автордың кітабын онлайн тегін оқу  Управление корпоративной культурой. Как корпоративная культура повышает командную эффективность

Елена Юрьева

Оглавление

Создаем и развиваем корпоративную культуру

Люблю я работу, зарплату люблю!

Все больше себя я на этом ловлю.

Люблю я и Босса; он лучше других!

И Боссова Босса, и всех остальных.

Люблю я мой офис, его размещенье.

А к отпуску чувствую я отвращенье.

Люблю мою мебель, сырую и серую,

Бумажки, в которых как в бога я верую!

Люблю мое кресло в ячейке без света,

И в мире предмета любимее нету!

Люблю я и равных мне по положенью,

Их хитрые взгляды, насмешки, глумленья.

Мой славный дисплей и компьютер я лично

Украдкой целую, хоть им безразлично…

И каждую прогу опять и опять

Я время от времени силюсь понять!

Я счастлив быть здесь и пока не ослаб —

Любимой работы счастливейший раб.

Я нормы и сроки работ обожаю,

Люблю совещанья, хоть там засыпаю.

Люблю я работу — скажу без затей;

И этих нарядных, всех в белом людей,

Пришедших сегодня меня навестить,

с желаньем куда-то меня поместить.

Этот ужастик — произведение неизвестного автора — кочует среди «офисного планктона», пересылается по цепочке собратьями по офисному несчастью… Прочитав этот крик души, остро сочувствуешь офисникам, задушенным корпоративными правилами и жесткими условиями офисного сосуществования, замученным необходимостью демонстрации лояльности к начальству и требованиями дресс-кодов. Как же низкую мотивированность, рутину или даже ненависть работников к своему труду и работодателю трансформировать в позитивные или хотя бы нейтральные мнения, отношения и настроения?

Важность системного взаимодействия с персоналом, и особенно, — в период кризисов и проблем, трудно переоценить. Рука на пульсе компании — это всегда труднодостижимый результат планомерной работы по организации контактов между сотрудниками, о котором мечтает каждый руководитель сегодня. Реально оценивать ситуацию в компании, создаваемую множеством положительных, нейтральных и, к сожалению, отрицательных мнений сотрудников, очень сложно.

Не менее амбициозно заявлять о том, что в компании — всецело прозрачная и управляемая внутрикорпоративная среда. Поэтому работать с корпоративной культурой ради стабильности и предсказуемости бизнеса просто необходимо.

Начинать внутрикорпоративные программы проще и целесообразнее с информирования, так как информированный сотрудник — это уже формально-потенциально лояльный работник. Сложности появляются тогда, когда от одноразовых акций необходимо перейти к выстраиванию системы двусторонних коммуникаций, способствующих диалогу и обмену мнениями внутри коллектива. И далее работать командно слаженно для создания фундамента прочной корпоративной культуры, выработки внутренней нормативной базы, разработки и внедрения корпоративной философии, обеспечения внутрикорпоративного информирования и организации внутрикорпоративных коммуникаций. Ну а уж если творческий процесс пошел и получены первые эффекты, есть веские основания считать, что силами трудового коллектива компания преодолеет любые кризисы.

Технологическая цепочка системной работы с внутрикорпоративной средой обитания компании в общем виде представлена на рис 1.

Рисунок 1. Технология изучения и формирования общественного мнения в трудовом коллективе

В дальнейшем предстоит работать в этом же порядке, чередуя изучение общественного мнения в трудовом коллективе с действиями по формированию этого мнения.

Наличие конкурентной среды, особенно сегодня, в период кризиса, определяет острую необходимость изыскания внутренних резервов для развития бизнеса. Наступило время задуматься об оптимизации системы взаимоотношений внутри коллектива, стимулирующей вывод предприятия на новый уровень. Именно развивающаяся внутрикорпоративная культура в кризисные времена дает возможность решать такие задачи, как разработка инновационной стратегии, совершенствование управленческой структуры, модернизация маркетинговых решений, ревизия бизнес-планов. Кроме того, корпоративная культура — это один из трех основных элементов управления организацией наряду с управленческой иерархией и рынком.

Руководители крупных российских компаний сегодня понимают, что позитивный имидж является средством повышения капитализации. Нетрудно проследить цепочку, которая приводит нас к этому выводу. Инвестируют в того, кому доверяют. Доверяют тому, у кого хорошая внешняя и внутренняя репутация. Хорошая репутация у того, о ком идет хорошая молва со стороны партнеров, клиентов, сотрудников. Хорошая молва может возникнуть только в результате высокой корпоративной культуры, базирующейся на общечеловеческих и социально понятных этических нормах, обязательных по отношению к сотрудникам, партнерам, потребителям.

В хорошо управляемых компаниях и организациях каждый сотрудник выступает активным носителем корпоративной культуры, поскольку:

1) корпоративная культура помогает сотрудникам осознать цели своей компании, понять, чего их предприятие хочет достичь и как они в этом могут и должны ему помочь;

2) сотрудники знают, как действовать и чего от них ожидают.

Детализируем основные этапы построения корпоративной культуры и внутрикорпоративной деятельности. Корпоративная культура основывается на признаваемых в организации правилах поведения (ценностях, социальных, коммуникативных и моральных нормах, ритуалах, фирменном стиле) и правилах управления (организационной структуре, коммуникациях, кадровой политике). Если эти параметры формализованы, то можно уверенно говорить, что в компании существует официальная корпоративная культура. Если же правила корпоративного взаимодействия не формализованы или узаконены только частично, корпоративная культура все равно существует, развиваясь самодеятельно и непредсказуемо.

Корпоративная культура складывается стихийно или управляемо под воздействием следующих факторов:

— ценностей руководства;

— стиля управления;

— системы взаимодействия с партнерами и потребителями;

— квалификации и опыта менеджеров и специалистов;

— системы мотивации персонала (наказание — поощрение);

— сложившихся технологий и методов работы, контроля качества;

— значимости различных руководящих должностей и функций, роли и полномочий отделов и служб;

критериев выбора сотрудников на руководящие и контролирующие должности;

— процессов принятия решений (кто принимает решение, принят индивидуальный или коллективный способ принятия решений, существует или нет возможность компромиссов);

информированности сотрудников, открытости и доступности обмена информацией;

— характера деловых контактов (устный или письменный, жесткий или гибкий, нормы поведения при проведении собраний);

— путей разрешения конфликтов (официальные или неофициальные коммуникации, участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций);

— оценки эффективности работы (реальная или формальная, скрытая или открытая, кем осуществляется, как используются результаты) и т. д.

Все компании мирового уровня имеют сильные внутрикорпоративные связи и регулируемые отношения. И всегда основой этих связей является управляемая корпоративная культура, которая живет только внутри консолидированного коллектива. Такая культура, с одной стороны, укрепляет корпоративный дух внутри компании, а с другой, — показывает внешней общественности корпоративные моральные и профессиональные приоритеты компании.

Только в социуме при взаимодействии с другими людьми человек реализует свою яркую индивидуальность, свои возможности, оценивает свою полезность или бесполезность. Общество, в свою очередь, помогает человеку дополнить себя, прибавляя к его личным достоинствам еще и социальный статус, определяющий общественный вес и значимость конкретной личности. Ради этого человек всегда стремился войти в какие-либо общественные объединения: касты, общины, гильдии, цеха, братства, коммуны, сословия и т. д.

Корпоративная культура не является изобретением новейшего времени. Если мы взглянем с этой точки зрения на историю, то увидим, что уже в глубокой древности возникали социальные объединения, союзы и организации, которые на современном языке мы могли бы назвать корпорациями, обладающими собственной культурой. В Древнем Египте, например, это была жреческая корпорация, в которой передавались по наследству тайные знания, верования, магические приемы, нормы и регламенты внутренних и внешних отношений с миром и с человеком из внешнего мира. В средневековой Европе это воинское дворянское сословие, объединившееся под знаменами рыцарства, а также многочисленные рыцарские и монашеские ордены, каждый из которых имел свой девиз и свою символику, отражающие его понимание корпоративных принципов и правил поведения в той или иной ситуации. Аналогичные по сути объединения существовали и на исламском Востоке, и в Азии, а самурайский кодекс Бусидо не забыт и по сей день.

Со временем многие корпорации из закрытых сообществ людей, объединенных общей целью, превратились в подобие акционерного общества, т.е. приобрели явно экономический смысл. Появилось такое понятие как корпоративная собственность, которая помогала крупным и мелким собственникам решать как экономические, так и социальные проблемы. Заметим, что при наличии корпоративной собственности все члены корпорации получают прямую выгоду лишь в результате ее успешной деятельности.

Корпоративные принципы сосуществования и ведения бизнеса осмысленно начали использоваться в США, ведущих европейских странах, в Японии. Сутью и величайшим достижением японского менеджмента является органичное соединение современных принципов управления с традиционными для японского общества корпоративными элементами. Для работника японских компаний жизнь корпорации — это его жизнь внутри корпоративной семьи. Каждый работник ощущает себя членом сплоченной команды, поэтому японцам чужда психология наемника. Все они участники единого корпоративного дела, объединенные корпоративным интересом, и каждый заинтересован в развитии и созидании, так как хороший результат общей корпоративной деятельности приносит всем участникам ощутимые экономические и социальные дивиденды.

Сознательное культивирование идеи корпоративности в сочетании с активным, умелым и системным ее внедрением на предприятиях рождает у персонала невиданный прилив чувства корпоративного единства. Опираясь на это чувство и преобразовывая его в общие усилия по повышению экономической эффективности, японские менеджеры смогли вырваться вперед в мировом масштабе, в результате чего и возникла легенда о «японском чуде».

«В настоящее время наша компания больше всего нуждается в крепком моральном духе. Укрепившись морально, мы сумеем направить наш энтузиазм на дальнейшее развитие нашей промышленности, на строительство нашего замечательного государства и тем самым внесем наш вклад не только в развитие „Мацусита Дэнки“, но и в дело процветания всей Японии. Именно в осуществлении этого дела я вижу свое предназначение предпринимателя, испытываю по этому поводу безграничную радость. В этом я вижу особенность всех, кто работает в „Мацусита Дэнки“, кто гордится своей компанией», — писал в своей книге легендарный японский топ-менеджер Коносукэ Мацусита.

Обобщая вышесказанное, можно определить компоненты корпоративного духа, объединяющие разрозненный и хаотичный персонал в команду единомышленников:

— консолидированная позиция членов корпорации, выражающаяся в демонстрации верности своей корпорации и защите ее чести. В современном бизнес-языке обычно по отношению к корпорации употребляют термин «лояльность»;

— братство и демократичность внутренних взаимоотношений в сочетании с иерархичностью и корпоративной дисциплиной;

— здоровая корпоративная мораль;

— разумное сочетание социальных и экономических приоритетов, позволяющее соединять интересы членов корпорации с интересами общества.

Долгосрочная корпоративная стратегия рождает у участников корпорации и у широкой общественности ощущение мощи, незыблемости, стабильности, вечности корпорации и корпоративной идеи. Создание корпоративной идеи и на ее базе корпоративной идеологии — это и процесс мифотворчества, сотворения веры в кого-либо или во что-либо. Если рассматривать корпоративную идеологию как сборник мифов об организации, то любой член данной корпорации должен искренне верить в легенду и находить в ней свое место.

«Организационная (корпоративная) культура это:

— сложная композиция важных предположений, часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых всеми членами коллектива;

— философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами;

3) набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».

Так многогранно и разнообразно трактуется термин корпоративной/организационной культуры в «Словаре социологических терминов». В дальнейшем мы будем рассматривать корпоративную культуру как сложный комплекс жизненных принципов и взглядов, принимаемых всеми членами коллектива и задающих рамки общественного поведения, моральную и материальную жизнь коллектива. Составляющие программы создания и развития корпоративной культуры представлены на рис.2.

Рисунок 2. Составляющие программы создания и развития корпоративной культуры

Лидер компании руководит процессом создания и развития корпоративной культуры

Только основатель фирмы знает, как должна выглядеть его мечта, которую он намеревается воплотить в жизнь, именно он моделирует идеальный образ будущей организации. Идея оказывает большое влияние на людей, желающих ее поддержать.