Анна Александровна Егорова

Вовлеченные сотрудники. Как создать команду, которая работает с полной отдачей и достигает высоких результатов

© Егорова А.А., текст, 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

Введение

Большинству руководителей очевидно, что на успех бизнеса влияет множество факторов: правильная стратегия, качественный продукт или услуга, эффективные бизнес-процессы, но за всем этим стоят люди.

У компании могут быть современные технологии, у продукта – лучшие характеристики и дизайн, но без вовлеченной команды организация не сможет добиться выдающихся результатов.

Именно сотрудники реализуют стратегию, внедряют изменения и делают бизнес успешным.

Конкуренция за лучшие кадры с каждым годом растет: востребованные сотрудники в наши дни намного легче, чем раньше, меняют компанию, если не получают того, на что рассчитывают. Люди больше не готовы умирать за идею на работе. Они ищут место для радости и вдохновения, где можно не просто решать рабочие задачи, но и получать удовлетворение от того, что они делают каждый день. Поэтому вовлеченность команды становится одним из ключевых факторов успеха компании в долгосрочной перспективе.

Несмотря на то, что большинство лидеров и HR-менеджеров осознают значимость вовлеченности, на практике существует много трудностей. Их можно объединить в три большие категории. Первая: руководителям и HR-менеджерам не хватает знаний и практических инструментов для создания и поддержания вовлеченности в команде.

Вторая: отсутствие системного подхода, учитывающего и структуру организации, и роль лидера. Я не раз убеждалась, что компаниям не хватает формализованных, структурированных и прозрачных программ, которые на постоянной основе способствуют признанию и вовлечению сотрудников. Уходит энергичный лидер – рушится система. Обратная ситуация в крупных бюрократизированных организациях: HR-системы порой настолько регламентированы, что не остается места для энергии и человеческого тепла, от руководителя ждут лишь четкого исполнения правил и процедур.

Третья категория трудностей: часто в компаниях за вовлеченность отвечает HR-служба, что в корне неверно. Никакая система и современные дорогостоящие программы не заменят работу лидеров. Вовлеченность создается только усилиями руководителей при поддержке HR-менеджеров. Я в этом убеждена, так как не раз сравнивала результаты работы руководителей с разным подходом к управлению людьми, работающих в равных условиях в одной компании: у них был одинаковый ассортимент товаров или услуг, равный по площади магазин, ресторан или склад, одинаковая система оплаты труда, условия работы, однако их коллективы работали по-разному. Их подразделения отличались уровнем сервиса и производительностью труда, текучестью и компетентностью персонала. И, конечно же, выигрывали те, в которых вовлеченность сотрудников была высокой. Я много раз видела, как вовлекающие лидеры сохраняли коллектив даже в условиях кризиса, когда доход сотрудников резко сокращался. И наоборот: в компаниях, где были созданы шикарные условия труда, а доходы – существенно выше рынка, люди не хотели работать.

Меня зовут Анна Егорова, и с 2001 года я работаю в сфере управления персоналом. Двенадцать лет я руководила HR-службами в российских федеральных компаниях, а последние 10 лет являюсь директором консалтинговой компании Business Result Group.

Я разрабатываю и внедряю HR-стратегии в компаниях разного масштаба, обучаю руководителей и HR-службы управлению персоналом. С помощью моих программ более 5000 менеджеров смогли выявить системные проблемы с персоналом и найти уникальные способы привлечения, удержания и вовлечения сотрудников.

Последние 10 лет я изучаю вовлеченность в компаниях из разных сфер бизнеса и разного масштаба. Используя авторскую методику, я провожу исследования, которые позволяют мне и моим клиентам понять, какие факторы движут желанием сотрудников прилагать дополнительные усилия и достигать лучших результатов. Вместе с клиентами я создаю и внедряю программы, направленные на изменение ситуации к лучшему. Все эти годы я вижу, как организации, которые решили сделать вовлеченность стратегической целью, благодаря системному подходу и усердной ежедневной работе достигли успеха.

За годы практики мне удалось сформулировать собственный набор рекомендаций для повышения и поддержания высокого уровня вовлеченности. Ими я делюсь в этой книге. Работая над ней, я ставила цель донести свое видение способов повышения вовлеченности: я предлагаю инструкции руководителям и HR-менеджерам, дополненные фактами, примерами и кейсами компаний разного профиля и масштаба. Для этого я провела более 100 интервью с владельцами, топ-менеджерами и HR-руководителями различных компаний, изучила 140 исследований российских и зарубежных экспертов, которые профессионально работают с темой вовлеченности. В книге вы также найдете более 150 кейсов из разных сфер малого и крупного бизнеса, таких компаний, как: CDEK, Gulliver, Otto Group Russia, МТС, «Билайн», 2ГИС, «Росатом», ЕВРАЗ, СИБУР, «АШАН Ритейл Россия», Skyeng, ИКЕА, Procter & Gamble, «Эксмо», Leroy Merlin и многих других. Примеры коллег позволят вам увидеть, каким способом можно реализовать тот или иной подход на практике.

Прочитав книгу, вы научитесь понимать истинную мотивацию сотрудников, а следуя инструкциям, повысите уровень сервиса, производительность труда, снизите текучесть и создадите стабильный вовлеченный коллектив.

Кому будет полезна книга?

Руководители и HR-менеджеры компаний любого масштаба смогут найти в книге множество инструментов для повышения вовлеченности в организации. В частности, книга может помочь:

✓ получить системные знания по теме вовлеченности;

✓ создать или перезагрузить действующую систему мотивации, повысив ее эффективность;

✓ создать вовлеченный коллектив;

✓ научиться проводить опросы вовлеченности самостоятельно или привлекать к работе провайдеров;

✓ познакомиться с новыми идеями, кейсами и практиками.

Краткий обзор книги

Первый раздел: что такое вовлеченность, как она влияет на бизнес, какие факторы ей движут. Вы узнаете:

а) как определить вовлеченных сотрудников;

б) зачем создавать атмосферу, способствующую раскрытию потенциала сотрудников;

в) что теряет бизнес, когда у работников нет стремления к лучшим результатам.

Второй раздел: оценка индекса вовлеченности, способы ее измерения. Вы узнаете о:

а) трендах в оценке настроений персонала;

б) методологии проектирования опросников и проведения корпоративных исследований;

в) том, как выбрать подходящий метод измерения вовлеченности, организовать и провести опрос в компании собственными силами, избежав основных ошибок.

Третий раздел: личный опыт и практики крупных и малых компаний из разных сфер бизнеса. Вы:

а) познакомитесь с успешными кейсами, описанными собственниками бизнеса, руководителями и HR-экспертами;

б) получите инструменты для улучшения атмосферы в коллективе;

в) узнаете, зачем руководителям наделять работу сотрудников смыслом, признавать их заслуги, справедливо оплачивать труд, выстраивать доверительные отношения и эффективные коммуникации в команде, уделять достаточное внимание развитию и карьерному росту сотрудников, регулярно предоставлять обратную связь и заботиться о благополучии;

г) в конце каждой главы найдете практикум с вопросами по теме, позволяющий оценить эффективность вашей HR-системы и укрепить лидерские качества.

Часть I. Что такое вовлеченность и как она влияет на результаты бизнеса

Глава 1. Что такое вовлеченность

Вспомните состояние, когда вы буквально горели новой идеей, хобби, задачей, проектом. Чувствовали вызов и азарт преодолеть трудности. А в конце – гордость и желание повторить. Описанное состояние и есть вовлеченность.

Профессор Бостонского университета Уильям Кан первым заговорил о вовлеченности (engagement) в 1990 году[1]. Он выделил три аспекта вовлеченности сотрудников: физическая активность (степень, в которой сотрудники тратят физические и умственные усилия при выполнении работы), познавательное взаимодействие (понимание своей роли и общей картины, а также значения, придаваемого их работе), эмоциональная вовлеченность (уровень доверия к ценностям и миссии компании).

Кан определял вовлеченность как приверженность членов организации к своим рабочим ролям; вовлеченные люди активны и выражают себя физически, познавательно и эмоционально во время реализации ролевого поведения[2].

Идеи Кана нашли отклик у многих исследователей: его определение расширили другие эксперты; впоследствии появились различные методологии и способы изучения вовлеченности в бизнесе, программы ее повышения. В настоящее время мы можем найти множество определений данного термина:

✓ физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять работу как можно лучше (Wikipedia);

✓ постоянное усилие на работе, интенсивность отношений между сотрудником и работодателем, приверженность делу в среде, которая поддерживает и способствует производительности, готовность и способность сотрудников внести вклад в успех компании (Willis Towers Watson);

✓ вовлеченный сотрудник позитивно отзывается о компании при общении с коллегами, клиентами и друзьями; связывает свое будущее с этой компанией; мотивирован и прилагает дополнительные усилия при работе на компанию (Kincentric, Aon Hewitt);

✓ сила умственной и эмоциональной связи, которая существует между сотрудниками и местом работы (Quantum Workplace);

✓ качественное описание и количественная оценка характера отношений между организацией и ее сотрудниками (Экопси Консалтинг).

Я определяю вовлеченность[3] как показатель взаимоотношений «организация – работник», при котором работник готов выполнять действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию как место работы и оставаться в ней как можно дольше.

Исследователи вовлеченности сошлись во мнении: если у работников есть желание прилагать дополнительные усилия и добиваться лучших результатов, то это отражается на результатах бизнеса. Совокупный доход акционеров, прибыль, производительность труда и удовлетворенность клиентов выше там, где трудятся вовлеченные сотрудники, вне зависимости от отрасли и размера компании.

Самые масштабные и известные исследования связи вовлеченности с результатами работы компаний регулярно проводит американский институт общественного мнения Gallup, основанный в 1935 году профессором-социологом Джорджем Гэллапом. За годы своего существования институт изучил данные о вовлеченности почти 2,7 миллиона сотрудников и более чем 112 000 команд в 54 отраслях бизнеса, в 96 странах мира. Gallup статистически рассчитал бизнес-взаимосвязь на уровне подразделения между вовлеченностью сотрудников и показателями работы компании, среди которых: лояльность клиентов, рентабельность, продуктивность, текучесть кадров, производственный травматизм, отсутствие сотрудников (больничные, прогулы), безопасность клиентов и качество продукции[4].

Компании с высоким уровнем вовлеченности на 21 % более прибыльны[5], чем организации с низким. Это происходит за счет того, что вовлеченные сотрудники более активны и продуктивны, ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов, стремятся не просто соблюдать правила и стандарты компании, а делать больше.

Моя знакомая Ольга искала клинику для проведения медицинской процедуры. Она обзванивала частные медицинские центры, но все операторы отвечали, что такой услуги у них нет. Никто и не пытался ей помочь, предложить что-то вне рамок инструкции. Только одна сотрудница записала номер Ольги и пообещала уточнить информацию. Она проявила чуть больше инициативы – именно ее клиника обрела новую благодарную клиентку. Ситуации, в которых результат компании зависит от конкретного менеджера, официанта, продавца, – не редкость.

Согласно другим масштабным исследованиям[6], в компаниях с высоким уровнем вовлеченности по сравнению с компаниями с низким:

✓ на 12 % выше стоимость акций;

✓ на $ 27 000 в год больше объем продаж на сотрудника;

✓ на $ 3 800 в год больше прибыль на сотрудника;

✓ на 5–10 % выше уровень удовлетворенности клиентов;

✓ примерно вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии.

У вовлеченных сотрудников, как правило, отличное настроение, они чувствуют удовлетворенность от проделанной работы и лучше обслуживают клиентов, а те возвращаются вновь и вновь, рекомендуя компанию друзьям и знакомым. В компаниях с высокой вовлеченностью производительность труда выше на 21 %, а подразделения, в которых работают вовлеченные сотрудники, допускают на 41 % меньше ошибок.

Вовлеченность влияет на результаты и в таких значимых сферах, как медицина. Исследование, проведенное Астонским университетом[7] в 2011 году, показало, что уровень смертности пациентов был на 2,5 % ниже в медицинских учреждениях с высоким уровнем вовлеченности, чем в клиниках со средним уровнем данного показателя.

Высокая вовлеченность сотрудников снижает текучесть кадров на 59 %[8], они на 87 % реже покидают организацию[9]. Даже если сотрудник увольняется с должности, которая, на первый взгляд, кажется совсем незначительной, за его увольнение приходится платить высокую цену: повторный найм стоит более 30 % от годовой зарплаты сотрудника. Это расходы на поиск замены и последующую адаптацию новичка. Сумма складывается в том числе из стоимости рабочего времени участвующих в процедуре отбора сотрудников (HR-специалиста и руководителей), стоимости размещения объявления о вакансии на job-сайтах, затрат на оценку компетенций, выплаты бонусов по реферальным программам, гонораров кадровым агентствам и затрат на таргетинг в соцсетях. Производительность труда увольняемого в момент принятия им решения об уходе из компании снижается; чем дольше работал сотрудник, тем острее на его уход реагируют коллеги, уровень их стресса возрастает.

Благополучие и безопасность работников – приоритет во все времена.

В североамериканской пивоваренной компании Molson Coors обнаружили, что вовлеченные сотрудники в пять раз реже попадают в аварии. Руководство приняло решение внедрить программу, направленную на рост вовлеченности, благодаря чему компания за год сэкономила 1 721 760 долларов на затратах, связанных с безопасностью труда.

В компании Caterpillar, производящей строительное оборудование, рост вовлеченности сотрудников привел к ежегодной экономии в размере 8,8 млн долларов за счет сокращения убытков, прогулов и сверхурочной работы на европейском заводе, к увеличению прибыли на 2 млн долларов и числа довольных клиентов – на 34 %[10].

Положительные стороны вовлеченности очевидны: высокововлеченные команды готовы делать больше и достигать выдающихся результатов; они инициативны, лояльны, клиентоориентированы, что в итоге влияет на уровень прибыли и успех бизнеса.

В таблице 1 я привожу типичные поведенческие проявления вовлеченных и невовлеченных работников.

Таблица 1. Признаки вовлеченных и невовлеченных работников

Глава 2. Вовлеченность и другие понятия

Удовлетворенность – это показатель того, насколько люди довольны своей работой. Раньше считалось, что она напрямую влияет на результаты бизнеса: люди трудятся с полной отдачей, когда на работе им все нравится. Однако человека могут устраивать условия труда, заработная плата, руководитель и коллеги, но при этом он будет не готов прилагать дополнительных усилий для достижения лучшего результата. Получается, что вовлеченность – нечто большее, чем просто удовлетворенность.

Однажды я измеряла вовлеченность в региональной оптовой компании. Согласно результатам опроса, уровень удовлетворенности сотрудников был равен 92 %, а вовлеченности – 67 %. У компании был шикарный офис рядом с метро, заработные платы выше рынка, отличный социальный пакет, дорогие подарки на праздники, корпоративы со звездами шоу-бизнеса. Люди работали в компании годами, текучесть была минимальной. Все было благополучно, кроме катастрофически низкой инициативы: сотрудники работали «от звонка до звонка». Собственник жаловался, что люди безразличны, безынициативны, с трудом воспринимают изменения, хотя он создал для них все условия.

По итогам опроса совместно с руководителями был составлен план мероприятий для улучшения ситуации, но, к сожалению, ничего не было сделано. Когда количество заказов сильно сократилось, и руководитель не смог поддерживать привычный уровень поощрения работников, в компании резко выросла текучесть. Люди и раньше хотели уйти, но их удерживал высокий уровень вознаграждения и комфортные условия труда, которых они не хотели лишиться.

Удовлетворенность влияет на то, как долго сотрудник будет оставаться в компании, на уровень сервиса, который он обеспечивает клиентам. При этом бессмысленно ждать от него инициативы, сверхрезультатов или позитивного отношения к переменам. Если уровень удовлетворенности выше уровня вовлеченности, работники всеми силами будут держаться за стабильность: рабочее место, доход и статус.

Если сотрудников «перекормить», их сложно будет вывести из зоны комфорта, напротив – чтобы не лишиться «насиженного места», из страха они могут жить по принципу «не высовывайся».

Какая уж тут инициатива?

Когда я пришла работать руководителем службы персонала региона «Сибирь» розничной сети «Техносила», продавцы-консультанты там зарабатывали существенно выше рынка. Руководители не знали проблем с поиском сотрудников – существовала буквально очередь из кандидатов. Во время кризиса 2008 года продажи резко упали, а напрямую зависевший от них уровень вознаграждения продавцов уменьшился до МРОТ. Многие сотрудники стали уходить к конкурентам или в другой бизнес, меняли профессию в поисках стабильности. Эта ситуация позволила увидеть, кто из директоров имел сильную культуру и слаженный коллектив, то есть умел создавать вовлеченность. Пока одни менеджеры жаловались на политику компании, кризис и просили вернуть заработные платы, другие работали с настроением коллектива и смогли сохранить команду даже в такой непростой период. К сожалению, они были в меньшинстве. Таких лидеров я всегда ставлю в пример коллегам.

Вовлеченность и удовлетворенность – разные понятия, но это не значит, что удовлетворенность можно игнорировать. Чтобы сотрудник мог сосредоточиться на рабочих задачах, нужно учесть все «гигиенические» факторы: условия труда, уровень заработной платы, отношения в коллективе. Сами по себе они не мотивируют на достижение лучших результатов, однако неудовлетворенность ими приводит к жалобам сотрудников и расставанию с компанией.

Ирина, HR-директор с 10-летним опытом в разных сферах бизнеса, переехала в другой город и сразу же нашла работу в компании по розничной продаже женской одежды. Работа вдохновляла и приносила удовольствие: собственник предоставил ей полную свободу для творчества, перед ней стояли амбициозные задачи, система вознаграждения мотивировала, хотелось вывести компанию в лидеры. Единственное, что ее смущало, – это офис: добираться два часа, рядом барахолка, внутри некомфортно, техника и мебель старые, интернет медленный, отсутствие какой-либо учетной программы для ведения кадрового делопроизводства. Когда она соглашалась на работу, руководитель озвучил, что имеет амбициозные планы по захвату рынка и в скором времени планирует переехать в новое здание в центре, обновить мебель, технику и купить все необходимое. Спустя три месяца Ирина поняла, что это вряд ли произойдет. В это же время она получила предложение от другого работодателя, на которое с радостью ответила согласием.

Сложно поддерживать высокий уровень вовлеченности, когда удовлетворенность низкая. Она должна быть достаточной, чтобы сотрудник не испытывал дискомфорт.

Однако ключевым фокусом внимания должна быть вовлеченность. Ее иногда путают с лояльностью.

Если вовлеченность – это готовность делать больше, то лояльность – это своего рода привязанность.

Если вовлеченные сотрудники – это активные игроки на поле, то лояльные – это болельщики. Им не все равно, но они не прилагают сверхусилий. Любой компании прежде всего нужны активные игроки, которые будут стремиться к лучшим результатам и двигать ее вперед.

Вовлеченность также нередко путают с мотивацией. Но мотивация может быть и позитивной, и негативной: вспомните метафоры «морковки» или «кнута и пряника». В фильме «Американцы» (1992) герой Алека Болдуина агент Блейк приезжает в провинциальное подразделение агентства недвижимости из центра, чтобы повысить мотивацию местных агентов и, соответственно, увеличить продажи. Свою речь он начинает с угрозы увольнения агентов: у них есть ровно неделя, чтобы попасть обратно. Блейк объявил конкурс на лидера продаж. Главный приз – кадиллак, второй – набор кухонных ножей, третий – увольнение. В этом примере мы видим и «кнут», и «пряник».

Вовлеченность подразумевает создание условий, в которых возникает желание прилагать дополнительные усилия не под внешним воздействием (позитивным или негативным), а самостоятельно. Получается, вовлеченность всегда со знаком плюс.

Вовлеченность сотрудников – это не просто чувство, это действия. Это заинтересованность в успехе бизнеса и преследование стратегических целей. Повышение вовлеченности сотрудников требует времени, планирования и усилий, выстроенной стратегии и системы, но приносит дивиденды и является ключевым компонентом производительности, прибыльности и удержания сотрудников. Отдельные мероприятия: зажигательные речи первого лица компании, корпоративы – не способны создать стойкий долгосрочный эффект, они лишь ненадолго заряжают энергией, а потом их эффект исчезает. В правильной атмосфере работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

Вовлечение сотрудников не является ни целью, ни инструментом. Это больше среда, культура компании, где люди могут максимально раскрыться и благодаря этому ведут компанию к успеху.

Итак, подытожу. Вовлеченность не следует путать с удовлетворенностью, лояльностью, увлечением и мотивацией. Это система ценностей, которую разделяют и которой придерживаются все сотрудники компании. Настоящая вовлеченность формируется усилиями команды руководителей, внимательных к потребностям людей и создающих атмосферу, способствующую раскрытию потенциала сотрудников.

Глава 3. Факторы вовлеченности

На вовлеченность сотрудников влияет множество факторов, удовлетворенность которыми снижает или повышает ее уровень. Эти факторы можно разделить на четыре основные группы: политика компании, климат в коллективе, организация труда и самореализация.

Факторы первой группы – политика компании – наделяют работу сотрудников смыслом и ориентируют на результат.

Людям важно понимать, что их работа значима.

Поэтому миссия, стратегия, видение и ценности способны вдохновить людей и помочь им почувствовать себя частью чего-то большего. Ценности являются своеобразным фильтром, позволяющим привлекать и удерживать в компании «своих» людей. Из них вырастает сильная корпоративная культура, благодаря которой сотрудники могут рекомендовать компанию как лучшее место для работы и гордятся принадлежностью к ней.

Отлаженные бизнес-процессы, четкие и прозрачные инструкции поддерживают вовлеченность. А двойные стандарты, расхождение слов и дела у руководства сбивают с толку и отвлекают от качественного выполнения обязанностей.

Осведомленность о делах и перспективах развития компании положительно влияет на результаты сотрудников, поэтому успешные лидеры налаживают внутренние коммуникации. Они устанавливают прочный контакт с командой и обеспечивают эффективное взаимодействие между коллегами.

Факторы второй группы – климат в коллективе.

Атмосфера доверия и поддержки, возможность прямо и откровенно задавать друг другу вопросы и обсуждать то, что беспокоит, дают людям чувство уверенности в завтрашнем дне.

В такой среде сотрудники становятся более искренними, не боятся проявлять инициативу и добиваются лучших результатов.

Отношения с руководителем крайне важны для создания вовлеченных команд. Люди ценят, когда менеджер видит в них в первую очередь человека, а уже потом работника. Поэтому успешные лидеры создают культуру доверия и поддержки, тем самым привлекая таланты и превосходя конкурентов.

Факторы третьей группы – организация и условия труда. Комфортный офис, безопасность работы и наличие необходимых ресурсов повышают производительность труда. Сотрудники реже уходят на больничный, меньше «прогуливают», снижается риск несчастных случаев на производстве, уменьшается текучесть кадров.

Уровень заработной платы – критерий, на который обращают внимание соискатели и который влияет на привлекательность бренда работодателя. А справедливая оплата труда – прямой показатель того, насколько компания ценит вклад сотрудника в общее дело. Размер и справедливость вознаграждения, прозрачность критериев оплаты труда существенно влияют на стабильность персонала.

Людям важно знать, чего от них ждут на работе. Поэтому наличие понятных целей должности, четких и ясных границ, задачи в соответствии с квалификацией, адекватная рабочая нагрузка влияют на вовлеченность команд.

Факторы четвертой группы связаны с самореализацией. Признание – один из мощных мотиваторов: оно повышает самооценку сотрудников, показывает ценность их вклада в общее дело. Эффективные лидеры благодарят людей за хорошо выполненную работу как можно чаще и делают это разными способами.

В условиях постоянной нестабильности на рынке труда людям важно сохранять ощущение, что они могут управлять своей карьерой. Это помогает им обрести уверенность и возможность хотя бы частично прогнозировать будущее. Компаниям следует помогать людям в развитии, способствовать освоению новых знаний и навыков, поощрять обучение.

Каждый драйвер предполагает свои способы мотивации, поэтому важно определить, какой из них является ведущим для той или иной категории персонала. Выявить такие факторы позволяет исследование вовлеченности.

Часть II. Как оценить уровень вовлеченности сотрудников

Глава 1. Способы оценки вовлеченности

Каждому руководителю важно понимать, как себя чувствуют его сотрудники, довольны ли они атмосферой в компании, условиями труда, отношениями с руководителем, и что необходимо для поддержания высокого уровня вовлеченности.

Первый шаг к работе над вовлеченностью – ее оценка. Существует несколько способов измерения вовлеченности, каждый со своими преимуществами и ограничениями. Ниже представлен их обзор.

Ежегодные обзоры вовлеченности

Не так давно основным инструментом измерения индекса вовлеченности был ежегодный опрос сотрудников. Идея оценивать вовлеченность с помощью опросов была предложена Gallup, позже ее развили Aon Hewitt, Willis Towers Watson, Hay Group и многие другие зарубежные и отечественные консалтинговые компании.

Наиболее простой и компактной является модель вовлеченности Gallup[11] Q12, состоящая из 12 вопросов.

Q1. Я знаю, чего от меня ждут на работе.

Q2. У меня есть материалы и оборудование, необходимые для правильной работы.

Q3. На работе у меня есть возможность каждый день заниматься тем, что я делаю лучше всего.

Q4. За последние семь дней я получил признание или похвалу за хорошую работу.

Q5. Я считаю, что мой руководитель заботится обо мне как о личности.

Q6. На работе есть тот, кто поощряет мое развитие.

Q7. Я думаю, что мое мнение на работе имеет значение.

Q8. Миссия или цель моей компании заставляет меня чувствовать, что моя работа важна.

Q9. Мои коллеги по работе стремятся выполнять свою работу качественно.

Q10. У меня есть лучший друг на работе.

Q11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе говорил со мной о моих успехах.

Q12. В прошлом году на работе у меня была возможность учиться и расти.

Согласно концепции Gallup, структура вовлеченности основана на иерархии потребностей сотрудников в развитии, и каждый из 12 вопросов анкеты соответствует одному из четырех уровней в этой иерархии. Каждый последующий уровень основан на предыдущем. При этом они не являются фазами: удовлетворив потребности нижних уровней, менеджеры не должны забывать о них и далее лидерам стоит держать в фокусе внимания все уровни и работать над каждым фактором вовлеченности. Начинать следует с низших и затем переходить на более высокие ступени иерархии.

Удовлетворение потребностей первых трех уровней способствует созданию доверительных отношений и позволяет использовать по максимуму возможности личного роста.

По итогам опроса вовлеченности Gallup разделяет сотрудников на три категории:

✓ вовлеченные – работники, которые ощущают наиболее сильную связь с организацией и работают усердно, чтобы улучшать компанию;

✓ невовлеченные – работники, которые не прилагают дополнительных усилий и делают только то, чего от них ожидают;

✓ активно невовлеченные – работники, которые не только отрицательно настроены сами, но и заражают своим негативом других сотрудников.

Ежегодный обзор вовлеченности уже давно стал обычной практикой для современных компаний.

Преимущества:

– это отличный способ понять настроение сотрудников и направить усилия на сплочение команд;

– это возможность скорректировать существующие HR-практики в отношении людей;

– это проект, к которому готовится вся компания, и итоговый отчет воспринимается серьезно и значительно, что ведет к реальным действиям и изменениям;

– замерив результаты через год по той же анкете, можно рассчитать динамику вовлеченности в организации в целом, в разрезе подразделений и по факторам;

– проведение классического опроса дает возможность методами математической статистики выявить ключевые факторы, которые значительно влияют на вовлеченность и которыми можно управлять.

Недостатки:

– подверженность фактору социальной желательности: респонденты могут отвечать неискренне, если в компании нет доверия или были допущены ошибки в организации опроса;

– временны́е затраты как со стороны организаторов, так и со стороны сотрудников. Такие опросы подразумевают выбор методологии проведения исследования, составление анкеты или адаптацию готового опросника под потребности компании. Далее следует сбор и анализ данных, презентация результатов руководству, составление плана мероприятий и доведение итогов до сотрудников компании. У сотрудников прохождение ежегодных опросов также занимает время (в среднем 20 минут на заполнение анкеты);

– проводить исследование целесообразно с помощью компетентных провайдеров, и это дополнительные расходы, но в противном случае все организационные моменты и анализ данных автоматически ложатся на плечи HR-специалистов, которые в большинстве своем не обладают необходимыми ресурсами, опытом и квалификацией, что ставит успех исследования под угрозу. Чтобы упростить и ускорить процедуру работы с результатами, многие сервисы дополнили свои обзоры вовлеченности автоматической выдачей рекомендаций, которые подтягиваются из библиотеки действий в соответствии с результатами опросов.

Пульс-опросы

Чтобы решить вопрос оперативности сбора данных, их частоты и регулярности, возникли пульс-опросы.

Импульсные опросы – это короткие регулярные (ежедневные или еженедельные) опросы сотрудников. Они были введены компаниями CultureAmp, TinyPulse, CultureIQ и стали популярными для получения обратной связи от сотрудников, например, после разных мероприятий.

Некоторые компании задают один вопрос в день: «Как прошел ваш день?», «Как вы себя чувствуете сегодня?». Существуют и адаптивные опросы: если все в порядке, то опрос короткий, если обнаруживаются какие-то проблемы, то задаются дополнительные вопросы.

Преимущества:

– такие опросы позволяют оперативно реагировать на изменения ситуации и настроения людей, показывают сотрудникам, что их слушают, что их мнение важно, позволяют внедрить культуру изменений;

– на их заполнение уходит всего пара минут, и поэтому такие опросы находят больший отклик и сами по себе способствуют вовлечению сотрудников.

Недостатки:

– не позволяют оценить факторы вовлеченности комплексно;

– для их использования компания должна быть действительно гибкой, а руководители – восприимчивыми к обратной связи. Много ли таких вы знаете? Как показывает практика, первые пульс-отчеты вызывают живой интерес у руководителей, но затем их азарт утихает;

– ситуативность и подверженность фактору социальной желательности;

– не позволяют оценить динамику вовлеченности в организации в целом, по подразделениям и факторам;

– слишком частые опросы не дают возможности руководству обдумать ответы и составить план действий. А без конкретных действий они вызывают обратный эффект: сотрудники ощущают безразличие к их мнению, воспринимают компанию как медленную и не готовую меняться.

«Умные» опросы для анализа настроений сотрудников

К сожалению, ежегодные или пульс-опросы не дают столь точных данных, как хотелось бы. Сотрудники часто нечестны в предоставлении обратной связи, а на ответы влияет их настроение. Например, после отлично проведенного корпоративного мероприятия, повышения заработной платы или получения премии результаты вовлеченности будут выше, нежели в другой, менее благоприятный период. Если вы не обеспечили анонимность в сборе данных, то люди могут выдавать социально желательные ответы. Многое также зависит от качества опросника и способа обработки данных.

Беседы руководителей с подчиненными могли бы стать решением этих проблем: из них можно почерпнуть практически всю необходимую информацию и улучшить отношения с сотрудником.

Казалось бы, чего проще? Хотите знать, вовлечены ли ваши сотрудники? Просто спросите их.

На регулярных встречах тет-а-тет руководитель может спрашивать подчиненных о том, что удерживает их в компании, что нравится, а что нет, на что следует сделать акцент, чтобы сохранить и повысить их заинтересованность. Частные беседы дают сотрудникам возможность обсудить наиболее важные для них вопросы, некоторые из которых могут не учитываться при анонимной оценке. Однако сложность в том, что нельзя обобщить и оцифровать результаты таких разговоров. Поэтому обзоры вовлеченности по-прежнему нужны.

Современные технологии на основе искусственного интеллекта позволяют регулярно мониторить настроения персонала пассивно, не предлагая людям отвечать на специальные вопросы или заполнять анкеты. Например, сервисы Keencorp и StatusToday определяют настроения персонала на основе анализа электронной почты компании. Программное обеспечение определяет, является ли настроение сотрудника позитивным, нейтральным или негативным, после чего сводит данные и визуально представляет их руководству.

Сервисы на основе искусственного интеллекта способны собирать информацию из разных источников, обобщая ее. Например, они анализируют информацию из внутренних социальных сетей, ежегодных опросов сотрудников, корпоративных мессенджеров, чатов в Skype или Zoom, веб-сайтов. Анализ тональности сообщений помогает оценивать уровень менеджмента и отношения сотрудников к действующим проектам.

Сервис способен не только оценивать уровень вовлеченности и удовлетворенности персонала, но и выявлять проблемы, связанные с выгоранием и плохим менеджментом. Например, алгоритм определяет, насколько заняты сотрудники в течение дня, кто недогружен, а кто перегружен работой. Сервисы способны не только действовать на опережение, информируя о ситуации лидеров, но и самостоятельно решать некоторые из проблем. Например, сервис Isaak[12] может предупредить руководителя, что он отправляет сотрудникам много писем в нерабочее время. Это заставляет их немедленно реагировать, что ведет к переутомлению и выгоранию. Анализируя тон письма, сервис может рекомендовать сотруднику исправить «недружелюбный» текст сообщения перед отправкой.

«Умные» сервисы помогают определять отношения между людьми, командами и отделами, анализируя организационные сети (ONA). Они выявляют неформальных лидеров и аутсайдеров, дают руководителям и HR-специалистам информацию о том, какие люди и команды сотрудничают продуктивно, а кому нужна помощь и поддержка.

Алгоритмы способны предсказывать отток персонала, выявляя сотрудников или команды, планирующие увольнение. Например, платформа Peakon[13] имеет алгоритм «прогнозирования увольнения», анализирующий общение сотрудников по ключевым словам, которые обычно используются перед собеседованием. Получив сведения, руководители или HR-менеджеры могут адаптировать свои стратегии удержания и найм, предотвратив тем самым увольнение ценного специалиста или проблему нехватки персонала.

Умные сервисы могут выявлять распространение негативных слухов или разглашение конфиденциальной информации. Такая практика уже существует в продажах и маркетинге. Сервисы сортируют неструктурированные отзывы клиентов на положительные и отрицательные. То же самое они способны делать и относительно оценки бренда работодателя.

Современные технологии анализируют информацию не только пассивно, но и рассылают открытые вопросы сотрудникам. Затем инструменты НЛП просматривают каждый ответ, анализируют настроение слов и предоставляют подробный отчет руководителям и HR-менеджерам.

Преимущества очевидны, но компаниям необходимо заботиться об уровне конфиденциальности сбора таких данных. Если сотрудники будут знать, что любая переписка и комментарии анализируются, будут ли они чувствовать себя в безопасности, будут ли откровенны? Очевидно, что любую технологию можно использовать как во вред, так и на пользу. Многие вспомнят пример, хорошо иллюстрирующий это: основатель компании Xsolla[14] Александр Агапитов 4 августа 2021 года опубликовал обращение об увольнении невовлеченных и малопродуктивных сотрудников на основании анализа их активности в рабочих чатах, почте, документах. Очевидно, что подобными действиями руководство наносит ущерб вовлеченности сотрудников и бренду работодателя. Поставьте себя на место сотрудников. Насколько комфортно им теперь будет работать в компании? Как действия руководства отразились на уровне их доверия к нему?

Поэтому в работе с опросами так важна конфиденциальность сбора и анализа данных, а также то, как руководство использует полученную информацию и работает с ней.

Вопрос конфиденциальности данных беспокоит не только пользователей, но и разработчиков таких сервисов. Например, сервис KeenCorp[15] не «собирает и не хранит в отчетах» информацию об отдельных сотрудниках. Вся информация, позволяющая идентифицировать личность, удаляется.

Машинный анализ текста все еще находится на стадии разработки. Пока нет уверенности в том, что он не регистрирует ложноположительные показания и улавливает все потенциальные угрозы. Но очевидно, что разработчики найдут решения и будут расширять области применения мониторинга настроений персонала, например, начнут анализировать не только письменную, но и устную речь и выражения лиц.

В настоящий момент пассивный анализ мнений лучше всего работает в сочетании с данными из других источников, таких как ежегодные опросы персонала, пульс-опросы, личные беседы руководителей, фокус-группы и анализ косвенных показателей.

Анализ косвенных показателей[16]

Коэффициент текучести кадров. Вовлеченные сотрудники хотят работать в компании долго, а невовлеченные уходят к конкурентам, поэтому коэффициент текучести – логичная метрика для определения вовлеченности команд. Подразделения или категории персонала, в которых текучесть высокая, как правило, имеют низкую вовлеченность. Однако стремиться к нулевому значению текучести не имеет смысла. Она полезна: в компанию приходят новые люди со свежим взглядом на проблемы.

Важно определить нормативный показатель текучести и регулярно анализировать его отклонения. Сравнивая актуальные данные с нормой, вы сможете вовремя обнаружить снижение вовлеченности. Посчитайте уровень текучести по компании в целом, по каждому ее подразделению и категории персонала за текущий и прошлый год, а затем проанализируйте его.

✓ Сравните показатели подразделений между собой.

✓ Выясните, какие сотрудники увольняются: лучшие по выполнению KPI и оценкам руководителей или худшие?

✓ По каким причинам они уходят?

Если действующая в компании система управления способствует оттоку неэффективных работников, которых и удерживать не стоит – я вас поздравляю, это отличный знак. Но тогда стоит разбираться с системой подбора: каких сотрудников вы принимаете на работу, насколько эффективна ваша система оценки? Если уходят ценные кадры, то стоит задуматься о политике удержания.

Абсентеизм (количество отсутствий сотрудников). Если у вас в штате были сотрудники со сменным графиком работы, вы наверняка без труда вспомните имена тех, кто всегда с готовностью подменит коллегу, чей телефон всегда доступен в выходной день, кто не уйдет с работы, пока не сделает все необходимое для достижения качественного результата. Также вы без труда назовете имена тех, кто подводил вас или коллег в самый неподходящий момент, сославшись на головную боль или назвав другую «вескую» причину, чтобы остаться дома.

Вовлеченный сотрудник стремится делать свою работу качественно, прилагает дополнительные усилия, чтобы получить лучший результат.

Такой человек сделает все возможное, чтобы не пропускать рабочие дни. Невовлеченный сотрудник, наоборот, будет использовать любой предлог, чтобы взять больничный лист, прийти позже, а уйти пораньше. Отсюда и показатель абсентеизма – стремление персонала как можно чаще отсутствовать на рабочем месте. Абсентеизм определяют как общее количество часов отсутствия сотрудника на работе (прогул, отгул, отпуск за свой счет, больничный).

Чем чреват абсентеизм? Вы можете укомплектовать свой штат на 100 %, но при этом будете постоянно испытывать нехватку людей ввиду их отсутствия на рабочем месте. Именно поэтому перед многими HR-менеджерами стоит задача по снижению этого показателя. Они разрабатывают программы, стимулирующие сотрудников постоянно присутствовать на рабочем месте.

Руководство компании по продаже строительных материалов «Стройпарк» ввело дополнительную премию сотрудникам за отсутствие дней неявки в отчетном периоде. Другой ритейлер ввел годовую премию в размере одной месячной заработной платы сотруднику, чей уровень абсентеизма не превышал 7 рабочих дней за год.

Абсентеизм опасен не только тем, что страдает уровень укомплектованности штатного расписания – из-за отсутствия сотрудников страдает вовлеченность других членов команды, так как нагрузка перераспределяется на них.

Уровень производительности труда и анализ эффективности работы — один из наиболее важных показателей вовлеченности персонала. Многочисленные исследования, о которых мы говорили в первой главе, приводят убедительные доказательства в пользу взаимосвязи вовлеченности, уровня производительности и качества продукции.

Вовлеченные сотрудники выполняют работу лучше, вовремя и готовы тратить больше усилий для достижения результата, следовательно, их производительность и качество труда высоки.

Поэтому стоит мониторить данный показатель и сравнивать результаты сотрудников и подразделений между собой по аналогии с показателем текучести кадров.

Уровень травматизма — еще один показатель, который вы можете регулярно отслеживать. Когда сотрудники вовлечены, они больше сосредоточены на работе, своевременно и с большим энтузиазмом проходят обучение и выполняют инструкции, в том числе по технике безопасности. Такое поведение, несомненно, снижает уровень травматизма. Следовательно, если количество происшествий на рабочем месте увеличилось, пора задуматься о вовлеченности персонала.

Участие сотрудников в реферальных программах — одна из показательных метрик. Суть реферальных программ, известных как «приведи друга – получи премию», состоит в том, что работники рекомендуют компанию как отличное место работы друзьям и знакомым и получают за это вознаграждение. Эту метрику легко отслеживать: фиксируйте количество сотрудников, которые приняли участие в программе, и анализируйте показатель в динамике.

Преимущества программы очевидны. Они сокращают время на закрытие вакансий и затраты на размещение объявлений, укрепляют бренд работодателя, сокращают процент увольнений на испытательном сроке и после него. Сотрудники, пришедшие в компанию по рекомендации, более лояльны и, соответственно, дольше работают.

Удовлетворенность клиентов уровнем сервиса. Счастливые сотрудники = счастливые клиенты. Измерьте рейтинг клиента Net Promoter Score (NPS, один из главных индексов измерения клиентской лояльности). Клиентам предлагается ответить на вопрос «Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию/товар/бренд друзьям/знакомым/коллегам?» Оценка производится по 10-балльной шкале, где 0 соответствует ответу «ни в коем случае не буду рекомендовать», а 10 – «обязательно порекомендую». На основе полученных оценок клиенты делятся на три категории: сторонники товара/бренда (9–10 баллов), нейтральные потребители (7–8 баллов), критики (0–6 баллов). Для расчета итогового показателя из % сторонников вычитается % критиков. Если ваш индекс NPS низкий, рассмотрите возможное влияние вовлеченности сотрудников на удовлетворенность клиентов. Низкая удовлетворенность клиентов часто является признаком низкой вовлеченности сотрудников.

Выходное интервью (exit interview) – беседа с увольняющимся работником. Причины, побудившие сотрудников покинуть компанию, способны о многом рассказать. Интервью помогает выяснить, что на самом деле послужило поводом для увольнения. Его можно проводить по аналогии с исследованием вовлеченности, предлагая человеку заполнить ту же анкету. Однако вместо того, чтобы ждать, когда сотрудник решится на увольнение, стоит все-таки работать на опережение: регулярно мониторить настроения работающих людей и своевременно реагировать на них.

Отслеживайте вышеперечисленные показатели, сравнивайте их по подразделениям, сопоставляйте данные с рынком, и вы без труда обнаружите команды, которым нужно уделить особое внимание. Однако имейте в виду: сами по себе метрики не скажут вам о том, как повысить вовлеченность. Ответ на этот вопрос вы получите, только проведя исследование вовлеченности или подключив другие способы оценки.

С чего начать изучение вовлеченности?

Если вы понимаете, что бесед руководителей с сотрудниками и анализа вышеперечисленных показателей вам недостаточно, и готовы изменить индекс вовлеченности, я рекомендую начинать с классического обзора. Он включает в себя оценку всех факторов вовлеченности и показывает, с какой именно сферой необходимо работать в первую очередь. Обзор позволяет оценить ситуацию по компании в целом, обнаружить подразделения и категории сотрудников, нуждающиеся в особом внимании. Анкетирование выявляет ключевые факторы и позволяет разработать план мероприятий, направленных на изменение текущей ситуации. Когда становится ясно, какая сфера вовлеченности требует внимания, стоит подключать пульс-опросы.

Глава 2. Организация и проведение опросов вовлеченности

Начинать опрос вовлеченности с выбора провайдера или, если исследование проводится собственными силами, с поиска (составления) анкеты – распространенные ошибки.

Исследование вовлеченности, как и любой другой проект, следует начинать с постановки цели и понимания того, как будут использованы результаты. От этого зависит выбор методологии, способ и периодичность измерения.

Обычно обзор вовлеченности проводится с целью оценить ситуацию с персоналом в компании, понять причины проблем и повлиять через их решение на улучшение ключевых показателей: уровень текучести, качество сервиса, производительность труда, количество прогулов, брака и так далее.

Каждый опрос должен иметь одну определенную цель. Однако компании, которые впервые проводят исследования, поддаваясь искушению спросить обо всем и сразу, добавляют в анкету вопросы совершенно из других областей: маркетинга, продаж, коммуникаций, интересуются, какие подарки хотят получить сотрудники на Новый год и где отпраздновать юбилей компании. Такое решение увеличивает анкету и время ее заполнения, негативно сказывается на отношении сотрудников к подобным обзорам и ставит под угрозу результаты проекта.

Успех проекта зависит от качества подготовки к нему. Поэтому до старта необходимо не только определиться с целью, но и решить организационные вопросы.

Выберите подходящее время. Не рекомендуется проводить опрос в сезон высоких продаж, важных проектов или отпусков. Чтобы результаты опроса не исказили другие яркие события, например выплата годового бонуса или проведение ежегодной аттестации, перенесите опрос на спокойный период.

Плохая идея – организовать анкетирование параллельно с другими опросами персонала или сразу после них. Желательно, чтобы между опросами прошло достаточное количество времени, например три месяца.

Отложите проект, если у руководителей нет возможности принять в нем активное участие.

Обеспечьте анонимность данных. Проект станет успешным, только если будет основан на реальных данных. Чтобы избежать «формального» заполнения анкет, нужно донести до всех руководителей и персонала цели исследования и обеспечить анонимность сбора данных.

HR-директор оптовой компании на одном из моих тренингов задала вопрос: «А может быть такое, что вовлеченность = 97 %? Текучесть при этом больше 160 %, а уровень сервиса 6,3 из 10?» Первое, о чем я ее спросила, – как собирались данные? Оказалось, что сотрудники отвечали со своих рабочих мест. Данные собирались в бумажном виде, анкеты передавались в руки руководителю. Очевидно, что анонимность в данном случае была нарушена, и люди давали социально желательные ответы.

Прохождение опроса в электронном виде эффективнее, быстрее и требует меньше ресурсов. Если нет возможности обеспечить доступ к компьютерам или прохождение опроса с мобильных устройств, обеспечьте анонимность посредством урн для голосования.

Некоторые сотрудники могут сомневаться в конфиденциальности онлайн-опросов, учитывая возможность отслеживания IP-адресов.

HR-специалисты санатория «Родник Алтая» организовали в специально оборудованном кабинете несколько рабочих мест, куда приглашают сотрудников для прохождения опроса. «Для нас такой способ наиболее удобен – мы можем фиксировать для себя фамилии тех, кто ответил. Тем самым мы обеспечиваем и анонимность, и необходимый процент явки сотрудников», – делится Ксения Дереглазова, руководитель службы персонала.

HR-специалисты компании по продаже строительных материалов «Стройпарк» в каждом подразделении выделили компьютер для анкетирования и назначили ответственного сотрудника, который приглашает туда респондентов. «Доступ к компьютеру есть далеко не у каждого, большая часть персонала – это торговые работники. Мы не уговариваем и не заставляем, мы лишь предоставляем возможность нашим людям поделиться мнением, ответить на вопросы максимально комфортно», – делится Оксана Крымская, HR-директор компании.

При заполнении опросника люди должны быть уверены, что их личность не смогут идентифицировать по ответам. Для этого на этапе конструирования опросника важно посчитать, какое количество респондентов попадает в каждую группу. Например, если попросить сотрудника выбрать город, в котором он работает, подразделение и уровень должности, то в такой срез должны попадать минимум 10 человек.

По моему опыту, средний уровень участия сотрудников компании в прохождении опроса составляет 70–85 %. Но это достаточно условные цифры. В расчете числа респондентов необходимо опираться на размер как компании, так и каждой группы исследования: чем меньше группа (отдел, категория сотрудников), тем большим должен быть процент участников (см. табл. 2).

Таблица 2. Расчет объема выборки

Вовлекайте руководителей и сотрудников в прохождение опросов. Мне знакомы случаи, когда руководителей подразделений просто ставили в известность, что они и их сотрудники должны пройти опрос. И не удивительно, что большая часть руководителей оставалась безучастной к проекту, а некоторые даже заполняли анкеты за свой отдел «для галочки», не желая тратить время своих сотрудников зря.

Нет смысла проводить опрос, если генеральный директор и топ-менеджеры компании настроены критично.

Залогом успешного проведения опроса является их вера в проект и позитивный настрой. Важно, чтобы они оказывали помощь и поддержку на местах, отвечали на вопросы своей команды. Можно провести собрание или мини-тренинг, в ходе которого менеджеры ознакомятся с концепцией вовлеченности, целями опроса и получат ответы на свои вопросы.

«Когда мы проводили опрос в первый раз, мы арендовали конференц-зал, куда пригласили всех руководителей компании. На встрече генеральный директор лично озвучил цели и задачи проекта, ответил на вопросы сотрудников», – делится Анна Кутко, экс-HR-директор производственной компании. – «На встречу также были приглашены консультанты, проводившие опрос. Люди смогли убедиться в их опыте и получить ответы на свои вопросы, что называется, из первых рук. Это мероприятие позволило всем сотрудникам отнестись серьезно к данному проекту, и он прошел успешно».

После того, как топ-менеджеры и руководители среднего звена поняли важность проекта и заинтересовались в его успехе, можно информировать сотрудников. Коллектив, как правило, беспокоят следующие вопросы: зачем им очередной опрос; как он будет проходить; будет ли он анонимным; как будут использоваться результаты; не последуют ли за этим санкции? Задача руководителей – развеять все сомнения людей, ответить на вопросы, рассказать о важности голоса каждого и вдохновить на участие в исследовании.

Обращение генерального директора к сотрудникам, где он озвучивает цели опроса и призывает к активности каждого, придает важность и значимость проекту. Обращение должно быть коротким, емким, информировать о целях опроса и настраивать на позитив. Этот призыв может дополнить руководитель службы персонала, который разъясняет процедуру исследования, сроки и гарантирует анонимность ответов. Если ранее в компании уже проводились подобные проекты, и результаты были озвучены, а принятые решения реализованы, то на это стоит сослаться.

Чтобы контролировать ход проекта и мотивировать сотрудников к заполнению опросника, я рекомендую ежедневно вести статистику опроса и знакомить руководителей с ней. Можно даже устроить конкурс на самый активный коллектив.

В коридорах или корпоративной столовой можно разместить информационный стенд (доску, флипчарт) со статистикой отделов и призывом пройти опрос. На рабочих заставках компьютеров можно установить обратный отсчет: сколько дней осталось до окончания опроса. Корпоративный сайт, журнал компании, странички в соцсетях не будут лишними в данной ситуации. Активная внутренняя PR-кампания даст положительные результаты и позволит собрать достаточное число ответов. Завершить сбор информации стоит также обращением генерального директора с благодарностью за участие в исследовании.

После того, как данные опроса будут проанализированы и составлена программа мероприятий по повышению вовлеченности, необходимо проинформировать сотрудников о принятых решениях и в течение года держать коллектив в курсе реализованных задач. При таком подходе к организации корпоративных опросов каждое новое исследование не потребует дополнительных усилий по разъяснению важности опроса, контролю и призывам со стороны руководства.

Итак, прежде чем приступить к проведению опроса, обсудите и согласуйте с руководителями следующие вопросы:

✓ Для чего мы проводим опрос?

✓ Какой результат мы хотим получить по итогам исследования?

✓ Какие вопросы должны войти в анкету (что мы хотим выяснить этим опросом)?

✓ Какой месяц будет наиболее комфортным для проведения исследования?

✓ С какой периодичностью следует опрашивать сотрудников?

✓ Кто будет нести ответственность за организацию опроса, сбор данных и анализ результатов?

✓ Каким образом организовать опрос так, чтобы в нем приняло участие максимальное количество респондентов?

✓ Какой способ сбора данных будет наиболее подходящим для каждого подразделения?

✓ Каким образом вы обеспечите анонимность опросов?

✓ Как будем работать с результатами опроса?

✓ Кто будет проводить опрос (собственными силами или с помощью провайдера)?

Глава 3. Структура и правила составления опросника[17]

Я часто вижу в профессиональных HR-сообществах запрос: «Поделитесь анкетой вовлеченности!» В ответ на такие запросы мне сразу хочется предостеречь коллег от использования некорректных анкет: нет никаких гарантий, что готовый опросник, найденный в свободном доступе, любезно предоставленный коллегой или даже консультантами, составлен верно. Каждую анкету важно проверять на предмет ошибок, о которых речь пойдет в этой главе.

Классический опросник вовлеченности состоит из трех блоков: приветствие, основная часть (сами вопросы) и «паспортичка». Приветствие идет первым и содержит цель анкетирования, мотивирует пройти опрос и гарантирует анонимность. «Паспортичка» идет в конце и содержит данные о респондентах: пол, возраст, стаж, город, подразделение, уровень должности и так далее. Основную часть опросника составляют вопросы.

В анкету включаются главные вопросы/утверждения, по которым компания планирует измерять вовлеченность. Например:

✓ я готов рекомендовать компанию друзьям и знакомым в качестве работодателя;

✓ я готов выполнять работу, выходящую за рамки должностных обязанностей;

✓ я готов работать в компании как можно дольше.

Затем проектируются вопросы анкеты для каждого из предполагаемых факторов вовлеченности. Количество и типы задаваемых вопросов могут существенно повлиять на активность респондентов и качество их ответов. При составлении опросника важно придерживаться определенных правил.

1. Вопросы должны предъявляться от простых к более сложным и заканчиваться вновь простыми.

2. Важно, чтобы опросник не был слишком большим – сотрудники устают от длинных анкет и отвечают некорректно. Желательно, чтобы вопросов было не больше 70, а время заполнения – не более 30 минут.

3. Каждый вопрос должен иметь цель: при проектировании обозначьте, для чего задается этот вопрос? Подумайте, поможет ли ответ сотрудника действительно изменить ситуацию? Готова ли компания реагировать на это?

Ко мне обратилась HR-директор крупного ресторанного холдинга с просьбой помочь ей с результатами опроса. Ее анкета содержала ряд утверждений об условиях труда. Работников просили отметить, каких улучшений им не хватает для комфорта: ремонта помещений, покупки мягкой мебели, чайника, микроволновки, холодильника и так далее. Сотрудники высказали пожелания в надежде обрести все это в ближайшее время. Однако бюджет не предусматривал таких затрат. В итоге – обманутые ожидания и разочарование.

4. При формулировании вопросов стоит придерживаться правила «один вопрос – одна тема»: вопросы не должны быть двойными, даже если темы связаны. Пример: «Компания предоставляет мне возможности для профессионального и карьерного роста». Этот вопрос следует разделить на два: «Компания предоставляет мне возможности для профессионального роста» и «Компания предоставляет мне возможности для карьерного роста».

5. Вопросы должны быть простыми и краткими. Прочтите вопрос и удалите лишние слова и обороты, которые не влияют на смысл, а только отвлекают внимание. Человек должен с первого раза понимать смысл сказанного; если ему приходится перечитывать фразу, то лучше ее переформулировать.

6. Вопросы должны быть понятны всем категориям сотрудников. Это значит, что они не должны содержать профессиональной терминологии: «Мне нравится действующая в компании программа рекомендательного рекрутинга», «Я проходил тренинги в корпоративном университете компании».

7. Вместо фраз «часто, редко» используйте «раз в день», «раз в месяц», «за последний год».

8. Избегайте наводящих или провокационных вопросов: «Вы считаете ваш штат сотрудников недостаточным?», «Вы считаете, что давно заслуживаете повышения в должности?»

9. Избегайте расплывчатых формулировок – они сбивают с мысли и раздражают: «Что вы думаете о системе оплаты труда?», «Как вы относитесь к своим коллегам?»

10. Я рекомендую вместо эмоционально окрашенных формулировок использовать вопросы о наблюдаемом поведении, сформулированные через глаголы:

✓ вместо «мой руководитель относится ко мне по-человечески» – «мой руководитель говорит со мной на темы, не относящиеся к работе» или «мой руководитель оказывает мне помощь, когда я в этом нуждаюсь»;

✓ вместо «наш коллектив дружный и веселый» – «в нашем коллективе принято поздравлять друг друга с праздниками и значимыми событиями».

Ответы сотрудников на вопросы, сформулированные через глаголы, помогут вам составить план действий по изменению ситуации. Например, по итогам исследования вы получили низкие результаты в ответе на вопрос: «Непосредственный руководитель учитывает мое мнение при составлении моего плана работ». Следовательно, вашей рекомендацией руководителю будет советоваться с командой при постановке задач и учитывать их мнение о том, что нужно сделать в следующем периоде.

11. Продумайте баланс между общими и конкретными формулировками. С одной стороны, это позволит понять, на чем необходимо сконцентрироваться, а с другой – проверить, не упустили ли вы что-то из виду в погоне за деталями и конкретикой.

12. Продумайте баланс между открытыми и закрытыми вопросами. Закрытые вопросы полезны, когда информация, которую вы хотите получить, носит бинарный характер – да или нет, лучше или хуже, больше или меньше. Открытые вопросы гораздо полезнее, когда вы пытаетесь получить развернутую информацию. Но их сложно группировать и анализировать. Поэтому перед проведением исследования оцените свои силы и ресурсы. Обычно в анкетах вовлеченности используют два открытых вопроса в конце:

✓ Что вам больше всего нравится в компании?

✓ Что бы вы хотели изменить в компании?

13. Продумайте шкалу ответов. Часто в опросах вовлеченности используют пятибалльную шкалу Лайкерта, которая измеряет согласие с утверждением от 1 до 5, где 1 означает «полностью не согласен», а 5 – «полностью согласен». Встречаются варианты, где нужно согласиться или опровергнуть утверждение, выбрав ответы «да» или «нет». Часто этих вариантов бывает недостаточно: человек может не знать о существующей в компании практике или испытывать сложности с выбором.

Если вы предложите три варианта, то, как показывает практика, бо́льшая часть респондентов из вариантов «согласен», «частично согласен» и «полностью не согласен» выберет среднее утверждение.

Если вариантов больше пяти, это удлиняет опрос и усложняет процесс выбора, а также является более сложным при подсчете результатов.

14. Привлекайте сотрудников к проектированию анкеты. Попросите несколько человек из разных подразделений и должностей разного уровня пройти опрос и поделиться мнением: все ли вопросы были понятны, что вызвало трудности? Учтите их замечания и скорректируйте анкету. Проверьте ее еще раз на точность и краткость формулировок. Убедитесь в отсутствии орфографических ошибок.

И помните: не всегда необходимо разрабатывать анкету с нуля. Проще взять готовую методику и адаптировать ее под цели и задачи вашего исследования.

Образец анкеты для проведения опроса вовлеченности

Вопросы для оценки индекса вовлеченности

✓ Я готов рекомендовать компанию моим друзьям и знакомым в качестве работодателя;

✓ Я позитивно отзываюсь о работе в нашей компании моим друзьям и знакомым;

✓ Я готов работать в компании как можно дольше;

✓ Свое будущее я связываю с работой в нашей компании;

✓ Я готов выполнять задания, не относящиеся непосредственно к сфере моих должностных обязанностей;

✓ Я готов проявлять инициативу и находить возможности сделать свою работу лучше.

Разделение и понимание целей, ценностей, перспектив компании

✓ Меня вдохновляет миссия компании;

✓ Ценности нашей компании мне близки;

✓ Высшее руководство компании транслируют понятные мне принципы и ценности;

✓ Компания выполняет свои обязательства перед сотрудниками;

✓ Меня вдохновляет будущее компании.

Восприятие регламентов и процедур, действующих в компании

✓ В нашей компании ясные регламенты и процедуры;

✓ Принятые регламенты и процедуры компании соответствуют реальной работе;

✓ Действующие регламенты и процедуры помогают мне выполнять свою работу;

✓ Решения в компании принимаются своевременно.

Уровень информированности

✓ Я знаю цели и задачи компании на ближайший год;

✓ Я знаю о перспективах развития компании;

✓ Я хорошо информирован об основных изменениях, происходящих в компании;

✓ Наиболее полную информацию о ситуации в компании я получаю от непосредственного руководителя;

✓ Я имею возможность задать вопрос всем руководителям компании по почте или по телефону;

✓ Я знаю, где могу найти необходимую мне для работы информацию.

Отношения с руководителем

✓ Я доверяю своему руководителю;

✓ Мой непосредственный руководитель советуется со мной при планировании моих рабочих задач;

✓ Мой непосредственный руководитель, когда ставит мне задачи, объясняет, каким должен быть результат;

✓ Мой непосредственный руководитель по итогам моей работы дает мне обратную связь: что я сделал хорошо, что нет;

✓ Я легко могу обратиться к своему непосредственному руководителю по рабочему вопросу;

✓ Я получаю от моего непосредственного руководителя конструктивные советы и поддержку по рабочим вопросам;

✓ Мой непосредственный руководитель открыт для моих предложений, касающихся работы;

✓ Я легко могу обратиться к своему непосредственному руководителю с проблемой, и он выслушает меня;

✓ Мой непосредственный руководитель заботится обо мне как о человеке;

✓ Мой непосредственный руководитель говорит со мной на темы, не относящиеся к работе.

Отношения в команде

✓ В компании есть коллеги, с которыми у меня сложились дружеские отношения;

✓ Я встречаюсь с коллегами в нерабочее время для проведения совместного досуга;

✓ Я посещаю корпоративные мероприятия компании;

✓ Мне нравятся корпоративные мероприятия, которые проводятся в компании;

✓ Я доверяю своим коллегам.

Взаимодействие в команде по рабочим вопросам

✓ Наш отдел объединен общими целями;

✓ В нашем коллективе принято обсуждать возможности улучшения показателей деятельности;

✓ В нашем отделе принято делиться рабочим опытом с коллегами;

✓ Мои коллеги оказывают мне необходимую помощь и поддержку в выполнении рабочих задач.

Прозрачность и справедливость системы вознаграждения

✓ Я знаю, по каким критериям оценивается моя работа;

✓ Размер моего вознаграждения соответствует моему вкладу в работу;

✓ Я знаю, что мне нужно делать в компании, чтобы зарабатывать больше;

✓ Переменная часть моей заработной платы мотивирует меня работать более эффективно;

✓ Уровень моего вознаграждения сопоставим с оплатой моей должности на рынке труда;

✓ Я считаю, что получаю справедливое вознаграждение за мой труд.

Удовлетворенность компенсационным пакетом

✓ Я знаю, что включает в себя мой компенсационный пакет;

✓ Мой компенсационный пакет меня полностью устраивает;

✓ Мой компенсационный пакет соответствует рыночному уровню.

Обязанности

✓ Мне хорошо известны цели и задачи моего подразделения;

✓ Я знаю цели и задачи своей должности;

✓ Мне понятно, какую работу я должен выполнять на своем рабочем месте;

✓ У меня есть возможность делать на работе то, что получается у меня лучше всего;

✓ Моя работа способствует достижению целей компании;

✓ Я могу самостоятельно влиять на способы выполнения своих рабочих задач;

✓ Моя работа позволяет мне в полной мере реализовать свои способности и опыт.

Организация и условия труда

✓ У меня есть все необходимые ресурсы, чтобы хорошо выполнять свою работу;

✓ Я считаю свою рабочую нагрузку оптимальной;

✓ У меня есть необходимые мне материалы и оборудование для работы;

✓ В компании организованы хорошие условия для питания;

✓ Режим работы, предлагаемый в нашей компании, меня устраивает;

✓ Меня устраивает мой график отпусков;

✓ У меня есть возможность применять современные тенденции/технологии в моей работе.

Признание

✓ Я ощущаю, что моя работа вносит ценный вклад в общий результат компании;

✓ Я чувствую, что меня ценят как хорошего работника;

✓ За последние несколько дней я получал благодарность за свою работу.

Перспективы карьерного роста

✓ Я считаю, что в данной компании у меня есть перспективы карьерного роста;

✓ Моя работа соответствует моим карьерным целям;

✓ Карьерный рост сотрудников нашей компании зависит от результатов работы.

Возможности обучения и развития в компании

✓ За последний год я проходил обучение в компании;

✓ За последний год у меня были возможности для профессионального роста;

✓ В компании есть сотрудник, который проявляет заботу о моем развитии;

✓ Компания предоставляет мне различные возможности для обучения.

Открытые вопросы

✓ Что вам больше всего нравится в вашей компании?

✓ Что бы вы изменили в вашей компании?

✓ Есть ли что-то еще, чем вы хотели бы поделиться, что вы считаете важным?

Мой возраст

✓ Менее 25 лет;

✓ 26–30 лет;

✓ 31–35 лет;

✓ 36–40 лет;

✓ 41–50 лет;

✓ Старше 51 года.

Мой стаж работы в компании

✓ Менее 1 года;

✓ 1 год;

✓ 2 года;

✓ 3 года;

✓ 4 года;

✓ 5 лет;

✓ 6 лет;

✓ 7 лет и более.

Моя должность относится к категории __________.

Я работаю в подразделении ___________________.

Глава 4. Как работать с результатами опросов?

Даже если вы все сделали правильно на этапе подготовки: определили цель, осознанно выбрали методику и опросник, вовлекли руководителей и сотрудников, оперативно собрали данные – после исследования не менее важно грамотно работать с результатами.

Светлана, HR-директор торговой компании численностью 1500 человек, провела первый самостоятельный опрос. Для анкетирования сотрудников она воспользовалась известным опросником, адаптировав его под цели и задачи компании. В итоге ее анкета содержала 62 вопроса. Она заручилась поддержкой руководителей, и те помогли ей собрать данные. Имея образец одного из отчетов, она приступила к обработке результатов. Однако все оказалось не так уж и просто. Светлану постоянно отвлекали текущие задачи, не было ясности по обобщению результатов и подведению итогов. Подготовка отчета заняла у нее порядка трех месяцев. Стоит ли говорить, что руководители сначала ждали результатов, а затем переключились на другие проекты? А сотрудники и вовсе решили, что их ответы ушли в никуда.

После опроса сотрудники ждут ответных действий, и затягивать с обратной связью нельзя. Поэтому первое, что я рекомендую сделать, – поблагодарить людей за активное участие и рассказать о дальнейших действиях. Это можно сделать через общекорпоративное электронное письмо или объявлением на общем собрании. Сообщите им, что вы получили результаты и анализируете их.

Текст вашего обращения может выглядеть следующим образом: «Коллеги! Опрос вовлеченности завершен. Спасибо вам за участие в исследовании, за ваши ответы и уделенное время. Мы с нетерпением ждем результатов и готовимся перейти к их обсуждению. Ориентировочная дата получения отчета – (дата). После этого мы обсудим результаты с руководителями и проведем встречи в каждом отделе. Сообщите нам, если у вас возникнут какие-либо вопросы».

Если вы чувствуете, что не укладываетесь в заявленные сроки, проинформируйте коллег об этом. Это лучше, чем молчать.

Изучите данные. Начните анализ результатов с оценки активности участников. Проанализируйте, какие подразделения стали лидерами, а какие – отстающими. Насколько велика разница? Процент участников и скорость сбора данных – уже индикатор заинтересованности людей давать честные отзывы. Хорошим показателем является 80 % участников и более, срок сбора данных – до трех недель. Чем меньше компания, тем выше нормативная скорость заполнения анкет и % откликов. По моему опыту, в компании численностью до 300 человек реально собрать ответы за полторы-две недели при активности респондентов в 85–90 %. Низкий уровень активности (менее 50 %) может означать, что ваши сотрудники не заинтересованы в проекте, следовательно, это уже сигнал о существующих проблемах.

Рассчитайте уровень вовлеченности по компании в целом и по каждой группе. Выявите лидеров и аутсайдеров. Затем рассчитайте процент ответов по факторам и вопросам анкеты. Отметьте высокие и низкие значения и проанализируйте их, отметьте тенденции.

Изучать данные следует как по компании в целом, так и по выделенных срезам – группам персонала: подразделениям, уровням должности, возрасту, стажу.

Например, вы можете обнаружить, что специалисты офиса хорошо информированы о целях компании и задачах подразделения, имеют отличные отношения с коллегами, однако им не хватает признания. А сотрудникам торговых точек недостает неформального общения с коллегами. Если большинство ваших сотрудников одинаково низко оценивают некий фактор, это явный признак того, что закономерность выявлена, и в этом вопросе следует разобраться подробнее.

Визуализируйте результаты. Поскольку многие люди лучше воспринимают информацию визуально, я рекомендую оформлять данные с помощью dashboard или в презентацию.

Графики и диаграммы с результатами исследования и динамикой показателей по сравнению с предыдущими опросами лучше дополнять комментариями автора отчета и цитатами респондентов. Последние демонстрируют, что руководство серьезно относится к отзывам людей и действительно читает все комментарии.

Вам нужен простой способ увидеть отрицательные и положительные оценки и обратить на это внимание руководителей. Визуализация данных существенно облегчит вам их понимание и снизит риск неправильной интерпретации. Используйте «тепловые карты» – таблицу, в которой высокие, средние и низкие метрики отображаются при помощи цвета, а также графики и диаграммы.

Сравните результаты. Мало подвести итоги и констатировать факты – важно определить тенденции и закономерности. Для этого сравните ответы сотрудников между собой: проанализируйте оценки по каждому фактору по подразделениям и категориям сотрудников. Сравните в динамике уровень вовлеченности по компании в целом и по выделенным в исследовании срезам. Оцените динамику факторов. Возможно, по фактору, получившему низкую оценку, наблюдается положительная динамика, а фактор с высокой оценкой, напротив, получил более низкий результат по сравнению с прошлым опросом. Следовательно, фактор с высокой оценкой, но отрицательной динамикой, тоже заслуживает особого внимания.

Если ранее вы не проводили опрос, сделайте сравнительный анализ уровня вовлеченности по подразделениям и категориям персонала с их уровнем текучести, производительности труда и другими показателями. Сравнивать бизнес-показатели с уровнем вовлеченности я рекомендую всегда.

Однажды я проводила исследование вовлеченности в интернет-магазине численностью компании порядка 250 человек. В компании ранее не было такой практики, и некоторые руководители были настроены скептически: не верили в само понятие вовлеченности. Каково же было их удивление, когда я продемонстрировала им связь вовлеченности с уровнем текучести и медианой стажа по каждому подразделению! Их скепсис тут же улетучился.

Сравнение результатов исследования с рынком также достаточно полезно для понимания места компании в отрасли. При сборе бенчмарков обращайте внимание на то, как именно проводился опрос: сравнивать можно только показатели, полученные по единой методике. Обычно данными располагают провайдеры проведения подобных опросов, также можно их получить благодаря дружеским отношениям с коллегами.

Работая в Федеральной розничной компании по продаже бытовой техники и электроники «Техносила», я через знакомства узнавала уровень вовлеченности, текучести, оценки сервиса, заработную плату и другие показатели компаний-конкурентов.

Изучите ответы на открытые вопросы. Комментарии сотрудников содержат важную информацию, стоящую за оценками. Однако сортировка сотен ответов может занять достаточно много времени. Если вы анализируете информацию вручную, воспользуйтесь онлайн-генератором облака тегов. Такая визуализация позволит вам взглянуть на ответы сотрудников в целом. А затем углубитесь в каждый набор данных для получения дополнительной информации.

Выявите ключевые факторы вовлеченности. Индекс вовлеченности – важный показатель. Однако мы работаем не с ним, а с факторами, которые на него влияют. Если по итогам опроса компания получила низкие оценки сразу по многим из них, очевидно, что заниматься всем и сразу не получится – нужно расставить приоритеты. Для этого выявите ключевые факторы и сконцентрируйтесь на них.

Перед проведением опроса в оптовой компании генеральный директор с уверенностью заявил, что ему и без опроса хорошо известно, что движет вовлеченностью его команд. Однако в компании существовали серьезные проблемы с текучестью, и он хотел разобраться в причинах. Когда мы обсуждали мотивацию операторов контакт-центра, где уровень текучести был особенно большим, он сказал, что им важны неформальные отношения и возможность совмещать работу с учебой. Поэтому компания предоставляла им гибкий график работы и поощряла лучших командообразующими мероприятиями: билетами в боулинг, кино, организовывала выездные пикники, периодически проводила спортивные и другие мероприятиями.

По результатам исследования оказалось, что ключевым фактором был карьерный рост. Это открытие позволило изменить подход к мотивации. Для сотрудников ввели категории, визуализировали матрицу карьерного роста, сняли ролики, в которых коллеги делились опытом построения успешных карьер, HR-менеджеры записывали интервью и размещали их на корпоративном сайте. Спустя полтора года благодаря этим и подобным действиям замер вовлеченности показал положительную динамику на 19 %, а уровень текучести снизился на 45 %.

Ключевые факторы – это уникальный набор для каждой компании. Они зависят от отрасли, региона, размера и состава коллектива, корпоративной культуры. Конечно же, есть тенденции, но часто я наблюдаю исключения.

Когда я оценивала вовлеченность сотрудников региональной гостиницы, то среди ключевых факторов для горничных и официантов руководители ожидали обнаружить перспективы карьерного роста. Неожиданно данный фактор конкретно в этой компании не только не попал в число ведущих, но и оказался совершенно неважным. А главное, что волновало людей – признание их заслуг и понятная система оплаты труда. Выявленный факт позволил руководству гостиницы изменить действующую систему мотивации и повысить заинтересованность сотрудников в достижении лучших результатов.

Знание ключевых драйверов позволяет не только составить работающую программу работы с персоналом, но и рационально расходовать бюджет.

Чтобы выявить ключевые драйверы и определить, насколько сильно каждый из них влияет на вовлеченность, используют методы статистической обработки данных.

Обсудите результаты с менеджерами и разработайте конкретные планы[18]. Многие компании инвестируют много ресурсов в работу с персоналом, но их программы не работают. Одна из частых ошибок, которые я наблюдаю: бо́льшая часть программ, в том числе программа повышения вовлеченности, разрабатывается сотрудниками служб персонала или узким кругом экспертов без учета мнения руководителей. Я глубоко убеждена, что достичь результатов невозможно без включения в этот процесс менеджеров. Если руководители остаются в стороне, а отдел персонала только спускает им план, то они могут сопротивляться его реализации.

После подготовки отчета HR-директору следует обсудить с генеральным директором и командой топ-менеджеров общие показатели, определить ключевые области работы и вовлечь руководителей в работу с результатами. Это означает, что простого выбора рекомендаций из библиотеки действий недостаточно. Менеджеры поставят галочку, переместят рекомендации в план и забудут про них. Вместо этого руководителям следует обсудить ответы сотрудников, спланировать мероприятия и расставить приоритеты. Цель этой работы заключается в том, чтобы дать лидерам возможность взять на себя ответственность за работу с вовлеченностью и обеспечить их активное участие на каждом этапе внедрения изменений.

Сообщите сотрудникам результаты опроса. Как я уже упомянула выше, отсутствие обратной связи после исследования – огромная ошибка. Сотрудников необходимо держать в курсе на всех этапах проекта: как во время сбора данных и по завершении опроса, так и при принятии решений, получении промежуточных и конечных результатов и внедрении изменений. Только в таком случае люди будут верить, что их мнение слышат и уважают.

Если после опроса сотрудников оставляют без обратной связи, уровень их доверия снижается: они чувствуют себя обиженными, и в будущем их сложно вовлечь в заполнение анкет.

Адаптируйте обратную связь под аудиторию: отчет для топ-менеджеров и для рядовых сотрудников имеет разные акценты. Чем ниже уровень должности, тем более общей должна быть информация. Для обсуждения итогов и принятых решений в подразделениях акцент должен быть сделан на их результатах.

Реализуйте запланированное и оценивайте прогресс. Исследования проводятся, а результатов нет – распространенная практика. Руководители не работают над изменениями, и все остается по-старому. Добавляются только обманутые надежды и недоверие к руководству. Если ваша компания не из таких, и вы действительно реализуете задуманное, демонстрируйте это поступками и не забывайте говорить об этом людям.

Наталья Володина, HR-директор компании Otto Group Russia с 2010 по 2020 гг.:

Когда мы удовлетворяли пожелания сотрудников насчет бытовых предметов (машина для чистки обуви, новый холодильник и т. п.), HR-специалисты клеили на них стикер с надписью «Вы просили – мы сделали!»

Вячеслав Дзюба, генеральный директор группы ресторанов Жан Хуан Лу изакая-бар, Beerman, Veranda by Denis Ivanov:

По итогам опроса вовлеченности мы создали лист желаний, куда сотрудники вписывают свои просьбы. Когда желание исполняется, управляющий вычеркивает его, и сотрудники видят, что их мнение важно, что их пожелания слышат и стремятся исполнить.

Продолжайте мониторить настроение сотрудников относительно выявленных проблемных областей. Например, проводите импульсные опросы для измерения прогресса в приоритетных областях или индивидуальные встречи, чтобы получить больше отзывов и развернутую обратную связь от сотрудников. Делитесь тем, что вы уже сделали по изменению ситуации к лучшему, транслируйте промежуточные результаты на планерках, через корпоративный сайт, мессенджеры и другими доступными вам способами.

Работа над вовлеченностью – замкнутый цикл. Сначала вы измеряете ее уровень, изучаете результаты, планируете мероприятия и реализуете их, а затем снова оцениваете прогресс. Поэтому важно сохранять результаты предыдущих опросов и планов мероприятий.

Часть III. Как повысить вовлеченность сотрудников

Глава 1. Создавайте смысл

Случалось ли вам делать что-то, в чем вы не видели никакого смысла? Это мог быть какой-то проект или отчет. Что вы чувствовали при этом? Гнев, раздражение и обиду за потраченное время? Вам, вероятно, хотелось поскорее закончить эту деятельность и больше никогда к ней не возвращаться. Стресс, подавленность, плохое настроение – вот как описывают свое состояние люди, которые считают, что их работа ничего не значит. Они делают работу механически и часто ошибаются, что, без сомнения, отрицательно сказывается на их личных результатах и результатах компании.

Когда люди верят, что работают не просто так, а ради чего-то важного, они делают это с большим энтузиазмом и творчески, получая удовольствие от сделанного.

В результате растут качество и производительность труда. Как утверждал Виктор Франкл[19], иметь смысл в жизни – базовая потребность каждого человека. Он развивает и придает силы даже тогда, когда все плохо.

Исследование, проведенное Роффи Парком в 2003 году[20], показало, что 70 % сотрудников хотят видеть смысл в своей работе. Больше половины опрошенных заявили, что уровень их мотивации повысится, если им удастся этого достичь. А более трети готовы работать дополнительные часы, чтобы убедиться, что работа выполнена хорошо. Получается, руководители, стремящиеся дать сотрудникам ощущение смысла, в конечном счете выигрывают.

Другие исследователи значения труда, Шон Ачор и его команда[21], обнаружили, что 9 из 10 сотрудников даже готовы отказаться от части заработка ради более значимой работы. Работники любого возраста и уровня достатка отметили, что они настолько сильно хотят заниматься действительно нужным делом, что ради этого готовы пожертвовать почти четвертью своего вознаграждения. Они готовы тратить на работу на час в неделю больше, а оплачиваемый отпуск сократить на два дня, если работа будет иметь для них смысл. Как показали исследования Ачора, такие сотрудники на 69 % реже планируют увольнение и в среднем работают на одном месте на 7,4 месяца дольше, чем те, кто не видит особого смысла в своем труде.

Исследователь смысла в рабочей деятельности Алекс Паттакос[22] утверждает: бессмысленная работа изматывает, отнимает время и силы и ничего не приносит, кроме денег. Любую деятельность можно наделить смыслом, нужно только его найти. Отсюда вывод: действенный способ повысить вовлеченность сотрудников – показать им, что они делают важное дело.

Создавайте культуру, способную наделить смыслом работу сотрудников

Если собственник бизнеса наделяет компанию смыслом, ему легче донести его до сотрудников и помочь каждому почувствовать свой вклад в общее дело.

У компании, где деятельность всех сотрудников объединена общим смыслом, ради которого они каждый день приходят на работу, есть все шансы стать успешной и занять прочное место на рынке.

Смысл, ради которого существует компания, описан в ее миссии. На основе миссии разрабатываются стратегические цели и определяются корпоративные ценности.

У каждого человека ценности свои, и на их основе он строит отношения с людьми, принимает решения, совершает поступки. Если ценности компании и сотрудника совпадают, руководитель может доверить такому человеку принятие нестандартных решений. А сотрудник при этом будет чувствовать доверие к себе, что повысит уровень его вовлеченности и побудит работать с еще большей отдачей.

Андрей Петухов, директор спортивно-оздоровительного комплекса «АРМАДА»:

Обязательным условием для создания вовлеченных команд является наличие у первого лица четких, понятных и действительно увлекательных ценностей и целей. Эти ценности должны быть реальными для руководителя, а не декларируемыми. Фальшивые лозунги лидеров распознаются людьми мгновенно и никогда всерьез в команде не приживаются. Если руководитель осознает свои ценности и транслирует их, у него появляется возможность постепенно, сверху до низу увлечь ими всех своих людей, сделав из коллектива команду единомышленников. Для этого руководителю нужно регулярно делать три простые вещи:

1. Действовать самому в соответствии с ценностями.

2. Говорить об этих ценностях. Обосновывать их, рекламировать, объяснять, почему они такие и почему они важны, нужны и полезны команде, бизнесу, клиентам. При любом удобном случае: при обсуждении рабочих ситуаций, проблем, выборе вариантов решений – должно звучать обоснование решений этими ценностями.

3. Поддерживать решения и поступки коллег, правила и инструкции для персонала, основанные на ценностях.

4. А пункт «наказывать за нарушение ценностей» я считаю лишним. Каждый человек свободен в своем выборе – найти близкую по духу компанию. И тогда не придется врать, притворяться, ломать себя.

Нельзя не согласиться с Андреем, ценности – это своего рода фильтр. С одной стороны, они помогают привлекать близких по духу сотрудников, а с другой – отсеивать тех, с кем компании не по пути. Согласно исследованию[23] консалтинговой компании Hays, 25 % соискателей изучают корпоративные ценности перед откликом на вакансию, а 18 % отказываются от предложения, если культура компании не совпадает с их ожиданиями.

Если корпоративная культура помогает достигать поставленных целей, она эффективна. Такая культура является важным критерием конкурентоспособности компании на рынке:

соискатели обращают на это внимание не меньше, чем на финансовую стабильность, уровень заработной платы, наличие социального пакета, возможность карьерного роста. Позитивными примерами для многих в мире служат компании Twitter, Google, Starbucks, Netflix, добившиеся успеха благодаря сильной корпоративной культуре.

Неэффективная культура приводит к общему беспорядку и нестабильности в работе компании. Она может мешать организации нормально функционировать и развиваться, а руководству – принимать эффективные управленческие решения. Организации такого плана зачастую вынуждены платить сотрудникам существенно выше рынка, поскольку только за большую зарплату люди готовы какое-то время оставаться в ней.

В компаниях, где корпоративной культурой не занимаются целенаправленно, она формируется стихийно. Полагаться на такое довольно опасно: ставшее привычным (нежелательное) поведение сотрудников может стать источником реальных проблем, помехой на пути достижения стратегических целей. Как сказал экономист Питер Друкер: «Культура съедает стратегию на завтрак».

Вдохновляющая миссия и амбициозные цели побуждают людей работать лучше.

Данил Соловьев, владелец одной из крупнейших федеральных сетей по обслуживанию и ремонту автомобилей в России и Казахстане FIT SERVICE, рассказывает о вовлеченности так:

Для меня главной движущей силой бизнеса всегда были люди. Чтобы поддерживать драйв и высокую вовлеченность команды, я всегда говорил, что именно они создают компанию, двигают бизнес вперед, они достигают результатов. И это важно транслировать не только команде топ-менеджеров, но и всем сотрудникам.

Многим людям важно чувствовать себя творцами. Верить, что они занимаются созиданием нового, чувствовать себя супергероями. Для них важно приходить домой и делиться с близкими своими достижениями. Для этого нужно ориентировать людей не на заработок, а на достижение значимой цели, которой они будут гордиться.

Наделять работу людей смыслом легче тогда, когда ты сам знаешь, в чем цель твоего бизнеса. И для меня миссия компании – не просто лозунг, а возможность донести до каждого сотрудника смысл, ради которого мы все приходим на работу. Миссия FIT SERVICE: преобразование автосервисного рынка России и Казахстана до уровня лучших мировых стандартов, являясь на этом рынке лидером и новатором технологий.

Когда мы с командой сформулировали миссию, важным шагом было донести ее до всех сотрудников. Слоган был размещен в каждом подразделении. Мы говорили о ней новичкам и работниками на учебных курсах, но многие сотрудники все равно не знали ее. Помню, как я приходил на собрания коллективов и обещал 5 000 рублей тому, кто назовет миссию – таких были единицы.

Тогда все собрания и любой свой рассказ я стал начинать с миссии, с объяснения, каким образом мы меняем отрасль и жизнь клиентов к лучшему. Я транслирую миссию на всех собраниях, HR-менеджеры доносят ее через игровые механики.

Помимо миссии людям нужна цель. Для этого в начале года мы озвучиваем план – FIT-индексы: сумму выручки, количество новых станций и другие показатели. Эти показатели мы визуализируем, о них говорим каждый день. В офисе есть счетчик количества наших станций; каждый раз, открывая новую, мы меняем эту цифру. Отмечаем флажком на карте новую точку, звучит пионерский горн, и этим видео мы делимся в корпоративном чате. Из достижения каждого значимого результата и события мы стараемся сделать маленький праздник.

Каждый квартал я провожу общее собрание, куда приглашаются все сотрудники. Когда я выступаю и говорю про результаты, то обязательно отмечаю людей, подчеркивая, какой вклад внес каждый из них в достижение наших целей. Теперь я могу спросить любого – все ответят, зачем они работают в компании.

От достижения годовых показателей зависит тринадцатая заработная плата всех сотрудников компании. В начале года стремление их достичь не так ярко выражено. А когда до конца года остается 2–3 месяца, все буквально начинают «рвать и метать». Помню, как в один год до выполнения плана не хватало буквально чуть-чуть, и люди готовы были «скинуться» своими деньгами, чтобы его выполнить. Видеть такую вовлеченность сотрудников – это потрясающе!

Ничего так не сближает людей, как победа над врагами.

Хотя мы лидеры рынка, и не случалось такого, чтобы нас кто-то догонял, я на каждом собрании говорю о конкурентах и их достижениях. История с общим врагом вовлекает в достижение целей.

Для сближения и вовлечения сотрудников очень важны традиции. Например, в нашей компании у каждого руководителя есть флаг компании. И куда бы человек ни поехал отдыхать, он берет его с собой. Традиция родилась сама собой. Кто-то первым поделился своим фото с отдыха, и пошла волна. Люди стали по своему желанию брать флаг с собой. С ним покоряли горные вершины, погружались с аквалангом, он был и в Африке, и на Камчатке.

Обычно, когда есть офис и другие подразделения, то происходит деление на «мы» и «они». В том числе это выражается через одежду: на станциях принято носить униформу, а в офисе – нет. Тогда я объяснил это команде и предложил топ-менеджерам носить фирменную одежду в офисе – они поддержали. Сотрудники подхватили эту волну. Не всегда, но большую часть времени они ходят в офисе в фирменных толстовках, футболках, кепках, надевают браслеты – выбор достаточно большой. С помощью внешних атрибутов они ощущают себя частью одной команды.

Я абсолютно убежден: если вы хотите иметь высокововлеченный коллектив, собственник лично должен заниматься этим вопросом. Тогда остальные руководители будут следовать его примеру.

Меняйте культуру, если она не способствует вовлеченности

Согласно концепции Эдгара Шейна[24], корпоративная культура делится на три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

К артефактам автор относит видимые структуры и процессы: символику компании, одежду сотрудников, привычные речевые обороты, планировку офисных помещений, традиции и ритуалы организации. Они базируются на фундаментальных основах культуры компании и отражают ее ценности.

Провозглашаемыми Шейн называет ценности, которые заявляют руководители компании. Они могут быть приняты или отвергнуты сотрудниками. Если руководители действительно разделяют эти ценности, соблюдают их и активно внедряют через артефакты, у них есть шанс стать базовыми представлениями.

Базовые представления – это основа корпоративной культуры. Именно они определяют поведение сотрудников и служат источником для принятия решений.

Оптимальным количеством для корпоративных ценностей является 7±2. Это количество легко поддается запоминанию и является достаточным для передачи сути культуры компании.

Чтобы узнать, какие реальные ценности действуют в компании, достаточно попросить сотрудников ответить на несколько вопросов, а затем сравнить их ответы с тем, что заявляется:

✓ Если бы ваш лучший друг решил работать в компании, что бы вы ему рассказали о ней?

✓ Что бы вы посоветовали ему делать для достижения успеха на своей должности?

✓ Как ему следует и не следует вести себя, чтобы получить повышение?

✓ За что его могут уволить?

✓ Что бы вы рассказали другу о поведении ваших коллег? Как они относятся друг к другу?

✓ Отличается ли их поведение, когда руководитель рядом и когда его нет?

Если ответы вас не устраивают, и вы хотите изменить текущую ситуацию, начните с осознания истинных ценностей первого лица и команды топ-менеджеров. Опишите их и разработайте программу трансляции сотрудникам компании.

Культура компании развивается и меняется медленно. Вы можете найти новый офис и переехать в него за месяц, но изменить культуру так быстро не получится.

Недостаточно издать новый приказ или дать указание сверху. Культура – это больше о поступках, чем о словах. Хорошая новость – вы можете повлиять на скорость изменения культуры. Начните с правил, меняйте поведение людей, а убеждения последуют за ним.

Первым шагом на пути к трансформации корпоративной культуры является разработка желаемой модели поведения сотрудников. Для этого на рабочей группе попросите каждого руководителя письменно ответить на вопрос: как сотрудники должны вести себя в будущем, чтобы компания смогла достичь поставленных целей? Пусть менеджеры опишут поступки людей, то, что можно увидеть невооруженным глазом любому человеку: кандидату, клиенту, новому сотруднику или другу, который зашел к вам в гости. Например, при встрече сотрудники здороваются и улыбаются друг другу, предлагают чай или кофе всем посетителям офиса, отвечают на входящий звонок клиентов в течение 15 секунд. Соберите идеи в список и общим голосованием определите приоритеты.

Затем договоритесь, какими способами вы будете транслировать желаемые модели поведения через бизнес-процессы, управленческие решения и HR-процессы. Среди ближайших шагов могут быть следующие действия:

1. Определите требования к кандидатам и сотрудникам. Отразите их в профилях должностей.

2. Подберите оценочные инструменты для определения требуемых компетенций на этапе отбора.

3. Разработайте или измените программу адаптации и обучения сотрудников с учетом новых требований.

4. Внесите корректировки в систему вознаграждения.

Андрей Петухов, генеральный директор санатория «Родник Алтая» в Белокурихе с 2012 по 2018 гг.:

В начале работы генеральным директором санатория я часто слышал от новых коллег, что они «очень любят и ценят клиентов», но при этом основными темами при обсуждении гостей были такие: «они только и хотят набрать побольше процедур, надо жестко соблюдать лимит», «хотят вернуть путевку – пусть платят штраф», «днем лечатся, а вечером пиво пьют, да зачем им вообще наше лечение?» и тому подобное. Поэтому одним из приоритетов в работе стала клиентоориентированность. После многократных обсуждений этой темы мы с коллегами поняли, что привычно делим коллектив и гостей на «мы» и «они». У нас одни цели и интересы, а у них другие. При этом и для клиентов мы были «они», от которых трудно чего-то добиться в свою пользу. И такая ситуация воспринималась коллегами как нормальная.

Разговоры о том, что и сотрудники, и клиенты – это «мы», единомышленники, объединенные ценностями здоровья и семейного отдыха, казались персоналу бреднями директора. Когда мы перешли к обсуждению внутренней клиентоориентированности (внутри компании мы тоже друг для друга клиенты и исполнители), то деление руководителей и персонала на «мы» и «они» уже не воспринималось как нормальное. Более того, сотрудники разных подразделений тоже воспринимали друг друга как «они». И все понимали, что это нужно менять: слишком много недовольства и проблем из-за этого возникало. В итоге директора направлений и линейные менеджеры с воодушевлением взялись за налаживание взаимных коммуникаций, повышение информированности между отделами и вовлекли в это своих сотрудников. Через некоторое время слово «единомышленники» звучало в команде уже совершенно естественно, словом «мы» уже пользовались чаще и искреннее. Но самое главное: вовлечение коллектива в ценности внутренней клиентоориентированности облегчило в дальнейшем внедрение клиентоориентированности внешней.

Наполняйте смыслом работу сотрудников

Объединяйте команды общей целью. Чувство сопричастности к решению общих задач повышает вовлеченность сотрудников. Когда люди работают над решением важной задачи с коллегами, чьи ценности им близки, это придает им силы и уверенность, что все получится.

Я работала руководителем службы персонала региона «Сибирь» в Федеральной розничной компании «Техносила», когда в 2007 году руководство компании объявило амбициозную цель – стать лидерами рынка бытовой техники и электроники. Чтобы все сотрудники загорелись идеей достичь ее, был запущен глобальный проект по лидерству.

Руководители всех департаментов и подразделений прошли тренинг личностного роста, а для закрепления и поддержания результата были запущены поддерживающие мероприятия. Трансляция идеи лидерства распространялась на все категории сотрудников. В каждом подразделении на основании объективных критериев выбирались лидеры из числа сотрудников каждой категории. Победитель каждый день получал звезду, а по итогам месяца, квартала и года объявлялись главные победители.

Финалисты проекта были приглашены на празднование Нового года в Москву. Туда они приехали на лимузине, шли по красной дорожке. Вместе с топ-менеджерами они праздновали победу. Президент компании поздравлял лично каждого и вручал ценный приз. Эмоции были колоссальными, энергетика зашкаливала. Об этом проекте я и мои бывшие коллеги помнят уже много лет.

Ольга Желобенко, юрист ГК «Нмаркет. ПРО»:

На должность руководителя оптовых продаж устроилась моя знакомая Ирина. На старте ее работы выполнение отделом плана продаж было около 36 %, а заработная плата сотрудников – на уровне МРОТ. Такая ситуация сложилась из-за того, что ранее отделом руководил друг собственника. Он был в почтенном возрасте, всю жизнь проработал в компании, и никто не стремился изменить ситуацию.

Соответственно, коллектив на момент прихода нового начальника был пассивным, в выполнение планов не верил, недовольные давно уволились, а остались давно смирившиеся со всем работники. Любые новшества они воспринимали негативно, разговоры о необходимости выполнения плана продаж игнорировали, командообразующие мероприятия саботировали. В то же время одним из основных условий работы нового руководителя было сохранение штата.

Как человек самодостаточный, уверенный в себе, опытный руководитель, организатор и творческая личность, Ирина активно принялась менять ситуацию. Но даже ей этот вызов казался не по плечу.

В какой-то момент Ирина оказалась свидетелем разговора коллеги о планируемой им в ближайшее время свадьбе: он хотел достойно ее отметить, но денег на это не было. Тогда Ирина предложила сотруднику сделку: он выполняет свой личный план продаж, а она дает ему необходимую сумму. Сотрудник согласился. В итоге он выполнил план более чем на 200 %, а весь отдел благодаря его усилиям – на 70 %.

Сотрудники впервые получили премию. Они по очереди приходили к ней в кабинет и даже плакали. Они не верили, что такое возможно. Именно этот случай стал решающим: они поверили в руководителя, в себя и стали работать в полную силу.

Свяжите работу сотрудника с его истинным интересом. Когда сотрудник работает на одной и той же должности несколько лет, как бы он ни был увлечен своим делом, он устает. Многие специалисты попросту выгорают, утрачивая смысл в том, что делают. В этом случае хорошо помогает возможность увидеть свою работу с новой стороны.

Для этого поинтересуйтесь у сотрудников, что их по-настоящему увлекает, чем им на самом деле нравится заниматься. Или кем они мечтали стать в детстве. Постарайтесь найти способ связать увлечение человека с его текущей деятельностью. Например, вы можете выяснить, что ваш подчиненный хотел быть учителем и периодически вспоминает об этом. Найдите способ реализовать его желание. Он может делиться опытом с коллегами, вести курс для менее опытных сотрудников. Возможно, из него выйдет отличный наставник для новичков. Другое решение – обучение и перевод сотрудника на другую должность или частичное изменение его обязанностей.

Поощряйте инициативу. Довольно часто сотрудники чувствуют свою значимость, если в компании учитываются и реализуются их идеи. Поэтому старайтесь давать им возможность проявлять инициативу.

Развивайте сотрудников. Человеку интереснее работать, когда в своей деятельности он растет профессионально и личностно. Вдохновляйте сотрудников на развитие личным примером. Рекомендуйте литературу по их специальности и смежным областям, рассказывайте про возможности, которые предоставляет им компания, ведь иногда люди даже не знают, какие курсы проводят корпоративные бизнес-тренеры.

Организуйте клубы любителей чтения, побуждайте коллег делиться профессиональными знаниями друг с другом, интересуйтесь, какие открытые мероприятия проводятся в вашей отрасли, делитесь этим. Создавайте возможности для профессионального и карьерного роста вашим командам и отмечайте их прогресс.

В настоящий момент достаточно методик, которые позволяют оценить потенциал человека и помочь ему понять свои сильные стороны и зоны развития. Обратитесь в службу персонала или внешним консультантам за помощью. Пусть специалисты оценят компетенции сотрудника, выявят его потенциал и истинную мотивацию, составят план развития. Помогите человеку найти смысл и вновь почувствовать себя вовлеченным.

Помогите найти ответ на вопрос: «Ради чего/кого я работаю?» Для большинства людей работа выполняет финансовую функцию: как минимум позволяет закрыть базовые потребности. Но обычно помимо финансовых целей мы работаем ради кого-то или чего-то: ради будущего детей, безопасности семьи, достойной старости пожилых родителей и так далее. Иногда вашим сотрудникам нужна помощь, чтобы понимать и помнить, ради кого или чего они трудятся.

Предоставьте сотрудникам возможность участвовать в благотворительной деятельности. Это отличный способ проявить их лучшие качества и почувствовать себя полезными обществу. Такая деятельность позволяет им гордиться собой и своей компанией.

Это можно делать как на уровне организации, так и в отдельном подразделении.

Например, у директоров гипермаркетов Федеральной розничной сети «Техносила» была возможность дарить технику детским домам, людям с ограниченными возможностями, помогать ветеранам и пенсионерам. Директор гипермаркета вместе с командой решал, как лучше распорядиться бюджетом на добрые дела. При этом некоторые из них не останавливались только на подарках. Они проводили субботники в помощь одиноким пенсионерам, организовывали сбор игрушек и одежды в детский дом, строили детские горки, заливали каток, проводили детские праздники собственными силами.

Логистическая компания CDEK занимается благотворительностью системно. Каждый год во всех филиалах желающие имеют возможность собрать воспитанников детских домов в школу. Сотрудники встречаются с ребятами в назначенное время возле книжного магазина и отправляются за покупками. «К новому году желающие творить добро получают письма от детей, оставшихся без родителей, и исполняют их желания», – делится директор по персоналу компании Елена Ельнова.

Анастасия Крюкова:

Когда я работала HR-директором медицинской компании АЯКС, там проходили дни донора. В такой день каждый желающий сотрудник мог сдать кровь и тем самым спасти жизнь человеку. Эта программа отвечала миссии компании «Наша цель – здоровье людей» и ценности «забота о пациентах и их интересах». Также мы собирали пластиковые крышки в знак заботы об окружающей среде. Благодаря этому люди чувствовали себя полезными обществу и гордились собой.

Ксения Бардина, chief operation officer в компаниях в сфере EdTech:

Онлайн-школа, в которой я работала управляющей, ежемесячно отправляла 10 % выручки на благотворительность. Это не могло оставить равнодушным ни одного из сотрудников компании. Команда знала: чем лучше мы работаем, тем больше возможностей будет помочь тем, кто нуждается. А разработка новых продуктов всегда начиналась с определения того, как они смогут помочь реализовать миссию компании и достичь поставленных целей.

В «Ростовской Мануфактуре Сантехники» действует волонтерский проект, направленный на оказание помощи людям, попавшим в трудную жизненную ситуацию. Каждую субботу на продуктовом рынке одного из районов города компания организует бесплатную раздачу обедов нуждающимся. Желающие сделать доброе дело сотрудники участвуют в этом. Там же принимаются различные просьбы от людей, например, помочь с уборкой в доме пенсионеру.

По отношению к проблемам сотрудников компания тоже не остается в стороне. Если у работника или его родственников случается беда, коллеги собирают денежные средства. Сумму, собранную силами сотрудников, собственники компании увеличивают вдвое. Помощь оказывается не только в случае несчастья, но и по радостным поводам. Например, одна из сотрудниц принимала участие в федеральном конкурсе «Мисс офис», и по такой же схеме получила помощь и поддержку на подготовку к участию в нем.

Интегрируйте корпоративные ценности в HR-процессы

Подбирайте людей со схожими ценностями. Включите в перечень требований к должностям не только профессиональные и личностные компетенции, но и корпоративные. Для отбора кандидатов скорректируйте опросники для интервью и подберите инструменты оценки: тесты, кейсы, ролевые игры, позволяющие отбирать «ваших» людей в команду.

Знакомьте с миссией и ценностями кандидатов и новых сотрудников. Включите позитивные и негативные примеры поведения в welcome-тренинг. Пусть новички узнают, что можно и чего не следует делать в компании.

В логистической компании CDEK раз в месяц проводится induction day – встреча новых коллег с генеральным директором, командой топ-менеджеров и ключевыми сотрудниками компании. На мероприятии собственник рассказывает, как принял решение создать компанию, почему именно доставка увлекла его, как компания помогает людям. Каждый ключевой сотрудник компании рассказывает о себе, своей истории в CDEK, делится восприятием ценностей организации, на своем примере демонстрирует возможности и способы карьерного развития в компании, при этом погружая в ценностное поле CDEK.

Доводите до сотрудников ценности через образы и ситуации. Для этого визуализируйте каждую ценность. С помощью образов вы можете проводить обучение в игровом формате для новых или действующих сотрудников. Например, проведите игру в ценности с помощью карт. Пусть каждый игрок по очереди объяснит, как он понимает ту или иную ценность через положительные и отрицательные примеры.

Денис Котов, основатель книжной сети «Буквоед»[25]:

Описать миссию, корпоративные ценности и разместить их на стенах офиса недостаточно. Чтобы сотрудники их знали и разделяли, важно транслировать их каждый день различными способами. Правильным будет, если в этот процесс будет активно вовлечен генеральный директор компании.

Важно, когда еще на этапе знакомства с организацией потенциальный кандидат может прикоснуться к вашей культуре и прочувствовать ее. Один из приемов, который мы использовали для этого, – создали объявление в виде пазлов с портретами писателей и приглашением людей в нашу команду.

Очень важно объяснять новым сотрудникам, что можно делать в компании. Для этого я проводил регулярные встречи с новичками, на которых рассказывал, что в компании ценится – расшифровывал наши ценности. Затем, в качестве напоминания об этом, каждый новый сотрудник получал бейдж, в котором кроме его ФИО, фото и должности была некая метафора, например: «Стань той переменой, которую ты хочешь увидеть в мире (Махатма Ганди)». А на обратной стороне написана миссия компании: «Культурное развитие общества и удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов. Стать самой эффективной розничной книготорговой сетью в мире!» И ценности: профессионализм, отраслевая компетентность, командные отношения, саморазвитие, уважение, интеллект, открытость, книга.

Формируйте команду лидеров, разделяющих корпоративные ценности.

Для формирования команд, объединенных общими взглядами, компаниям нужны руководители, разделяющие корпоративные нормы поведения.

Поэтому программы обучения, развития лидерства, кадровый резерв должны базироваться на корпоративных принципах.

Транслируйте ценности через систему вознаграждения. Если в компании ценность – командная работа, то система вознаграждения должна включать коллективный бонус, а если точность и своевременность – то поощряться должно выполнение рабочих задач в срок. Если в ценностях есть равенство, это может означать единые правила для всех уровней и должностей: например, и топ-менеджеры, и рабочие у станка могут пойти на обед и сделать перерыв, когда сочтут это нужным; лучшее место на парковке занимает первый, кто приехал, а не по рангу; в корпоративной столовой все сотрудники едят в равных условиях.

Транслируйте корпоративные ценности через различные каналы коммуникаций – внутренние и внешние. Включите их в описание вакансий, делитесь примерами в социальных сетях, средствах массовой информации.

Включите ценности во все регламенты, положения, стандарты, правила и инструкции компании. Делитесь ими с помощью корпоративного сайта и в мессенджерах. Среди эффективных способов делать это – сторителлинг. Просите руководителей делиться историями и примерами того, как соблюдение корпоративных норм позволило ему или какому-то сотруднику добиться успеха, а противоположное поведение привело к отрицательным последствиям или увольнению. Еще один эффективный способ – короткие видеоролики, в которых сотрудники своими словами рассказывают о ценностях.

В компании CDEK есть книга, составленная из историй сотрудников, которые принимали решения в нестандартных ситуациях, руководствуясь корпоративными ценностями. Есть несколько роликов, в которых главные герои – люди CDEK. В одном из таких видео для ценности «за посылкой – человек» показан рабочий день курьера. Благодаря своевременной доставке посылки в медицинский центр он спасает жизнь пациенту. Вовремя доставленные документы помогают людям создать семью, молодому человеку – поступить в университет, семье – улететь на отдых. «Благодаря таким примерам мы рассказываем о ценностях CDEK. И люди понимают, как важна их работа», – считает директор по персоналу компании Елена Ельнова.

Транслируйте ценности через HR-мероприятия

Ваши корпоративные мероприятия, выбор лучших сотрудников, награды и любые знаки отличия должны быть буквально пропитаны вашими ценностями. Например, если компания ценит здоровый образ жизни, то и корпоративные мероприятия должны включать элементы спорта. В офисе можно установить спортивный уголок, а в социальные гарантии включить абонемент в тренажерный зал, ДМС или ежегодный check-up.

Полина Трубица, руководитель службы персонала одного из гипермаркетов торговой сети Leroy Merlin:

Ценности нашей компании, одного из крупнейших европейских DIY-ритейлеров, звучат так: рады помочь, работаем сообща, приносим пользу, заботимся о благополучии, двигаемся дальше. И при отборе сотрудников главным фактором для нас является соответствие этим ценностям, мы ищем единомышленников. Для трансляции каждой из них во всех магазинах созданы комитеты, СКИЛС (совет по культуре и лидерству). Количество направлений работы комитета равно количеству ценностей. У каждого из них есть свой лидер, задачи и бюджет.

Например, задачами направления «Приносим пользу» является организация социально- экологических проектов. Сотрудники проводят экологические ярмарки, мастер-классы, организуют субботники, помогают пенсионерам, ветеранам, детским домам, заботятся о животных. Эти мероприятия проводятся не только усилиями членов конкретного комитета, но и совместными усилиями всего магазина. Участники вовлекают их в проекты и через это развивают свое лидерство и организаторские способности.

Члены комитетов избираются раз в год путем общего голосования. Каждый желающий может войти в один из них. Для этого достаточно заявить о своем желании и набрать необходимое количество голосов. Данная практика уже несколько лет действует в компании. И я с уверенностью могу сказать: сотрудники Leroy Merlin знают и разделяют ценности компании.

Практикум

Вопросы руководителю для самопроверки: как вы наделяете деятельность своих подчиненных смыслом?

1. Вы знаете, почему ваши сотрудники работают в компании, кроме денег?

2. Вы регулярно напоминаете сотрудникам о миссии и ценностях компании?

3. При постановке задач подчиненному вы подчеркиваете, какой вклад он внесет своей работой в общий результат подразделения и компании в целом?

4. Если сотрудник теряет интерес к работе, вы помогаете ему обрести его?

5. Вы знаете сильные стороны каждого вашего подчиненного и стремитесь распределять задачи, учитывая их?

6. Вы даете возможность сотрудникам реализовать их интересы в работе?

7. Вы даете возможность сотрудникам развиваться (рекомендуете литературу, записываете на тренинги компании, конференции, ставите задачи-вызовы)?

Что нового возьмете в свою управленческую практику?

1. _____________________

2. _____________________

3. _____________________

Вопросы HR-руководителю для проверки: наделяет ли система управления персоналом компании смыслом деятельность сотрудников?

1. У компании есть миссия?

2. В компании разработаны и описаны корпоративные ценности?

3. Декларируемые ценности соответствуют реальным?

4. Сотрудники знают миссию и ценности компании?

5. Миссия компании вдохновляет сотрудников?

6. Разделяют ли ваши сотрудники ценности компании?

7. В компании разработана корпоративная символика?

8. Все кандидаты проходят оценку на соответствие корпоративным ценностям?

9. В период адаптации сотрудникам транслируют корпоративные ценности через учебные программы или с помощью наставничества?

10. Система мотивации основана на корпоративных ценностях?

Что нового возьмете в свою HR-практику?

1. _____________________

2. _____________________

3. _____________________

Глава 2. Признавайте заслуги

Признание (уважение) – фундаментальная потребность человека. Люди ищут самоуважения и уважения других. Когда заслуги признаются, это придает сотрудникам уверенности в себе, их самооценка повышается, они чувствуют, что компания их ценит.

Согласно исследованиям, именно недостаток признания – причина номер один, по которой люди покидают компанию.

Да, вовсе не уровень заработной платы, как часто полагают некоторые руководители или HR-специалисты. Если люди вкладывают в работу время, энергию, но при этом не получают признания приложенных усилий, их моральный настрой снижается.

Наличие программ признания в компании, напротив, способно сократить текучесть кадров. По данным международной консалтинговой компании Deloitte, в организациях с программами признания добровольная текучесть на 31 % ниже, чем в организациях без них[26].

Признание заслуг – одно из важнейших условий поддержания вовлеченности команд. В исследовании Great Place to Work Certification™[27] на вопрос: «Что самое важное из того, что в настоящее время делает ваш менеджер или компания, помогает вам выполнять отличную работу?», – 37 % респондентов ответили, что это личное признание. А сотрудники, которые не чувствовали себя признанными, даже затруднились описать, что делает их рабочее место отличным.

Признание быстрее всего повышает заинтересованность в достижении лучших результатов: оно позволяет людям испытывать гордость за проделанный труд, и они готовы работать еще активнее и с большим вдохновением. Отсюда растет производительность труда.

Согласно данным Quantum Workplace и BambooHR[28], 52,5 % сотрудников хотят получать признание именно от своего непосредственного руководителя. Но, как показывает мой опыт, многие менеджеры недооценивают силу благодарности и не спешат благодарить своих людей за работу.

Часто руководители недостаточно уделяют внимания признанию заслуг, потому что боятся перехвалить и в итоге получить зазнавшегося работника. Среди других причин – ошибочное мнение о том, что признавать заслуги нужно в основном материальными вещами.

Зачастую признание не требует особых затрат, и сотрудники в большей степени нуждаются именно в устной благодарности за хорошо выполненную работу. Этот факт подтверждается наблюдениями компанией Deloitte[29]: большая часть работников предпочитает получать благодарность за повседневные достижения, нежели ценные подарки или вознаграждение. Отсюда вывод:

руководителям нужно учиться благодарить своих людей, а компаниям – создавать программы признания заслуг.

Как руководителю признавать заслуги подчиненных

Работу с признанием я рекомендую начать с понимания текущей ситуации. Для этого выясните у ваших людей: чувствуют ли они, что вы их цените? Спросите об этом на индивидуальных встречах. Если ответ будет отрицательным, узнайте, как вам исправить ситуацию.

Чтобы люди чувствовали, что вы искренне цените их, недостаточно просто говорить «спасибо». Всякий раз со словами благодарности отмечайте, чем именно сотрудники и их работа ценны для вас – так они увидят важность признания для вас.

Наталья работала в сети медицинских центров директором по сервису. Когда объявили конкурс на звание лучшей клиники с первоклассным сервисом, она подала заявку на участие. Ей очень хотелось победить, ведь за годы ее работы команда сделала немало: внедрили программу лояльности гостей, регулярно проводили обучение сотрудников, изменили систему мотивации, центры получали высокие оценки гостей. Победа в конкурсе была важна для нее. Она являлась символом признания ее профессионализма.

На следующий день после победы она вернулась на рабочее место, ей не терпелось поделиться эмоциями, рассказать, как нелегко ей пришлось, как многого они с командой добились, как она переживала, что проиграет, и ей будет стыдно. Каково же было ее разочарование, когда руководитель просто пожал ей руку и сказал: «Поздравляю! Молодец!» Затем было общее собрание, отчеты, обсуждение рабочих задач. Наталья была разочарована и подавлена. Она, конечно же, знала, что ее босс скуп на похвалу, но все же надеялась, что такая значимая победа и внешнее признание обратят его внимание на ее деятельность, и он наконец оценит ее заслуги по достоинству. Она представляла, что получит букет цветов, торт с шампанским. Ожидала, что коллеги соберутся в холле и под брызги шампанского ей будут аплодировать. Ничего этого не произошло. Ей было обидно и больше не хотелось ничего делать.

Чтобы ваше признание звучало действительно искренне, попросите сотрудника рассказать, как именно он пришел к таким результатам. Пусть он поделится эмоциями, расскажет историю, а вы внимательно выслушайте ее: так вы позволите человеку почувствовать, что его труд важен для вас. Поинтересуйтесь, с какими сложностями он столкнулся и как справился с ними. Этим вы не только позволите человеку ощутить свою ценность, но и узнаете, какие задачи даются ему непросто, и сможете помочь в развитии или обеспечении ресурсами.

Производительность сотрудников повышается еще больше, когда они получают признание за конкретные достижения, способствующие успеху компании. 92 % опрошенных Achievers[30], компанией, предоставляющей платформу для признания сотрудников, заявили, что люди чаще повторяют действия, за которые получают благодарность.

Благодарите и выражайте признание лично, а не через третьих лиц (HR-специалиста или других сотрудников). Непременно обращайтесь к человеку по имени. Я часто вижу, как позитивно реагируют сотрудники, получая поздравление с днем рождения или со значимым событием, а также благодарность за хорошо сделанную работу не только от своего непосредственного менеджера, но и от руководителя на ступеньку или две выше. Такие моменты прочно закрепляются в памяти сотрудников.

«Когда я был генеральным директором книжной сети “Буквоед”, то каждый месяц подписывал открытки на день рождения всем нашим сотрудникам. Выражал им слова признания и благодарности за работу», – делится основатель компании Денис Котов[31]. – «Каждый год открытки менялись. И кроме оригинального оформления, в зависимости от наших целей, мы привносили в них некий смысл. Например, в одной из открыток просили сотрудников написать их личные цели на год. Также периодически я писал письма сотрудникам по различным поводам. Моя почта всегда была в открытом доступе, и сотрудник мог обратиться ко мне с любым вопросом».

«Дорога ложка к обеду» – помните? Поэтому признавайте заслуги сразу же, как только узнали о достижении.

Не стоит ждать определенной даты, когда принято подводить итоги и предоставлять обратную связь. Лучше повторить свою благодарность на таких встречах, а затем еще раз отметить достижения сотрудника на праздновании значимого события: окончании работы над проектом, на дне рождения компании или праздновании нового года. Вы можете регулярно делиться положительными откликами: по электронной почте, на планерках, в социальных сетях (если ваш сотрудник активен в них), в заметках на стикерах на компьютере или даже в записке или письме от руки. Главное – не откладывайте признание в долгий ящик: старайтесь реагировать оперативно и помнить о спонтанности.

Отличный пример такого спонтанного признания мы видим в киноленте «Стажер»[32]. По сюжету фильма руководитель или коллеги, когда замечали некое достижение сотрудника, звонили в колокол, тем самым привлекая внимание остальных. Все сразу же вставали и хлопали в знак уважения. Классный способ отметить вклад человека в работу, верно?

По моим наблюдениям, большая часть сотрудников не видит, какой вклад в общее дело вносит их работа. Они не могут связать свои ежедневные обязанности с показателями компании. Найдите время, чтобы объяснить им это. Показывайте на примерах, что рутинная работа, которую они выполняют, важна не только для вас лично, а напрямую влияет на общие показатели компании.

Вам также следует помнить: выдающиеся результаты всегда даются ценой колоссальных вложений сотрудников – временных, эмоциональных, интеллектуальных. Однако они стараются это не афишировать, боясь выглядеть недостаточно компетентными. Когда вы, как руководитель, отмечаете, что в курсе сложностей, с которыми сталкивается сотрудник в процессе работы, вы подчеркиваете ценность вложенных им усилий. Поэтому ваша благодарность звучит искренней и помогает выстраивать доверительные отношения с людьми.

Учитесь выражать признательность, найдите ваш способ делать это естественно. Возможно, в первое время вам придется напоминать себе, что нужно благодарить сотрудников. Например, вы можете положить в один из карманов 10 монет, а когда похвалите кого-то, переложите одну монету в другой карман. И так до тех пор, пока все они не переместятся. Другой способ: наденьте браслет, который будет служить вам напоминанием, и не снимайте его в течение 21 дня, в течение которых вы каждый день должны выражать благодарность минимум 10 людям. Если в какой-либо из дней вы не сделаете этого, наденьте браслет на другую руку и начните считать дни снова.

Создавайте в компании среду признания заслуг

Людям важно, чтобы их достижения были заметны не только руководителю, но и коллегам. Об этом говорят результаты исследования Quantum Workplace и BambooHR[33]. Согласно их данным, 4 из 10 респондентов (41 %) хотят получать признание от своих непосредственных коллег. Поэтому руководителям важно не только самим выражать благодарность подчиненным и делать это публично, но и вовлекать в этот процесс всех сотрудников компании.

Культура признания – это больше, чем конкурсы на звание лучшего сотрудника, переходящие кубки или отпуск в жарких странах.

Культура признания – это атмосфера компании, где считается нормой благодарить друг друга за хорошо выполненную работу.

Это процесс, в котором участвуют абсолютно все.

Андрей Петухов, директор спортивно-оздоровительного комплекса «АРМАДА»:

Во многих компаниях существуют всевозможные доски почета и стенды с лучшими сотрудниками. Изучив такую доску и пути попадания на нее сотрудников, можно легко понять, какая в компании корпоративная культура, что в ней действительно ценится. Где-то на доске размещены портреты почетных старожилов, отмеченных прежде всего за стаж, где-то – продавцы с самой большой выручкой, где-то – сотрудники, получившие позитивные отзывы от клиентов, где-то – от каждого подразделения по одному человеку, и они меняются каждую неделю, чтобы никого не обидеть. Когда я был руководителем отдела маркетинга федеральной FMCG компании, то придумал сделать доску почета, где будут все сотрудники моего подразделения. Я назвал ее «доска подвигов», ведь каждый в команде иногда совершает рабочие подвиги! Но кто же будет писать про подвиг каждого из нас? Делать это самому мне было (нет, не лень) неправильно, так как это получилась бы очередная система оценки сотрудников руководителем. И я предложил, чтобы каждый сотрудник нашего отдела, а также руководители и коллеги из других отделов могли отмечать подвиги друг друга. Распечатал карточки «Подвиг», раздал всем, сообщил, что каждый сам решает, кому и за что присуждает ее, нужно только это коротко написать на карточке. По итогам месяца пообещал победителям ценные подарки.

После первого месяца карточек было не очень много, но я собрал коллектив (плюс пришли несколько коллег из других отделов) и вручил чай-кофе, сладости, книги и приятные сувениры. Все были очень рады, но, разумеется, возникли споры о справедливости набранных очков. «А ему вон за то, что он всех на день рождения тортом угостил, – три подвига!», «А я вечерами работал – никто и не отметил!» В итоге решили, что карточек надо раздавать больше и использовать их активнее. Но самое удивительное, что во время этого командообразующего чаепития мы решили ввести помимо карточек «Подвиг» еще и карточки «Лажа». Обратите внимание – самостоятельно и добровольно! Это было решение всей команды! Так появилась у нас доска «Подвиги и лажа». Я доверял коллегам полностью самостоятельно определять, «кто чего заслужил», и могу сказать, что при поддержании здоровой атмосферы в коллективе оценки, на мой взгляд, были весьма справедливыми. А если и нет, то мы могли всегда это откровенно обсудить и сделать выводы.

Вскоре я стал руководителем медицинского центра «Здравица» и столкнулся с серьезными барьерами во взаимодействии между разными группами сотрудников: врачи, средний медперсонал, администраторы, санитарки, руководство. Поразмыслив, я решил использовать успешный и проверенный инструмент коллективной доски почета «Подвиги и лажа» (в более мягком варианте названия «Подвиги и промахи»). Поначалу сопротивление со всех сторон было огромным. От возмущения врачей и руководства: «И что, меня теперь будет оценивать какая-то студентка-администратор?» – до обратного опасения со стороны медсестер и санитарок: «Ну как же мы можем оценивать работу врачей и руководства?» Со всеми пришлось много работать, разговаривать, убеждать. Огромным плюсом при внедрении была поддержка со стороны собственников и авторитетного главного врача. Но поначалу мне и их пришлось убеждать в адекватности такого инструмента. Когда же сотрудники увидели, что их взаимные оценки доброжелательно обсуждаются, победители награждаются, нет никаких конфликтов и тем более наказаний за выявленные промахи, то сопротивление снизилось. А когда мы стали ежемесячно конвертировать подвиги во внутреннюю валюту, которой можно было оплатить услуги медцентра или учебу, наша доска почета стала привычным и эффективным инструментом для коммуникаций в коллективе. Коллеги могли открыто говорить друг другу про плюсы и минусы в работе, со ссылкой «ты же хочешь получить от нашего отдела подвиги?» Атмосфера в коллективе между сотрудниками разных уровней и подразделений стала гораздо более конструктивной, а общение более доброжелательным.

Приведу пример внедрения похожего инструмента из своей практики. В торговой компании, где я работала в консалтинговом проекте по созданию культуры вовлеченности, такой стенд мы назвали «Стена благодарностей». Для офисного персонала это была специально организованная доска в холле, к которой имели доступ все сотрудники. А в магазинах ее разместили в столовой. На стене прикрепили фото сотрудников, где в конце дня каждый из них размещал карточки (стикеры) со словами благодарности за какое-то дело. Чтобы механизм заработал и доска не оказалась пустой, мы создали инициативную группу, которая показывала пример другим сотрудникам. В процесс были вовлечены все топ-менеджеры, руководители и HR-отдел. Нашей задачей на первом этапе было запустить волну, которую подхватят остальные члены команды. И со временем мы заметили, что даже самые консервативные и не лояльные к идее люди стали принимать в этом участие.

А в другом моем проекте – сети ресторанов – такой способ благодарить коллег не был принят руководителями. На рабочей группе из всех предложенных идей были выбраны конкурсы на звание лучшего сотрудника и лучшего коллектива, а также письма с благодарностью родителям.

Выражать благодарность коллегам можно различными способами.

Валерия Плотникова, руководитель HR-отдела компании «Ростовская Мануфактура Сантехники»:

В конце года сотрудники выбирают одного коллегу, которому они хотят сказать «спасибо». По результатам голосования выбирают лидера по «спасибо», который получает кубок и подарок от компании.

«В коммуникационной компании, где я работала руководителем службы персонала, мы делали дни “спасибо” каждого 30/31 числа, продолжительностью 48 часов», – делится HR-эксперт и карьерный консультант Алина Евсеева. – «За это время руководитель и коллеги могли выразить друг другу “спасибо” или “большое спасибо” на специальной платформе и оставить комментарий, за что именно благодарят. При желании послание могло быть анонимным. По окончании 48 часов “спасибо” можно было конвертировать во внутреннюю валюту и менять на корпоративный мерч или нематериальную мотивацию: дополнительный выходной день, “позволительное опоздание на 5 часов” и многое другое из предложенного перечня бонусов».

Анна Беседина, генеральный директор санатория «Родник Алтая»:

Очень важно, чтобы сотрудникам выражали признание те, ради кого они работают – клиенты компании. В санатории мы формируем систему связей между сотрудниками и благодарными клиентами. Для этого мы просим каждого гостя проголосовать за любых сотрудников, которые сделали их отдых особенно приятным, оставив “звезду” или отправив сообщение в WhatsApp. Дополнительно просим прокомментировать свой выбор: чем именно сотрудник заполнился ему. Для маленьких гостей разработан специальный бланк, где они могут нарисовать свой отзыв. Это особенно мило и трогательно! Часто гости делятся с нами историями, которые вдохновляют наших людей на лучший сервис. Все отзывы мы выкладываем в общем корпоративном чате и в группах компании в социальных сетях. На собрании коллектива непосредственный руководитель выражает слова признания тому, кто получил благодарность гостей.

На основании отзывов гостей формируется рейтинг признания и выбираются победители по итогам месяца, квартала и года. Им вручается знак отличия «Лучший сотрудник», ценный приз, а их фото попадает на доску признания на сайте санатория и в социальных сетях. На праздновании Нового года в программе выделен отдельный блок для чествования победителей.

Обратная связь и оценка гостей невероятно мотивируют и вдохновляют наших сотрудников. Нет необходимости лишний раз читать лекции и рассказывать о важности клиентоориентированности и сервиса. Они сами стремятся сделать пребывание гостей в санатории максимально комфортным. Благодарность пожилых людей, которым отдых и лечение продлевают годы, обратная связь от родителей и счастливых детей, которые возвращаются к нам снова, – многое значат для нас.

Если сотрудники не работают напрямую с клиентами, они не видят результатов своего труда. А когда работают с отзывами, то чаще всего сталкиваются с жалобами и недочетами. Поэтому предложите вашим благодарным клиентами записать текстовый или видеоотзыв об оказанных услугах или посетить компанию и лично пообщаться с сотрудниками – такая обратная связь станет мощным мотиватором для вашей команды.

Конкурсы на звание лучшего в профессии

Проведение конкурсов, в которых есть возможность получить признание за достижение высоких показателей, – отличный способ отметить тех, чьи заслуги вы особенно цените.

Логистическая компания CDEK уже более 16 лет проводит конкурс «Формула-1» – самый масштабный проект компании. В конкурсе участвуют все сотрудники. Победитель выбирается в каждой номинации на основе показателей эффективности, качества работы и клиентской оценки уровня сервиса.

К названию номинаций в компании подошли творчески. Все номинации чемпионата мира по кольцевым гонкам Формулы-1[34] связали с категориями сотрудников компании. Например, за победу в номинации «Большой шлем» соревнуются операторы call-центра, менеджеры по работе с клиентами и отдел качества, а за «Большой круг» сражаются сотрудники склада.

Каждый квартал подводятся промежуточные итоги, которые размещаются на корпоративном портале, чтобы все сотрудники могли их увидеть. В конце года подводится общий итог, и в каждой номинации выбирается несколько победителей, в зависимости от количества сотрудников. Вместе они встречаются на Балу победителей, который проходит ежегодно, каждый раз в новой стране.

«В первые годы действия конкурса, – рассказывает Елена Ельнова, директор по персоналу CDEK, – победители получали призы и подарки, но мы никогда не видели их эмоций, так как подразделений много, и церемонию награждения организовывал директор филиала на свое усмотрение. Поэтому мы ушли от цветов и подарков и вот уже много лет устраиваем Бал победителей. Для этого каждый раз выбираем красивое место в новой стране. Поездка занимает 2–3 дня и включает в себя экскурсию по достопримечательностям страны. Место держится в тайне, о нем узнают только после объявления результатов. Это также создает атмосферу ожидания и удивления. Во всех путешествиях принимают участие собственники CDEK, директор по персоналу и директор по развитию компании.

На торжественный ужин победителей доставляет лимузин. Они идут по красной дорожке, усыпанной лепестками роз, им вручаются кубки, значки, весь вечер они слышат слова благодарности в свой адрес.

Я не знаю человека, которому бы не понравилась поездка. Все клянутся, что победят вновь и еще раз приедут на Бал. И таких немало: один франчайзи побеждал в номинации “Болид года” семь раз, доказывая на своем примере, что такое возможно. Решение проводить церемонию награждения было абсолютно верным. Такая концентрация эмоций в одном месте, синергия, единение – это что-то невероятное. Воспоминания, которыми по возвращении делятся победители с коллегами, не заменят никакие подарки», – уверена Елена.

Командные конкурсы

Командные мероприятия в компании – отличный способ укрепить командный дух, развить корпоративную культуру и просто поднять настроение сотрудников или решить конкретную задачу или проблему.

Соответственно, формат проведения такого конкурса будет зависеть от цели. Если конкурс приурочен к какому-либо праздничному событию, например, ко дню рождения компании или Новому году, то цель, вероятнее всего, будет сплотить коллектив и поднять настроение сотрудникам. В таком случае, чем больший простор для творчества вы предоставите, тем более праздничная атмосфера получится в итоге. Отличный вариант – привлечь к организации события сами команды. Сотрудники, как правило, с удовольствием принимают участие в написании сценариев, репетициях, подборке праздничной атрибутики.

Если событие, которое вы планируете, приурочено к профессиональному празднику или значимой для компании дате, можно придумать состязания, связанные с профессиональной деятельностью. Например, собрать композицию из цветов – для цветочной компании, сделать макияж коллеге – для салона красоты или косметической фирмы. При таком подходе они могут включать в себя образовательные элементы и помогать новичкам быстрее влиться в корпоративную среду. Кроме того, в больших компаниях они позволяют сотрудникам одних отделов поближе познакомиться с работой других подразделений.

Командный конкурс может помочь справиться с решением конкретной рабочей задачи: познакомить сотрудников с ценностями компании, снизить количество брака или помочь в обучении.

В производственной компании был высокий уровень текучести среди новичков. Как удалось выяснить руководителю службы персонала, в подразделениях сложилась негативная практика – предлагать новичкам низкоквалифицированную тяжелую работу. Компетентные специалисты не были готовы работать в таких условиях и увольнялись. А сами работники получали от этого дополнительную выгоду: в связи с неукомплектованностью штата у них была возможность брать дополнительные часы и тем самым увеличивать свой доход.

Руководитель службы персонала инициировала конкурс на самый сплоченный коллектив. За победу сражались 10 команд. Одним из критериев выбора победителя была низкая текучесть среди новичков. Стоит сказать, что призы были действительно ценными. Поэтому сотрудники стали прилагать усилия к удержанию новых сотрудников. Конкурс длился год, промежуточные итоги подводились каждый месяц, и лучшие коллективы получали вознаграждение. Таким образом, за период проведения конкурса удалось добиться существенного снижения текучести на испытательном сроке и изменить культуру коллективов.

Приведу другой, на этот раз менее удачный пример командного конкурса. В производственной компании был объявлен конкурс на лучшее объяснение корпоративных ценностей. Командам необходимо было креативно объяснить, как они понимают каждую из ценностей, в презентации или видеоролике. Соревнование проходило между подразделениями: бухгалтерия, маркетинг, отдел персонала, служба безопасности, коммерческая служба, производство, снабжение, склад и так далее. Победила служба маркетинга, так как их работа была на порядок выше по качеству. Они сняли и смонтировали мини-фильм. Таких ресурсов и компетенций не было у коллег из других отделов, и они почувствовали обиду и разочарование. Идея конкурса была замечательной, но силы были не равны. Организаторам конкурса всего-навсего следовало помочь отделам в оформлении их работ, и я уверена – результат мог бы быть совершенно иным.

Конкурсы идей

Чтобы побудить сотрудников активно делиться мыслями, в компании объявляют конкурс идей. Они помогают людям увидеть точки роста в существующих направлениях работы компании, так как дают возможность взглянуть на конкретную проблему со своей позиции. При подготовке и проведении таких конкурсов нужно соблюдать ряд правил, иначе вместо роста вовлеченности можно получить демотивированных работников. Пожалуй, приведу пример.

Однажды руководство компании сети гипермаркетов по продаже товаров для дома объявило конкурс идей. Для этого в каждом подразделении были установлены специальные ящики, куда сотрудники передавали свои предложения. Сотрудникам, чьи идеи окажутся ценными, руководство пообещало выплатить премию.

Люди активно отреагировали на конкурс. В конце месяца генеральный директор получил огромное количество предложений. Изучать их он устал уже спустя 30 минут и поручил разбираться с этим вопросом HR-директору. Среди идей были советы перекрасить стены в магазинах, увеличить штат сотрудников, поменять руководителя, закупить новый товар, изменить цвет спецодежды, купить новое оборудование и мебель. После этого конкурс решили прекратить. Как и было обещано, были объявлены победители. Но люди так и не поняли, чем их идеи хуже, и долго высказывали недовольство по этому поводу.

Приведу другой, тоже не совсем удачный пример. Компания объявила конкурс идей, но предложений поступало крайне мало. Генеральный директор хотел больше инициативы и активности от сотрудников. Тогда было принято решение ввести квоты: каждый отдел обязали предоставить в месяц не менее 50 рациональных предложений, иначе – штраф. Так мотивационный конкурс стал наказанием. Стоит ли говорить, что отношение сотрудников к данному проекту было крайне отрицательным? Руководители подразделений каждый месяц ломали голову и мучили своих людей вопросом, а чего бы еще такого предложить. Конкурс остановили через год, однако негативные впечатления от него сохранялись еще долгое время.

Чтобы проект действительно работал и побуждал сотрудников проявлять инициативу, важно заранее оговорить критерии эффективных идей, объявить сроки подачи инициатив и порядок их рассмотрения.

В компании CDEK организован конкурс «Есть идея». Подать идею можно разными способами: через корпоративный сайт компании или написав на имя своего руководителя. Заявка автоматически попадает к ответственному за направление сотруднику, он оценивает полезность и необходимость ее применения по заранее установленным критериям и обязательно дает обратную связь каждому участнику.

«Большие» проекты про абсолютно новые технологии или направления рассматриваются проектной группой CDEK-LAB, а после их оценивает инвестиционный комитет. Самый активный изобретатель и улучшатель года отправляется на Бал победителей Формулы-1. «Даже если у нас уже была запланирована идея, которую предложил сотрудник, мы все равно награждаем его за это», – делится директор по персоналу компании Елена Ельнова.

Аналогичный конкурс проводился в издательской группе «Эксмо». Чтобы собрать именно важные и значимые для компании инициативы, была разработана форма заявки, которая предполагала расчет экономической эффективности идеи. «Это, безусловно, сократило поток идей, но значимо повысило их качество», – делится Екатерина Торавал, директор по персоналу компании с 2011 по 2016 гг. В финал вышли 10 идей, их защита проходила на уровне владельца компании и топ-менеджеров. В итоге все они были реализованы, а для участников этот проект стал реальным карьерным лифтом, позволив на самом высоком уровне заявить о себе и «продать свои идеи». Четверо из десяти участников получили продвижение в течение года.

Как организовать и провести конкурс

Итак, конкурс – отличная возможность выразить признание сотрудникам и повысить их вовлеченность. Однако, чтобы добиться желаемого эффекта, важно соблюсти ряд правил.

1. Критерии конкурса нужно сформулировать заранее и рассказать о них всем участникам еще до старта. Впоследствии их нельзя менять.

2. Критерии оценки лучше сделать количественными, но в некоторых случаях допустимо сочетать количественные и качественные показатели. Например, объем продаж, результаты оценки тайными покупателями. Если критерии непонятны, победа в таком конкурсе воспринимается примерно так: «Было хорошее настроение у руководителя, он наградил». Такая победа вызывает вопросы и непонимание как у самого победителя, так и у его коллег: им кажется, что сотрудник получил признание незаслуженно.

3. Прозрачность – основа конкурса. Сотрудники должны знать, что правила для всех одинаковы, система оценки – справедлива. Так у коллектива не будет подозрений, что конкурс проходит нечестно.

Руководство страховой компании объявило конкурс для менеджеров по работе с клиентами. Задача простая: определить, кто из работников является лидером по выполнению показателей. Система подсчета очень простая: ежедневно показатели работы менеджеров транслируются на графиках, который видят все. У коллег есть возможность сравнивать рейтинги всех членов команды и работать над своими показателями. Ежемесячно руководитель подразделения анализирует результаты работы менеджеров, определяет лучшего и торжественно вручает ему награду. Она остается с ним ровно до тех пор, пока лавры победителя не достанутся другому менеджеру. Ежегодно член команды, кто чаще всего становился лидером месяца, становится обладателем титула «Менеджера года». Он получает грамоту и денежное вознаграждение.

4. Критерии выбора победителя конкурса должны учитывать ценности компании. Если среди заявленных ценностей есть «работа в команде», то в конкурсе не должен победить индивидуалист, который регулярно конфликтует с коллегами. Для эффективной трансляции ценностей вы можете сделать в компании ежемесячное или ежеквартальное вознаграждение, когда команда руководителей выбирает сотрудника, демонстрирующего отличную работу по воплощению ценностей.

5. При разработке системы признания учитывайте культуру компании. Если в компании царит атмосфера открытости и доверия, такие конкурсы будут работать. Если же этого нет, вероятен риск появления нездоровой конкуренции и конфликтов.

6. Желательно разрабатывать конкурсы, в которых имеют возможность принять участие все сотрудники компании сразу, либо поочередно – в первом квартале проводится конкурс для тех, кто продает, во втором – для тех, кто напрямую не работает с клиентами. Шансы должны быть равными.

В кафе был организован конкурс на лучшего сотрудника по мнению гостей. Гости голосовали по определенным критериям, но очевидно, что они могли выбирать только из тех, с кем взаимодействовали: официантов, администраторов, кассиров, барменов. А работники офиса, кухни, склада и уборщицы никогда не оказывались в числе победителей, что не могло не расстраивать их. А можно было всего лишь найти критерий выбора победителя среди второй группы сотрудников.

7. Чем ниже уровень должности, тем более коротким должен быть срок подведения итогов. Поэтому чередуйте темы конкурса, делая их непродолжительными, месяц или три, каждый раз экспериментируя с названием. Так вы сможете вовремя завершить конкурс, если люди встретили его не очень воодушевленно. Если все-таки конкурс долгий, с выбором победителя в конце года, регулярно подводите промежуточные итоги и награждайте лучших.

Иногда из-за страха обидеть кого-то из работников в организации награждают всех или выбирают слишком большое число победителей. Тогда награда обесценивается.

8. За победу в конкурсе награждайте ценным призом. Некоторые считают, что сотрудник уже должен быть счастлив и горд, что его отметили.

Помню такой случай, как звание «Менеджера месяца» завоевала работница зоны ресепшн: ей вручили почетную грамоту. Девушка ждала премию, на которую хотела купить подарок ребенку, но ничего не получила. После этого она уволилась с чувством глубокой обиды и разочарования.

9. Озвучивайте заранее, каким будет приз. Некоторые компании держат награду в секрете, потому что руководитель не решил, каким будет бюджет. Результат – люди тоже не могут решить, стоит участвовать в конкурсе или нет.

10. Выбирая призы, старайтесь учитывать предпочтения номинантов. Лучшее решение – подобрать призы одного плана в одном ценовом сегменте. Если же подарки находятся в разной «весовой категории», вместо мотивации это приведет к обратному эффекту. Так же, как и бесполезный подарок, даже если его стоимость вполне весомая.

11. Чтобы приз победителя действительно был ценным, используйте выбор награды по принципу «кафетерия»: сотрудник из предложенного перечня сам выбирает то, что для него важно. Например, ДМС, компенсацию мобильной связи, абонемент в спортивный зал, скидки на продукцию компании и так далее. Очевидное преимущество данного подхода в более точном попадании в интересы сотрудников по сравнению со стандартной схемой льгот, что безусловно дает дополнительный плюс в копилку системы мотивации. Составьте список призов на выбор. Каждому призу можно присвоить баллы, чтобы люди могли выбирать. Ваш перечень подарков для сотрудников может включать следующие идеи:

✓ короткий оплачиваемый отпуск на две персоны или сертификат на определенную сумму на отдых;

✓ купон на продукцию компании (от супердорогого до бюджетного);

✓ подарки с символикой компании: фирменные кружки, толстовки, канцелярия;

✓ подарки для получения нового опыта: прыжок с парашютом, полет в аэротрубе, урок танцев;

✓ подарочные сертификаты на услуги: салон красоты, массаж, магазин косметики;

✓ абонемент в спортивный зал;

✓ курс изучения иностранного языка;

✓ место на парковке.

12. Отмечать победу в командном конкурсе можно переходящим кубком или другим отличительным символом, который отражает специфику компании.

Например, когда я работала руководителем службы персонала в сети ресторанов «Фуд-Мастер», лучшую смену заведения мы награждали переходящим призом – тарелкой с надписью «Вас обслуживает Лучшая из лучших команда». А в сети обувных магазинов «Бегемот» победитель получал переходящую фигурку бегемота.

Среди подарков для команд могут быть:

✓ совместное времяпровождение вне офиса: поход в кино, театр, боулинг, пикник, поездка на теплоходе, экскурсия по городу, шашлыки;

✓ день здоровья: поход в бассейн, сеанс массажа, йога или занятия фитнесом.

13. Бюджет на подарок в конкурсе напрямую зависит как от бюджета компании, так и от величины заслуг победителя. Если вы награждаете лучшего продавца года, благодаря работе которого компания получила рост прибыли в два раза, одного диплома и билета в кино будет явно недостаточно. Мало того, что сам победитель не поймет, ради чего был весь сыр-бор, так еще и его коллеги потеряют желание работать на результат. Кроме того, стоимость подарков для представителей всех номинаций должна быть примерно одинаковой. Этим же принципом стоит руководствоваться в том случае, если конкурс ежегодный. Работники, номинированные на награду, из года в год должны понимать, что могут рассчитывать на презент примерно одного и того же уровня.

14. Используйте современные способы поощрения. Выделять лучших сотрудников грамотой, размещением фото на доске почета, записью в трудовую книжку – давно известные методы, срок годности которых явно подходит к концу.

Включите фантазию. Используйте инструменты, которые будут интересны представителям разных поколений.

15. Например, введите корпоративную валюту, виртуальные бейджи, рейтинги. Так коллеги смогут благодарить друг друга за помощь, поощрять общие достижения, оценивать работу команды. Вы можете ввести лимит на количество таких поощрений, чтобы повысить значимость награды. И в конце недели коллеги могут распределять виртуальные баллы между теми, кто, на их взгляд, оказал максимальную помощь коллегам или чьи идеи были наиболее полезны.

16. Система признания должна быть публичной. Если вы организуете конкурс, позаботьтесь и о его пиар-кампании. Ведь если мало кто из сотрудников знает о конкурсе, в нем поучаствуют единицы. А в момент награждения будут слышны вопросы: «А ты знал о конкурсе?» И снова те, кто остались за бортом, почувствуют разочарование.

17. Не забывайте осветить результаты, чтобы не получилось так, что после объявления победителей о них быстро забыли. О результатах можно и нужно рассказывать дальше: делиться воспоминаниями, транслировать новым сотрудникам. Например, снимите процесс награждения на видео, а затем сделайте короткий фильм о том, как HR-служба и руководители придумывали конкурс, как его готовили, определяли призы, покупали их, как сотрудники сражались за победу и получили награду. Большую часть видео можно снять задним числом (инсценировать). Сделайте коллаж из фото участников и победителей, можно сделать это в виде шаржей. Оформите грамоту с шаржем победителя.

18. Помните про пиар-кампанию не только до конкурса, но и после. Как подведете итоги, в течение года напоминайте про него. Например, напишите не только в корпоративных СМИ о данном конкурсе и победителях, но и во внешних источниках: в блогах, городских СМИ, на HR-порталах. Возьмите интервью у победителей – пусть они поделятся историей успеха.

19. Порой сотрудникам общественное признание намного важнее, чем частное. Плюс оно становится вдохновляющим примером для других сотрудников. Ведь остальным членам коллектива становится понятно, какой вклад они могут внести в работу компании, чтобы увидеть ценность своего труда.

20. Очень важно то, как вы вручаете награду сотрудникам. Чем значимее конкурс и чем дольше по времени он длился, тем более торжественным должен быть момент. Вручать награду победителю должен руководитель. Это придает награждению особый эффект, а также закрепляет его успех в глаза коллег.

Екатерина Торавал, HR-директор издательской группы «Эксмо» с 2011 по 2016 гг.:

После интеграции издательства АСТ в Издательскую группу Эксмо-АСТ мы постепенно начали внедрять единые ценности и закрепляющие их практики. Одним из наиболее значимых и ожидаемых всеми сотрудниками мероприятий в группе компаний на момент моей работы в ней была премия «Признание года». Но для сотрудников АСТ, несмотря на 25-летнюю историю, такая практика была в новинку.

Церемония объявления победителей и вручения наград проходила буквально на самом высоком уровне – на вершине небоскреба в Москва-Сити. Каждую номинацию представлял один из топ-менеджеров, победителям дарили цветы и подарки. Это было настолько торжественно, что сотрудники компании плакали! Такая эмоциональная встряска значительно ускорила дальнейшие процессы интеграции компаний. Ведь люди увидели, что их ценят. Поэтому в ответ они проявили большую вовлеченность.

Вспоминая тот день и проект, я в который раз убеждаюсь, как важно наполнить событие эмоциями. Пусть оно будет одно, но значимое, яркое, запоминающееся. Момент вручения награды важно сделать таким, чтобы люди зарядились позитивом и радостью надолго, чтобы ждали с нетерпением следующей церемонии, делились этим опытом с новыми сотрудниками.

Оценивайте эффективность программ признания

Оценивайте эффективность отдельных конкурсов и системы признания в целом. Должно быть ясно, нужно ли проводить похожее мероприятие в следующем году. Чтобы не думать о том, как подвести итоги и исправить ошибки, начните с постановки целей мероприятия, выбора критериев результата и способов оценки еще до момента реализации.

Прежде чем приступить к разработке и реализации программы, ответьте на три вопроса:

✓ Каких целей мы хотим достичь с помощью этой программы?

✓ Как я пойму, что мы достигли поставленных целей (по каким показателям)?

✓ Каким способом я смогу измерить данный показатель?

Например, ваша задача – заинтересовать людей в предоставлении качественного сервиса клиентам. Для этого проведите конкурс на лучшего сотрудника, одним из критериев которого будет соблюдение стандартов обслуживания клиентов. Оценивать сотрудников по данному показателю вы будете с помощью тайных покупателей. Вы ответили на перечисленные выше вопросы, следовательно, можно двигаться дальше.

Другая ситуация: вы хотите повысить производительность труда, но измерить ее не можете, значит, необходимо выбирать или другую цель, или найти способ измерить данный показатель.

Оценить эффективность программы признания можно с помощью модели Дональда Киркпатрика[35], адаптировав ее под свои задачи. Кратко рассмотрим, как это можно сделать, на примере конкурса «Лучший сотрудник», одним из критериев которого возьмем соблюдение стандартов обслуживания клиентов.

Первая ступень модели Киркпатрика: оцените реакцию участников программы и запросите обратную связь от заказчика с помощью интервью, анкет обратной связи или фокус-групп. Результатом оценки будет % удовлетворенности опрошенных. Эти данные полезны для понимания того, что было сделано правильно, а что необходимо исправить в следующий раз.

Вторая ступень: оцените степень освоения информации участниками конкурса с помощью опросников, заданий, тестов до и после его проведения. Как результат вы можете получить следующее: благодаря программе «Лучший сотрудник» знание стандартов обслуживания клиентов выросло на 25 %.

Третья ступень: проанализируйте и оцените изменения в поведении участников программы. Например, сотрудники стали соблюдать стандарты обслуживания.

Четвертая ступень: проанализируйте динамику показателей производительности труда или уровня сервиса.

Пятая ступень, предложенная Джеком Филипсом[36]: посчитайте показатель возврата инвестиций (ROI = прибыль – затраты/затраты * 100 %). Благодаря нему вы сможете узнать, стоило ли вкладывать деньги в программу с экономической точки зрения. Чтобы действительно увидеть эффект от действия конкретной программы, вы можете провести ее в одном из подразделений и сравнить с результатами другого аналогичного отдела, сотрудники которого не принимали участие в конкурсе. Рассчитать данный показатель достаточно сложно, особенно если речь идет о сотрудниках, напрямую не влияющих на продажи. Но вы можете взять другие показатели, результаты которых возможно перевести в денежное выражение. Например, оценить динамику текучести кадров, сокращение несчастных случаев на производстве, сокращение количества брака, ошибок в документах или количество воровства.

Оценивать эффективность программ признания сразу по пяти уровням нецелесообразно. Рекомендую во всех случаях оценивать реакцию участников программы, далее выбирать оценку между 2–4 уровнем, а измерять ROI лишь в редких случаях. Во-первых, это достаточно затратная процедура, и прежде, чем к ней приступать, подумайте о целесообразности таких действий.

Ведь один конкурс сам по себе не решит проблему вовлеченности, не сократит текучесть и не поднимет продажи, по крайней мере на длительный срок.

Чтобы эффект был длительным и действительно повышал заинтересованность сотрудников, необходимо работать системно сразу над многими факторами.

Практикум

Вопросы руководителю для самопроверки: как вы признаете заслуги своих подчиненных?

1. Вы благодарите ваших сотрудников за хорошую работу каждый день?

2. Вы благодарите людей за конкретные действия и достижения?

3. Вы интересуетесь у сотрудника способом достижения результата (слушаете истории)?

4. Вы выражаете благодарность сотруднику лично и обращаетесь к нему по имени?

5. Вы благодарите сотрудников публично?

6. Вы говорите людям, какой вклад они внесли в результаты компании своей работой?

7. Вы выражаете признание своевременно, в тот момент, когда была сделана работа (когда вы узнали об этом)?

Что нового возьмете в свою управленческую практику?

1. _____________________

2. _____________________

3. _____________________

Вопросы HR-руководителю для оценки системы признания: насколько эффективна ваша система?

1. В компании действует система признания?

2. Система признания отвечает целям компании?

3. Система признания учитывает ценности компании?

4. Система признания учитывает специфику деятельности компании и ее корпоративную культуру?

5. В разработку системы признания вовлекаются руководители?

6. Система признания охватывает все должности?

7. Выбор победителей основан на объективных критериях?

8. Ваша система признания действительно позволяет выделять лучших, а не отмечает заслуги абсолютно всех?

9. Всем сотрудникам до старта конкурсов известны критерии выбора победителя и награда?

10. Награда победителя включает в себя материальный и нематериальный бонус?

11. Вы подводите результаты конкурсов не реже 1 раза в 3 месяца?

12. Вы награждаете победителя публично?

13. Вы запрашиваете обратную связь от сотрудников, получают ли они признание за свою работу, например, методом 360 градусов или опросами вовлеченности?

14. Вы оцениваете эффективность системы признания и вносите изменения в программы?

Что нового возьмете в свою HR-практику?

1. _____________________

2. _____________________

3. _____________________