Вовлеченные сотрудники. Как создать команду, которая работает с полной отдачей и достигает высоких результатов
Вовлеченная команда — краеугольный камень в работе любой компании. Если у сотрудников горят глаза и болит душа за общее дело — бизнес растет и процветает. Если опускаются руки — буксует на месте. Эта книга — руководство по повышению вовлеченности коллектива с учетом российского менталитета. Автор, HR-эксперт Анна Егорова, более 10 лет разрабатывала и проверяла свою методику, сотрудничая с бизнесом разного масштаба. В основу ее книги легло более 100 интервью с HR— и топ-менеджерами отечественных компаний и более 150 реальных кейсов. Автор подробно объясняет, как: — самостоятельно измерять вовлеченность коллектива; — разрабатывать и внедрять эффективную систему мотивации; — повышать уровень привлекательности HR-бренда вашего бизнеса; — сохранять ценных сотрудников в кризисы. Анна Егорова — HR-эксперт с 22-летним стажем, директор консалтинговой компании Business Result Group и основатель Talent Space. Работала с METRO, Сбербанком, Ростелекомом, CDEK и другими представителями крупного бизнеса.
Жас шектеулері: 16+
Құқық иегері: Издательство ЭКСМО
Басылым шыққан жыл: 2023
Баспа: Бомбора
Қағаз беттер: 250
Кітаптың басқа нұсқалары1
Вовлеченные сотрудники. Как создать команду, которая работает с полной отдачей и достигает высоких результатов
·
Пікірлер15
👍Ұсынамын
💡Танымдық
🎯Пайдалы
Хорошая обзорная книга для собственников и руководителей, начинающих изучать и знакомиться с темой вовлечённости. Кое что можно взять и применит сразу, а остальное (системное) нужно искать в других книгах или нанимать "специально обученных людей".
👍Ұсынамын
💡Танымдық
🎯Пайдалы
Однозначно для проверки себя, как руководителя буду на постоянной основе отвечать на вопросы в конце каждой главы.
👎Ұсынбаймын
Это фантастика, вот какое впечатление от книги. Но не в плане того, что она такая потрясающая, а скорее из-за того, что книга описывает какую-то фантастическую, и оттого очень нереалистичную картину обращения с сотрудниками. Да в книге много примеров от владельцев бизнесов, которые якобы все это внедрили у себя, но я как человек уже 20 лет работающий в разных компаниях в Москве, никогда не сталкивался с тем, что описано в этой книге.
Еще раз, книга про воздушные замки, в стиле кота Леопольда, а давайте жить дружно. Миру - мир, добро, жвачка.
Еще раз, книга про воздушные замки, в стиле кота Леопольда, а давайте жить дружно. Миру - мир, добро, жвачка.
Дәйексөздер1544
Когда я работала HR-директором в издательской группе «Эксмо», для меня было естественным, что все руководители, включая президента компании, предоставляют регулярную обратную связь подчиненным. Такие встречи проводились на системном уровне и являлись неотъемлемой частью процедуры performance review.
Перейдя в другую компанию, я предложила владельцам реализовать данную практику по итогам моего испытательного срока. Их первая обратная связь по ощущениям была похожа на расстрел. Даже мне с отличными результатами и многолетним опытом работы в достаточно жестких компаниях было не по себе! Наша встреча отчетливо дала понять, что руководителям на всех уровнях необходимо учиться предоставлению обратной связи.
Существуют различные модели предоставления обратной связи сотрудникам: принцип «бутерброда», BOFF, SOI, SLC. Вы можете найти и изучить информацию о каждом из них и выбрать тот, что ближе. Мне импонирует модель SLC: Successes (Успехи) – Learn (Уроки) – Change (Изменения). Модель простая и эффективная. Сначала попросите сотрудника поделиться своим достижением в работе над задачей или проектом. Затем попросите поделиться уроками, которые он извлек в работе над этой задачей. И завершите сессию обратной связи одним важным изменением, которое он решил применять в будущей работе.
Перейдя в другую компанию, я предложила владельцам реализовать данную практику по итогам моего испытательного срока. Их первая обратная связь по ощущениям была похожа на расстрел. Даже мне с отличными результатами и многолетним опытом работы в достаточно жестких компаниях было не по себе! Наша встреча отчетливо дала понять, что руководителям на всех уровнях необходимо учиться предоставлению обратной связи.
Существуют различные модели предоставления обратной связи сотрудникам: принцип «бутерброда», BOFF, SOI, SLC. Вы можете найти и изучить информацию о каждом из них и выбрать тот, что ближе. Мне импонирует модель SLC: Successes (Успехи) – Learn (Уроки) – Change (Изменения). Модель простая и эффективная. Сначала попросите сотрудника поделиться своим достижением в работе над задачей или проектом. Затем попросите поделиться уроками, которые он извлек в работе над этой задачей. И завершите сессию обратной связи одним важным изменением, которое он решил применять в будущей работе.
Отсюда вывод: действенный способ повысить вовлеченность сотрудников – показать им, что они делают важное дело.
Создавайте культуру, способную наделить смыслом работу сотрудников
Создавайте культуру, способную наделить смыслом работу сотрудников
Q1. Я знаю, чего от меня ждут на работе.
Q2. У меня есть материалы и оборудование, необходимые для правильной работы.
Q3. На работе у меня есть возможность каждый день заниматься тем, что я делаю лучше всего.
Q4. За последние семь дней я получил признание или похвалу за хорошую работу.
Q5. Я считаю, что мой руководитель заботится обо мне как о личности.
Q6. На работе есть тот, кто поощряет мое развитие.
Q7. Я думаю, что мое мнение на работе имеет значение.
Q8. Миссия или цель моей компании заставляет меня чувствовать, что моя работа важна.
Q9. Мои коллеги по работе стремятся выполнять свою работу качественно.
Q10. У меня есть лучший друг на работе.
Q11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе говорил со мной о моих успехах.
Q12. В прошлом году на работе у меня была возможность учиться и
Q2. У меня есть материалы и оборудование, необходимые для правильной работы.
Q3. На работе у меня есть возможность каждый день заниматься тем, что я делаю лучше всего.
Q4. За последние семь дней я получил признание или похвалу за хорошую работу.
Q5. Я считаю, что мой руководитель заботится обо мне как о личности.
Q6. На работе есть тот, кто поощряет мое развитие.
Q7. Я думаю, что мое мнение на работе имеет значение.
Q8. Миссия или цель моей компании заставляет меня чувствовать, что моя работа важна.
Q9. Мои коллеги по работе стремятся выполнять свою работу качественно.
Q10. У меня есть лучший друг на работе.
Q11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе говорил со мной о моих успехах.
Q12. В прошлом году на работе у меня была возможность учиться и
