автордың кітабын онлайн тегін оқу Управление человеческими ресурсами
В.Р. Веснин
Управление человеческими ресурсами
Учебник
Издание второе, переработанное и дополненное
Информация о книге
УДК 005.95(075.8)
ББК 65.290.2я73
В38
Автор:
Веснин В. Р. – доктор экономических наук, профессор, академик РАЕН, почетный работник высшего профессионального образования.
Предлагаемая книга является полностью переработанным и дополненным изданием «Управления человеческими ресурсами: вопросы теории и практики». Это одновременно и учебник для студентов (бакалавров и магистрантов), и справочное пособие для руководителей организаций и практиков, работающих в сфере управления человеческими ресурсами.
Тест написан в соответствии с принятой в настоящее время в мире концепцией преподавания дисциплины «Управление человеческими ресурсами» с учетом последних достижений и лучших работ отечественных и зарубежных специалистов. Он содержит как теоретическое изложение, так и значительный объем методического материала, который может быть использован в работе служб управления человеческими ресурсами и руководителей разных уровней.
По способу изложения материала книга сохраняет традиции отечественной учебной литературы, для которой всегда были характерны логичность, четкость положений и выводов, аргументированность и наглядность.
Расширенное содержание позволяет использовать книгу не только при изучении дисциплины «Управление человеческими ресурсами», но также и при освоении курсов «Теория организации и организационное поведение», «Психология управления» и пр., а также различных спецкурсов.
Для студентов высших учебных заведений, аспирантов, преподавателей, руководителей и специалистов-практиков, а также всех интересующихся вопросами управления людьми.
УДК 005.95(075.8)
ББК 65.290.2я73
© Веснин В.Р., 2006
© Веснин В.Р., 2019, с изменениями
© ООО «Проспект», 2019
Глава 1.
Кадры, персонал, человеческие ресурсы (ЧР)
▪ Классификация работающих в организации
▪ Персонал (человеческие ресурсы) и его признаки
▪ Численность персонала (ЧР)
▪ Оборот персонала, его причины и методы оценки
▪ Статистическая и аналитическая структура персонала (ЧР) и ее разновидности
Категории работников организации
Одному из основоположников экономической науки англичанину Уильяму Петти (1623–1687) принадлежит знаменитая формула «Труд — отец и активный принцип богатства, Земля — его мать». В последующие годы, когда в результате победы промышленной революции произошло становление машинного производства, в эту формулу был добавлен третий компонент — капитал, под которым понималась совокупность материальных средств производства.
На первых этапах развития общества главная роль в создании богатства принадлежала земле, природе, от «милостей» которой человек зависел полностью. В XIX — начале XX века эта роль перешла к системе машин, в придаток которой человек превратился. Символом этой эпохи стал фордовский конвейер, а художественным олицетворением — фильм с Чарли Чаплином «Новые времена».
Однако еще в середине XIX столетия в своих ранних произведениях К. Маркс высказывал мысль о том, что в недалеком будущем человек освободится из-под гнета производства и станет над ним. Это в полной мере можно наблюдать сегодня, когда роль людей сводится в основном к управлению с помощью компьютеров технологическими процессами, а доля тех, кто в них занят непосредственно, в развитых странах не превышает 8–10%.
В современных условиях не природа и техника, а люди, их активная трудовая деятельность становятся главным источником создания общественного богатства. В этой своей ипостаси они могут рассматриваться с двух точек зрения: во-первых, с функциональной, как участники тех или иных технологических действий, к которым условия их осуществления предъявляют соответствующие требования, и, во-вторых, с социальной, как субъекты, вступающие в определенные общественные отношения.
Совокупность лиц, которые в масштабах общества осуществляют или потенциально могут осуществлять трудовую деятельность, характеризуется как его трудовые ресурсы. В организации к таковым относятся только те, кто в ней непосредственно работает.
По своему статусу они могут быть разделены на две категории: все работающие, независимо от правовой основы отношений с ней (персонал), и находящиеся в ее штате — кадры (от фр. cadres). В России обычно последнее обстоятельство подтверждается хранящимися в службе ЧР трудовыми книжками. Штатная структура определяет количественно-профессиональную структуру работников; состав подразделений и перечень должностей; размеры оплаты труда и фонд заработной платы.
| К кадрам, как правило, относят квалифицированных работников, обладающих специальным образованием и профессиональной подготовкой, трудовыми навыками и/или опытом работы в соответствующей сфере, и не относят временных, нештатных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым соглашениям. Подобные лица получили название альтернативного персонала, который необходим при появлении пиковых нагрузок. Кроме того, сегодня все большее распространение получает temporary staff – персонал, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими как бы напрокат. |
В штате обычно держат работников, выполняющих постоянные обязанности, а с остальными заключают временный договор. Например, 80% американских компаний пользуются услугами временных сотрудников.
С точки зрения организационного статуса можно выделить следующие категории работников.
Кадровое ядро включает основных специалистов, работающих в организации на основе долгосрочных контрактов, чья профессиональная карьера в перспективе связана с ней. От них в значительной степени зависит ее репутация и престиж, а элементы рыночной дискриминации затрагивают их в весьма малой степени (даже в случае ухудшения рыночной конъюнктуры эти лица, как правило, сохраняют полную занятость).
Работники первого периферийного слоя, которому предоставляются менее благоприятные социально-экономические условия труда, представлены группами постоянных работников, количество которых постоянно колеблется; работников, временные рамки занятости которых жестко ограничиваются сроками контракта; работников, занятых неполное рабочее время или совместителей; работников, находящихся на первичных этапах профессиональной социализации (стажеры, ученики и т. п.).
Работники второго периферийного слоя, привлекаемые временно (их набор и увольнение происходит в зависимости от изменения экономической конъюнктуры), для которых организация является лишь временной сферой предложения труда, также подразделяются на несколько групп. В частности, можно выделить группу так называемых независимых работников, которая представляет собой наиболее мобильный слой занятых, ориентированных на краткосрочные контракты.
В рамках штатного подхода персонал (от лат. personalis — личный) представляет собой полный состав наемных работников организации (за исключением руководства).
Основными признаками персонала являются:
› наличие отношений с организацией, которые оформляются трудовым договором (контрактом);
› обладание необходимыми для организации характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет особенности деятельность работника в конкретной должности или на рабочем месте;
› направленность деятельности на решение проблем организации.
Состав персонала определяется перечнем должностей, устанавливаемым администрацией для обеспечения потребностей производства в зависимости от особенностей его функциональной, технологической и организационной структуры. Его качественные параметры обусловлены требованиями, предъявляемыми к уровню квалификации работников, а количественные (численность) — объемом выпуска, трудоемкостью, степенью автоматизации и компьютеризации технологических процессов.
Распределение ЧР на категории по характеру трудовых функций осуществляется с помощью Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР).
Обычно персонал, который сегодня чаще называют человеческими ресурсами (ЧР), формируется целенаправленно, что позволяет оптимизировать его численность, профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников. Конечная цель формирования персонала — создание работоспособного трудового коллектива.
Численность персонала (человеческих ресурсов) и ее изменение
Численность персонала (человеческих ресурсов) может выступать как нормативная (плановая), которую на практике почти никогда не удается обеспечить; списочная (фактическая), характеризующая число сотрудников, которые официально работают в организации, и явочная, соответствующая числу лиц, приступивших к работе в данный момент.
В условиях дефицита работников, особенно рабочих, списочная численность может существенно отличаться от нормативной (в том числе и вследствие невозможности нанять лучших людей, и нежелания брать худших). Целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении и не допускать их значительного расхождения.
Списочная численность на определенную календарную дату включает всех работников (и тех, кто работает, и тех, кто отсутствует по каким-либо причинам), в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В ее составе выделяют:
› постоянных сотрудников, принятых в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту;
› временных, принятых на срок до двух месяцев, а для замещения временно отсутствующего работника — до четырех;
› сезонных, принятых на работу, носящую сезонный характер (на срок до шести месяцев).
Не включаются работники для разовых и специальных работ, привлекаемые на основе специальных договоров, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет организации, и некоторые другие.
Численность работников списочного состава за выходной или праздничный день принимается равной списочной их численности за предшествующий рабочий день.
Списочная численность персонала ежедневно учитывается табельными записями, в которых отмечаются все работники, как присутствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой сумму явок и неявок на работу.
Списочная численность может рассматриваться и как средняя величина за некоторый период — месяц, квартал, год, например:
› как среднесписочная численность за месяц, равная сумме явок и неявок по дням, отнесенной к календарному числу дней (при этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим);
› среднегодовая или среднеквартальная численность (представляется как полусумма численности на начало и конец периода плюс численность на каждую промежуточную дату, деленная на число подпериодов).
При определении среднесписочной численности работников необходимо учитывать, что некоторые лица списочного состава не включаются в среднесписочную численность (например, женщины, находящиеся в соответствии с законодательством в отпуске по уходу за ребенком, и др.).
Персонал (ЧР), как совокупность работников организации, находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и выбытия других (этот процесс характеризуется как его сменяемость, или оборот).
Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых:
› биологические (например, ухудшение здоровья);
› производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации, падение объемов производства, направление на учебу и в длительную командировку);
› социальные (наступление пенсионного возраста);
› личные (семейные обстоятельства);
› государственные (призыв на военную службу).
Интенсивность выбытия обусловлена следующими факторами:
› настоятельностью смены работы, (например, из-за неудовлетворенности заработной платой, условиями и режимом труда и т. п.);
› сделанными вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, специфической профессией);
› желательностью нового места работы, обеспечивающего потенциально улучшение условий жизни и труда;
› легкостью адаптации в новых условиях, определяемой квалификацией, опытом, возрастом и связанными с ней расходами;
› обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.
По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен.
Для уходящих работников позитивными моментами являются потенциальный рост доходов на новом месте; появление дополнительных возможностей карьерного роста; расширение профессиональных и личных связей; приобретение более подходящей по содержанию работы; улучшение психологического климата.
В то же время они теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы; несут затраты на поиск нового места; подвергаются трудностям адаптации, риску потерять квалификацию и остаться без работы.
Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительная занятость и заработки, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, привлечение людей с новыми взглядами, омоложение состава работников, стимулирование изменений, повышение активности.
Однако мобильность требует дополнительных затрат, связанных с привлечением новых работников, их обучением, нарушением привычных связей, потерями рабочего времени, падением дисциплины, ростом брака, снижением объемов производства продукции.
Повышенный оборот персонала, какой бы причиной он ни был вызван, ухудшает укомплектованность рабочих мест, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Эти потери определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований.
Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, ибо при наличии большого стажа он лучше знает тонкости и слабые места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
В мобильном коллективе ниже, чем в стабильном, эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции людей.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота.
Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по его приему и выбытию.
Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, пришедших по личной инициативе, проходящих производственную практику.
Оборот по выбытию характеризуется числом лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (текучесть).
Необходимый оборот имеет под собой объективные причины: состояние здоровья; требования законодательства (например, о воинской службе); естественные моменты (возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход на военную службу или на пенсию).
Неблагоприятные последствия необходимого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией, оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.
Текучесть связана с субъективными причинами, обычно характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается.
Считается, что нормальный ее уровень составляет до 5% в год.
Она может быть активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины) и при необходимости может стимулироваться и даже провоцироваться. Значительная часть текучести (около 40%) приходится на лиц, не справившихся с работой.
Текучесть персонала снижают подробный инструктаж; возможность у работника воздействовать на ситуацию, довести порученную работу до конца, отвечать за нее; его востребованность; нормальные физические и эмоциональные нагрузки; наличие условий для творчества.
Для оценки текучести в целом по организации и ее отдельным подразделениям за отчетный период (месяц, квартал, год) используется коэффициент текучести (общий) как отношение числа работников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к их среднесписочной численности (его иногда называют индексом потери персонала), рассчитывается следующим образом:
Коэффициент текучести = Излишний оборот / Среднесписочная численность персонала за период;
Частный коэффициент текучести используется для оценки ее величины по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам работников. Он рассчитывается аналогично общему коэффициенту.
Помимо упомянутых выше, целесообразно определять еще ряд показателей, характеризующих движение персонала.
1. Абсолютные:
› численность сменившихся работников, представляющая собой меньшую из численности принятых и уволенных;
› численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период (характеризует постоянство коллектива за определенный период времени).
2. Относительные:
| Интенсивность оборота по приему | = | Число принятых в организацию за период | ; |
| Среднесписочная численность персонала за период |
| Интенсивность оборота по выбытию | = | Число выбывших за период по всем причинам | ; |
| Среднесписочная численность персонала за период |
| Коэффициент постоянства кадрового состава | = | Число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода (не менее года) | . |
| Среднесписочная численность персонала за период |
Более простая концепция, вытекающая из коэффициента, это индекс половины жизни, который определяется как время, потребовавшееся группе новичков, чтобы их первоначальная численность сократилась наполовину за счет процесса утечки.
| Коэффициент интенсивности текучести персонала | = | Доля работников i-й группы в числе выбывших по причинам текучести | . |
| Доля i-й группы в общем числе работников |
Значения Кит позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и т. п.
| Коэффициент закрепленности | = | Число лиц с определенным стажем, покинувших организацию за период работников | . |
| Среднесписочная численность персонала за период |
Движение персонала отражается в балансах, включающих сведения об изменении его численности и структуры. Балансы составляются в организациях за месяц, квартал и год, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших в его рамках, в том числе:
› откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и пр.);
› по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины).
Структура человеческих ресурсов (персонала)
Под структурой ЧР (социальной структурой) понимается количественное и качественное соотношение между группами работников. Свое выражение она находит в штатном расписании, которое отражает ее нормативное состояние. Эта структура может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает распределение ЧР и движение в разрезе категорий и групп должностей. Выделяется:
1) ЧР основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);
2) ЧР неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).
Все они в соответствии с характером осуществляемых функций занимают в своих подразделениях должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.
Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. Особо выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие их категории:
› работающие при помощи автоматов;
› выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок;
› обслуживающие машины, станки, установки, приборы;
› выполняющие работы вручную;
› выполняющие работы без применения машин и механизмов;
› выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов.
Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.
К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью (дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников).
Руководители и специалисты входят в категорию служащих, которые заняты преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они осуществляют организацию деятельности исполнителей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Таким образом, можно говорить об управленческих и неуправленческих служащих, не осуществляющих наблюдение за другими.
| Деление служащих на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом — Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21 августа 1998 г. № 37. Этот справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. |
Руководители, к которым относят также их заместителей и главных специалистов (например, главного бухгалтера, главного экономиста), государственных инспекторов, в совокупности образуют администрацию, в чей состав также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например сотрудников служб управления ЧР и юристов.
Специалисты — работники, выполняющие квалифицированные виды профессиональной деятельности (разработку вариантов решения производственных, технических и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей). Это экономисты, юристы, инженеры и пр. В число специалистов входят лица, выделявшиеся прежде в отдельную категорию инженерно-технических работников (ИТР).
| Сегодня формируется новый тип специалиста — работник умственного труда в сфере индустрии высоких технологий (информатика, электроника, телекоммуникации и пр.) — «brainworker», который связан с их внедрением и использованием. Такие специалисты (в развитых странах их доля доходит до 40%), гармонично сочетающие как умственный, так и физический труд (инженеры-наладчики, инженеры-экспериментаторы, хирурги, рабочие-операторы при сложном оборудовании т. д.), получили название новых служащих, от которых во многом зависит, а в скором будущем будет определяться полностью процветание организаций. |
В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ.
Специалисты могут «главными», «ведущими», «старшими» или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист, наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег — рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.
Выделяется также особая категория «другие работники, относящиеся к служащим». Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание (например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты). Большинство из них вместе с руководителями образует группу административно-управленческого персонала (АУП).
В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т. е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала). К ним относятся работники жилищного хозяйства; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т. п., находящиеся на балансе организации.
В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал.
| На Западе различают следующие категории персонала: |
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную.
В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, профессия, специальность, уровень образования и квалификации и пр.
Под профессией (лат. profession, profitior — объявляю своим делом) понимается совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности, и ценностных ориентаций личности, а также род занятий. Например, можно говорить о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача. Нередко профессия накладывает свой отпечаток даже на внешний облик людей.
В настоящее время существует более 40 тыс. профессий и ежегодно появляется более 500 новых, причем естественное отмирание старых профессий происходит медленнее, чем возникают новые.
| В России профессии рабочих включаются в Общий классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, а должности управленческого состава — в соответствии с Единой номенклатурой должностей служащих и Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих. В тарифно-квалификационных справочниках по каждому разделу содержится характеристика работы, требования к умениям, в необходимых случаях — примеры работы. |
В пределах каждой профессии выделяются специальности — виды деятельности, связанные с выполнением более узких функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное право и пр.
Способность приемлемого выполнения профессиональных обязанностей получила название профессиональной пригодности. Она представляет собой совокупность психологических и психофизических свойств человека, а также специальных знаний, умений и навыков (профессиональное восприятие, память, мышление и пр.), требующихся для достижения необходимой эффективности труда. Профпригодность может быть потенциальной (основывается на задатках – физических и психических свойствах человека) и реальной (складывается постепенно в результате освоения им новых знаний и навыков).
Выделяют следующие параметры профессиональной пригодности: физические данные и состояние здоровья; квалификация, опыт; активность; соответствие требованиям, предъявляемым законодательством; психические особенности; личные качества (характер, энергичность, самообладание, адаптивность); направленность личности и мотивированность; поведение во время и вне работы.
Производительность труда работников, которые по своим качествам соответствуют требованиям профессии, в среднем на 20–40% выше, чем у тех, кто таким требованиям не соответствует.
Время, необходимое для формирования профессиональной пригодности, зависит от их врожденных данных, мотивации, знаний, умений, навыков и пр. В разных профессиях и при разных условиях каждый из этих факторов играет различную роль. Иными словами, формирование профпригодности — всегда индивидуальный процесс, причем далеко не всегда в полной мере успешный. Далеко не каждый человек может не только в приемлемые сроки, а, порой, вообще овладеть некоторыми профессиями, даже при обеспечении высокого уровня его профессиональной подготовки и мотивации, ибо для этого требуются определенные природные данные (задатки).
Опыт и практика увязывают специальные навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию — степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Квалификация характеризует степень сложности выполняемого работником конкретного вида работы.
Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тем, кто ее должен исполнять; вторая — совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств, которые, в частности, обусловлены уровнем общих и специальных знаний и организационных навыков (для руководителей); стажем работы в данной или аналогичной должности. Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах — дипломах, свидетельствах и пр.
Слой наиболее квалифицированных сотрудников организации, отличающихся высокими интеллектуальными, творческими и административными способностями, получил название «суперкадры», а наименее продуктивная и перспективная часть персонала, отстающая по своим профессиональным и квалификационным характеристикам от потребностей развития организации, а также его избыток по сравнению с потребностями в организации – кадрового балласта.
Профессионально-квалификационная структура персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т. е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.
Основными направлениями совершенствования профессионально-квалификационной структуры являются увеличение доли квалифицированных работников за счет соответствующего снижения количества неквалифицированных; увеличение количества работников перспективных профессий за счет сокращения занятости по неперспективным; последовательное сокращение численности рабочих, занятых тяжелым и неквалифицированным трудом (прежде всего на вспомогательных и подсобных работах), и пр.
Совокупность технических знаний и навыков специфических способностей работников, необходимых в конкретном трудовом процессе, называется профессиональной компетентностью. Компетентность предполагает доскональное знание своего дела, существа выполняемой работы, поставленных целей, взаимосвязи ее элементов, возможных способов и средств достижения цели. Выделяют следующие виды компетентности:
› функциональную (наличие профессиональных знаний и умения их реализовывать);
› интеллектуальную (способность к аналитическому мышлению);
› ситуативную (умение действовать в соответствии со складывающимися обстоятельствами);
› социальную (наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и пр.).
Существует ряд количественных показателей, характеризующих квалификацию персонала:
| 1. | Коэффициент квалификации работников | = |
|
. |
| (Общее число работников)2 |
| 2. | Коэффициент использования квалификации работников | = | Затраты труда на выполнение работы в соответствии с квалификацией за период | . |
| Общие затраты труда за период |
| 3. | Коэффициент соответствия работника выполняемой работе | = | Количество работников определенной квалификационной группы | . |
| Количество работников той же профессиональной группы |
(чем ближе данный коэффициент к 1, тем лучше).
Квалификацию работников в определенной степени может характеризовать коэффициент специализации работников:
| К специализации | = | фактическая продолжительность работы в данной должности | , |
| 60 месяцев |
а также коэффициент стажа работы в организации:
| К стажа работы в организации | = | продолжительность работы в организации | . |
| 60 месяцев |
Различия в степени квалификации рабочих отражается в тарифном разряде (более высокий разряд соответствует более высокой квалификации). Иногда, например, на транспорте последняя характеризуется классностью, но, в отличие от первого разряда, первый класс считается самым высоким.В России рабочих по степени квалификации принято разделять на группы:
› высококвалифицированных, окончивших профессиональные и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2–4 года;
› квалифицированных, окончивших средние профессиональные или технические училища, прошедших производственное обучение на предприятиях в течение 6–24 мес.;
› малоквалифицированных, прошедших производственную подготовку в течение 2–5 мес.;
› неквалифицированных, прошедших практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.
Процесс перемещения работников между профессиональными и квалификационными группами в результате приобретения производственного опыта, знаний, навыков и умений получил название профессионально-квалификационной мобильности.
Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При этом применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30–34, 35–39, 40–44, 45–49, 50–54, 55–59, 60–64, 65 лет и старше.
| Персонал среднего возраста (30–45 лет) имеет уже большой опыт работы, мобилен, гибок, взвешенно подходит к принятию решений, умеет налаживать социальные контакты. В то же время его знания постепенно устаревают, формируется консерватизм, самоуспокоенность, а трудовые ценности постепенно вытесняются семейными. |
За рубежом предпочтение отдается персоналу среднего возраста, в России — молодым работникам. Специалисты полагают, что оптимально доля молодежи в составе персонала организации должна составлять — 30%; лиц среднего возраста — 45%; старшего возраста — 20%; пенсионного и предпенсионного — 5%.
Задача службы персонала — оптимизировать его возрастную структуру с учетом перечисленных достоинств и недостатков.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко — в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16–20, 21–25, 26–30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.
Структура персонала по стажу работы в организации характеризует его закрепляемость. Здесь выделяют следующие периоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1–4, 5–9, 10–14, 15–19, 20–24, 25–29, 30 и более лет.
Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.
Частная структура персонала отражает соотношение отдельных категорий работников, например: «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах»; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и пр.
Критерием оптимальности структуры персонала является соответствиечисленности работников различных его групп выполняемым им объемам работ, выраженным в затратах рабочего времени. Оптимизация его структуры позволяет минимизировать трудозатраты на выполнение соответствующих функций и повышает надежность работы аппарата.
Необходимость обеспечения преемственности требует включения в организацию людей разного возраста, а работы разной сложности — работников разной квалификации.
Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, куда можно попасть не благодаря должностному положению, а только по реальным заслугам и доказанной приверженности к ним. К «золотому фонду» у администрации существует особое отношение (привилегии, специальные меры для их закрепления). В состав элиты могут попасть и рядовые сотрудники, работающие со дня ее основания, при том что новым руководителям, даже достаточно высокого уровня подразделения, еще необходимо доказывать свою ценность.
Развитие организации должно сопровождаться изменением структуры ЧР, поскольку не соответствующий новым реалиям персонал становится балластом, сдерживающим движение вперед. Для этого существуют два пути: повышение квалификации имеющихся сотрудников и привлечение профессионалов со стороны.
Руководителю на заметку
Положение о человеческих ресурсах
Документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития коллектива, его взаимоотношения с администрацией. Разрабатывается в основном в коммерческих структурах и включает следующие разделы:
› Понятие ЧР.
› Принципы взаимодействия администрации и ЧР.
› Программа развития персонала.
› Система найма.
› Повышение квалификации.
› Право на выбор форм организации труда.
› Социальные гарантии.
› Участие в прибылях.
› Отношение с профсоюзами.
› Ответственность администрации и ЧР.
› Заключительные положения.
› Правила поведения ЧР.
Глава 2.
Работники как носители человеческого капитала
▪ Работники организации
▪ Работники умственного труда и их классификация
▪ Особенности различных поколений работников
▪ Трудовой потенциал и его разновидности
▪ Принципы формирования трудового потенциала ЧР
▪ Понятие человеческого капитала
▪ Инвестиции в человеческий капитал
▪ Человеческий капитал организации и его особенности
Работники организации — качественные характеристики
В предыдущей главе были рассмотрены количественные (структурные и динамические) характеристики ЧР организации. В данной главе речь пойдет об их важных качественных характеристиках, особенностях современной рабочей силы, знание которых может сыграть важную роль в управлении ею.
В организации можно выделить 5 уровней (групп) работников.
1. Определяющие цели и стратегии развития (высшая администрация)).
2. Определяющие средства для этого (руководители и сотрудники функциональных подразделений).
3. Организующие процесс оперативной деятельности по достижению намеченных результатов (линейное руководство).
4. Непосредственно их создающие (работники основного и вспомогательного производства).
5. Обслуживающие основные и вспомогательные организационные процессы.
| Примерный перечень требований к деловым качествам работникам содержится в п. 10 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (в ред. постановлений Пленума Верховного Суда РФ от 28 декабря 2006 г. № 63 и 28 сентября 2010 г. № 22; далее — постановление Пленума Верховного суда РФ от 17 марта 2004 г. № 2). |
| В частности, к ним относятся способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, наличия определенной профессии, специальности, квалификации) и личностных качеств (например, состояния здоровья, наличия определенного уровня образования, опыта работы по данной специальности, в данной отрасли). Кроме того, работодатель вправе предъявить к лицу, претендующему на вакантную должность, и иные требования — как обязательные, т. е. прямо предписанные федеральным законом, так и специфические, связанные с особенностями профессиональной деятельности (например, владение одним или несколькими иностранными языками, способность работать на компьютере и т. п.). |
В организации желательно иметь информационную базу данных о работниках, содержащую сведения об образовании; опыте работы; индивидуальных навыках и знаниях; профессиональных интересах и карьерных целях; эффективности работы; сильных и слабых сторонах; особенностях личности; предпочитаемой работе; потенциале повышения в должности и перспективах, об ожидаемой дате выхода на пенсию.
Работники сегодня превратились в основной источник богатства организации, стали главным ее достоянием, основным условием успеха в конкурентной борьбе, а также основой человеческого капитала, который необходимо не просто рационально использовать, а всемерно преумножать за счет инвестиций. Вложения в него, как показывают исследования, на порядок более эффективны, чем в любые другие факторы производственной деятельности организации.
| Мичиганский университет разработал модель ожидаемой и условной стоимости работника для организации. Объем услуг, которые сотрудник может ей предоставить на каждой должности, определяет его ожидаемую условную стоимость. Последняя предполагает корректировку на вероятность ухода (1 — коэффициент текучести), что дает условную стоимость. |
В рамках перехода от постиндустриального к информационному обществу рабочая сила становится также по своему характеру информационной. Пороговым значением для этого является то обстоятельство, что число занятых в сфере услуг начинает превышать 50%. В США это произошло в 1955 г., в Англии — в 1970 г., в Японии — в 1975 г., в Германии — в 1980 г., в России — в 1995 г.
Если наиболее ценным активом любой организации в течение большей части ХХ века было производственное оборудование, то сегодня таковым становятся работники умственного труда, способные творчески подходить к делу, эффективно использовать возможности, предоставляемые складывающейся ситуацией, находить оптимальный вариант достижения поставленной цели, давать предложения, выполнять работу быстрее и эффективнее демонстрирующие высокую результативность и инициативу.
К особенностям современных работников умственного труда можно отнести:
› высокий интеллектуальный уровень, овладение новыми знаниями не только в результате обучения, но самообучения и обучения других, осмысления опыта своей деятельности и ее результатов, и хранение их в голове и личных информационных базах;
› профессиональную компетентность, хорошее понимание проблем, активный поиск путей рационализации своей деятельности;
› развитое чувство долга, высокую ответственность за выполнение заданий руководства и вклад в общее дело;
› энергичность, настойчивость, последовательность в решении поставленных задач, наличие здоровых амбиций, основанных на знании своих сильных и слабых сторон;
› высокую самостоятельность, готовность к эффективному труду, к преодолению возникающих препятствий;
› значительную психологическую и организационную зависимость от коллектива и отношений в нем, ориентированных преимущественно на горизонтальные связи, от информации (внутренней и особенно внешней), от взаимодействия с окружением;
› специфические требования к условиям труда и его организации (ученым-одиночкам, например, нужны помощники и обслуживание; группе специалистов-разработчиков — лидер либо координатор и обслуживание; проектным командам — лидер, распределение ролей и обслуживание);
› умение ценить успехи других, оказывать им необходимую поддержку;
› определение своих интересов часто не в сфере максимизации личного богатства, а в категориях собственного интеллектуального роста и развития;
› ориентацию на максимально высокие стандарты и качество деятельности, творческий инновационный подход к выполнению своих обязанностей;
› идентификацию себя скорее с профессией, чем с той или иной организацией (рабочим местом), что придает дополнительную социальную мобильность, постоянную готовность искать более интересную работу, при условии сохранения связей с прежними коллегами и не нанесения им своим уходом серьезного ущерба;
› стремление к новому опыту, новым задачам, новым решениям, саморазвитию, соревнованию с коллегами и пр. вместо материального и нематериального вознаграждения, комфорта на рабочем месте, удобного графика работы.
К категории работников умственного труда (интеллектуальным сотрудникам) можно причислить инженеров, конструкторов, программистов, юристов, консультантов, экспертов и аналитиков, бизнес-тренеров и пр., способных без физических средств производства и без поддержки организации создать новый продукт.
В последнее время активно появляются новые типы таких работников, которые предпочитают свободную занятость — так называемые фрилансеры (free lance — временный сотрудник), специалисты, специфика работы которых предполагает выполнение конкретного объема работы в течение определенного времени (работа над дизайн-проектом, создание базы данных, аудиторская проверка и др.).
Управлять интеллектуальными сотрудниками с помощью традиционных методов практически невозможно, поэтому здесь на первый план выходит система развития, которая способна удержать их и повысить производительность компании в целом.
Западные специалисты полагают, что сегодняшние условия требуют развития в сотрудниках способностей системно видеть и понимать мир; размышлять о неявных предпосылках; говорить о собственных мечтах и целях; слушать других, когда они говорят о своем; быть внимательным к тому, как другие воспринимают мир.
По отношению к труду современных работников можно разделить на несколько групп.
1. Лица, готовые получать среднюю заработную плату за «непыльную» работу (таких работников, по данным обследований — до 40%).
2. Лица, желающие много получать и минимально работать (их 25%).
3. Лица, готовые много работать при условии высоких заработков (таких 20%).
4. Лица, для которых важна интересная работа, а уровень заработка находится на втором месте (10%).
5. Лица, не желающие себя утруждать и довольствующиеся невысокими заработками (5%).
Современных работников можно классифицировать с учетом особенностей их трудового поведения:
1) лица, проявляющие активность лишь в присутствии руководителя;
2) лица, проявляющие активность в соответствии с уровнем заработной платы;
3) лица, при низкой заработной плате проявляющие активность «на стороне»;
4) лица, добросовестно выполняющие свои обязанности вне зависимости от уровня вознаграждения.
Если еще в середине ХХ века различия между поколениями работников практически отсутствовали, то к его концу положение стало существенно меняться. Отражением этих изменений стала теория поколений, созданная Н. Хоувом и В. Штраусом в 1991 году.
В соответствии с ней в настоящее время ту или иную степень трудовой активности проявляют четыре поколения.
1. Поколение «тихих» (родившиеся в период 1930–1945 годов), которые в большинстве своем не проявляют трудовой активности. Их представители сохранились в основном в науке, образовании, культуре, здравоохранении.
2. Поколение послевоенного «бэби-бума» (родившиеся в период 1946–1960 годов), значительная часть которого ушла или находится в процессе ухода на пенсию.
3. Поколение «Nexus», или «Х» (лица, родившиеся в период 1960–1980 годов), которые взрослели уже в мире цифровых технологий (d-code.com). Сегодня это целеустремленные работники, проверившие на себе пользу упорного труда на отсроченный результат и непрерывного обучения для построения своей карьеры. Именно на них сегодня настроена классическая система мотивации.
4. Поколение «N-Gen», или «У» (родившиеся после 1980 г.) выросло в мире цифровых технологий. Это свободные и гибкие люди, которые верят в собственную удачу и рассчитывают на немедленный успех и не способны к рутинной работе.
После 2020 г. поколение «Х» также начнет готовиться к выходу на пенсию, но в условиях увеличения пенсионного возраста все еще будет составлять существенную часть трудовых ресурсов, чьим ядром станет поколение «У», поколение Интернета, активно взаимодействующее в сетях (до 85%). Оно комфортно чувствует себя, работая в виртуальных командах, распределенных по всему миру, и не обладает выраженной потребностью личного общения. В то же время интегрированность в различные сетевые сообщества позволяет ему оперативно получать информацию и узнавать об открывающихся возможностях.
Поколение «У» высокомобильно, легко перемещается территориально, если это необходимо для работодателя, и адаптируется в новых условиях. При этом производительность и качество работы в новой среде снижается значительно меньше, чем у представителей поколения «Х».
Выросшие в условиях глобализации, представители поколения «У» хотели бы работать в других странах (США, Англия, Франция, Китай, Австралия и пр.), приобрести там дополнительный важный для карьеры опыт либо, по крайней мере, использовать в работе знание иностранного языка.
Для них важно, чтобы работодатель разделял общепринятые социальные ценности, выполнял взятые на себя обязательства, нес ответственность перед сотрудниками (в области предоставления возможностей работы с помощью новейшего оборудования и технологий, карьерного роста, развития, укрепления здоровья и т. п.) и обществом, в противном случае они готовы не только с ним расстаться, но и распространить соответствующую информацию в социальных сетях. Однако в целом подавляющее большинство молодых сотрудников ориентированы на стабильные долгосрочные отношения с организациями, в которых работают.
Не все сотрудники поколения «У» хотят работать в офисе (и чаще — самые талантливые, уникальные специалисты). Им нравится работать удаленно, без постоянного контроля. Те специалисты (программисты, инженеры, разработчики, дизайнеры, бухгалтеры), которые могут работать самостоятельно и при этом не терять эффективности, становятся источником экономии средств как на аренду, так и на управление. В то же время далеко не у всех получается работать удаленно с максимальной отдачей и производительностью (даже несмотря на то, что они очень этого хотят).
Но большинство представителей поколения «У» все же предпочитают традиционные формы организации занятости в течение полного рабочего дня с некоторой вариацией времени его начала и окончания. Возможность работать на дому или в режиме гибкого графика для них малопривлекательна.
Для многих значительно важнее возможность устанавливать личные связи в организации, получать разносторонний опыт в различных областях, постоянно обучаться (особенно в случае наличия наставника), развиваться и строить свою карьеру. Причем такая возможность зачастую рассматривается как более предпочтительная по сравнению с получением финансовых бонусов.
В целом положительными характеристиками поколения «У» являются инициативность и энергичность, владение современными знаниями и технологиями, способность быстро осваивать новое, стремление к творчеству, профессиональному росту, воплощению в жизнь своих идей, свобода от стереотипов, разнообразие потребностей, создающее благодатную почву для мотивации.
Представители поколения «У» демонстрируют, с одной стороны, склонность к завышенной самооценке, но с другой — значительную потребность в постоянной поддержке и помощи со стороны старших коллег.
В отличие от предыдущих поколений, «игреки» в большинстве случаев не готовы работать за идею, им необходимо постоянно отслеживать оценку результатов своего труда, и желательно сразу в денежном эквиваленте. При этом они не ждут, что государство или работодатель обеспечит им безбедное существование в старости, а предпочитают добиться этого за счет собственных усилий.
Но ожидания в отношении вознаграждения и карьерного продвижения предъявляются ими нередко завышенные по сравнению с их реальным вкладом.
Молодые люди очень трепетно относятся к своему свободному времени и не готовы посвящать его работе, да и вообще прилагать чрезмерные усилия для выполнения своих рабочих обязанностей. Участие в благотворительной, экологической, общественной деятельности для них представляет меньшую ценность, чем для их предшественников. Они с трудом включаются в существующую организационную культуру; у них слабо развиты навыки живого общения; им требуется прилагать значительные усилия для профессиональной и социальной адаптации.
С точки зрения эффективности, которая, исходя из современных взглядов, складывается из двух ключевых компонентов: профессиональных знаний и навыков в сфере служебной ответственности и отношения к работе (к коллегам, руководству, организации как таковой, ее продукту и т. п.), можно выделить четыре категории работников.
1. Высокие профессионалы с заинтересованным отношением к работе, целеустремленные, внимательные, добросовестные, ответственные и т. п.
2. Неэффективные сотрудники, подлежащие увольнению.
3. Старательно работающие, но не являющиеся профессионалами в своем деле (непрофессиональные энтузиасты). Такие люди часто являются трудоголиками, в большей мере заинтересованными самом процессе труда, чем в его результатах. Они, как правило, восприимчивы к инновациям, способны хорошо воспринимать цели организации, но реальных успехов добиваются нечасто. Их можно отправить повышать квалификацию; назначить их на другую должность, которой они соответствуют, нанять на их место других (высокий уровень отношения и низкий уровень профессиональных навыков и знаний).
4. Грамотные бездельники (высокий уровень профессиональных знаний и навыков и низкий уровень заинтересованности). Такие, безусловно, подлежат увольнению.
Потенциал человеческих ресурсов
В самом общем виде потенциал (от лат. potential — возможность, мощность, сила) характеризует определенные возможности (в том числе и скрытые), которые могут быть мобилизованы для достижения определенной цели.
Под потенциалом работника понимается совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, жизненного и производственного опыта, социально-психологического типа личности, уровня общей культуры, состояния здоровья, работоспособности и ряда других характеристик, которые дают ему возможность соответствовать профессиональным, должностным и психофизиологическим требованиям должности (рабочего места).
Частью общего потенциала является потенциал трудовой как совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих предельную (при наиболее благоприятных условиях) возможность, границы и результативность его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях необходимых результатов, в процессе чего сам трудовой потенциал развивается и совершенствуется.
Основными элементами трудового потенциала работника являются:
1) психофизиологический потенциал, который обусловлен полом, возрастом, возможностями организма, физическим и психическим здоровьем, образом жизни и пр.;
2) социально-демографический потенциал, зависящий от возраста, пола, семейного положения, характера отношений с окружающими на работе и дома;
3) квалификационный потенциал, который определяется уровнем образования, стажем работы, накопленным опытом, творческими способностями обладателя, характеризующими степень его профессиональной подготовленности и возможность качественно выполнять работу определенной сложности;
4) интеллектуальный потенциал (измеряется, например, уровнем IQ). От степени его развития и способности применения на практике напрямую зависит результативность труда специалистов, составляющих сегодня основную и постоянно увеличивающуюся долю работников;
5) творческий потенциал. Характеризуется числом рацпредложений и изобретений, поданных сотрудниками; участием в деятельности творческих групп, профессиональных конкурсах, создании инноваций и т. д.;
6) коммуникативный потенциал, отражающий способность к взаимодействию и сотрудничеству с другими лицами и группами;
7) нравственно-мотивационный потенциал, который формирует направленность личности, идеалы, мировоззрение и пр. Показателями его состояния являются отношение к труду, ответственность и т. п.;
8) лидерский потенциал, характеризующийся инициативностью, способностью увлечь за собой других;
9) административный потенциал (его образуют деловые формальные и неформальные связи, возможности задействования организационных ресурсов для достижения целей).
Эти разновидности трудового потенциала бывают востребованы в разной степени в зависимости от сферы и направления деятельности, национальной принадлежности размера организации и пр.
По аналогии можно рассматривать и трудовой потенциал ЧР организации в целом. Это интегральная характеристика совокупных способностей и возможностей ее работников, имеющих определенную квалификацию, необходимую профессиональную подготовку, обладающих специальными знаниями, навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности и системы связей между ними. То есть в понятие потенциала ЧР организации включается не только собственно потенциал совокупности работников, но и потенциал их взаимодействия.
| Количественные показатели трудового потенциала ЧР организации: численность (среднесписочная, явочная); эффективность использования рабочего времени (коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня и рабочего периода, интегральный коэффициент использования рабочего времени); выработка продукции на одного работника; сбалансированность рабочих мест и работающих на предприятии (дополнительная потребность или избыток рабочей силы). Качественные показатели, профессионально-квалификационный потенциал: профессиональная структура персонала; функциональная структура; квалификационная структура; структура персонала по уровню образования, по стажу работы; мотивационный потенциал; удовлетворенность трудом. |
Трудовой потенциал работника не является постоянной величиной — по мере накопления новых знаний, навыков, опыта, улучшения условий труда он может увеличиваться, но может и уменьшаться вследствие заболеваний, отсутствия усилий по повышению квалификации, саморазвитию, при ужесточении режима работы и т. п.
Трудовой потенциал можно рассматривать в статике и динамике, т. е. как с позиций достигнутого на данный момент уровня, так и с учетом его дальнейшего развития и совершенствования. Таким образом, можно говорить о долгосрочном потенциале (потенциал работников, способных, во-первых, обеспечить функционирование организации в будущем и, во-вторых, осуществлять ее стратегическое развитие, повышение конкурентоспособности и т. п.) и текущем, задействованном для решения сегодняшних задач.
При формировании трудового потенциала ЧР важную роль играет ориентация на сотрудников, которые обеспечивают максимально эффективную ее деятельность и достижение стратегического преимущества.
В основе формирования трудового потенциала ЧР должны лежать три принципа:
1) привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;
2) создание условий, способствующих их профессиональному развитию и закреплению в организации наиболее квалифицированных, опытных работников;
3) совершенствование управления человеческими ресурсами.
На процессы формирования и использования трудового потенциала ЧР влияют многочисленные внутренние и внешние факторы. К внешним относятся условия, которые организация не может изменить, но вынуждена учитывать при формировании и использовании собственных человеческих ресурсов; внутренние же факторы в значительной мере поддаются управляющему воздействию.
Другой частью общего потенциала является потенциал человеческий, не связанный напрямую с трудовой деятельностью (например, способность быть душой компании, эмоциональным лидером и т. п.).
Мерой качества сформированного потенциала ЧР выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства.
Человеческий капитал
В общетеоретическом смысле капитал (фр., англ. capital, от лат. capitalis — «главный») — это все, что способно приносить доход, или ресурсы, созданные людьми для производства товаров и услуг. Таким образом, работники, создающие прибыль, также правомерно рассматриваются как особый вид капитала — человеческий капитал.
Человеческий капитал индивидуален, неотделим от его носителя — живой человеческой личности, представляет собой совокупность имеющихся у людей навыков, знаний, здоровья и пр., обеспечивающих обладателям получение более высокого дохода (на уровне индивида — заработной платы) в будущем. Он требует от них и общества значительных затрат на накопление и поддержание, имеет ограниченный рамками работоспособности человека срок существования, является его собственностью.
Одна из первых формулировок идеи человеческого капитала обнаруживается в «Политической арифметике» У. Петти; затем у А. Смита в работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», где показано, что различия между возможностями людей с разным уровнем образования и профессиональной подготовки отражают различия в затратах, необходимых, чтобы оплатить приобретение этих навыков. На основании этого был сделан вывод, что доход от инвестиций в профессиональные знания можно сравнить с доходом от инвестиций в материальные средства (в то же время полного совпадения здесь нет, ибо фирмы, в отличие от материальных ресурсов, не владеют своими работниками). Нужно иметь в виду, что в условиях примитивной техники затраты в человека в большинстве случаев были невыгодны, ибо себя не окупали.
Однако в качестве самостоятельной концепция человеческого капитала оформилась только на рубеже 1950–1960-х гг., благодаря американскому экономисту, лауреату Нобелевской премии Т. Шульцу (им был предложен и сам термин), а базовая теоретическая модель разработана в книге Г. Беккера (также лауреата Нобелевской премии 1992 г.) «Человеческий капитал» (1964 г.). Эта книга признана классикой современной экономической науки.
В основе концепции человеческого капитала лежит экономический подход к человеку как к индивиду, рационализирующему и оптимизирующему свое поведение, исходя из принципа экономической целесообразности (максимум выгоды).
Человеческий капитал характеризуют:
› уровень образования (интеллектуальный капитал);
› профессиональная подготовка, навыки, опыт;
› состояние здоровья;
› обладание экономически значимой информацией;
› мобильность.
Во многом человеческий капитал подобен физическому: он представляет собой благо длительного пользования; требует расходов по «ремонту» и содержанию; может устаревать еще до того, как произойдет его физический износ.
Но полную аналогично между человеческим и обычным капиталом провести нельзя, ибо работники не являются «неодушевленными активами», которые могут быть предметом купли-продажи. Представление о том, что организации владеют человеческими активами так же, как они владеют материальными ресурсами, глубоко ошибочна, поэтому с большой степенью условности можно говорить лишь об «аренде» человеческого капитала за заработную плату.
Основные составляющие человеческого капитала.
1. Капитал здоровья, частично — наследственный; частично — представляющий собой результат инвестиции в человека, осуществляемой с целью формирования, поддержания и улучшения его работоспособности, сокращения заболеваний и смертности, а в итоге продления срока его трудовой деятельности.
2. Интеллектуальный же капитал сформирован в результате обучения, накопления трудового опыта, значимой информации, и его доходность по мере этого растет, что увеличивает его ценность. Интеллектуальный капитал отличается от физического тем, что он в процессе использования не амортизируется. Он обычно прирастает со временем за счет обучения, однако и морально обесценивается, если не используется (знания стареют, навыки утрачиваются).
Человеческий капитал подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый).
Общий капитал в качестве основы имеет здоровье, а также теоретические и другие, достаточно универсальные профессиональные (специализированные) знания, имеющие широкую область применения. Он может быть эффективно применен в любой организации.
Специальный капитал связан лишь с конкретной организацией, и для других он бесполезен. Его основой являются знания тонкостей технологии, уникального оборудования рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, клиентов и т. п., а также практические навыки по использованию этих знаний. Такой капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта.
Использование человеческого капитала приносит не только экономический (по Г. Беккеру он составляет 12–14% в годовом измерении), но и психологический, социальный, культурный эффекты, которые могут быть прямыми, косвенными, индивидуальными и коллективными; краткосрочными и долгосрочными, немедленными и отсроченным во времени, и т. п. Это порождает заинтересованность и дает импульс развитию системы профессионального обучения в организации.
Концепция управления человеческим капиталом дополняет концепцию управления человеческими ресурсами, хотя и не вытесняет ее. Их можно рассматривать как жизненно важные компоненты механизма управления людьми.
Человеческий капитал формируется за счет реальных (материальных и духовных) затрат, а также затрат времени в процессе жизнедеятельности и общения индивидов. Речь идет о затратах на образование (общее и специальное), производственное обучение (on the job training), здравоохранение (медицинское обслуживание, профилактику заболеваний, диетическое питание, улучшение жилищных условий), рождение детей и уход за ними (последние представляют собой форму воспроизводства человеческого капитала в следующем поколении).
Конкретно к инвестициям в человеческий капитал относятся:
› прямые затраты, в том числе оплата обучения и других расходов на образование, лечение, отдых и пр.;
› упущенный заработок, поскольку получение образования зачастую связано со сменой места жительства и работы, а следовательно, с потерей доходов;
› моральный ущерб (получение образования является нелегким и часто неприятным занятием, поиск работы утомляет и истощает нервную систему, а миграция приводит к потере старых друзей и знакомых).
Поскольку все эти расходы многократно компенсируются дополнительными доходами в виде роста заработной платы, их следует признать производительными, а не потребительскими независимо от источника.
Инвестиции в человеческий капитал имеют долгосрочный характер, например, в капитал образования они охватывают период 10–20 лет, а в капитал здоровья — всю трудовую жизнь.
Наряду с человеческим капиталом отдельного работника можно говорить о человеческом капитале организации, ее основном на сегодняшний день активе и факторе экономического роста.
Человеческий капитал организации аккумулирован в интеллекте и здоровье ее сотрудников, взаимодействующих в процессе трудовой деятельности, что порождает синергетический эффект, и представляет собой совокупность их знаний, способностей, умений и личных качеств.
Он характеризуется их численностью и структурой, уровнем образования, профессиональной подготовки, навыками, опытом, обладанием экономически значимой информацией, духовным и телесным здоровьем, обеспечивающим их нормальную работоспособность, производственной и социальной активностью, культурно-личностной ориентацией, гражданская ответственностью.
Человеческий капитал организации имеет следующие основные составляющие.
1. Организационный капитал, состоящий из запаса полезных знаний, существующих самостоятельно, независимо от сотрудников, на различных носителях. Эти знания достаточно быстро теряют свою ценность, если не воплощаются в результатах деятельности организации или вовремя не запатентованы. Организационный капитал, который создают люди (но в то же время он произволен от социального капитала), принадлежит фирме; его можно развивать с помощью управления знаниями и сделать объектом купли-продажи.
2. Интеллектуальный капитал — совокупность знаний и навыков работников (находящихся в их головах и принадлежащий им). Он имеет нематериальную природу, поэтому его иногда называют невидимым активом. Организации не владеют интеллектуальным капиталом полностью, а совместно с ними.
Успех организации все больше определяется сформированным интеллектуальным капиталом, который существенным образом обуславливает ее конкурентные возможности, является необходимым условием ее устойчивого развития.
Эффективность использования интеллектуального капитала зависит от интеллектуального потенциала работников; от того, в какой степени те реализуют его в процессе труда; от того, какие условия осуществления последнего создает работодатель и в какой степени он инвестирует средства в развитие человеческих ресурсов.
3. Социальный капитал — совокупность связей и способов взаимодействия сотрудников, культуры общения, играющая огромную роль в распространении знаний и формировании того, что называют core competency. Он создает основу быстрой и эффективной координации деятельности людей, мобилизации их на достижение организационных целей, обеспечивает оперативность передачи информации, содействует эффективному использованию всех видов человеческого капитала.
4. Капитал здоровья. Поскольку физически слабые и рано уходящие из жизни работники не могут в полной мере реализовать свой потенциал, руководство организации должно быть заинтересовано в экономически целесообразных инвестициях в охрану здоровья сотрудников, профилактику профессиональных заболеваний, оплату путевок в дома отдыха, лечение в медицинских учреждениях, профилакториях и санаториях, улучшение жилищных условий, страхование от несчастных случаев.
Формирование человеческого капитала организации предполагает разработку и реализацию в отношении него специальной политики; создание и поддержание благоприятного морально-психологического климата; привлечение работников и их представителей к управлению; справедливую систему вознаграждение и пр.
Наращивание и оптимальное использование человеческого и социального капитала в современных условиях зависит в первую очередь от грамотного управления человеческими ресурсами организации.
| Измерить человеческий капитал с той же точностью, что и материальные ресурсы, практически невозможно. Эндрю Мейо разработал методику, которая позволяет определить ценность сотрудников организации, или «ценность человеческих активов», как средневзвешенную оценку возможностей, потенциала роста, личного качества работы (вклада) и соответствия совокупности организационных ценностей в контексте конкретной рабочей среды (т. е. того, насколько руководство, культура, мотивация и обучение являются движущими силами успеха). Абсолютные показатели в этой методике значения не имеют. |
С середины 1980-х годов в развитых странах стала складываться система управления, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Она предполагает наличие сильной и адаптивной корпоративной культуры, стимулирующей взаимную ответственность наемного работника и работодателя, управление знаниями, способностями, эффективностью работы, программы обучения и развития и процесс вознаграждения и получения признания, управление человеческими ресурсами и т. д.
Это интересно
| «Хартия основных социальных прав трудящихся» («Социальная хартия ЕС») |
Руководителю на заметку
Статья 21 ТК РФ содержит достаточно подробный перечень основных прав и обязанностей, которые имеют все работники, независимо от каких-либо условий трудовых отношений, в том числе от того, является ли работодатель физическим или юридическим лицом.
Так, работник имеет право на:
› «заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами;
› предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;
› рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором;
› своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;
› отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;
› полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;
› профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;
› объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;
› участие в управлении организацией в предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами и коллективным договором формах;
› ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;
› защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;
› разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;
› возмещение вреда, причиненного ему в связи с исполнением трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;
› обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами».
Работник обязан:
› «добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;
› соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;
› соблюдать трудовую дисциплину;
› выполнять установленные нормы труда;
› соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;
› бережно относиться к имуществу работодателя (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества) и других работников;
› незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества)».
Приведенные выше права и обязанности работника общего характера получают свое уточнение в иных нормативных правовых актах, содержащих нормы трудового права, локальных нормативных актах, а также в коллективных договорах, соглашениях.
Глава 3.
Современный руководитель: две ипостаси
▪ Функции и обязанности руководителей
▪ Уровни руководства
▪ Лидер
▪ Разновидности лидеров
▪ Деловой лидер (руководитель)
▪ Харизматический лидер
▪ Трансформационный лидер
▪ Организационный лидер
▪ Функции организационного лидера
▪ Качества организационного лидера
Руководитель и его функции
Руководителем является лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые должны ему в обязательном порядке подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Только руководитель наделен правом принятия окончательного решения. Но не это делает его руководителем, а вклад в настоящие и будущие результаты работы организации.
Первые управляющие фабриками (бывшие инженеры или мастера) появились в Англии в 1890-х гг. в результате становления машинной индустрии и возникновения крупных предприятий. Сегодня руководитель — это достаточно массовая профессия, которой необходимо долго обучать (однако способность быть настоящим руководителем не может быть определена заранее — ее нужно выявлять в процессе практики).
В работе руководителя много привлекательного. Она престижна, приносит человеку авторитет и уважение окружающих (по П. Сорокину, наиболее социально значимые профессии связаны с функциями организации и контроля), предоставляет широкие возможности для развития личности, наконец, просто захватывающа и увлекательна.
Руководителю, особенно крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня, нередко продолжающегося по 10–12 часов, до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами.
Едва ли не самой главной проблемой современной России, как считают западные эксперты, является отсутствие достаточного числа высококвалифицированных руководителей. Прослойка профессионалов-управленцев только складывается, и спрос на них очень высок.
Руководители являются персонифицированным воплощением организации, и к ее целям и проблемам они (как, впрочем, и исполнители) должны относиться, как к своим собственным; они формируют ее деловую и культурную среду, психологический климат. Иными словами, их деятельность имеет конституирующий характер. Она является особым видом творчества, причем по мере роста сложности объекта управления, служебного статуса, неопределенности ситуации, требования к креативной составляющей руководства увеличиваются.
Современная научно-техническая революция коренным образом изменила условия и характер производственных, хозяйственных и социальных процессов, ставших настолько сложными, что руководитель уже не в состоянии быть как лучшим специалистом, так и единолично управлять всем. Поэтому сегодня он превращается в организатора самостоятельной работы подчиненных, часто объединенных в команды (чисто единоличное управление действенно только в очень простых ситуациях).
Особенность положения руководителя в организации, по мнению специалистов, состоит в следующем.
Во-первых, он сосредотачивает в себе функции реальной власти, отвечает как за себя, так и за общие результаты, в той мере, в какой может оказывать на них влияние (но концепция ответственности его «за все» неверна в принципе).
Во-вторых, является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра.
В-третьих, имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения, ибо, как правило, исключен даже из ближайшего окружения и первичного коллектива.
В-четвертых, все его поведение постоянно оценивается подчиненными.
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению следующих функций.
1. Стратегической, заключающейся в формировании видения будущего организации, постановке ее целей, разработке стратегий и программ развития. В обычных условиях она считается главной.
2. Инновационной, при реализации которой руководитель направляет процесс организационных преобразований.
3. Административной, чье осуществление предполагает выполнение таких действий, как организация, направление, координация, мотивация и контроль работы исполнителей.
4. Коммуникационной, сводящейся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, представительству.
5. Социальной, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат; поддерживает существующие нормы поведения и формирует новые; помогает подчиненным в трудную минуту.
| По мнению известного американского специалиста в области управления Г. Минцберга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня следующие группы управленческих функций: |
Нужно иметь в виду, что, во-первых, нет руководителя, который мог бы быть одинаково успешным в реализации всех функций, а, во-вторых, если даже такой и найдется, он никогда не сможет в надлежащей степени осуществлять все их единовременно.
Как должностное лицо, руководитель обладает определенными официальными обязанностями, которые бывают общими (определяются конституцией); специальными (возлагаемыми, например, собственником, высшим руководством и пр.), служебными, вытекающими из совокупности функций данной должности.
Помимо официальных обязанностей, закрепленных документально, по отношению к подчиненным и коллегам руководители имеют и неофициальные, например:
› уважительно к ним относиться, не демонстрировать свою власть;
› соблюдать существующие в организации нормы и правила (если они чем-то не устраивают — их нужно изменить);
› не перекладывать на подчиненных свои обязанности, но и не выполнять их функции;
› не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе чужие успехи;
› быть самокритичным по отношению к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; время от времени задаваться вопросом, хотелось бы ему работать у себя в подчинении;
› заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, об их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;
› не допускать фаворитизма и пр.
Все это очень важно, поскольку не только подчиненные зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Усложнение структуры и функций организации способствует усилению этой зависимости.
Условно выделяется три уровня руководителей — высший, средний и низовой.
Работа руководителей высшего звена, отвечающих за принятие важнейших решений, зачастую определяющих не только настоящий, но и будущий облик организаций, связана со значительной нервно-психологической нагрузкой (в течение дня им приходится решать до полутора сотен вопросов), масштабностью и огромной ответственностью. Поэтому успешные руководители крупных организаций вследствие обладания огромным и разнообразным опытом во всем мире ценятся очень высоко.
Руководители среднего звена, чья значимость за последние годы существенно возросла, возглавляют основные подразделения (в том числе с правами юридического лица) и функциональные организационные службы. Они:
› определяют пути реализации поставленных на высшем уровне целей с учетом конкретных условий деятельности подразделений и служб; доводят решения до своих подчиненных и организуют их реализацию; координируют работу низовых звеньев, дают указания и рекомендации их руководителям;
› выполняют отдельные функции руководителей высшего звена, если им переданы соответствующие полномочия;
› осуществляют контроль и выявляют возникающие в работе подразделения проблемы, принимают требуемые обстоятельствами решения, при необходимости выносят их на обсуждение исполнителей, организуют разработку предложений по улучшению работы;
› подготавливает необходимую информацию для вышестоящего руководителя и своих подчиненных и пр.
Большая часть руководителей в организациях — руководители низового звена, работающие непосредственно с конкретными исполнителями. Они занимают должности мастеров, бригадиров, заведующих отделами и секторами, кафедрами в вузах и т. д., распоряжаются выделенными подразделению ресурсами и несут ответственность за их сохранность; распределяют задания среди непосредственных исполнителей и осуществляют контроль их деятельности.
Работа низовых руководителей характеризуется высокой напряженностью, частыми переходами от одной задачи к другой и необходимостью оперативно принимать решения и осуществлять действия, число которых доходит до 270 в день.
Все управленческие уровни организации действуют во взаимосвязи как единая система, и успешность работы руководителей каждого из них обусловлена успешностью работы остальных.
В наши дни, когда все более распространенными становятся виртуальные рабочие места и занимающие их специалисты, используя телекоммуникации, могут выполнять работу, находясь дома или даже в другой местности, в виртуальной среде, руководители должны уметь определять способы взаимодействия и координации их работы в условиях отсутствия возможности регламентировать, постоянно наблюдать и контролировать ход ее выполнения. Здесь требуется взаимное доверие, открытое общение, готовность рассмотреть новые идеи.
Качества, необходимые руководителю
Условием эффективной реализации руководителем своих функций является обладание им определенным набором качеств, которые должны обеспечить успешное решение производственных проблем; эффективное руководство подчиненными; возможность их развития.
Конкретные качества руководителя (как и любого сотрудника) можно разделить на базовые (составляют основу деятельности) и специфические, которые необходимы для данного вида (уровня) управления, определяющие (главные) и сопутствующие. Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств, которые разделяются на три группы: профессиональные, личностные и деловые.
К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и их наличие является лишь предпосылкой успешного руководства: высокий уровень образования, опыта, знания своей и смежной сфер деятельности; широкий кругозор, стремление к постоянному совершенствованию, поиску новых форм и методов работы, готовность обучать. Но профессиональная квалификация не связана с квалификацией, необходимой для руководства.
Среди личных качеств руководителя можно упомянуть высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье, внутреннюю и внешнюю культуру; справедливость, честность; отзывчивость, оптимизм, заботливость, доброжелательность и т. п. Но обладание ими тоже не делает человека руководителем. Для того чтобы стать им, необходимы деловые качества, к которым можно отнести:
› организаторские способности (умение организовывать и координировать деятельность подчиненных, обеспечивать ее всем необходимым, ставить цели и распределять задания, контролировать их выполнение, своевременно поощрять и наказывать;
› доминантность (честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, к власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность, требовательность);
› управленческая воля, которая складывается из таких признаков, как последовательность в решениях и действиях, способность влиять на подчиненных, довести до конца начатое дело, соединять интересы людей с целями организации, преодолевать инерцию, желание действовать привычным образом, социальная компетентность и пр. Ее дефицит может иметь место по таким причинам, как личные особенности руководителя, его усталость, связанная с перегрузками, неумение сочетать решение текущих и перспективных проблем, бюрократизм, значительная дистанция власти в организации, отсутствие мотивации и пр. (руководители часто пытаются найти выход из этого состояния, действуя исключительно силовыми методами). Недостаток управленческой воли, связанной с личностью руководителя, может быть компенсирован грамотным подбором исполнителей, особенно первого заместителя;
› способность правильно оценивать обстановку, видеть проблемы, концентрироваться на главных и оперативно их решать; наличие собственной позиции; инициативность, готовность к преобразованиям, деловому риску;
› коммуникабельность, умение поддерживать контакты, расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80% знаний менеджера должны составлять знания о человеке); управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими);
› умение формировать команду, делегировать полномочия, привлекать подчиненных к управлению и пр.
Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних — в большей степени — умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигается умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.
Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.
| В то же время нелишне иметь в виду высказывание одного из крупнейших специалистов в области менеджмента второй половины ХХ столетия П. Друкера: |
Руководитель и лидер
Понятия «руководитель» и «лидер» тесно связаны друг с другом. Часто в литературе их не разграничивают, что, как и во многих случаях, обусловлено некорректными переводами с английского (90% литературы по менеджменту имеет американское происхождение, и 90% ученых, занимающихся его проблемами, сосредоточено в США).
«Лидерство — это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это», — говорил Д. Эйзенхауэр, известный военачальник, главнокомандующий союзническими войсками в Европе и впоследствии президент США.
Лидерство — это тип управленческого воздействия, получившего всеобщее признание субъекта — лидера на последователей, обусловленный потребностью сложно организованной системы в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов, обеспечивающий ее жизнеспособность.
Как и административное управление, лидерство является до некоторой степени искусством, поэтому, возможно, исследователям не удалось разработать их единую теорию.
Исследователи считают, что лидерство субъекта обусловливают, во-первых, его личностные характеристики (степень компетентности; черты характера, особенности поведения и пр.) и, во-вторых, специфика ситуации (природа решаемой задачи; возможности последователей; характер межличностных отношений; располагаемые материальные ресурсы).
Лидерство неизбежно возникает из психологии людей, их стремления к превосходству. Там, где встречаются хотя бы два человека, возникает доминирование одного над другим, но лишь немногие способны быть настоящими лидерами — как правило, 3–5% сотрудников; большинство же стремится к тому, чтобы ими руководили.
Задача лидера состоит в том, чтобы поддерживать целостность и стабильность группы в условиях внешних и внутренних воздействий; способствовать правильному восприятию ее участниками стоящих перед ней целей; сохранять их единство; свести до минимума всевозможные трения и конфликты; побудить всех к активной деятельности.
Вдохновляющая роль лидера заключается в обеспечении понимания значимости стоящих перед организацией (подразделением) задач, решение которых позволяет людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство сопричастности общему делу и самоуважение, иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами.
Лидеры постоянно предлагают новые, нестандартные подходы к решению существующих проблем, а после того, как они найдены, берутся за поиск решения новых, особенно в тех случаях, когда существуют возможности для получения соответствующего вознаграждения.
Роль лидера предоставляется человеку добровольно окружающими, становящимися его последователями (администратору люди часто подчиняются вынужденно, боясь наказания за неповиновение от вышестоящей структуры).
Обычно лидером становится наиболее авторитетная личность (но понятие «лидер» отождествлять с понятием «авторитет» не вполне корректно), за которой большинство признает право принимать ответственные решения в значимых ситуациях, организацию совместной деятельности и регулирование взаимоотношений.
Лидер действительно может быть для окружающих авторитетом, но не всякий авторитет способен организовать решение сложной задачи и повести людей за собой, внести изменения в образ их мыслей и действий.
С одной стороны, лидер в силу обладания определенными личностными качествами служит образцом для подражания, своеобразным эталоном, на который в идеале должны равняться другие члены группы, а с другой — лицом, за которым она признает особое положение и право на принятие решений, наиболее значимых с точки зрения ее интереса (однако при условии соблюдения равенства в отношениях). Для сохранения своей позиции лидер должен быть чувствителен к групповым нуждам и запросам (администратор может ими пренебречь).
Мера влияния лидера на окружающих не является величиной постоянной: при определенных обстоятельствах его возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться. В целом его позиция зависит:
› от того, насколько он соответствует по своим личностным качествам (причем важно не то, что он ими обладает, а то, что его сторонники в этом уверены) и эффективности ожиданиям последователей (на начальном этапе их взаимодействия могут иметь значение какие-либо внешние факторы, например приятная наружность);
› обстоятельств (человек, который является лидером в одной ситуации, совсем не обязательно станет таковым в другой, в условиях существования иных ценностей, ожиданий и требований);
› настроения группы и пр.
Если группа сама выдвигает лидера, то требования к нему будут выше, чем к администратору, который назначается сверху; на его объективные неудачи она будет смотреть более снисходительно, но на субъективные (обусловленные его ленью и нежеланием работать) — более негативно, чем на соответствующие проявления назначенцев.
Лидер может идентифицировать себя с группой, подчиниться ей, раствориться в ней, приобрести власть и авторитет (не ощущая внутренне свою принадлежность к ней) и, сделав ее возможности своими, вступить в конфронтацию с администрацией, используя группу как инструмент реализации своих амбиций и достижения личного успеха.
| В дополнение к понятию «лидер» западные специалисты говорят также о подлидерах — тех, кто проявляет инициативу в группе, выполняя вместо лидера, обладающего властью, его функции; о заместителях (substitutes) лидера, которые в различных ситуациях его поддерживают, дополняют, замещают при необходимости; суперлидерах (тех, кто способны воспитать новых лидеров); самолидерах (последователях, ставший лидерами, воспитанными суперлидером, способными к самосовершенствованию, самолидерству); сервант-лидерах, преданно служащим своим последователям и обслуживающим их. Сторонники лидера сначала назывались нелидерами (non-leaders), затем они стали именоваться последователями (followers), ждущими, когда лидер поведет их за собой, окажет влияние и т. п. Для обозначения особого типа лидера, которого окружающие возводят до уровня кумира, а после смерти — божества, известный американский психолог Э. Берн предложил использовать термин «лидер-эвгемер». |
Лидер и последователи дополняют друг друга — не может быть лидера без последователей, так же как и последователей без лидера. Но эти роли не закреплены за людьми навечно, и нередко лидеры и последователи обмениваются своими ролями.
С точки зрения поддержания стабильности управления наличие лидера далеко не всегда является желательным, ибо его влияние на результаты работы может быть менее значимым, чем влияние администратора (формального лидера), не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми, и его при необходимости бывает сложно нейтрализовать. Но, хотя лидер может иметь большее влияние на сотрудников, чем администратор, в целом его положение менее устойчиво.
В любой организации наибольшими возможностями для проявления лидерских качеств, как правило, обладает индивид, занимающий административную позицию, которого часто называют формальным лидером. Он имеет поддержку в виде официальных полномочий, но реального успеха сможет добиться лишь тогда, когда обретет доверие большинства сотрудников и станет также лидером неформальным.
Считается, что идеальным является сочетание двух основ лидерства: неформальной (личностной) и формальной (организационной). Исследования показывают, что группа формальных лидеров, т. е. администраторов, обладающих лидерскими качествами, достаточно многочисленна, в то же время обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Таким образом, лидером может быть как администратор, занимающий официальную должность и отвечающий ожиданиям подчиненных, что облегчает выполнение им своих функций (формальный лидер), так и лицо, не занимающее никакой должности, но обладающее заслуженным авторитетом и признанием окружающих.
Основными функциями лидера являются:
› помощь группе в осознании целей, возможных путей их достижения и интеграции с организационными целями, в укреплении готовности к их реализации;
› формирование позитивных ценностей, принципов доверия в отношениях между людьми;
› представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и группы в целом;
› поддержка инициативы, самостоятельности, способности активно действовать, раскрытие талантов и пр.
Нужно иметь в виду, что лидеры бывают не только конструктивными, но также нейтральными (лидер занимается самолюбованием и не влияет на результаты деятельности) и деструктивными (лидер может стать зачинщиком асоциального поведения).
Устранить деструктивные проявления лидера можно путем:
› переключения его способностей и авторитета на пользу организации (подразделения), например, с помощью индивидуальных бесед, приближения к официальному руководству, назначения на административную должность и т. п.;
› перехвата функций лидера администратором и удовлетворение им тех потребностей группы, которые осуществлял или пытается осуществлять лидер;
› подрыва репутации лидера, компрометации в глазах последователей, в частности за счет показа его низкой профессиональной компетентности, сомнительности нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он призывает, и т. п.
Как и любого другого человека, лидера толкают к тем или иным действиям потребности во власти, в возможности принимать независимые решения; в контроле над внешними силами, влияющими на его жизнь и жизнь организации, подразделения, коллег; в достижении успеха (это может толкнуть на поиск или искусственное создание ситуации, где можно проявить себя); в принадлежности к группе, в поддержке окружающих, одобрении ими своих действий.
Существует множество инструментов, благодаря сознательному или бессознательному использованию которых человек становится лидером, привлекает к себе последователей.
1. Занимаемая официальная должность. Во многих случаях (по крайней мере, на первых порах), этого бывает достаточно, чтобы сотрудники восприняли руководителя как лидера, исходя из соображения «дураков начальниками не назначают».
2. Умение организовать и координировать групповую работу, справиться с конфликтами, добиться согласия по спорным вопросам, создать систему эффективной мотивации.
3. Эмоциональный интеллект, представляющий совокупность способностей оценивать эмоции окружающих по их физическому состоянию, высказываниям, внешнему виду и поведению, а также выражать собственные эмоции, связанные с ними; определить их источник, классифицировать, интерпретировать, распознавать связи между ними и их внешним проявлением, понимать переходы от одной эмоции к другой и прогнозировать их возможное дальнейшее развитие; менять, управляя эмоциями, и свое и окружающих восприятие мира и более эффективно решать проблемы.
4. Убеждение, вдохновение личным примером.
5. Авторитет. Самым авторитетным лидером является «вожак»; менее авторитетным лицам, которые, как правило, влияют только на часть членов группы, наряду с внушением и убеждением, приходится мотивировать их поведение.
6. Способность решить проблему в специфической или критической ситуации.
7. Психологическое доминирование, внушение окружающим чувства покорности и безотчетного страха, готовности безропотно подчиняться.
8. Манипулирование, игра на слабостях.
9. Личное бесстрашие, готовность жертвовать собой и своим благополучием ради других, особенно в ситуациях группового протеста, в результате чего окружающие видят в лидере образец справедливости и готовы идти за ним, невзирая на угрозы со стороны официального руководства.
Основными причинами неудач лидеров являются неопределенность внутренней и внешней ситуации; нечеткость целей; неспособность согласовать их со средствами достижения; поспешность в действиях; недостаточные знания, умения и навыки; неверие в свои силы; нежелание рисковать, боязнь потерпеть неудачу в новых ситуациях; конфликты в группе, связанные с противоречивостью интересов, нежелание принимать ответственность, низкая мотивация и пр.
Рассмотрим основные типы лидеров.
С точки зрения реализуемых в группе функций выделяют инструментального в деловой сфере (в коллективе с высоким уровнем развития он является интеллектуальным центром, источником идей, экспертом, консультантом по самым сложным проблемам); экспрессивного в межличностных отношениях; информационного — в любой сфере.
Инструментальный лидер может выступать в качестве:
› генератора идей, осуществляющего поиск путей выхода из проблемной ситуации;
› мотиватора, занимающегося мобилизацией коллектива и побуждением к продуктивной деятельности;
› организатора взаимодействия последователей в процессе достижения общей цели;
› диспетчера, распределяющего задачи между членами группы и координирующего их деятельность.
Эмоциональный лидер воспитывает, формирует благоприятный психологический климат, является арбитром, источником ценностей и норм, оказывает психологическую поддержку тем, кто в ней нуждается, сглаживает конфликты, но может также оказаться носителем общей вины (козлом отпущения).
К информационному лидеру обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужные сведения.
Наилучшим же будет лидер, сочетающий все три качества. Но такой универсальный человек встречается редко, а чаще всего имеет место сочетание двух вариантов: эмоционального и делового или информационного и делового лидера.
По крайней мере, жесткий администратор нуждается в эмоциональной подпитке, смягчении своей природной резкости с помощью человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер. Мягкому же администратору, наоборот, в качестве опоры требуется жесткий теневой лидер, часто даже принимающий за него важные решения.
С точки зрения ситуативного фактора можно выделить, во-первых, лидеров, появляющихся в кризисных или экстремальных условиях (лидеры-львы по классификации Н. Макиавелли); во-вторых, лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу (лидеры-лисы по той же классификации).
Лидеров можно классифицировать также в соответствии с причинами их признания в качестве таковых.
Так, «патриархальный повелитель» в образе строгого отца обретает признание, поскольку способен внушить последователям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и трепетно почитают.
В «вожаке» люди видят выражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту, и стараются ему подражать.
«Тиран» — доминирующая, авторитарная личность — становится лидером, так как внушает окружающим чувство безотчетного страха.
«Организатор» в качестве лидера обещает удовлетворить потребности каждого.
«Соблазнитель» обретает лидерский статус, играя на слабостях других, давая выход вовне их подавленным эмоциям, снимая напряжение.
«Герой» становится лидером благодаря храбрости в деле борьбы за справедливость.
«Дурной пример». Выступает как источник эмоционального заражения для слабой личности.
«Кумир» безотчетно притягивает окружение; его любят, боготворят и идеализируют.
С точки зрения направленности внимания выделяют лидеров, ориентированных на проблему и ориентированных на последователей (личностно-ориентированных). Проблемно-ориентированные лидеры нацелены на решение задачи, осуществляют ее постановку, распределяют обязанности, структурируют работу, планируют, организуют и контролируют ее выполнение. Однако они очень мало внимания уделяют последователям, что влечет за собой снижение мотивации и текучесть кадров. Поэтому на практике комбинируют проблемно-ориентированное и личностно-ориентированное лидерство.
С точки зрения применяемых методов воздействия на последователей выделяют деловых («трансактных»), харизматических и трансформационных лидеров (руководителей).
Деловой лидер (руководитель) ориентирован на использование стандартного набора методов управленческого воздействия (вознаграждения, наказания и пр.), неспособных изменить личность участников изнутри. Он действует ради того, чтобы в равной степени удовлетворить потребности подчиненных и последователей, одновременно способствовать реализации миссии организации; ценит профессионализм, обменивается с последователями (подчиненными) идеями и информацией, признает их достижения, стимулирует стремление к обучению, творчеству, карьере, участию в решении проблем и принятию на себя ответственности, разъясняет обязанности и задания, обеспечивает справедливое вознаграждение и решение социальных проблем сотрудников. Он в совершенстве владеет навыками администрирования, уделяет много внимания планам, графикам работ и бюджету, мониторингу показателей деятельности. Основным недостатком такого лидера является стремление к достаточно жесткому контролю.
Разновидностью трансактного лидера можно считать лидера обслуживающего, который подает пример последователям, определяет ситуацию и направление действий, вовлекает в самостоятельное принятие решения, оставаясь при этом в стороне, но оказывая при необходимости помощь и поддержку. Но обслуживающее лидерство не подходит для ситуаций, когда нужно принимать быстрые решения или выполнить что-то в кратчайшие сроки.
Обслуживающий лидер всегда честен и руководит разумно, старается всем помочь, однако предпочитает оставаться в стороне, чтобы позволить своей команде самостоятельно принимать решения, касающиеся их работы. Его сторонники считают, что такой лидер может достичь власти посредством своих достоинств, идей и этичного поведения.
Харизматический лидер стремится к власти, оказывает эмоциональное влияние на окружающих, демонстрирует картину светлого будущего, убеждает поверить в нее и добивается того, что его идеи становятся личными и важными для каждого.
В отличие от делового (трансактного) лидера, он создает атмосферу, благоприятную для изменений, постоянно предлагает новые идеи, которые захватывают воображение сотрудников и заставляют работать изо всех сил. В глазах окружающих успех организации полностью зависит от него, поэтому на нем лежит огромная моральная ответственность.
Когда харизматический лидер решает проблемы организации (подразделения) и сотрудников, а не только свои собственные, результаты его деятельности являются позитивными; если же у него возобладают амбиции, скрытые личные интересы, стремление к власти, в том числе с помощью обмана, манипуляции, без желания что-либо реально изменить, возникает, как правило, острый конфликт, становящийся для организации деструктивным.
Недостатком такого лидера является то, что он больше верит в себя, чем в свою команду, всегда уверен, что делает все правильно, даже если другие работники указывают ему на его недостатки.
| Западные специалисты отмечают следующие особенности харизматического лидера: привлекательный вид, умение прекрасно держаться; избыток энергии и заряжение ею окружающих; независимость, стремление к благополучию и уважению; умение красиво говорить и способность к межличностному общению; достойная и уверенная манера держаться; жажда почестей и преклонения со стороны окружающих. |
Отличительной чертой лидера трансформационного типа является способность не только изменять основные параметры деятельности организации (подразделения), но и активно формировать их основополагающие ценности, стимулировать активность, развивать творчество и пр. В целом трансформационное лидерство может рассматриваться как процесс установления соответствия между ценностями и целями сотрудников и всей организации посредством изменения их установок и убеждений.
Разница между харизматическим и трансформационным лидерством кроется в том, что трансформационные лидеры всегда стремятся к преобразованию организации, а харизматические во многих случаях сосредоточены на себе.
В контексте формирования и поддержания ориентации сотрудников на эффективную работу трансформационное лидерство может выполнять следующие функции:
› формировать у сотрудников понимание стратегии организации, готовности к ее принятию и поддержке;
› создавать планы конкретных мероприятий по повышению ее конкурентоспособности;
› разрабатывать концепцию преобразования организации, объяснять необходимость соответствующих шагов;
› стимулировать у сотрудников мышление «вне всяких рамок», формировать новый взгляд на старые проблемы, поощрять и поддерживать внутреннюю готовность к творческой и инновационной деятельности.
Трансформационный лидер может оказывать мощное воздействие на членов организации, используя при этом свою харизму и заинтересованность в стратегическом развитии, а также веру в будущие успехи, привлекая к участию в управлении.
От последователей он требует не слепого следования за собой, а критической оценки предоставляемых возможностей и осознанного, лишенного эмоций подхода к своим действиям. От каждого члена команды и от себя, в частности, трансформационный лидер требует 100%-ной отдачи.
Трансформационным лидерам свойственны уверенность в себе; харизма; внимание к другим людям, их нуждам и потребностям; умение быстро воспринимать реакции других участников группы на те или иные события и обстоятельства и стратегически мыслить.
Но трансформационное лидерство может оказаться неэффективным, когда ориентация на инновации сменяется на традиционные действия в угоду текущей выгоде, сиюминутным интересам вышестоящих лиц.
Поэтому очень часто комбинируют деловое и трансформационное лидерство. Деловые лидеры гарантируют, что рутинная работа будет выполнена на уровне, а трансформационные лидеры поддерживают инициативу работников и вносят разнообразие в работу.
Организационный лидер
Классические администратор и лидер в целом решают сходные задачи, хотя в рамках практической деятельности их методы весьма существенно различаются.
Чтобы направить энергию людей на достижение поставленных целей, лидер использует в основном психологические методы воздействия на участников, в то время как администратор — организационно-правовые.
Человек становится лидером естественным образом, в результате внутренних процессов в окружении; администратор назначается извне или избирается под контролем социальной структуры (он вообще может не принадлежать к данной группе).
Положение лидера менее стабильно, ибо его выдвижение (как и отказ в доверии) в большой степени зависит от настроения окружающих; администратор назначается на должность путем сложных организационных манипуляций, в которых субъективный фактор, тем более его сиюминутные изменения, обычно не является решающим.
Администратор, в отличие от лидера, который обладает только рычагами морального воздействия, располагает широким набором различных санкций, имеющих преимущественно правовую основу.
Процесс принятия решения администратором значительно более сложен и опосредован множеством различных условий и ограничений, в то время как лидер принимает их непосредственно и часто спонтанно.
Администратор осуществляет руководство процессом достижения цели, сформулированной чаще всего вовне, в пределах заданной сферы ответственности и установленных процедур. Лидеры же, напротив, сами формируют и цели, и методы их достижения.
Только лидеры могут выработать в рамках творческого поиска эффективную стратегию организации в жестких конкурентных условиях. В то же время объединить усилия людей, направленные на ее практическую реализацию, в большей мере способны администраторы.
Лидерские функции чаще всего имеют неформальный характер. Они нигде не прописаны, а распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение необязательно. Иногда они более эффективны и действенны, чем официальные, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей неотвратимостью.
Администратор может обладать отдельными лидерскими качествами и способностями, например, управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение, способность убеждать и воодушевлять, мотивировать. Но их наличия как такового недостаточно для полноценного лидерства.
Как правило, граница влияния лидера проходит не только в организационном, но и в ментальном пространстве, и если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному администратору, но это нисколько не снижает обязанности выполнять распоряжения последнего.
Администраторы обычно осуществляют реализацию чужих решений; лидеры же предпринимают постоянные попытки разработки собственных, а после того, как они найдены, берут на себя бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют возможности для получения значительного вознаграждения.
Хорошие администраторы способствуют в основном эволюционным преобразованиям; лидеры же совершают революционные прорывы, создавая то, чего раньше не было. Только они способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успех организации на перспективу, воодушевить людей на творчество и инновации.
Однако в условиях ограниченности ресурсов и времени администратор более эффективно решает проблемы оптимизации использования потенциала организации. Кроме того, он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на персонал.
Чаще всего лидер и администратор имеют различную ориентацию: администратор в основном направлен на задачу, а лидер больше ориентирован на внутренние интересы окружения.
Эффективные лидеры — не всегда эффективные администраторы: например, в случае, когда лидер воодушевляет, мотивирует подчиненных на достижение неверно выбранной им цели, эффективное лидерство будет сочетаться с неэффективным руководством. С другой стороны, человек может быть слабым лидером, но эффективным администратором, особенно если он управляет работниками, четко осознавшими свои задачи и мотивированными к труду. В результате сильное лидерство в сочетании со слабым администрированием не лучше, а порой даже хуже, чем слабое лидерство и сильное администрирование.
В условиях стремительных изменений, требующих непрерывного преобразования организации и одновременно обеспечения условий ее стабильного функционирования, наилучший вариант ее руководителя заключается в одновременном совмещении роли администратора и лидера в одном лице. Как администратор для эффективного решения текущих задач и организационных преобразований он реализует свои законные полномочия и статусную власть, а как лидер — использует силу личностного влияния. Это позволит использовать достоинства каждого механизма для компенсации недостатков другого.
Руководитель, гармонично сочетающий в себе функции администратора и лидера, чаще всего называется лидером организации (еще его можно назвать стратегическим лидером, а также преобразующим лидером, поскольку развитие организации невозможно без постоянных преобразований и развития в условиях динамично меняющейся среды). Для этого он имеет больше возможностей, чем просто администратор или лидер, не имеющий статусной власти.
Лидер организации:
› изучает закономерности развития как организации, так и ее окружения, выявляет необходимость перемен, определяет направления развития (выработка общего видения, целей, стратегий);
› формирует скрытый, неосязаемый потенциал организации (знаний, человеческого капитала), так же как и явные, осязаемые ресурсы, такие как основной капитал и финансы;
› объединяет людей (формирует основы будущей организационной культуры, создает поддерживающие перемены коалиции);
› осуществляет мотивацию трудовой и творческой активности, что особенно важно в сфере высоких технологий, где успех зависит от нововведений, а также в широко диверсифицированных организациях;
› обеспечивает для всех сотрудников своевременный доступ к информации о целях, задачах и перспективах организации, политике руководства; определяет оптимальную степень открытости в деле обмена ею;
› способствует выстраиванию прочных партнерских отношений, налаживает коммуникации и пр.;
› следит за соблюдением этических норм, поддерживает благоприятный психологический климат, способствующий формированию и реализации стратегии;
› предупреждает борьбу за власть, поддерживает баланс интересов, силы и влияния членов организации;
› обеспечивает своевременное реагирование на меняющиеся условия и новые возможности, поддержку ее в состоянии открытости для новых возможностей, внедрения инноваций, что повышает ее конкурентоспособность;
› в целом готовит организацию и ее коллектив к преобразованиям;
› занимается вопросами планирования (постановка конкретных задач, планирование действий и расчет ресурсов);
› решает задачи формирования организационной структуры, определения позиций каждого сотрудника;
› осуществляет стратегический контроль (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение);
› проводит корректирующие действия с целью более эффективной реализации стратегии и пр.,
и все это он будет делать более эффективно, нежели администратор без лидерских качеств.
Организационные лидеры в современных условиях должны быть преобразователями. Такие лидеры способны воодушевить людей одной только силой своего собственного энтузиазма; они не приказывают и не наставляют — они вдохновляют, стимулируют интеллектуально и эмоционально, демонстрируют веру в свою идею и побуждают других действовать вместе с ними.
По выполняемым функциям основными типами преобразующих лидеров являются:
— стратеги. Они интеллектуальны, логичны, быстро схватывают ситуацию, формулируют новые идеи, устремлены в будущее, энтузиасты;
— организаторы. Аккуратны, точны, в деталях знают порученный им участок, хорошо представляют технологию процесса преобразований, обладают здоровым консерватизмом, четко распределяют функции, стремятся создать организацию, работающую как часы;
— спасатели. Энергичны, в экстремальной ситуации не теряют присутствия духа, необходимого для управления процессом преобразований;
— реформаторы. Создают условия заинтересованности людей в преобразованиях, предоставляют им возможность совместить свои личные цели с общей.
Для того чтобы достичь максимального результата в деле осуществления организационных изменений, преобразующий лидер может действовать в двух направлениях:
1) создавать климат и условия, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений; поощрять инициативу;
2) использовать свою статусную власть, индивидуальное влияние и ресурсы для проведения преобразований организации сверху, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями, формирования ответственности за конечный результат изменений у управленцев всех уровней, для обеспечения их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений.
Успешность изменений связана с формированием организационным лидером ответственности за их конечный результат у всех категорий подчиненных.
| Сегодня на Западе появился новый тип лидера — так называемый прогрессор — бизнес-тренер, который передает видение и понимание бизнеса как динамической системы, обучает организационным навыкам по специальной методике. Задача прогрессора — запустить результативный процесс изменений, на протяжении которого он становится частью организации, вливается в коллектив и воздействует на него изнутри, в том числе и своим примером. |
Опыт работы лидеров самых успешных корпораций позволяет говорить, что таким лидерам должны быть свойственны следующие качества.
Чувство ситуации, умение быстро в ней сориентироваться и принять единственно правильное решение с учетом видения перспективы и как достичь цели.
Одержимость своей целью. Лидеры, убежденные в правильности собственных действий, превращаются в своего рода миссионеров и способны заражать ею не только своих сотрудников, но и окружающих. Яркий пример — основатель Dell Computers Майкл Делл.
Системность и глобальность мышления; способность к анализу и синтезу сложных структур и процессов.
Искусство принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны, время и ресурсы ограничены.
Креативность, или способность к творческому решению задач.
Умение добиться своего, находя единственно верное соотношение между приказами и убеждением.
Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но, когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость.
Способность представлять и отстаивать интересы коллектива.
Справедливость, непредвзятость, объективность в оценке поступков и действий других людей.
Настойчивость, упорство, несмотря на неудачи, уверенность в себе, энергичность. Успешно действующие руководители упорно выполняют задуманное, несмотря на несогласие других и непопулярность своей точки зрения.
Терпение — умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги. Эта способность особенно важна при построении нового бизнеса или управлении быстрорастущей компанией.
Одержимость будущим, постоянный поиск новых возможностей, стремление к прогрессивным изменениям.
Стимулирование в коллективе непрерывного творческого поиска, готовность к продуманному риску в расчете на достижение высоких результатов.
Нормативность. Организационный лидер — это носитель официальных и неофициальных норм и ценностей коллектива.
Инициативность. Инициативные и активные люди не ждут, пока кто-то другой вызовет в них желание работать. Они знают, что только на них лежит ответственность убедить себя оставить привычную зону комфортности.
Умение притягивать к себе людей и создавать команду последователей и единомышленников.
Устойчивость в ситуации неопределенности, неизвестности или отсутствия обратной связи.
Умение быстро ориентироваться и принять единственно правильное решение, переключаться с одного направления деятельности на другое.
Стремление к сотрудничеству.
Развитие ключевых сотрудников, а значит, и лидерского потенциала на всех уровнях компании, что должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании.
Отождествление себя с организацией и делом. Наиболее успешных руководителей привлекает сам процесс достижения результата; они не стремятся быть всемогущими и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, но относятся к работе как к главной ценности, в которую вкладываются все силы.
Способность делать ставку на других. Готовность оказывать поддержку единомышленникам и последователям.
Искусство быть равным, установить и поддерживать систему отношений с людьми.
В целом различными авторами организационный лидер определяется как человек, который мыслит глобальными категориями, предвидит потенциальные возможности, создает общее видение будущего, способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия, развивает командный подход к работе, чувство партнерства, приветствует перемены, демонстрирует знание технологий, поощряет конструктивный вызов, демонстрирует высокий уровень компетентности, действует в соответствии с провозглашенными ценностями, однако может менять эти ценности, если того требует ситуация.
Организационные лидеры, благодаря своему культурному и интеллектуальному превосходству над массами, образуют особую прослойку (элиту). Социальный статус, привилегии и особые качества еще более отдаляют их от остальных членов организации.
Руководителю на заметку
Правила поведения руководителей фирмы «Дженерал Моторс»
1. Твоя задача — вести общую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.
2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они тебе ничего непосредственно не дают.
3. Будь внимателен к групповому мнению, даже если оно неверно.
4. Имей бесконечное терпение.
5. Будь справедлив, особенно в отношении подчиненных.
6. Будь вежлив, никогда не раздражайся.
7. Будь краток.
8. Всегда благодари подчиненных за хорошую работу.
9. Не делай замечание подчиненному в присутствии третьего лица.
10. Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для их жизни.
11. Выбор и обучение умелого подчиненного — всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.
12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими понятиями, давай им максимальную свободу действий, не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу.
13. Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, а гордись твоим подчиненным.
14. Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом последнем случае примени ее в максимально возможной степени.
15. Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай ошибку.
16. Всегда стремись во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.
Глава 4.
От управления трудовыми ресурсами к управлению человеком в социальном контексте
▪ Понятие управления
▪ Условия эффективного управления людьми
▪ Четыре модели управления людьми в организации
▪ Модель «Управление трудовыми ресурсами (кадрами)»
▪ Модель «Управление персоналом»
▪ Модель «Управление человеческими ресурсами»
▪ Модель «Управление человеком»
▪ Сравнение различных моделей
Вводные замечания
Слово «управление» произошло от старорусского «управа», т. е. способность что-то или кого-то себе подчинять, контролировать. Управление в широком смысле слова — функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая их сохранение, осуществление текущей деятельности, реализацию целей, преобразование в новое желательное состояние, оперативное решение возникающих проблем.
С общефилософской точки зрения необходимость управления обусловлена царящей в мире энтропией, то есть постоянным нарастанием хаоса, беспорядка, дисгармонии. Поэтому человеку приходится, осуществляя целенаправленные управленческие действия и затрачивая порой при этом немалые усилия, искусственно вносить в свое окружение порядок.
Для этого люди систематизируют и осмысливают информацию о том, что происходит вокруг них, принимают соответствующие решения, фиксируют их на определенных носителях (письменных, вещественных, электронных и пр.) и транслируют на окружение. Такие решения существуют, прежде всего, в виде информации (только целенаправленно упорядоченной), поэтому управление, по существу, есть информационный процесс. Наука о наиболее общих законах его осуществления, основателем которой считается Ноберт Винер, получила название кибернетики (от др. греческого — «искусство кормчего»).
Управление бывает естественным, техническим и социальным.
Объектом естественного управления являются процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков и пр.; к техническому относится управление рукотворными объектами, например автомобилем, прокатным станом и пр. В том и другом случае их реакция на такое воздействие либо известна заранее, либо достаточно точно предсказуема.
Объектом социального управления являются отдельные люди и их институционализированные или неинституционализированные общности (от отдельных лиц, их групп до человечества в целом). К его разновидностям относятся государственное, политическое, идеологическое, хозяйственное и пр. управление, а также управление людьми, которые заняты в соответствующих структурах (отдельными работниками и трудовыми коллективами, их отношениями, деятельностью, поведением).
В системе общественного производства (в широком смысле) человек выступает, с одной стороны, в качестве ресурса, обеспечивающего ее функционирование, как один из элементов операционного процесса и процесса управления, а с другой стороны, личности, у которой есть свои потребности, ценности, мотивы, стремления, — субъекта управления.
Люди сегодня являются важнейшим, дефицитным и дорогостоящим ресурсом. Они создают новые материальные и духовные блага, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как других ресурсов — ограничены. Поэтому управление ими с каждым годом становится все более важной областью управления организацией. Оно охватывает все виды деятельности, связанные с поиском и наймом работников, их использованием, руководством ими, организацией труда, повышением квалификации, развитием, стимулированием и вознаграждением, оптимизацией состава и соответствующих расходов.
Управление людьми происходит как в рамках операционного процесса — этим занимаются преимущественно линейные руководители, так и в рамках обеспечения условий его осуществления — им занимаются службы человеческих ресурсов (ЧР). Без объединения усилий тех и других сегодня нельзя успешно управлять организацией.
Возможность осуществления эффективного управления людьми создается с помощью соответствующей инфраструктуры, которая включает в себя:
1) нормативно-правовое обеспечение в виде законов, приказов, уставов, положений и пр., регламентирующих функции, обязанности, права участников процесса управления;
2) информационное обеспечение (потоки информации и базы данных, необходимые для принятия решений);
3) инструктивно-методическое обеспечение (должностные инструкции, стандарты), с помощью которого происходит регламентация конкретных действий субъектов;
4) организационно-методическое обеспечение (документы, устанавливающие нормы, правила, требования, учитываемые при принятии решении в сфере производства и управления);
5) ресурсное обеспечение;
6) научно-методическое обеспечение (методики составления различных документов, например планов).
Взгляды на людей, их роль и место в производственном (а правильнее сказать, операционном) процессе с его развитием постоянно менялись. Сегодня можно говорить о четырех этапах таких изменений и существовании четырех моделей управления наемными работниками.
1. Управление трудовыми ресурсами (human labor management), или управление кадрами.
2. Управление персоналом (personnel management).
3. Управление человеческими ресурсами (human recourses management).
4. Социальное командное управление (social management), или управление человеком.
Таблица 4.1
Модели управления наемными работниками
| Человек-ресурс |
Человек-личность |
|
| Экономическая система |
Управление трудовыми ресурсами (human labor management) |
Управление персоналом (personnel management) |
| Социальная система |
Управление человеческими ресурсами (human recourses management) |
Социальный командный менеджмент (social management) |
Эволюция моделей управления наемными работниками
В основе приведенных в таблице концепций (моделей) управления наемными работниками лежат четыре подхода к ним. Технократический подход связан с концепцией управления трудовыми ресурсами; экономический — с концепциями управления персоналом; организационный — с концепцией управления человеческими ресурсами; гуманистический — с концепцией управления человеком. Рассмотрим эти концепции (модели) подробнее, имея в виду, что четких граней провести между ними практически невозможно.
1. Модель «Управление трудовыми ресурсами» (human labor management) отражала инструментальный, технократический подход к ним. Он господствовал на протяжении многих тысячелетий, и люди в его рамках нередко рассматривались, в лучшем случае, наравне с машинами или скотом (как известно, в Древнем Риме рабов называли «говорящими орудиями», в отличие от животных — «мычащих орудий»).
На индустриальном этапе практически ничего не изменилось — человек был сравнительно дешевым и находящимся в изобилии элементом производства, легко заменяемым в случае «поломок», обязанным выполнять, не рассуждая, лишь предписанную функцию. Его нужно было всего лишь при минимальных затратах содержать «в исправном состоянии». Это выливалось в нищенскую заработную плату при запредельной продолжительности рабочего дня, достигавшей в XIX веке в «доброй старой Англии» 16–18 часов. Такой подход просуществовал в неизменном виде до начала ХХ столетия.
Деятельность по управлению трудовыми ресурсами (управлению кадрами) в качестве объекта имела лишь процессы найма работников, определения сферы применения, рабочего места (должности), норм выработки, условий вознаграждения, минимального необходимого обучения (повышения квалификации), перемещения по горизонтали или вертикали, увольнения. Обычно ее осуществляли мастера.
2. Модель «Управление персоналом», отражающая организационный подход к работникам, прошла в своем развитии три этапа.
Первый этап, ставший своего рода вкраплением в модель управления трудовыми ресурсами, относится к началу XIX века, когда возникло движение за улучшение условий труда промышленных рабочих Великобритании. Горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить их жизнь, пыталась разрабатывать и реализовывать соответствующие программы.
| В 1813 г. английский ученый Роберт Оуэн в «Обращении к управляющим мануфактурами» выдвигает идею о том, что им следует уделять столько же внимания «живым механизмам» (работникам), сколько «неживым машинам». Будучи в 1800–1828 гг. управляющим ряда фабрик, он провел своего рода социальный эксперимент. Его суть состояла в предоставлении рабочим благоустроенного жилья, улучшении условий труда, быта и отдыха, создании сети магазинов, торговавших товарами первой необходимости по доступным ценам. На фабриках, руководимых Оуэном, был повышен минимальный возраст, начиная с которого дети могли привлекаться к труду, а в рабочих поселках открыты школы. При этом Оуэном руководило не только стремление к благотворительности, но и блестяще оправдавшийся экономический расчет — повысить таким способом производительность труда. Он первым в мире применил на фабрике методы морального стимулирования, привязав к станкам ленты разных цветов: красные — у лучших рабочих; зеленые — у средних; а желтые — у не выполняющих норму. Не повышая заработной платы, не вводя технических усовершенствований и не прибегая к угрозам, Оуэн добился того, что через два месяца на всех станках были красные ленты, то есть нормы перевыполнялись всеми работниками. |
Второй этап развития модели управления персоналом и вытеснение ею модели управления трудовыми ресурсами относится к началу ХХ века. Его основой стал организационный подход к работникам, опиравшийся на идеи американского инженера Ф. Тейлора. Этот подход сформировался в условиях возникновения крупных промышленных предприятий на Западе.
Рост масштабов и усложнение деятельности предприятий привели к тому, что от эффективного труда рядовых работников все в большей мере стал зависеть общий успех. В этих условиях мало заинтересованные в результатах «винтики», слепо исполняющие команды руководителей, зачастую могли принести больше вреда, чем пользы.
Задачи управления персоналом, в соответствии с взглядами Тейлора, сводились к целенаправленному отбору преимущественно молодых, здоровых и добросовестных работников; их материальному стимулированию весьма высоким по тому времени заработком; но при этом авторитарному руководству ими, жесткому контролю и наказанию нерадивых, главным образом в форме уменьшения выплат или увольнения.
Одновременно Тейлор предлагал меры по некоторому смягчению отношений между работниками и менеджерами с помощью отдельных социальных мероприятий. Он рекомендовал администрации поддерживать дружеские отношения с рабочими, открывать на предприятиях комнаты отдыха, столовые, детские сады, различные вечерние курсы. Так, посетив однажды ткацкую фабрику, предложил завести в комнате отдыха кота, с которым работницы моги бы поиграть в перерыв для снятия нервного напряжения.
Однако Ф. Тейлор вместо человека рассматривал лишь его функцию — труд, затраты которого стремился оптимизировать путем максимального дробления и упрощения производственных операций, что позволяло снизить число ошибок при выполнении стандартных действий в условиях низкой квалификации рабочих. Однако это порождало монотонность работы, обезличивание ее результата, делало невозможным превращение труда в источник самореализации личности, причем не только рабочих и служащих, но и руководителей низового и даже среднего звена.
Система Тейлора означала и революцию в отношениях между работниками и руководителем, заключающуюся в обосновании роли последнего как человека, призванного превратить «слабых и нерадивых людей в первоклассных рабочих». Каждый менеджер, как полагал Тейлор, должен осуществлять тщательный отбор работников «на основе установленных признаков», обучение и расстановку на те места, где они могут принести наибольшую пользу, а также и устранение всех, отказывающихся или не способных усвоить его методы. Мастера (супервайзеры), по мысли Тейлора, в течение смены должны быть рядом с рабочими, помогать им, устранять помехи в работе, ободрять.
Однако отбор осуществлялся в основном по физическим данным; от рабочих не требовалось проявления инициативы, высказывания собственных мнений, ибо это могло привести к отклонению от стандартов и требований инструкций. Поэтому идея Тейлора обучать работников и повышать их квалификацию хотя, по сути, и означала интеллектуальную революцию, но касалась, прежде всего, их навыков и сноровки.
Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда заключается в несовершенстве системы его оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение приносит в том случае, если будет своевременным, относиться к конкретному человеку, а не месту, которое он занимает; выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных из точного знания, обоснованных критериев, а не догадок.
Поскольку идеи Тейлора, в конечном счете, приводили к сокращению потребности в труде, по вполне понятным причинам они вызывали озлобление у рабочих, и его даже собирались убить. Все это заставило его со временем пересмотреть свои излишне технократические взгляды и прийти к выводу, что благосостояние предпринимателей невозможно без благосостояния рабочих, и наоборот. Поэтому Тейлор стал говорить о необходимости сотрудничества с рабочими при внедрении своей системы.
Взгляды Тейлора предполагали применение к управлению людьми таких же рациональных методов, какие применяются к любому другому экономическому фактору, лишь бы они обеспечивали создание дополнительной прибыли.
В начале ХХ столетия управление трудовыми ресурсами, а затем персоналом стало формироваться и как отдельная сфера практической деятельности администрации. В 1900 г. американец Б. Гудрин организовал в своей фирме бюро по найму сотрудников, а в 1910 г. появился первый отдел кадров.
Специалисты по управлению персоналом в Англии назывались секретарями по благополучию; в США и Франции — общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль над условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов. В 1912 г. в США появились специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и работниками для обеспечения социального мира.
Особенно активизировалась работа с персоналом в период Первой мировой войны, когда резко возросла интенсификация труда и изменилась структура рабочей силы (на производство пришли женщины, заменившие ушедших на фронт мужчин).
После ее завершения наступил третий этап развития модели управления персоналом, появление которого было обусловлено нарастающей интеллектуализацией трудовых процессов и необходимостью активизации творческого потенциала работников.
Это сделало необходимой переориентацию управленческой парадигмы на человека, которая стала осуществляться со второй половины 1920-х гг. Важный вклад в ее становление внесли знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в американской компании «Вестерн электрик» под руководством Э. Мейо (1880–1949). Их результаты показали, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности значительно большее влияние, чем физические условия и организация труда.
Мейо пришел к выводу, что индивиды имеют уникальные нужды, потребности, причем не обязательно материально характера, поэтому даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности. В то же время люди очень отзывчивы на благоприятный психологический климат, заботу со стороны руководства, обращение с ними как с личностями, желание и готовность понять их социальные потребности и будут трудиться производительно даже при неизменной заработной плате. Однако еще более они отзывчивы к воздействию группы равных им, которое, по мнению Мейо, задает отношение к работе, диктует профессиональную этику, предписывает правила поведения на рабочем месте.
Эти выводы во многом составили основу теории человеческих отношений, в формировании которой помимо Элтона Мейо участвовали Ф. Розлизбергер и М. Фоллетт.
В частности, М. Фоллетт (1868–1933) — первая в истории США женщина — доктор социологии была сторонницей замещения бюрократических институтов (официальных подразделений) взаимосвязанными группами работников, где бы те самостоятельно анализировали проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и рационализация процессов, с ее точки зрения, убивает творческое начало. Поэтому менеджеры должны не манипулировать подчиненными, поскольку это вызывает ответную негативную реакцию, а обучать их (иерархическое разделение между ними искусственно, и власть должна опираться лишь на превосходство в знаниях).
Одной из первых она выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию. В результате, по ее мнению, при правильной мотивации и учете интересов всех сторон должна происходить гармонизация взаимоотношений труда и капитала.
Сторонники концепции человеческих отношений считали, что человек — социальное животное и жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных процессов несовместимы с его природой, а индустриальное общество ведет к разобщенности людей, их отчуждению друг от друга, поэтому полагали, что организация должна ориентироваться, прежде всего, на людей, у которых необходимо развивать чувство индивидуальной и коллективной ответственности. При этом работа должна объединять их, обеспечивать им удовлетворенность, чувство собственного достоинства, возможность саморазвития.
На руководителях же лежит ответственность за решение проблем работников, улучшение их взаимоотношений, помощь им в повседневных делах, в том числе и личного характера, создание благоприятного микроклимата, гуманизацию труда.
Однако представители теории человеческих отношений при этом относились к работникам как к безликой массе, наряду с заботой допускали возможность манипулирования ими, игнорировали конфликты.
На теоретических взглядах представителей школы человеческих отношений, рассматривавших работников как ценные активы, создающие организации конкурентное преимущество за счет приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда, сформировались следующие принципы управления персоналом:
› отождествление работниками целей и ценностей организации со своими собственными и участие на ее условиях в их достижении;
› индивидуальный подход к ним в пределах общности интересов их и организации;
› формирование и поддержание атмосферы сотрудничества и взаимного доверия между работниками и администрацией;
› доведение до работников идеи совпадения их интересов с интересами руководства; создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между ними и менеджерами, условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам;
› культивирование рабочей среды, благоприятной для командной работы;
› обеспечение гибкости процессов, управления за счет индивидуального подхода к работникам;
› забота о людях, развитии их способностей, творческого потенциала и о повышении статуса путем создания возможностей для обучения и постоянного самосовершенствования;
› создание условий для адекватной оценки и справедливого вознаграждения работников по результатам их действий и достижений;
› повышение эффективности процессов найма и отбора сотрудников, компенсаций и стимулирования, их обучения и развития.
Организации, практикующие гибкий подход к УП, как правило, отличались более высокой эффективностью деятельности. В них было больше возможностей для карьеры, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.
Реализация концепции управления персоналом на практике привела в 1920–1930-е гг. к теперь уже массовому появлению разнообразных подразделений, непосредственно занимающихся его проблемами — ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и пр. Но эти функции по-прежнему оставались, вплоть до 1960-х гг., вспомогательными, а основные решения по кадрам принимались высшим руководством.
Службы персонала имели ограниченные полномочия, а их сотрудники были всего лишь советниками по кадровым вопросам, не принимавшими участия в разработке стратегии фирмы. Более того, поскольку они выступали защитниками прав работников, то нередко становились помехой для линейных руководителей, а отсутствие у них специальной подготовки снижало их и без того невысокий авторитет, тем более, существовало мнение, что особых навыков для управления персоналом руководителю не требуется — он и так может решить назревшие в этой области вопросы. Поэтому управление персоналом воспринималось основной массой людей как администрирование.
3. Модель «Управление человеческими ресурсами» (УЧР, или HRM — от англ. human recourses management) стала складываться в 1960-е гг. Ее теоретические основы были заложены в трудах таких ученых, как П. Друкер, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, А. Чандлер и др. Они показали, что понятие «человеческие ресурсы» — более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как отражает совокупность социокультурных характеристик личности и психологических качеств людей.
Особенности человеческих ресурсов состоят в следующем.
1. Обладание высоким интеллектом, способностью к эмоционально осмысленной, а не механической реакции на управленческое воздействие, что делает процесс взаимодействия руководителей и работников двусторонним.
2. Стремление к постоянному самосовершенствованию и развитию, осознанному выбору сферы деятельности и постановке конкретных целей.
В системе УЧР люди рассматриваются как важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для победы в конкурентной борьбе, успешного достижения целей, в том числе и стратегических, для получения высоких доходов, поэтому любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект.
Главным толчком к появлению управления человеческими ресурсами послужила потребность многих международных компаний в повышении своей конкурентоспособности. Несмотря на то что УЧР имеет много общего с традиционным управлением персоналом, оно устраняет некоторые свойственные тому недостатки, частности, отсутствие стратегического подхода, интегрируясь в систему стратегического управления организацией.
Предпосылками изменения взгляда на работников являются:
› отказ от представления о рабочей силе как даровом благе, не требующем затрат (кроме денежного вознаграждения) со стороны работодателей, рост затрат на нее;
› внедрение качественно новых, прежде всего информационных, технологий (показателен в этом смысле девиз IBM: «Машина работает, человек думает»), коренным образом преобразующих содержание труда и формирующих принципиально иные требования к исполнителям;
› дефицит высококвалифицированных кадров;
› снижение возможности контроля над исполнителями и необходимость в связи с этим предоставления им максимальной самостоятельности, введения самоконтроля;
› широкое распространение командной организации труда;
› значительное повышение образовательного и культурного уровня работников (сегодня на Западе средний уровень образования населения доходит до 13–14 лет);
› общая демократизация социально-экономической жизни, что исключает в большинстве случаев применение командных методов управления;
› опыт передовых компаний высокоразвитых стран, добившихся значительных экономических успехов за счет работников;
› осознание рядовыми исполнителями своей роли в достижении успехов организации и пр.
Модель УЧР основана на так называемом организационном подходе, который сформировался в условиях возникновения крупных промышленных корпораций на Западе и командно-административной системы СССР. В его рамках сложился взгляд на работников не как на безликий персонал, а как на совокупность личностей, каждая из которых обладает своей особой индивидуальностью, высокими профессиональными знаниями и навыками, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.
В рамках УЧР сотрудники не являются лицами, которым спускают сверху циркуляры. Он и сами должны следить за реализацией поставленных при их участии целей, лично отвечать за результаты своего труда, успехи и достижения.
Отсюда вытекает необходимость:
› предоставлять работникам все возможности для реализации своих целей, мотивационных установок к труду и профессиональному саморазвитию через механизмы личной заинтересованности и ответственности;
› культивировать у них открытость и способность к межличностному взаимодействию, что важно при столкновении с непредсказуемыми внешними и внутренними ситуациями;
› формировать способность рассматривать и анализировать проблемы с разных сторон, успешно отстаивать свою точку зрения в дискуссиях, находить новые способы достижения существующих целей и обучать постановке новых на основе осмысления своей деятельности и ее результатов;
› целенаправленно подбирать сотрудников для реализации инновационных проектов и создавать для этого новые организационные структуры.
Акцент на человеческие ресурсы способствовал рождению и нового представления об организации, которая стала восприниматься как живая система, существующая в определенной среде.
УЧР знаменует постиндустриальный этап развития управления работниками, присущий сегодня в первую очередь передовым организациям. Его можно описать как централизованную стратегическую деятельность, направляемую руководителями высшего уровня на формирование коллектива работников, способного обеспечить организации достижение конкурентных преимуществ, устойчивое развитие в долгосрочной перспективе и стабильное текущее функционирование.
Переход общества в информационную стадию, глобализация рынка и конкуренции, расширение принципов демократии, прав и свобод человека в современном мире вызвали глубокие, принципиальные изменения в управлении людьми. Последнее вступило в свой новый, современный этап, который можно назвать управлением человеком.
Модель «Управление человеком» предполагает создание для работника комфортных условий труда, выстраивание дружественных отношений в коллективе, оказание помощи в саморазвитии и пр. Эта модель основывается на так называемом гуманистическом подходе, который исходит из представления об организации как о культурном феномене и концентрируется на ее человеческой стороне. Согласно гуманистическому подходу культура рассматривается как процесс создания реальности, позволяющий человеку придавать смысл своему собственному поведению.
Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т. д. Сегодня уже очевидна взаимосвязь культурного контекста и управления работниками, которые интегрированы в существующую систему организационных ценностей (степень интегрированности определяется тем, насколько эти ценности безоговорочно принимаются как свои собственные).
В рамках этого подхода, который еще не сформирован до конца и продолжает активно развиваться, люди рассматриваются как человеческий капитал, имеет место управление работниками не только как отдельными личностями, но и как действующими в единстве, в команде, а также их готовностью к изменениям.
В соответствии с гуманистическим подходом человек, который больше не желает быть придатком механизма, будь тот управленческим или производственным, — главная ценность, главный субъект организации, член ее как единой семьи, а поэтому особый объект управления. Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для него, и сообразно его желаниям и способностям строятся организационные стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения.
Работники берут на себя ответственность за создание конкурентных преимуществ организации, а их вовлеченность в ее дела достигается за счет таких факторов, как эффективная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство и самоуправление. Это позволяет в наибольшей степени повышать результативность их деятельности.
Организации, в свою очередь, должны осуществлять развитие ЧР, обогащение труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат, создавать комфортные условия и благоприятный психологический климат, формировать организационную культуру, предоставлять работниками возможности для профессионального и служебного роста.
Сравнительный анализ моделей управления людьми
Поскольку управление человеком в настоящее время находится в стадии становления, возможны сравнения между собой только трех моделей управления людьми в организации — управления кадрами, управления персоналом и управления человеческими ресурсами.
Сравним сначала управление кадрами и управление персоналом.
Концепция управления кадрами, опирающаяся на экономический подход к человеку, рассматривает его как один из производственных ресурсов наравне с оборудованием, сырьем и пр., обладающий невысокой квалификацией, что и ограничивает его роль выполнением трудовых функций. Поэтому он является лишь мелким винтиком в общей системе производства и имеет ценность только как рабочая сила, которую просто используют для получения прибыли.
...
