Предисловие автора
В 2005 году книгой «Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности» Ротера и Шука я открыл для себя новую парадигму управления и совершенствования компаний — Lean и влюбился в неё.
В поисках универсальной методики внедрения Lean я перелопатил всю доступную на тот момент литературу. Но таковой не нашел. Имеющиеся тогда (да и сейчас) подходы не отвечали моему запросу «простота-универсальность-скорость получения результата». К примеру, «20 ключей» Кобаяси на мой взгляд:
— созданы исключительно для производства,
— громоздки и сложны в применении.
А достаточно простые пять принципов Вумека Д. и Джонса Д. из книги «Бережливое производство; Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» я считаю недостаточными для достижения результата:
1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт: продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем.
5. Кайдзен (kaizen) — стремление к непрерывному совершенству.
Я решил создать собственную методику и сформулировал задачу таким образом: «разработать методику, с помощью которой можно без инвестиций, знаний особенностей бизнеса и в кратчайшие сроки усовершенствовать любой бизнес-процесс, заручившись, единственно, поддержкой его владельца».
На Lean-конференции в 2008 году в Чебоксарах я спросил японского эксперта, автора книг о Lean, Kiyoshi Suzaki: «Что нового изобретено в Японии, есть ли новые инструменты и подходы, кроме kaizen и TPS?». Его ответ был таков: «Нет ничего нового… всё новое — это соединение старых инструментов…» Я очень благодарен Kiyoshi Suzaki за подсказку: через два года родилась методика Лень-мышLEANие (далее по тексту — Методика). Как синергия Lean, процессного и статистического мышления. Таким образом, я разрабатывал методику внедрения Lean, а в итоге получил универсальную методику совершенствования бизнес-процессов, которую опубликовал в журнале «Методы менеджмента качества» за апрель 2011 под названием «Методика эффективного управления бизнес-процессами».
Почему в современном названии методики я использовал слово «лень»? Во-первых, мне не нравится распространенный перевод на русский термина «lean» — «Бережливый». На мой взгляд, он некорректный и вызывает неадекватные ассоциации с экономией бумаги или электроэнергии, отталкивая тем самым будущих сподвижников методики. А суть Lean совсем не в этом.
Во-вторых, скажите, кому нравится делать «mUda», с японского — «лишние или ненужные действия, потери»? Лично мне — лень делать то, что не создает ценности. А ведь именно в устранении действий, не добавляющих ценность с точки зрения клиента, и заключается главный секрет успеха Тойоты. Помните высказывание «лень — двигатель прогресса»?
И в-третьих: русское слово «лень» и английское «lean» просто созвучны. Предположим, что русский язык самый древний в индоевропейской группе. Прочитав слово «lean» с мягким «n» по латыни или по-немецки, можно смело утверждать, что английское слово «lean» произошло от русского слова «лень» (см. рис. 1).
Рисунок 1. Надпись на дверях метро
Удивительный факт: в Турции концепцию Lean называют созвучным словом «ялИн» и переводят, как «упрощение».
