов собираются за городом в отеле и обсуждают проблематику своего подразделения), совместно отмечать корпоративные праздники
Или вы хотите в своем подразделении создать дополнительную штатную единицу. Для этого недостаточно просто сообщить об этом своему HR-партнеру — придется описать функции, создать должностную инструкцию, оценить грейд и еще пройти специальную комиссию по обоснованию, почему эту работу нельзя сделать текущей штатной численностью
Определить, какие метрики для вашего подразделения и процессов ключевые. Организовать сбор и регулярное обсуждение этих метрик.
Убедиться, что у всех сотрудников есть персональные цели и эти цели соотносятся с вашими целями и целями подразделения.
Периодически делать «разведочное бурение»: кто из сотрудников чем занят. Созывать тематические совещания для обсуждения, казалось бы, беспроблемных частных тем. Почти никто этого не делает, но мне кажется гениальным один из подходов «бережливого производства»: начертить на полу круг, расположиться в нем с блокнотом и два часа наблюдать за происходящим, записывая наблюдения и идеи по улучшению процесса. Я знаю огромное количество случаев, когда, посидев и понаблюдав в течение получаса за работой линейного сотрудника, люди приходили в полный ужас: «Как, не может быть, чтобы в нашей замечательной и умной организации был так глупо устроен бизнес-процесс».
Хорошо понимать сильные и слабые стороны своих прямых подчиненных, а также их подчиненных — уровень минус один и минус два от вашего. Задаться вопросом, нет ли провалов и пробелов в основных навыках ваших сотрудников. Особенно таких, недостаток которых может привести к беде.
Понимать коммуникационные навыки своих подчиненных и качество их общения с коллегами. Важный вопрос: «Где доказательства, что эти навыки у них есть?» Никому не верить на слово и ничего не брать на веру.
Спрашивать смежников, довольны ли они качеством взаимодействия с вашим подразделением.
Чаще запрашивать обратную связь у своего руководителя. По возможности — узнать мнение начальника своего начальника.
Просить обратную связь у контрагентов.
Изучать лучшие практики других, не вариться в своем соку: как у других устроены процессы, в каком диапазоне находятся их ключевые метрики, особенно драйверы затрат: например, сколько транзакций на бухгалтера или операционного HR в день, сколько обращений обрабатывает один сотрудник IT в службе поддержки. По какой цене покупают те или иные товары и услуги — насколько им это позволяет рассказать их соглашение о конфиденциальности.
Стимулировать сотрудников давать предложения по улучшениям и что делать, если по наблюдению не все так хорошо.