автордың кітабынан сөз тіркестері  Не теоретик. Практический кодекс управленца

Василий Номоконов

Руководитель — это престиж, деньги, власть, статус. Казалось бы, каждый должен хотеть стать руководителем. И чем выше, тем лучше.

Вам нужна команда внедрения. Систему надо развернуть, настроить, а еще наверняка каждый клиент захочет внести в нее свои индивидуальные изменения. И эта команда ниоткуда сама не возьмется, ее понадобится обучить вашему продукту и практически уже вечно кормить — пока вы надеетесь его продавать.

Философски я все больше прихожу к одному управленческому выводу, своего рода «Третьему закону природы»:

Если зажать в системе любой фантастической сложности крайние точки, то она все равно выкрутится. Но сделает это неоптимальным образом

, мы готовы сформулировать «Второй закон природы». Звучит он так:

Если вы что-то запланировали, то обязаны потом сравнить план с фактом и сделать управленческие выводы. При систематических отклонениях — или находить способы планировать лучше, или планировать менее детально. Иначе качество вашего плана очень скоро опустится ниже плинтуса

Вам нужно, чтобы сотрудник вводил данные в систему точно вовремя и нужного качества. Если вы не организуете регулярный и беспощадный анализ полноты и качества данных с неотвратимым наказанием за безалаберность — то с вероятностью 100% в них будет масса ошибок

Поговорите минут двадцать, узнайте, для чего ему закупка, что от нее зависит, на что она влияет, что это за проект или потребность, потому что может оказаться, что эта услуга ценой в 50 миллионов сдерживает многомиллиардный проект, и тогда никаких конкурсов — может, нужно немедленно провести прямой выбор за неделю — пусть потеряем экономический эффект в 5 млн, но пустим проект раньше и заработаем 100 млн

На мой вкус, самая странная практика — это присвоение критериям весов. С этого начинается разгул субъективизма и злоупотреблений: «А давайте фактору цены придадим вес 70%, а фактору качества — 30%».

Первый очевидный вопрос — почему 70%, а не 60% и не 80%? А если будет 80%, то что, победитель окажется другой

суть проекта, чего он должен достичь и когда?
какая у него проектная команда, что вы о ней думаете?
какие топ-3 проблем сейчас не дают проектной команде спокойно спать

Грубо говоря, такой РМО создает иллюзию, что он, собирая статусы со всех проектов, сам управляет системой. И руководитель, видя, как замечательно и вовремя собираются статусы, начинает меньше вникать в содержание проектов. А у команды РМО нет ни желания, ни полномочий, ни зачастую навыков вникать в содержательную часть — им платят деньги не за это, а за сбор статусов

Работа РМО в этом случае — выстраивать общую картину, видеть взаимосвязи и основные вехи, собирать и интерпретировать информацию для принятия решения руководителем, который обязан хорошо разбираться в самом проекте. Очень важно при этом, что у такого РМО есть понятные метрики, за которыми он следит. Например, какой процент данных уже мигрировал в новую систему. Успеваем ли обучить пользователей и готовы ли материалы для тренинга