автордың кітабын онлайн тегін оқу Менеджмент
В.Р. Веснин

Үзіндіні оқу

Кітап туралы Қазір оқып жатыр11 Тегін фрагмент

Владимир Рафаилович Веснин

Менеджмент

Учебник

4-е издание

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 65.01(075.8)

ББК 65.290-2я73

В38

Веснин В. Р.

Учебник написан в соответствии с отечественными традициями, которые требуют, чтобы излагаемый материал был логичным, систематизированным, содержательным, научным, максимально облегчал студентам изучение курса. Четвертое издание учебника в структурном, содержательном и стилистическом отношении переработано: текст дополнен новым материалом; несколько изменилась логика изложения; часть глав изъята или объединена, что в целом, на взгляд автора, способствовало улучшению книги.

Для студентов высших учебных заведений, аспирантов, преподавателей, специалистов-практиков, а также всех интересующихся вопросами управления.

УДК 65.01(075.8)

ББК 65.290-2я73

Часть первая.
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Раздел первый. Общие основы.

Редко, если вообще когда-либо, какой-нибудь новый основной институт так быстро доказывал свою необходимость, и еще реже какой-нибудь другой институт или новая руководящая группа возникали так быстро, как развивался менеджмент с начала нынешнего столетия. Редко в человеческой истории какой-либо другой новый институт появлялся с такими малыми препятствиями, беспокойствами и противоречиями.

Питер Друкер из книги «Практика управления»

Глава 1. Что такое менеджмент?

• Менеджмент как разновидность управления

• Необходимость и виды управления

• Объекты управления

• Управление и менеджмент

• Виды менеджмента

• Функции менеджмента

• Принципы менеджмента

• Особенности современного менеджмента

Менеджмент: общие понятия

Менеджмент является специфической разновидностью управления — деятельности человека, направленной на упорядочение элементов окружающей его среды, обеспечение необходимых условий их согласованного функционирования и развития в интересах достижения поставленных целей или решения возникающих проблем.

С общефилософской точки зрения необходимость управления обусловлена царящей в мире энтропией, то есть постоянным нарастанием хаоса, беспорядка, дисгармонии, что связывается с таким явлением, как расширение Вселенной, последовавшее как результат некоего первичного взрыва. В результате этого человеку приходится вносить в свое окружение порядок искусственно, затрачивая порой немалые усилия. И достигается это как раз с помощью управления.

Последнее предполагает, что человек систематизирует, осмысливает и упорядочивает имеющуюся у него часто бессистемную информацию о том, что происходит вокруг него, принимает соответствующие решения, представляющие собой также совокупность информации, но уже систематизированной, целенаправленной, переносит их на определенные носители (письменные, звуковые, вещественные, электронные и пр.) и транслирует на окружение. Таким образом, управление, по существу, есть информационный процесс. Наука о наиболее общих законах его осуществления, основателем которой считается Ноберт Виннер, получила название кибернетики (от греческого киберос — кормчий).

Управление бывает естественным, техническим и социальным.

Объектом естественного управления являются процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков и пр.

К техническому — относится управление рукотворными объектами, например автомобилем, прокатным станом и пр.

В том и другом случае их реакция на управленческое воздействие либо известна заранее, либо достаточно точно предсказуема, что существенно облегчает процесс управления ими.

Объектом социального управления являются отдельные люди и их общности (от малых групп до человечества в целом), их отношения, деятельность, поведение.

Процессы социального управления могут осуществляться в самых различных сферах общества — политической, идеологической, военной и пр. Но главной, конечно, является хозяйственная, субъектами которой в рыночной экономике, с одной стороны, является государство, а с другой — предприниматели: индивидуальные и институционализированные (фирмы и объединения).

Если рассматривать хозяйственное управление в историческом ключе, можно выделить следующие этапы его развития:

Традиционное (ремесленное) было свойственно докапиталистической эпохе, покоилось на обычаях, слабо регламентировалось правилами и процедурами, не имело правовых основ. Управленческие функции принадлежали главам патриархальных семейств, мастерам и т. п. и основывались на личной власти.

Предпринимательское управление, возникшее в период зарождения индустриальной эпохи и капитализма, осуществлялось собственником предприятия, концентрирующим в руках большинство соответствующих функций. Оно основывалось на разделении труда между хозяином и работником, иерархии, несистематизированных правилах и процедурах.

Менеджерское управление предполагало, что собственники вследствие своей многочисленности и отсутствия специальной подготовки уже не в состоянии на высоком уровне выполнять административные функции, а поэтому передают их наемным управляющим — менеджерам.

В постиндустриальную эпоху его стало сменять системное управление, в котором участвуют не только менеджеры, но специалисты и даже вспомогательный персонал.

Считается, что в информационную эпоху, в которую мы постепенно начинаем входить, системное управление, видимо, будет постепенно перерастать в самоуправление.

Сегодня менеджерское и системное управление, а отчасти и самоуправление должны быть институционализированными (официально определяться права и обязанности участников, их ответственность и пр.).

Хозяйственное управление может осуществляться в двух формах: командно-административной и менеджерской.

Административное управление распространено достаточно широко. Его осуществляет правительство по отношению к подконтрольным ему субъектам. Оно широко применяется внутри всех государственных и многих, особенно крупных, коммерческих организаций (прежде всего на низовом уровне). Наиболее ярко оно представлено в военизированных структурах (армия, органы охраны правопорядка, служба спасения).

Противоположностью административного управления является менеджмент (management). Под ним понимают деятельность собственников и их представителей по профессиональному управлению рыночными хозяйственными структурами (фирмами, командами, программами, проектами), отдельными людьми и бизнес-процессами, в которых они участвуют с целью максимизации результата (прежде всего — прибыли).

Менеджмент в современном понимании — это рыночное хозяйственное управление предпринимательского типа. В его рамках действия руководителя предопределены не командами «сверху», а складывающейся на рынке ситуацией; ему предоставлено право и обязанность проявлять инициативу, принимать самостоятельные решения, нести ответственность за их результаты: определять направления и масштабы, осуществлять ее планирование, контроль, руководство людьми, их стимулирование и пр.

Такие принципы деятельности в равной мере присущи и крупнейшим корпорациям с сотнями тысяч работников, и отдельным лицам, например организаторам концертов, продавцам в системе сетевой торговли и т. п.

Но менеджмент — управление не столько подчиненными, и даже не институциональной структурой (коммерческой или некоммерческой фирмой, их отдельным под разделением), а делом, бизнесом.

В ХХ веке самым важным достижением менеджмента было повышение в 50 раз производительности физического труда на предприятиях. Поэтому в развитых странах главная задача менеджмента сегодня заключается в повышении производительности труда умственного.

Слова, полностью адекватного термину «менеджмент», в русском языке нет. В современных русско-английских словарях он толкуется как: 1) способ обращения с людьми; 2) механизм осуществления власти и искусство управления; 3) особого рода умелость и навыки выполнения административной работы; 4) орган управления административной единицы и т. п.

В переводе со староанглийского языка слово management означает «искусство объезжать лошадей», но истоки его коренятся в латыни (лат. manus — рука).

Необходимость появления менеджмента как особого вида деятельности была вызвана возникновением крупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих, владельцы которых (даже с помощью мастеров) уже не могли, как правило, квалифицированно руководить. Они вынуждены были нанимать для этого профессиональных управляющих, предоставлять им самые широкие полномочия и самостоятельность в административной сфере, с тем чтобы самим сконцентрироваться на проблемах развития бизнеса. В этом была суть первого этапа процесса отделения управления от собственности.

Группы таких управляющих также получили наименование «менеджмент» (русская аналогия — «руководители», «руководство»).

Долгое время менеджмент в равной степени был присущ и коммерческим структурам, и государственным учреждениям. Только в 1930-х гг. произошло его pазделение на менеджмент бизнеса (менеджмент в собственном смысле слова) и административное управление. В США менеджментом называется группа лиц, обладающих, согласно законодательству, формально принятыми на себя обязательствами по осуществлению власти над корпоративным бизнесом и имуществом, а с функциональной стороны он рассматривается как социальный и технический процесс, посредством которого используются ресурсы, оказывается влияние на поведение работников и достижение целей организации.

Для характеристики управления в общем смысле в США используется термин «администрирование», государственное управление обозначается как government. Техническое управление обычно обозначают как control, поэтому мастера в цехе, например, называются менеджерами-контролерами (а также супервайзерами).

Со временем основу цивилизованной экономики стали составлять акционерные общества с множеством собственников. Они только в исключительных случаях (когда подавляющая часть акций принадлежала одному субъекту) могли управляться собственником. Здесь использование наемных менеджеров в качестве администраторов было необходимостью для выполнения предпринимательских функций (так называемый топ-менеджмент). Закрепление за ними этих функций, характеризовавшее второй этап процесса отделения управления от собственности, получил название революции управляющих.

Однако менеджмент — это не только особый род деятельности и группа лиц, его осуществляющий. Менеджмент — это еще и область знаний, прикладная наука, имеющая свой предмет, специфические проблемы и способы их решения.

Первые попытки систематизировать знания и опыт управления фирмой были предприняты во второй половине XIX в. Они сводились к разработке правил принятия управленческих решений и процедур их реализации для тех видов деятельности, которые имели устойчивый повторяющийся характер.

В ХХ в. менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предмет, специфические проблемы и подходы к решению. Он направляет свои усилия на установление природы управленческого труда, путей повышения его эффективности, связей между причинами и следствиями в управленческих решениях.

Как наука менеджмент имеет выраженный междисциплинарный характер, привлекая теоретические положения и практические рекомендации экономики, социологии, права, психологии, теории организации и др.

Объект менеджмента как науки — деятельность по управлению бизнесом и людьми в условиях рынка, а предмет — отношения, складывающиеся в ее рамках между участниками управленческого процесса. Они представляют собой особую разновидность организационных отношений, осуществляющихся в форме информационного обмена.

В эту группу входят, например, отношения, связанные с организацией основной, вспомогательной и самой управленческой деятельности; преобразованиями; постановкой целей и планированием; выдачей распоряжений; координацией работы; контролем над ней и результатами, оценкой, вознаграждением за успехи и т. п.

Менеджмент описывает и анализирует эти отношения, выявляет и классифицирует факторы, влияющие на них, направляет свои усилия на изучение природы управленческого труда, установление причинно-следственных связей в процессе принятия управленческих решений.

Общие же связи и закономерности, возникающие в рамках управления, как уже и говорилось, изучает наука, называемая кибернетикой, которая сродни математике, формальной логике и другим подобного рода абстрактным дисциплинам.

Познание закономерностей управления позволяет максимально эффективно использовать их на практике, своевременно и качественно принимать решения, осуществлять объективную оценку системы управления, ее оптимизацию и комплексное совершенствование.

Прикладная, конструктивная сторона в менеджменте является преобладающей. В то же время менеджмент не дает готовых рецептов, пригодных на все случаи жизни, а учит думать, правильно ставить вопросы и искать на них ответы, формулировать основополагающие принципы управления и творчески применять к конкретным ситуациям.

Отправным пунктом теории менеджмента считается 1886 г., когда президент мануфактурной компании «Йель энд Таун» на ежегодном собрании американского общества инженеров-механиков сделал доклад на тему «Инженер как экономист». В нем он впервые поставил вопрос о роли менеджмента как самостоятельной сферы деятельности и профессиональной ориентации по своей значимости равного инженерному труду. По его мнению, менеджмент должен быть конституирован в специальную науку со своим предметом, литературой, организациями, дающую возможность предпринимателям и управляющим извлечь значительную выгоду из совместного опыта.

Менеджментом называется также и учебная дисциплина, преподавание которой в одном из колледжей США начал в 1881 г. Джозеф Вартон. Сегодня на Западе он существует и как одно из самых распространенных направлений профессионального образования, и как важнейший элемент подготовки любого специалиста.

Управление (менеджмент) и как вид человеческой деятельности, как научная и учебная дисциплина в той или иной форме существовало всегда. Его требует любая форма целенаправленных совместных действий независимо от эпохи.

Функции менеджмента

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio — обязанность, назначение, роль). Осуществление функций на практике — есть трудовой процесс.

Под функцией менеджмента можно понимать:

♦ ту или иную общую задачу, которую он решает (такая задача бывает основной, например мотивация, и обеспечивающей);

♦ относительно самостоятельный вид управленческой деятельности, выделившийся в процессе разделения и специализации труда (например, планирование);

♦ отдельную сферу такой деятельности, где принимаются специфические решения;

♦ целевое назначение управленческой деятельности вообще.

Функции характеризуются относительной обособленностью, целенаправленностью, объективной необходимостью осуществления, взаимосвязанностью. Обособленность функций обусловливает обособленность решений.

Функции управления универсальны. Они применимы к любым социально-экономическим процессам и системам, к самим функциям управления как специализированным видам деятельности, к процессу и системе управления.

Функции бывают общими и специфическими.

Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, порядок управления деятельностью организации, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил: организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию, информирование и развитие.

Эти функции образуют комплекс.

Главной функцией менеджмента считается планирование в широком смысле слова.

А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления, подчеркивая, что сложная и крайне динамичная рыночная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности для того, чтобы предотвратить или смягчить колебания.

«Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает, подготавливает то орудие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах».

Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой находится организация (под разделение, отдельное направление деятельности) и прогноза развития, формулирует текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Образно говоря, речь здесь идет об определении того, «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать».

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах и стратегиях берет на себя организационная функция, которая реализуется в единстве двух процессов — формирования структуры и организации упорядочения способов использования имеющихся ресурсов. Организация пронизывает весь процесс управления и реализуется через:

♦ создание структуры и системы управления, обеспечивающих внутреннюю согласованность всех элементов организации;

♦ определение форм разделения труда, прав и обязанностей исполнителей;

♦ проектирование системы коммуникаций;

♦ группировку задач для определения видов работ и их распределения по соответствующим под разделениям;

♦ разработку принципов мотивации;

♦ создание необходимого организационного климата, стимулирующего эффективную работу;

♦ составление организационных планов;

♦ регламентацию, разработку правил, норм и нормативов;

♦ расстановку работников, организацию текущей работы с ними;

♦ анализ и обобщение организационного опыта;

♦ организационное проектирование и пр.

Доведение до сведения каждого субъекта того, что и как тот должен делать для достижения поставленных целей, берет на себя распорядительская функция. В ее основе находится субординация — служебное подчинение старших младшим (существует между под разделениями, руководителями и специалистами разных уровней).

Распорядительство по А. Файолю состоит в том, чтобы в совершенстве знать работников, увольнять нерадивых, подавать положительный пример, активизировать, воспитывать, проводить совещания, обеспечивая этим выполнение задания. Ее успешная реализация требует хорошего знания менеджером подчиненных, личных контактов и демонстрации им собственного примера.

Распорядительство предполагает:

♦ оформление организационно-распорядительных документов и доведение их до исполнителей;

♦ разъяснение;

♦ конкретизацию задач;

♦ назначение ответственных;

♦ контроль;

♦ оценку.

Осуществление целей организации происходит посредством совместной деятельности субъектов, которую нужно координировать: объединять в единое целое, упорядочивать, согласовывать во времени и пространстве путем установления рациональных коммуникаций и обмена информации между ними. Это обеспечивает необходимый уровень сотрудничества участников, согласованность и единство их совместных действий и тем самым облегчает реализацию всех остальных функций.

Координация может осуществляться формальными и неформальными методами, на одном уровне (по горизонтали) и разных (по вертикали), с помощью различных инструментов (руководителя, специальных групп, личных неформальных контактов и пр.).

Координация обеспечивает согласованность действий внутри системы и между системой и средой путем синхронизации во времени и пространстве усилий субъектов, их интеграции в единое целое, что позволяет быстро и оперативно достигать поставленных целей.

В соответствии с характером решаемых задач выделяют следующие типы координации:

♦ превентивную, предотвращающую появление проблем;

♦ устраняющую, связанную с ликвидацией перебоев в хозяйственной системе;

♦ регулирующую, направленную на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов;

♦ стимулирующую, способствующую совершенствованию их поведения.

Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным по объему, непротиворечивым (не порождающим взаимоисключающие эффекты).

Результаты деятельности организации, подразделения и отдельных лиц требуется время от времени проверять, оценивать и корректировать. Кроме того, необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это составляет содержание контрольной функции менеджмента, реализация которой создает основу не только совершенствования работы, но и поощрения сотрудников.

Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если субъекты не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента, выделившаяся из распорядительства — мотивационная. Она концентрируется на определении интересов работников (а последние часто сами не знают, чего хотят) и выборе наиболее подходящего в данной ситуации способа воздействия на них. Это позволяет обеспечить максимальную активность персонала и менеджеров в процессе достижения поставленных целей.

Роль информационной функции предопределяется тем, что информация является предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому последняя начинается с ее сбора, обработки, анализа (в том числе мгновенно в голове менеджера).

В задачу информационной функции входит также создание и пополнение базы данных, определение объема необходимых сведений; предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме.

В эпоху НТР в мире происходят стремительные изменения, к которым нужно постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией менеджмента становится развитие всех сфер и сторон деятельности организации — ее структуры, системы управления, продукта, отношений с окружением, а главное — персонала.

Перечисленные общие функции приобретают конкретную специфику, реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой его сфере (производственная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, нововведения и пр.) применительно к какому-либо конкретному объекту управления.

Все общие функции дополняют друг друга и создают единую систему менеджмента.

В составе специфических функций можно выделить:

В зависимости от организационной роли:

1. Функции интеграции (объединение).

2. Функции дифференциации (разделение, выделение, обособление, специализация).

В зависимости от направленности:

Интрафункции (ориентированы на внутреннюю среду).

Инфрафункции (ориентированы на внешнюю среду).

В зависимости от временного горизонта:

♦ стратегическая;

♦ тактическая;

♦ оперативная функции.

В зависимости от целей:

1. Ситуационную функцию, которая заключается в:

♦ поддержании устойчивости и работоспособности организации;

♦ восстановлении постоянно нарушаемого равновесия и гармонизации взаимодействия между отдельными ее элементами, ею в целом и внешней средой;

♦ организации деятельности работников, направление их усилий на достижение поставленных целей.

2. Стратегическую, которая обеспечивает развитие и совершенствование организации, перевод ее в качественно и количественно иное состояние.

С точки зрения процесса управления можно выделить:

1. Функцию принятия управленческого решения.

2. Функцию реализации решения.

3. Функцию контроля и корректировки решения.

От функций менеджмента нужно отличать функции должностей и подразделений, вытекающие из рационального разделения управленческого труда. Они характеризуются количеством, числом субъектов, их непосредственно реализующих; степенью автономности и регламентации; возможностью дублирования и пр.

На высших «этажах» организации к таким функциям относятся, например, общее и стратегическое руководство; на низовых — управление людьми и производственной деятельностью.

Если функция управленческой должности не соответствует специфике объекта, она считается несвойственной и подлежит передаче другому исполнителю.

Если функция уже выполняется иным субъектом, то для данного она является дублирующей и ее реализация ведет к росту затрат, как и бесполезной функции, не отражающей сущности объекта, его назначения.

Еще более увеличивает затраты на управление осуществление вредной функции, которая, в отличие от предыдущей, эффективность объекта снижает.

Поэтому все рабочие функции должны постоянно корректироваться и по содержанию, и по форме реализации, и по степени важности.

Принципы менеджмента

Как и любая другая деятельность, менеджмент осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами.

Они могут быть общими для всех его видов или относиться к некоторой их части. Соблюдение принципов обеспечивает успех; несоблюдение может привести к неудачам и убыткам.

К основным принципам менеджмента можно отнести:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход необходим, поскольку сложным современным хозяйством фирмы практически невозможно управлять «по наитию», без тщательной проработки решений.

В то же время ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на ее изучение попросту нет времени. Тогда приходится импровизировать, использовать нетрадиционные подходы, чутье, опыт. Таким образом, фактор неопределенности функционирования и развития социальной системы превращает управление в искусство.

2. Целенаправленность. Менеджеры действуют не «просто так», а ради решения конкретных проблем, стоящих в данный момент перед хозяйствующим субъектом.

3. Специализация в сочетании с универсальностью. С одной стороны, для успеха управления необходим индивидуальный подход к каждому объекту, субъекту или процессу с учетом его особенностей.

Семейным магазинчиком нельзя управлять так же, как гигантской корпорацией, а научными разработками — по аналогии с землекопами. Но, с другой стороны, поскольку во всех этих случаях имеют место управленческие действия, они должны содержать в себе некие универсальные моменты.

4. Последовательность. Все управленческие действия осуществляются в строго определенном порядке, как во времени, так и в пространстве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию.

В ряде случаев они могут цикличными, повторяться в том же виде через определенные промежутки времени (например, контроль, составление бухгалтерских отчетов).

5. Непрерывность. Она обусловлена непрерывным характером производственных и хозяйственных процессов.

6. Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Субъекты на местах должны иметь возможность конкретизировать общие решения руководства в соответствии со складывающейся ситуацией и особенностями под разделения, а в определенных рамках действовать самостоятельно.

7. Учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат, принятие взвешенных решений и их надлежащее исполнение.

8. Обеспечение единства прав и ответственности у каждого субъекта управления. Избыток прав приводит на практике к произволу; недостаток — парализует деловую активность и инициативу.

9. Состязательность участников управленческого процесса на основе личной заинтересованности в успехе. Она поддерживается с помощью материального поощрения, предоставления возможности продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

10. Максимально раннее и широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений. Те из них, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реали-зовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем «спущенные сверху».

В 1920-х гг. сформировались основные принципы управления социалистической экономикой:

Демократический централизм. Централизованное руководство и предоставление хозяйственной самостоятельности коллективам предприятий. Единоначалие и коллегиальность. Железная дисциплина во время труда, беспрекословное подчинение воли руководителя и широкое участие в управлении масс. Единство политического и хозяйственного руководства. Политические задачи определяются с учетом состояния экономки, уровня ее развития, действия экономических законов. Все хозяйствование направлялось на выполнение планов. Сочетание отраслевого и территориального подхода (производство управляется преимущественно отраслевыми органами, а инфраструктура, определяющая социальные условия жизни людей, — территориальными).

Плановое ведение хозяйства на всех уровнях экономики (темпы, пропорции, показатели).

Материальное и моральное стимулирование труда (распределение материальных благ по количеству и качеству затраченного труда с помощью материальных и моральных стимулов).

Научность (построение системы управления производством на основе научных достижений).

Ответственность (каждый работник предприятия должен знать свои обязанности и права и нести ответственность за порученное дело).

Подбор и расстановка кадров (каждый должен работать там, где сможет это делать с наибольшим эффектом).

Экономичность и эффективность (эффективное сочетание ресурсов, наибольшая экономия сил, наиболее эффективное приложение труда).

Преемственность хозяйственных решений (на основе единства и последовательности экономических явлений и процессов).

Виды менеджмента

Еще в 1950-е гг. в Европе и США доминировало представление о менеджменте как об универсальной дисциплине, имеющей единый нерасчлененный объект. Сегодня выделяют десятки разновидностей менеджмента, и число их продолжает расти. Но при этом забывают, что менеджмент — не синоним управленческой деятельности вообще, а ее специфическая разновидность — управление бизнесом. Исходя из этой важной посылки представляется сомнительной правомерность выделения в качестве такового, например, гидрометеорологического менеджмента и т. п.

Перечислим основные общепризнанные виды менеджмента.

1. Организационный менеджмент управляет процессами создания организации, формирования или преобразования ее структуры, механизма управления; выработки норм, регламентов, правил, инструкций и пр.

2. Производственный менеджмент, или менеджмент основной деятельности, обеспечивает ее эффективное осуществление. Объектами производственного менеджмента являются: организационные подразделения, технологические потоки, производственный процесс в целом как совокупность операций.

Цели производственного менеджмента достигаются путем разработки и реализации планов и программ, оптимизации объема, качества и ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с требованиями рынка, выбора технологий и способов их наиболее эффективного применения, оптимизации загрузки оборудования, организации трудового процесса (расстановка кадров, руководство исполнителями), их координации и регулирования, устранения сбоев и неполадок, контроля, управления совершенствованием производства, применением ресурсосберегающих технологий, обновлением оборудования, внедрением прогрессивных форм оплаты труда и стимулирования персонала.

Причем термин «производственный» здесь можно понимать в широком смысле, как относящийся к предприятию любой сферы (заводу, банку, агрофирме).

3. Снабженческо-сбытовой менеджмент осуществляет планирование потребностей предприятия в материальных ресурсах, составление на них заявок и спецификаций, управляет процессами заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и организации хранения запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, осуществляет контроль на основе перспективных и текущих планов потребности организации в материальных ресурсах, составлении на них заявок и спецификаций.

Управление сбытом решает вопросы изучением потребительского спроса и деятельности фирм-потребителей; разработки стратегий и оперативных планов продаж, выбора каналов товародвижения, стимулирования сбыта, организации складирования продукции, контроля выполнения плана по сбыту, оперативного регулирования сбытовой деятельности, а также предпродажной подготовки товаров и отправкой их покупателям, рекламой товаров среди основных групп потребителей.

4. Инновационный менеджмент осуществляет управление процессами научных исследований, прикладных разработок, создания опытных образцов товаров и услуг, внедрения их в производство; формированием и оценкой планов и программ инновационной деятельности, стимулированием творчества, оценкой новых проектов и программ, их финансовым обеспечением.

5. Маркетинг-менеджмент ведает едва ли не самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации — ее поведением на рынке. С его помощью осуществляется сбор информации и изучение последнего, оценка текущей конъюнктуры и перспектив, отбор целевых рынков, разработка и реализация конкурентных стратегий, продуктовой, ценовой и рекламной политики и т. п.

6. Персонал-менеджмент решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации кадров; разрабатывает системы вознаграждения и стимулирования; отвечает за создание благоприятного морально-психологического климата, улучшение условий труда и быта, поддержание контактов с профсоюзной организаций и разрешение трудовых споров и конфликтов.

7. Финансовый менеджмент занимается вопросами составления бюджета и финансового плана организации; привлечения финансовых средств, распределением фонда ее денежных ресурсов, формированием портфеля инвестиций; оценкой текущего и перспективного финансового состояния; разработкой и принятием необходимых мер по их укреплению. Элементами финансового менеджмента являютсяналоговый,который ищет законные способы оптимизации величины уплачиваемых организацией налогов, а также риск-менеджмент.

8. Эккаунт-менеджмент управляет процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации; их сравнением с исходными и плановыми показателями, результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем, вскрытия резервов и обеспечения полного использования имеющегося потенциала.

9. Управление технологическими ресурсами осуществляет технологический менеджмент.

10. В последние годы начинают активно говорить о менеджменте знаний, управляющим процессами их выявления, отбора, хранения, распространения, придания им дополнительной ценности, повышения их качества, что позволяет более эффективно их использовать на практике. Кроме того, менеджмент знаний связан с созданием обучающей среды, в том числе интерактивной, где люди постоянно обмениваются информацией, имеющей все возможности для ее эффективного усвоения.

Центральная задача в управлении знаниями состоит в том, чтобы облегчить выявление обмена и использование имеющихся информационных ресурсов, передового опыта, творческих возможностей персонала. Это важно в связи с тем, что в перспективе все крупные организации должны делиться на малые самоуправляемые структуры, которые вследствие относительно небольшого собственного информационного и интеллектуального потенциала должны будут добывать и ассимилировать чужие знания.

Особенности современного менеджмента

Современная научно-техническая революция создает не только новые товары, услуги и технологии, но и порождает новые явления и тенденции в социально-экономической жизни общества. Речь идет о следующем.

Во-первых, коренным образом изменилась роль человека в производстве. Прежде тот воспринимался лишь как один из его факторов наряду с машинами и оборудованием, сегодня же превратился в главный стратегический ресурс организации в конкурентной борьбе и источник прибыли. Это обусловлено способностью людей к творчеству, которая сейчас становится решающим условием успеха любой их деятельности.

Сегодня затраты, связанные с персоналом, представляются уже не досадными расходами, а инвестициями в «человеческий капитал». Их объектами являются организация медицинского обслуживания, отдыха, занятий спортом; создание условий творчества; развитие личных способностей и пр. Поэтому ХХ! столетие и становится веком человеческого измерения экономики.

Во-вторых, изменилась роль фирм. Увеличение масштабов их деятельности, появление гигантских производственных комплексов стало оказывать ощутимое воздействие на общество и окружающую среду. В связи с этим в 60-х гг. ХХ столетия сформировалась концепция социальной ответственности менеджмента перед обществом. Она реализуется путем принесения ему пользы через использование прибыли и участие в решении широкого спектра социальных проблем.

До 30-х гг. ХХ в. считалось, что руководство фирмы вправе принимать во внимание только собственные интересы, что оправдывало его стремление к максимизации доходов. Затем под давлением профсоюзов менеджмент стал заниматься проблемами своих работников: вопросами заработной платы, условиями труда, пенсионным обеспечением, социальными выплатами.

В современное понятие социальной ответственности входит:

♦ ориентация фирмы на перспективные социальные интересы;

♦ возмещение общественных издержек (например, экологических);

♦ оптимизация перспективной прибыли;

♦ сохранение капитала фирмы как элемента национального богатства.

Поэтому менеджмент сегодня во многом обеспечивает успешное социально-экономическое развитие общества.

Выделяются следующие виды социальной ответственности:

1. Экономическая, заключающаяся в максимизации доходов (а следовательно, и налогов, поступающих в бюджет), предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и создании хорошо оплачиваемых рабочих мест.

2. Правовая, выражающаяся в соблюдении фирмой юридических обязательств в сфере экономики.

3. Этическая, проявляющаяся в достойном поведении компании, соблюдении ею более жестких стандартов, чем общепринятые.

В-третьих, резко ускорились темпы изменений, возросла нестабильность социально-экономической жизни.

В-четвертых, стали набирать темпы процессы глобализации, обостряться глобальные проблемы человечества (экологическая, энергетическая, демографическая и пр.).

В-пятых, в развитых странах произошел переход от индустриальной к постиндустриальной, а сегодня и к информационной экономике, основанной на компьютерных технологиях.

В результате в 1980-х гг. проявилась ограниченность традиционного «рационального менеджмента», считавшего фирму закрытой системой с заданными стабильными целями, глубокой специализацией, централизацией управления, ориентацией на упорядоченность и четкую регламентацию деятельности, обеспечение ее устойчивости с помощью методов планирования, администрирования, жесткого контроля и пр.

Это потребовало смены управленческой парадигмы (греч. — пример, образец), то есть базовой концептуальной модели, объединяющей целостный комплекс идей, принципов, подходов к осуществлению управленческой деятельности, принятой в качестве образца для определенного периода.

Суть перехода к новой парадигме, основывающейся на системном и ситуационном подходе к управлению, состоит в следующем:

Во-первых, фирма рассматривается как открытая система, главные предпосылки успеха которой находятся в ее окружении. В связи с этим первостепенной задачей менеджмента является адекватное реагирование на различные внешние события, успех чего обеспечивается на основе:

♦ гибких и информационных технологий;

♦ учета индивидуальных особенностей работников;

♦ поощрения их предприимчивости и максимальной автономии, допускающих вмешательство со стороны руководителя в исключительных случаях;

♦ ориентации на предвидение в деле принятия решений;

♦ взаимодействия и интеграции организационных функций;

♦ учета интересов клиентов и акционеров.

Во-вторых, главное внимание уделяется людям, их способности к творчеству.

В-третьих, на смену централизации управленческих процессов (управление по вертикали) приходят отказ от принципов иерархии, децентрализация, предоставляющая большие права низовым уровням (управление по горизонтали).

В-четвертых, все более наглядно проявляется тенденция к максимально возможному равноправию участников управленческого процесса.

В-пятых, порожденное тяжелыми условиями труда, бесправием работников безразличное или негативное отношение к своим обязанностям, пассивность, отчужденность сменяются заинтересованностью, приобщением к делам организации, стремлением проявить себя.

В-шестых, ориентация менеджеров на обеспечение точности и бесперебойности технологических и хозяйственных процессов сменилась нацеленностью на достижение конкретного результата, необходимого потребителю (повышение качества, экономия у него расходов, снижение цен). Иными словами, произошел переход от производственного к маркетинговому подходу к управлению.

В-седьмых, становится иным характер внутренних взаимоотношений в организации. Агрессивность, конфронтация, конкуренция постепенно уступают место спокойствию, поиску компромиссов, консенсуса, сотрудничеству.

В-восьмых, постепенно меняется подход к разработке и принятию управленческих решений. Ориентация на прошлый опыт и традиции, единовластие, конформизм, бездумную исполнительность, неприятие риска постепенно уступает место устремленности в будущее, творчеству, в том числе и коллективному, допущению разумного риска.

В-девятых, акцент на материальные и организационные факторы деятельности как основы успеха сменяется вниманием к персоналу, способному решать сложные научно-технические задачи.

В-десятых, прежняя ориентация на количественные результаты постепенно дополняется стремлением обеспечить высокое качество во всех сферах деятельности организации.

В-одиннадцатых, происходит переход от управления в условиях массового производства и спокойной конкуренции к управлению индивидуализированной деятельностью при обострившемся соперничестве.

Но прежняя классическая модель менеджмента полностью не отвергается. Элементы командного управления используются в экстремальных ситуациях, когда требуется быстрая концентрация и оперативная координация ресурсов.

Особенностями современного российского менеджмента являются высокий интеллектуальный потенциал руководителей, наличие большого опыта государственного управления и освоения высоких технологий. Но отечественный менеджмент сегодня находится еще в состоянии количественного роста, и качественные результаты его пока мало интересуют.

Вопросы и задания

1. Попробуйте вспомнить, что такое менеджмент и какие задачи он решает.

2. Деятельность какого из перечисленных ниже лиц можно отнести к менеджменту: капитана корабля, министра, участника общего собрания акционеров, преподавателя в студенческой группе, президента компании, антрепренера рок-звезды, руководителя космического полета?

3. Опишите особенности реализации различных управленческих функций в своей организации.

4. Оцените предлагаемые утверждения по принципу «правильно — неправильно»:

Производственный менеджмент предполагает определение оптимального объема и структуры выпуска продукции, текущих параметров технологического процесса, рациональную загрузку оборудования, расстановку людей, организацию подачи материалов, сырья, комплектующих деталей к местам их использования.

Маркетинг-менеджмент состоит в организации закупки, сбыта и транспортировки сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции.

Эккаунт-менеджмент означает координацию действий по изучению рынка и приспособлению выпускаемой продукции к его потребностям.

Персонал-менеджмент заключается в руководстве процессами набора, перемещения, увольнения, повышения квалификации сотрудников.

Финансовый менеджмент отвечает за организацию выдачи заработной платы сотрудникам.

Инновационный менеджмент состоит в руководстве рационализаторской и изобретательской деятельностью коллектива.

5. Объясните, что понимается под социальной ответственностью менеджмента, и имеет ли место это явление сегодня в России.

Если при ответе на вопросы возникнут трудности, обсудите их на семинарском занятии со своими товарищами.

Управлять — значит поступать правильно.

Конфуций

Глава 2. Управление как специфический вид деятельности

• Понятие управления

• Виды управления

• Задачи управления

• Управленческий процесс

• Управленческие ситуации

• Предмет и средства управленческого труда

• Продукт управленческого труда

• Управленческие операции

• Управленческие процедуры

• Управленческие технологии

Управленческий процесс и его простые элементы

Менеджмент, как уже говорилось, является особой формой управленческой деятельности, поэтому для его более глубокого понимания нужно познакомиться с управлением как таковым.

Слово «управление» произошло от старорусского «управа», т. е. способность кого-то или что-то себе подчинять, контролировать и пр. Оно предполагает целенаправленное воздействие на переменные элементы некоторого объекта (например, организации), благодаря чему реализуется его предназначение (ролевое или инструментальное), происходит преобразование в новое желательное состояние, решаются возникающие проблемы.

По А. Файолю, процесс управления — совокупность планирования, организации, распорядительства, координации контроля.

Управление в широком смысле слова — функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программных целей.

В социальных системах необходимость в управлении возникает обычно в связи с решением задачи оптимизации распределения ресурсов и координации участников, повышающим их организованность (неэффективное управление может ее снижать), упорядоченность, целостность, нормальное функционирование и развитие системы.

Управление как деятельность имеет три стороны:

♦ функциональную (совокупность действий, направленных на получение определенных результатов) отражает механизм целеполагания и обеспечения достижения целей; виды управленческой деятельности и их содержание, формирование органов управления, их структуру, ожидаемые результаты;

♦ процессную (действия по выявлению и решению проблем) определяет, как строится и реализуется процесс управления; рассматривает его стадии, их последовательность, затраты;

♦ элементную (организация взаимодействия элементов) определяет роль каждого элемента в системе управления, изучает внутреннее строение, рассматривает организацию труда, стили руководства, информационный обмен, работу с кадрами.

Управленческая деятельность может быть регламентированной, формализованной, алгоритмизированной, нормативно и параметрально заданной во времени и пространстве, по средствам, предмету, методам, технологиям выполнения, результатам, а может быть творческой.

Инфраструктура управленческой деятельности включает в себя:

1. Нормативно-правовое обеспечение (юридические гарантии и средства правового регулирования процесса управления, защиты интересов участников). Речь идет о приказах, положениях, должностных инструкциях, стандартах, правилах.

2. Информационное обеспечение (организованные потоки информации и базы данных, необходимых субъектам для принятия решений).

3. Инструктивно-методическое обеспечение (документы, регламентирующие функции, обязанности, права, обязанности и ответственность предприятия в целом, действий персонала на рабочих местах).

4. Организационно-методическое обеспечение (документы, устанавливающие нормы, правила, требования, методы, используемые при решении задач и организации производства и управления).

5. Ресурсное обеспечение.

6. Научно-методическое обеспечение (различные методики).

В зависимости от периода, на который ориентируется управленческая деятельность, можно говорить о текущем, опережающем (перспективном) и контролирующем управлении.

Текущее обеспечивает поддержание параметров соответствующего объекта в рамках допустимых отклонений в реальном масштабе времени.

Опережающее (перспективное) связано с прогнозированием будущих проблем и поиском способов их предотвращения, определением возможных направлений развития организации, планированием и осуществлением преобразований.

Контролирующее управление нацелено на преодоление негативных последствий прежних решений.

С точки зрения конкретной цели осуществления управление может ориентироваться на процесс или результат.

Управление, ориентированное на процесс, пытается добиться выполнения работы строго предписанным способом, даже если ее результаты не нужны, а способы нерациональны; решает проблемы по мере их возникновения «в пожарном порядке»; делает акцент на экономию затрат, тотальный контроль, предполагает слепое подчинение инструкциям.

Управление, ориентированное на результат, позволяет избегать проблем, увеличивать прибыль, доход и иные показатели любой ценой.

Управление как деятельность содержит как жесткие (формальные) элементы, например правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие (неформальные), такие как стиль руководства, организационные ценности и пр., опирается на определенные ресурсы.

Сегодня основным ресурсом управления является персонал, от которого требуется высокий уровень общей и управленческой подготовки, опыт, информированность, творческий характер мышления, чувство ситуации, готовность действовать самостоятельно.

Управление реализуется в совокупности логически последовательных процессов — решений и действий (операций), осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации, направленных на достижение цели. Процессы бывают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и нерегулярными; своевременными и запаздывающими и т. п.

Их особенности определяются как объективными (характер и сфера деятельности организации или подразделения; их структура; нормы; правила и пр.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т. п.) факторами.

В совокупности управленческие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз, делящихся на стадии, этапы, каждый из которых характеризуется решаемыми в его рамках задачами.

К фазам процесса управления относятся:

1. Поступление сигнала из внешней среды или самой организации о возникшей проблеме.

2. Отбор информации, необходимой для принятия решения исходя из его значимости и полезности для субъекта (из внешней среды) и о состоянии контролируемого параметра, степени достижения цели (из внутренней среды).

3. Выработка и принятие решения.

4. Доведение решения до исполнителя, организация его выполнения.

5. Контроль, оценка полученных результатов, внесение корректив в ход дальнейшей работы.

6. Вознаграждение или наказание исполнителей.

В управлении применяются следующие основные технологии (совокупность методов и приемов формирования, принятия и реализации в определенной последовательности управленческих решений), которые могут быть дополнительно модифицированы.

Линейная характеризуется строгой последовательностью отдельных управленческих операций, вытекающих друг из друга в соответствии с заранее намеченным планом. Она используется в типовых случаях при достаточной определенности ситуации и конечной цели (обычно при выполнении стандартных работ, например, на транспорте).

Когда невозможно точно оценить ситуацию, выделить ключевую проблему и наметить однозначную цель, технология управления может быть разветвленной.

Желаемый результат достигается на основе совокупности решений, разрабатываемых параллельно по нескольким направлениям, или одного, имеющего многоаспектный характер. Обычно такое положение имеет место в сфере научных исследований.

Технология поискового управления исходит из невозможности выявить и оценить ситуацию или проблему. Тогда сначала на основе прогнозов оценивается будущая ситуация и проблемы, связанные с ней, а затем, отталкиваясь от этого, происходит поиск путей их решения, реализация которого при необходимости корректируется. Такой тип управленческого процесса имеет место при подготовке стратегического решения в условиях высокой неопределенности среды.

Элементы процесса управления

Система управленческой деятельности состоит из трех элементов: работник, ситуация, процесс.

Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение управленческой ситуации, то есть такой совокупности обстоятельств, которая оказывает (может оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на бизнес-систему.

Ситуация характеризуется продолжительностью; остротой; местом и причинами возникновения; содержанием; скоростью, продолжительностью (реактивно возникающие управленческие ситуации в основном краткосрочны) и направленностью протекания процессов, числом и кругом участников; важностью, сложностью, перспективами развития и т. п.

В соответствии с изменением ситуации меняются задачи и методы управления.

Объектами управления являются:

♦ деятельность (планирование, постановка задач, контроль);

♦ люди (обеспечение сотрудничества, кадровая политика, мотивация, обучение);

♦ внешние связи;

♦ организация как таковая, процессы совершенствования системы, структуры, технологии деятельности и самого управления.

Управленческую деятельность осуществляет субъект — лицо (человек, подразделение, организация), способное к выбору собственных целей и способов их достижения, конкретных функций, типа поведения. Он обладает суверенностью, возможностью определять свою судьбу.

К элементам процесса управления относятся: управленческий труд, его предмет и средства и реализация в определенном продукте.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее решения. Исходная информация является «сырой», а поэтому не может использоваться на практике. Но в результате обработки она превращается в управленческое решение, служащее руководством для осуществления конкретных действий.

Решения, получающие самостоятельное существование, могут накапливаться (кто не видел груду документов на столе!). Это приводит к росту масштабов и усложнению процесса управления, усилению господства прошлого над настоящим.

В то же время возникает так называемый организационный порядок (совокупность прежде сформировавшихся норм и связей), обеспечивающий автоматическое срабатывание многих управленческих механизмов и выполнение необходимых действий без специальных распоряжений, что ускоряет и упрощает работу аппарата.

Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Выделяют средства обработки информации (компьютеры, калькуляторы); средства составления документов (принтеры и пр.); средства их оформления (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства оперативной связи; мебель.

Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых менеджер обеспечивает реализацию отдельных задач.

Он относится большей частью к категории труда умственного, осуществляемого в виде нервно-психических усилий, и существует в трех формах: эвристической, административной и операторной. Такой труд требует инициативности в принятии решений (и одновременно умения подчиняться), повышенной ответственности.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по изучению проблем, стоящих перед управляющими, и разработке вариантов их решений — организационных, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера задач он выполняется руководителями и специалистами.

Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с осуществлением таких видов работ, как распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, координация деятельности подчиненных, контроль, оценка, мотивация; проведение собраний и совещаний, прием посетителей, ведение деловых переговоров, ответы на письма и телефонные звонки, обход рабочих мест.

Видами разделения труда в управлении являются:

♦ функциональное (по комплексам деятельности, операциям);

♦ профессиональное;

♦ квалификационное;

♦ организационно-технологическое (по операциям);

♦ по уровням.

Важнейшим моментом административного труда является целевое управляющее воздействие, которое помогает исполнителю работать лучше.

Воздействие бывает:

♦ пассивным, непосредственно не оказывающим влияния на работников, а лишь регулирующим их поведение (правила);

♦ активным (ограничивающим или предупреждающим негативное поведение; поощряющим позитивное).

По типу оно может быть приказом, рекомендацией, советом, порицанием, похвалой, критикой и пр.

По форме бывает непосредственным или опосредованным, явным или неявным, мягким или жестким.

По способу подразделяется на официальное и неофициальное, которое дополняет официальное и сегодня считается более предпочтительным (многие ситуации разрешаются только на его основе).

Целевое управленческое воздействие можно осуществлять только при наличии определенной ценностной ориентации и при его соответствующей технологической разработке специальными лицами. В результате возникает разделение на управляющих, обладающих властью, и управляемых, обязанных им подчиняться.

В то же время управленческое воздействие сталкивается с определенными помехами, к которым относятся:

1. Сложность объекта, вследствие чего не все его стороны доступны воздействию (успешно воздействовать, как правило, удается лишь на те, которые поддаются формализации (стандартизация) и нормированию, да и то с помощью ограниченного набора инструментов).

2. Ненадежность и несвоевременность информации.

3. Невозможность учесть все последствия воздействия по причине случайностей, сопротивления исполнителей и пр., вследствие чего результат отклоняется от запланированного.

Не все в организации подвержено целевому управленческому воздействию, но это не означает отсутствие управляемости. На основе действия спонтанных регуляторов, являющихся естественным продуктом массового группового взаимодействия, строится механизм саморегуляции и самоуправления, где отсутствует единое организующее начало. Каждый бессознательно преследует свою цель, но результат оказывается выгодным для всех.

С точки зрения кибернетики система самоуправляется, если обладает автономией по отношению к среде и ее поведение не полностью детерминируется извне.

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией.

Он реализует следующие функции:

• первично-счетную и учетную (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации);

• документационную (оформление, размножение, сортировка и хранение различного рода документов);

• коммуникативно-техническую;

• вычислительную и формально-логическую (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму необходимых для принятия решений расчетов).

Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для ее обозначения иногда используют термин «нефизический труд».

В целом управленческий труд является сложным, что обусловлено несколькими обстоятельствами.

Во-первых, масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.

Понятно, что управлять автомобильным заводом и бригадой грузчиков — это далеко не одно и то же: в первом случае необходимы глубокие знания, опыт, эрудиция, широкие внешние контакты, аналитический ум; во втором — лишь умение командовать.

Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, порой в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

Наконец, в-третьих, потребностью оперативно, самостоятельно действовать, брать на себя риск и нести ответственность за последствия.

Управленческий труд как процесс взаимодействия субъектов при выполнении управленческой задачи состоит из отдельных работ.

Их объектом являются один или группа носителей информации (чаще всего документов). Продолжаются они от момента поступления сведений до передачи их в преобразованном виде другим лицам в форме устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и пр.) для исполнения или хранения.

Управленческие работы классифицируются по следующим основаниям:

1. По целевому назначению (предвидение, активизация, контроль).

2. По временному горизонту (перспективные, тактические, оперативные).

3. По этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения).

4. По направленности (на внутренние или внешние проблемы).

5. По сферам (экономическая, социальная, технологическая).

6. По объектам (производство, персонал и пр.).

7. По методам осуществления.

8. По организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие).

9. По характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, творческие).

10. По содержанию:

• коммуникационные (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);

• распорядительные и координационные (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и постановка задач, инструктирование);

• контрольно-оценочные (проверка своевременности и качества выполнения заданий);

• аналитико-конструктивные (изучение информации и подготовка решений);

• информационно-технические (сбор, первичная обработка, хранение, выдача сведений) и пр.

Каждая работа представляет самостоятельный комплекс управленческих операций (часть процесса, в рамках которой информация, являющаяся их предметом, подвергается однократному изменению или перемещению). Таких операций может быть до 1000, а каждая из них содержать до 20— 30 элементов.

Разновидностями управленческих операций являются: сбор, изучение, обработка, анализ информации; формулировка выводов; оформление результатов.

Управленческие операции подразделяются на творческие, логические и технические.

Творческие являются наиболее сложными. Они предполагают такие действия, как абстрагирование, анализ, сравнение, синтез, прогнозирование, принятие решений.

Логические операции выполняются по заданному алгоритму (например, составление бухгалтерского баланса) и, в отличие от первых, регламентируются специальными документами. Они проще, но также требуют для выполнения специальной подготовки.

Технические операции (например, первичная обработка, хранение, получение информации), как и некоторые логические, могут быть полностью или частично механизированы.

У руководителей удельный вес творческих операций — 60 %, у специалистов — 40 %.

У технических исполнителей доля логических операций — 20 %, остальные — технические.

Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, получила название управленческой процедуры.

Процедура должна отражать цель работы, производственные и информационные потоки, используемые и разрабатываемые документы, порядок их прохождения, содержание; быть минимально сложной и трудоемкой.

Управленческие процедуры обеспечивают:

♦ установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ;

♦ равномерную загрузку, согласованность и единство действий персонала;

♦ принятие решений на оптимальных уровнях управления;

♦ экономию времени;

♦ ограничение субъективного влияния на принятие решения вышестоящих руководителей.

Чаще всего процедуры выполняются по правилам, которые определяют то, что и как должно быть сделано в конкретной ситуации. Это защищает каждого участника управленческого процесса от давления извне, освобождает от личной зависимости. Но одновременно с ограничением произвола ограничивается свобода действий и растут бюрократические тенденции.

В процессе функционирования и развития организации некоторые ее элементы приобретают дисфункциональные свойства, которые необходимо нейтрализовать.

Эта задача решается путем регулирования — разновидности управленческой деятельности по созданию необходимых условий для осуществления элементами, частями организации своих текущих функций и развития в соответствии с заданными параметрами и конкретными задачами при изменении ситуации.

Регулирование осуществляется путем:

♦ устранения причин, вызывающих отклонения;

♦ компенсации возмущений;

♦ приведения всех процессов и элементов в режим, который отвечает нормативным требованиям.

В результате устраняются рассогласования в процессе выполнения функций организацией в целом и ее элементами и поддерживается необходимый режим функционирования.

Разновидности и методы социального управления

В зависимости от степени свободы, предоставляемой исполнителям в процессе управленческой деятельности, выделяют несколько подходов к ее осуществлению:

1. Рамочное управление. Сотрудники самостоятельно принимают решения в пределах установленных границ. Этим руководитель освобождается от рутинных задач. Рамки задаются важностью процесса, его предсказуемостью.

2. Управление посредством делегирования. Исполнителям предоставляется дополнительное право самостоятельно решать те или иные задачи (как разовые, так и постоянные).

3. Управление по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе процесса, исходит из того, что частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей, и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя.

Такой подход позволяет не отвлекать его на пустяки и дать возможность сосредоточиться на главных проблемах. Однако он требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации управления.

4. Управление по ситуации применяется в условиях высокой неопределенности. Исполнителям предоставляется право действовать сообразно складывающимся обстоятельствам и использовать адекватные им методы.

Фазы управленческого процесса здесь часто независимы друг от друга, и менеджер принимает оперативные решения на основе постоянного наблюдения и анализа изменений во внешней и внутренней среде организации, постоянный контроль над ней. Управление по ситуации — управление в реальном масштабе времени.

5. Управление по результатам заключается в том, что, в зависимости от степени решения поставленных задач, происходит уточнение последующих действий. Такая технология часто применяется при неопределенности обстановки и расплывчатости конечной цели.

6. Управление по целям ориентируется на контроль и стимулирование достижения не официальных заданий, а личных целей, сформулированных работниками на их основе совместно с непосредственными руководителями и зафиксированных в специальном документе.

Описанные выше подходы, принципы менеджмента и особенности организации учитываются при выборе методов управленческой деятельности, т. е. способов воздействия субъекта управления на объект. Эти методы могут разрабатываться научным путем или отражать опыт и сложившуюся практику.

Каждый человек обладает индивидуальным характером, личностными качествами, психологическими особенностями, темпераментом и пр. Поэтому его реакции на применение тех или иных методов управления будут субъективными и не всегда предсказуемыми, а следовательно, социальное управление не может быть чисто рациональным (в чем его важнейшее отличие от технического).

Это предъявляет особые требования к методам социального управления, их разнообразию, уникальности, индивидуализации, разумному сочетанию формальных и неформальных норм и правил, использованию особых механизмов воздействия на людей (субординация, контроль, стимулирование и пр.).

По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими.

С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования объекта управления, поэтому они являются первичными по отношению к остальным. К ним относятся:

♦ методы формирования той или иной системы (регламентирование, создание должностных инструкций, нормирование, набор персонала, разработка организационных структур, ориентация во времени и пространстве и пр.);

♦ методы, используемые в процессе управления созданной системой (инструктирование);

♦ методы, применяемые для преобразования или совершенствования системы (методы, организационного развития);

♦ методы осуществления основных направлений деятельности (методы постановки целей и задач, методы подготовки и принятия решений и пр.).

С помощью административных методов происходит активное вмешательство в деятельность людей либо путем их прямого принуждения к определенному поведению в интересах организации, либо путем создания возможности такого принуждения. Они реализуются как приказания, рекомендации, консультации.

Административные методы используются при управлении решением простых стандартных задач прежде всего в структурах военизированного типа, например на транспорте. Они требуют ограничения инициативы работников и возложения всей ответственности за результаты на руководителя.

Составным элементом таких методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность по отношению к руководству, дисциплинированность и т. п.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому сегодня в условиях, когда необходимо развивать творческий подход к делу, постоянно стремиться к новому, чисто административные методы себя изживают.

Успешному решению таких задач в большей мере способствуют экономические методы управления. Они основаны на материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных решений и принятии на себя ответственности за их результаты. Такие методы начали внедряться в начале ХХ в. во многом благодаря усилиям Ф. Тейлора.

Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работниками усилий. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности.

Однако экономические методы управления также ограничены, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги — важный, но чаще всего не самый главный стимул работы.

Здесь на помощь приходят социально-психологические методы управления, сформировавшиеся в 20-х гг. ХХ столетия. Они предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности.

1. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.

2. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности.

Разница между административными, социально-психологическими и экономическими методами управления видна из таблицы 2.1:

Таблица 2.1

	Административные (принуждение)	Экономические (побуждение)	Социально-психологические (побуждение)
Основа применения	директива, дисциплина	оптимизация набор студентов	психологическое воздействие
Структура управления	жесткая	адаптивная к ситуации	адаптивная к личности
Требования к субъекту	исполнительность, организованность	профессионализм	профессионализм, умение работать в команде, инициативность

В современном цивилизованном обществе все более широко применяются институционально-правовые методы управления. Их суть состоит в том, что деятельность работников регулируется посредством юридических и нормативных актов, определяющих границы и правила самостоятельных действий.

Методы управления можно разделить на прямые (административные и экономические) и косвенные (организационные, социально-психологические, правовые).

Прямые методы (приказы, набор стимулов, создание благоприятных условий труда, повышение статуса) применяются в основном по отношению к конкретным субъектам — индивидам и трудовым коллективам; косвенные (система ценностей и норм; формирование состава под

Разделений и групп; повышение сплоченности, согласование формальной и неформальной структур; создание команд), кроме того, — по отношению к организации в целом.

Эффективность управления

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение за счет оптимального использования имеющихся ресурсов, то считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности; во втором — о внутренней.

Внешняя эффективность по-другому называется выгодностью, а внутренняя — экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а насколько он является ценным, значимым для организации.

Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от нее в сторону, а результативное — неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой.

Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определенный компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место ее стабилизация и даже обратный процесс.

Сама экономизация управления достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому критерий выгодности может приниматься во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства фирмы на получение текущей прибыли не оставляет ресурсов для развития ее в будущем.

Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно; реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами.

Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и конечного результата (степень реализации цели), конечного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения; или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.

На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и пр.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшение числа уровней управления, затраты на содержание одного работника аппарата управления; удельный вес затрат на содержание аппарата в себестоимости и т. п.).

Эффективное управление соответствует целям и стратегии организации.

Эффективная управленческая деятельность должна быть своевременной, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.

Рассмотрим основные черты эффективного управления:

♦ результативность;

♦ простота и рациональность организации и технологий;

♦ надежность и высокое качество всех процессов и их результата;

♦ соответствие целям и стратегиям организации;

♦ предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость участников управленческого процесса.

Эффективное управление сегодня невозможно без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий.

Свобода маневра для организации обеспечивается постоянной готовностью к нему, наличием резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.

Важнейшим условием эффективности управления сегодня является использование новейших информационных технологий: максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой физической работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.

Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом персонала и управляющих.

Исполнители сегодня должны быть образованными, владеть несколькими профессиями, что позволяет предоставлять им большую самостоятельность. От менеджеров требуется наличие не менее двух образований, по возможности, ученых степеней и званий, постоянная самостоятельная работа над повышением квалификации, расширением кругозора.

Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении. А это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.

Эффективное управление требует формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.

Наконец, эффективное управление невозможно без заинтересованности всех участников управленческого процесса в его результатах. Этому способствует предоставление работникам права участия в управлении, доходах, собственности.

Сегодня наряду с эффективностью правомерно ставить вопрос и о качестве управления как способности удовлетворять на общественно-нормальном уровне потребности организации, ее партнеров и клиентов.

Качество управления формируют:

♦ качество труда управленцев;

♦ качество процесса управления (например, организация);

♦ качество структуры управления (рациональность, соответствие современным требованиям);

♦ качество методов управления (экономичность и пр.);

♦ качество управленческой информации.

Показателями качества процесса управления являются:

♦ надежность, способность восстанавливать сбои;

♦ точность (степень приближения реального процесса к требуемому);

♦ оперативность (принятие решения в момент, когда этого требует обстановка);

♦ минимум сбоев, нарушений, задержек в принятии решений;

♦ постоянная готовность к любым неожиданностям и изменениям.

Путями повышения качества управления являются улучшение методов обработки информации и принятия решений (ускорение разработки, совершенствование порядка доведения, контроля за их исполнением и пр.).

Высокая эффективность и качество управления позволяют фирме создавать и поддерживать конкурентные преимущества.

Управление имеет свои пределы. Некоторые порождаются его природой. Другие — особенностью самого процесса и участников. Например, помехами успешному управлению являются:

♦ эгоизм и пассивность руководителей, их желание уйти от ответственности;

♦ консервативность, приверженность традициям и старым методам;

♦ игнорирование чужого мнения;

♦ боязнь широких контактов, обмена информацией.

Признаками неудовлетворительного управления являются очереди из людей, документов, нарушение инструкций и повторное рассмотрение проблем.

Вопросы и задания

1. Объясните, для чего нужно управление.

2. Покажите, в чем состоит разница между социальным и техническим управлением.

3. Проанализируйте управленческие процессы, с которыми вы сталкиваетесь в жизни, с точки зрения их простых моментов.

4. Выскажите свое мнение о том, можно ли считать работу преподавателя управленческой деятельностью.

5. Сравните между собой управленческие технологии, попытайтесь определить их достоинства и недостатки и те случаи, в которых каждую из них следует использовать, попробуйте проиллюстрировать их примерами из окружающей действительности.

6. Сопоставьте труд управленца, изобретателя, рабочего; покажите их общие моменты и различия.

7. Раскройте суть управленческого воздействия.

8. Раскройте суть понятия «эффективность управления» и предложите свое понимание факторов, которые ее обусловливают.

На основе прошлого познаем будущее, на основе ясного познаем скрытое.

Мо-Цзы, китайский мыслитель (475—395 гг. до н. э.)

Глава 3. Концепции менеджмента

• Управленческие идеи древности

• Теория и практика управления в XIX столетии

• Классическая школа

• Ориентация управления на человека

• Количественные управленческие теории

• Современные концепции менеджмента

• Управленческие взгляды в России и СССР

Предтечи научного менеджмента

Поскольку менеджмент есть деятельность, осуществляемая в сфере бизнеса, то его собственная история начинается с рубежа XIX и ХХ столетий. История же управленческой мысли уходит своими корнями в глубь веков. Высказывания по проблемам управления можно найти и на египетских папирусах, и на глиняных табличках из Междуречья Тигра и Евфрата, и на шелковых свитках, сохранившихся со времен Поднебесной империи.

Первыми вопросы управления начали решать древние египтяне. Они признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, ее планирования, контроля результатов. Это было связано не в последнюю очередь со строительством пирамид и другими крупномасштабными работами, предполагающими использование труда множества людей.

Вавилонский царь Хаммурапи (1792—1750 до н. э.) создал свод законов управления государством, выработал собственный лидерский стиль, установил юридические нормы определения минимальной заработной платы, контроля и ответственности.

Ассирийский царь Навуходоносор II (605—562 гг. до н. э.) разработал и внедрил систему производственного контроля на текстильных предприятиях и в зернохранилищах. Ее инструментом были разноцветные ярлыки, которыми помечались ежедневно поступающие партии сырья. Это позволяло определить сроки их нахождения в производстве или на хранении.

В 500 г. до н. э. в произведении китайского ученого и полководца Сунь Цзы «Искусство войны» признается необходимость иерархической организации, межорганизационных связей, кадрового планирования, разработки стратегии.

Известный древнегреческий философ Платон (427—347 гг. до н. э.), видимо, первый в истории высказал научные идеи о разделении труда. В своих выступлениях он отмечал, что человек не может одновременно работать и по камню, и по железу, и по дереву, так как везде преуспеть у него нет возможности.

Великий Сократ (470—399 гг. до н. э.), анализируя обязанности хорошего промышленника, торговца, военачальника, показал, что, по сути дела, они у всех одинаковы и главная состоит в том, чтобы поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний. Таким образом, он сформулировал идею об универсальном характере управления.

В 370 г. до н. э. Ксенофонт дает первое известное описание преимуществ разделения труда, рассматривая древнегреческую эргастерию.

Катон Старший (234—149 гг. до н. э.) писал, что, объезжая свое поле, владелец должен посмотреть, как далеко продвинулись работы, что сделано и что осталось сделать. После этого потребовать от управляющего отчет о проделанной работе, сравнить задания с результатом и получить объяснение, если часть их не выполнена. После ответов владелец должен, если работе помешала плохая погода, дать задание об ее организации в закрытых помещениях. Катон отмечал, что владелец должен давать управляющему письменный план работы на год и четко объяснить задачи, чтобы тот понял.

В 1513 г. Н. Макиавелли в «Рассуждениях» отстаивает принцип единства власти: «Лучше доверить экспедицию одному человеку обычных способностей, чем двум людям, даже если они обладают выдающимися качествами и равноценными способностями».

В Средние века многие мыслители пытались ответить на вопрос, что же движет людьми, побуждает их к активным действиям? Англичанин Т. Гоббс в 1651 г. и его соотечественник Дж. С. Стюарт в 1767 г. доказывали, что основной мотив человеческого поведения заключается в стремлении к власти. Этот вывод, не такой уж далекий от истины, был сделан тогда, когда капитализм еще не в достаточной мере проявил себя и ученые в большей степени осмысливали поведение аристократии.

Их соотечественник И. Бентам в книге «Введение в принципы морали и законодательства» отстаивал ту точку зрения, что мотивами человеческого поведения являются польза и удовлетворение.

Великий английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776) и других работах сформулировал идею «экономического человека», главной целью которого является стремление к обогащению и удовлетворению личных потребностей.

Дальнейшие исследования показали, что исключительно к обогащению стремятся лишь около 12 % людей, в то время как к славе — почти 40 %.

Во второй половине Х1Х столетия наряду с эмпирическими рекомендациями в управление стали внедряться результаты прикладных исследований и экспериментов. Они помогали определять нормы выработки и вознаграждения, оптимальные скорости работы оборудования, объемы выпуска продукции, совершенствовать организацию производства и труда.

В 1813 г. английский ученый Роберт Оуэн в «Обращении к управляющим мануфактурами» выдвигает идею о том, что руководителям следует уделять столько же внимания «живым механизмам» (работникам), сколько «неживым машинам».

В 1800— 1828 гг. Оуэн, бывший в тот период управляющим рядом текстильных фабрик, провел широкомасштабный социальный эксперимент. Его суть состояла в предоставлении рабочим благоустроенного жилья, улучшении условий труда, быта и отдыха, создании сети магазинов, торговавших товарами первой необходимости по доступным ценам.

На фабриках, руководимых Оуэном, был повышен минимальный возраст, начиная с которого дети могли привлекаться к труду, в рабочих поселках открыты школы.

При этом Оуэном руководило не только стремление к благотворительности, но и блестяще оправдавшийся экономический расчет повысить таким способом производительность труда.

Оуэн первым в мире применил на фабрике методы морального стимулирования. Он привязал к станкам ленты разных цветов: красные — у лучших рабочих; зеленые — у средних; а желтые — у не выполняющих норму. Не повышая заработной платы, не вводя технических усовершенствований и не прибегая к угрозам, Оуэн добился того, что через два месяца на всех станках были красные ленты, то есть нормы перевыполнялись всеми работниками.

Своими экспериментами Оуэн на практике опробовал идею социального партнерства, которая стала широко внедряться на Западе лишь спустя полтора столетия. Но свое время она обогнала настолько, что была отвергнута современным ему обществом и предана забвению.

Важный шаг в развитии теории и практики управления был сделан изобретателем первой вычислительной машины Ч. Бэббиджем. Он родился в 1792 г. в семье банкира и в 1828 г. стал профессором математики в Кембридже. Бэббидж первым сформулировал концепцию разделения физического и умственного труда и составил перечень положительных моментов специализации:

1. Сокращение сроков овладения профессией вследствие упрощения требований к работнику. Чем больше операций содержит профессия, тем выгоднее специализация.

2. Уменьшение отходов материалов в процессе обучения, поскольку оно ориентировано на овладение одной задачей.

3. Экономия времени из-за отсутствия смены видов деятельности.

4. Возможность достичь более высокого уровня квалификации и скорости работы.

5. Стимулирование творчества.

6. Обеспечение более высокой сочетаемости человека и выполняемого задания.

Кроме того, Бэббидж разработал методики:

♦ изучения затрат рабочего времени при осуществлении различных операций;

♦ сравнительного анализа работы однопрофильных предприятий;

♦ выявления путей повышения эффективности труда на основе статистического анализа;

♦ применения премиальной системы оплаты труда.

Результаты своих исследований и практические рекомендации Бэббидж поместил в книге «Об экономии материалов и оборудования», которая оказалась первой в мире публикацией в области научного управления.

В 1850 г. Дж. Милл предпринял попытку изучить функции менеджеров по организации производства на ткацких фабриках, разработал принцип единоначалия, формы и нормы управленческого контроля деятельности работников, возможности стимулирования повышения производительности труда.

Р. Аркрайт, официально считающийся изобретателем прядильной машины, объединил под крышей своей фабрики все процессы текстильного производства и ввел иерархический принцип его организации.

На основе разделения труда, планирования размещения оборудования, координации работы машин и персонала, обеспечения дисциплины ему удалось добиться непрерывности технологических процессов и существенной экономии издержек.

В сущности, Аркрайт заложил основы того, что можно было бы назвать, говоря современным языком, организацией производства.

Одновременно он сформулировал «Дисциплинарный кодекс» в виде совокупности штрафных санкций (в основном вычетов из заработной платы) за различные нарушения, фиксируемые в специальной книге.

Э. Уитни, известный как изобретатель хлопкоочистительной машины и неподвижного конвейера, на своей хлопчатобумажной фабрике, а затем на оружейном заводе реализовал идею взаимозаменяемости частей машин, иными словами применил стандартизацию. Кроме того, он широко использовал контроль качества и обосновал норму управляемости.

Э. Юр родился в Глазго в 1778 г., имел ученую степень по медицине и намеревался сделать карьеру в области химии. Однако на основе наблюдений и бесед с рабочими в 1835 г. написал книгу «Философия производства», где сделал вывод, что главной причиной многих производственных проблем является недостаток механизации. Заметив, что на механизированных заводах с паровыми машинами заработки и удовлетворенность трудом у рабочих выше, он сделал предложение «заменить ручное мастерство механической наукой».

Юр также открыл преимущества взаимозаменяемости деталей и эффект масштаба.

Но целостной науки об управлении к концу Х1Х в. еще не сложилось — эта задача была решена уже в ХХ столетии.

Классическое направление в менеджменте

На рубеже Х1Х и ХХ столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров; применялось дорогостоящее оборудование; сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Для их обслуживания требовались образованные и грамотные люди, сознательно и заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам.

В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления производством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное стимулирование и т. п.

Всего этого прежняя система управления, базировавшаяся в основном на эмпирических данных, обеспечить уже не могла. Отсутствовали знания о закономерностях организации производственных процессов, оптимальной последовательности операций и режимах работы оборудования, технических и иных стандартах, личных возможностях людей. Сами работники не были еще достаточно обученными и подготовленными. В результате внедрение любых новшеств не приносило желаемого эффекта, а огромный технический и экономический потенциал предприятий оставался до конца не реализованным.

Необходимые предпосылки для преобразований к тому времени уже имелись (опыт индустриального управления, накопленный в Х1Х в. и достижения в экономике, социологии и психологии). Они и позволили создать концепцию научного управления, чья главная идея заключается в том, что для каждого вида деятельности человека должно вырабатываться научное обоснование, в соответствии с которым проводится обучение для приобретения навыков.

Общие принципы научного управления:

• оптимизация методов работы;

• неукоснительное следование стандартам;

• подбор и обучение работников в соответствии с требованиями и расстановка их на те места, где они могут принести максимальную пользу;

• оплата по результатам труда;

• использование для контроля функциональных менеджеров;

• поддержание хороших отношений между работниками и управленцами.

Толчком для ее формирования стали массовые эксперименты на промышленных предприятиях, имевшие цель предотвратить потери от нерационального использования дорогостоящего оборудования, сырья и материалов, затраты на которые росли из года в год.

В рамках экспериментов выявлялись факторы, влияющие на уровень производительности труда; опробовались стимулирующие системы его оплаты; выявлялись оптимальные режимы работы оборудования.

В качестве примера можно привести эксперимент по погрузке угля. Его вес, захватываемый лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов; опытами же было установлено, что максимальная выработка достигается при использовании лопат, вмещающих 21—22 фунта, и было предложено 15 их типов. В результате через 3,5 года там, где прежде трудилось 400—600 рабочих, осталось 140.

Пионером таких экспериментов стал американский инженер Ф. Тейлор (1856—1915), родившийся в семье юриста. Карьеру он начал учеником модельщика, затем работал машинистом. Получив заочно диплом инженера-механика в 1878 г., Тейлор уже через 10 лет стал известным консультантом по менеджменту.

Свои взгляды он изложил в книгах: «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911), которые, по существу, послужили теоретической основой сложившейся в рамках классического направления рационалистической школы менеджмента.

В этих работах рассматривались четыре основные проблемы: нормирование труда; роль менеджеров; отбор и обучение персонала; вознаграждение и стимулирование.

Формулируя принципы нормирования, Тейлор исходил из факта снижения трудовой активности исполнителей. Он считал, что трудно найти рабочего, который бы не затратил значительного времени на поиск способов, как замедлить работу и при этом сохранить вид, как будто бы он трудится нормально (такое поведение было названо позже «сопротивлением выработке»). По мнению Тейлора, выплата высокого заработка, не базирующегося на обоснованных нормах, порочна.

Решить проблему можно было на основе создания научно обоснованных норм выработки, оптимальных приемов и действий, вместо опытных. Для этого и требовалось тщательное экспериментальное изучение каждого элемента трудового процесса (времени, движений, усилий).

Проведение экспериментов позволило Тейлору разработать оптимальные методы осуществления производственных и трудовых операций («со строгими правилами для каждого движения»), нормы времени на них, осуществить стандартизацию орудий и рабочих условий и доказать, что для наиболее эффективной работы их требуется неукоснительно соблюдать.

В соответствии с его рекомендациями каждому работнику планировалось задание по крайней мере на сутки вперед и выдавались карточки с письменными инструкциями об объеме работы (урока), способах выполнения, инструментах, сроках. Такая система регламентации во многом была обусловлена низкой квалификацией рабочих. Основной ее смысл был в снижении числа ошибок при выполнении стандартных операций.

Поскольку эксперименты Тейлора в конечном счете приводили к сокращению потребности в труде, по вполне понятным причинам они вызывали озлобление у рабочих, и его даже собирались убить. Против тейлоризма вначале выступили и крупные предприниматели, поэтому в 1912 г. палата представителей Конгресса США создала специальную комиссию для изучения этой системы. Все это заставило Тейлора пересмотреть свои излишне технократические взгляды и прийти к выводу, что благосостояние предпринимателей невозможно без благосостояния рабочих, и наоборот.

До Тейлора ответственность за результаты производства возлагалась на самих рабочих. Они принимали решения об общем плане работы, способах выполнения отдельных операций, выборе инструментов, материалов и пр. Участие же администрации сводилось лишь к контролю над ходом работ и результатами.

Тейлор считал, что рабочие не способны самостоятельно понять сложной организации производства, рационализировать свой труд. Поэтому он ратовал за «почти равное распределение труда и ответственности между рабочими и управлением». По его мнению, менеджер должен вырабатывать научные рекомендации по совершенствованию деятельности, устанавливать для подчиненных задания, способы их выполнения, время завершения, распределять материальные ресурсы, обеспечивать их рациональное расходование, мотивировать высокую производительность, своевременно контролировать трудовой процесс и достигнутые результаты.

Мастера (супервайзеры) как представители администрации, по мысли Тейлора, в течение смены должны быть рядом с рабочими, помогать им, устранять помехи в работе, ободрять.

Каждый менеджер, полагал Тейлор, должен осуществлять тщательный отбор людей «на основе установленных признаков», обучение «до первоклассных рабочих», расстановку на те места, где они могут принести наибольшую пользу, а также и «устранение всех людей, отказывающихся или не способных усвоить научные методы.

Однако отбор осуществлялся в основном по физическим данным.

От рабочих не требовалось проявления собственного ума, инициативы, суждений, ибо это могло привести к отклонению от стандартов и инструкций. Поэтому идея обучать работников и повышать их квалификацию хотя, по сути, и означала интеллектуальную революцию, но касалась прежде всего их навыков и сноровки.

Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда заключается в несовершенстве системы его оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение приносит в том случае, если будет своевременным, относиться к конкретному человеку, а не к месту, которое он занимает; выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных из точного знания, обоснованных критериев, а не догадок.

Вознаграждением он считал и уступки работникам со стороны администрации, поддержание дружеской атмосферы, а поэтому рекомендовал открывать на предприятиях столовые, детские сады, различные вечерние курсы.

Тейлор говорил о необходимости сотрудничества с рабочими при внедрении своей системы научной организации труда, что создает возможность их активизировать, пробудить инициативу. Он считал, что интересы предпринимателей и рабочих одинаковы, но те этого не понимают, и пытался с помощью своей системы их объединить.

Подводя итоги, можно сказать, что Тейлор предложил строгую научную систему знаний об управлении, получившую распространение во многих странах. Своими выводами он осуществил прорыв в управленческой мысли, показав, что управлять можно научно.

Составными элементами системы Тейлора, которая противостояла методу вольных решений, являлись:

♦ развитие науки о труде, на основе выводов которой люди могут справедливо вознаграждаться (под наукой Тейлор понимал систему наблюдений);

♦ проектирование наиболее рациональной организации процесса труда;

♦ изучение с помощью хронометража затрат времени и движений преимущественно молодых, здоровых и добросовестных людей, которые овладели типичными операциями; расчет для них норм выработки на основе эталонной трудоемкости и стимулирование их высокими заработками;

♦ математический способ исчисления себестоимости;

♦ дифференцированная система заработной платы;

♦ обоснование концепции функционального руководства в группе;

♦ разумный отбор и прогрессивное развитие (обучение) рабочего;

♦ постоянная и тесная кооперация менеджеров и исполнителей и пр.

Система Тейлора — это прежде всего революция в отношениях между начальником и работником, открытие и обоснование новой социальной роли руководителя как человека, призванного превратить «слабых и нерадивых людей в первоклассных рабочих».

Наиболее близким последователем Тейлора, внесшим немалый вклад в решение проблем оперативного управления и календарного планирования, был Г. Гантт (1861—1919). Но он интересовался не отдельными операциями, движениями, работниками, а трудовым процессом в целом и считал, что для достижения высокого уровня эффективности производства менеджер должен подвергнуть тщательному научному анализу каждую деталь трудового процесса, каждую проблему.

Человеческий фактор Гантт рассматривал как основную движущую силу производства и считал, что главное внимание нужно уделять обучению рабочих новым навыкам с целью сокращения непроизводительных затрат времени.

Он объяснял низкую эффективность труда применением традиционных методов принуждения к нему, время которых ушло в прошлое. Поэтому им была разработана система сдельной заработной платы с повременными элементами (на случай невыполнения норм), где проявлялась большая, чем у Тейлора, забота о наемных работниках.

В 1901 г. Гантт разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий. В ее рамках рабочие и мастера получали премию, если следовали инструкциям и выполняли задание за установленное время. Кроме того, вознаграждались предложения, ведущие к повышению производительности труда.

В результате ее введения на ряде предприятий производительность возросла вдвое.

Гантт сделал вывод, что «система бизнеса должна воспринять социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу, иначе то в конечном счете предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии со своими интересами». Иными словами, он выдвинул идею о социальной ответственности бизнеса и менеджмента.

Видными последователями Тейлора были супруги Л. и Ф. Гилберты. Они изучали трудовые операции, используя кинокамеру и изобретенный ими специальный прибор — микрохронометр. С помощью метода стоп-кадров им удалось описать 17 основных движений кисти руки и выявить в условиях стандартных операций лишние. В результате, например, для укладки кирпича было рекомендовано 4 движения вместо прежних 18, что обеспечило рост производительности труда каменщиков на 50 %.

Любопытно, что Ф. Гилберт искал применение своим методам не только на производстве, но и в быту. В частности, он обнаружил, что для застегивания пуговиц на жилете сверху вниз тратится 7 секунд, а снизу вверх — только 3. Используя две бритвы одновременно, он сократил время бритья на 44 секунды, однако одновременно потерял 2 минуты, накладывая повязки на порезы.

Под влиянием этих идей в Нью-Йорке было зарегистрировано общество, пытавшееся распространить принципы эффективности на все стороны жизни.

Л. Гилберт стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии. Она положила начало менеджменту персонала, исследовав проблемы подбора, подготовки, расстановки кадров.

Инженер-механик Х. Эмерсон родился в семье профессора литературы, говорил на 19 языках и в 23 года стал деканом факультета иностранных языков университета штата Небраска. Но затем стал заниматься экономическими и инженерно-экономическими исследованиями и консультировать по всему миру.

Эмерсон, разделявший большую часть убеждений Тейлора, в 1908 г. написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы». В ней он обратил внимание на важность оптимальной структуры организации, нерациональность которой, по его мнению, может снизить экономию на масштабах, а также на большое значение стандартизации.

Наиболее важные идеи Эмерсон высказал в книге «Двенадцать принципов эффективности» (1913).

1. Отчетливо поставленные цели (исходный пункт управления).

2. Здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске их причин.

3. Компетентная консультация с целью совершенствования управления на основе привлечения профессионалов.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7. Диспетчирование по принципу «лучше диспетчировать хотя бы неспланиро-ванную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее».

8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.

9. Нормализация условий труда.

10. Нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени.

11. Письменные стандартные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность.

Заслуга Тейлора и его последователей состояла в том, что они, создав научный менеджмент и добившись признания его в качестве самостоятельной сферы и вида деятельности, по сути, совершили интеллектуальную революцию в управлении и создали первую научную школу менеджмента, которая получила название рационалистической.

Методологическую основу этой школы составлял так называемый традиционный (функциональный) подход к организации, которая рассматривалась как нечто, состоящее из самостоятельных, изолированных друг от друга элементов. Считалось, что их функционирование подчиняется определенным общим закономерностям, выявлением и использованием которых (однако вне связи с остальными) должны заниматься менеджеры. При этом, однако, игнорировалось реальное единство внутренних процессов организации, необходимость целостного управления ими, а следовательно, ограничивались возможности эффективного использования существующего потенциала.

Рационалисты считали отношения между работниками и менеджерами антагонистическими. Этому способствовала общая ситуация в конце XIX — начале XX в., когда от персонала требовалось слепое выполнение своих обязанностей и безоговорочное подчинение администрации, на которую возлагались обязанности заботиться о результативности работы фирмы, укреплении ее позиций и пр.

Такое положение рабочих приводило рационалистов к упрощенному представлению о мотивах человеческого поведения, недооценке роли человеческого фактора, ограничением ее вопросами рационализации труда.

Сегодня прямой рационализм характерен для предприятий с жесткой технологией.

Однако рационалисты занимались тем, что можно назвать научной организацией труда, и не затрагивали проблемы построения и функционирования системы управления предприятием в целом. Ее решение взяла на себя школа административного управления, у истоков которой стоял А. Файоль (1841—1925), считающийся «отцом научного менеджмента». Свои взгляды на проблемы управления он изложил в книге «Общая промышленная администрация» (1916).

Объектом интересов Файоля стала организация в целом и процессы управления как таковые, чем до него не занимался никто. Он первым высказал предположение о необходимости выделения организации и управления в самостоятельную теорию и положил начало профессиональному менеджменту, который рассматривал как набор последовательных операций (функций), и, в отличие, например, от Тейлора, доказывал, что их в известной мере выполняют даже рабочие.

Для этого у А. Файоля существовали определенные предпосылки в виде осмысленного личного опыта. С 1888 г. в течение 40 лет он управлял крупной горнодобывающей компанией «Коломбо», которую возглавил, когда та была близка к финансовому краху, а покинул процветающей, занимавшей ведущие позиции в мире. Выйдя в отставку, Файоль стал руководить Центром административных исследований.

В деятельности любой организации Файоль выделял следующие основные стороны:

1. Техническую, то есть осуществление производственного процесса.

2. Коммерческую (закупка всего необходимого для создания товаров и услуг и сбыт готовой продукции).

3. Финансовую, связанную с привлечением, сохранением и эффективным использованием денежных средств.

4. Бухгалтерскую, заключающуюся в статистических наблюдениях, инвентаризациях, составлении балансов и т. п.

5. Административную, призванную оказывать воздействие на работников.

6. Защитную (жизни, личности и собственности людей).

Каждая из них нуждалась в управлении, предполагавшем осуществление функций планирования, организации, распорядительства, координации, контроля. По мысли Файоля, управление осуществлялось в соответствии с 14 принципами, которые он

Разделил на три группы:

♦ структурные (разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность, цель);

♦ процессные (справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, единство команд, подчинение главному интересу) относятся к взаимодействию руководителей и подчиненных;

♦ принципы конечного результата (порядок, стабильность, инициатива).

1. Разделение труда. Цель разделения труда — увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий.

2. Власть — ответственность. Власть — есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции — награды или кары, сопровождающих ее действия... Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина — это, по существу, повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей.

4. Единство распорядительства. Служащему может давать приказания относительно какого-либо образа действия только один начальник. Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства. Ввиду того что это правило нельзя не признавать фундаментальным, я его включаю в число принципов.

5. Единство руководства. Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащих, или группы служащих, не должны становиться выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.

8. Централизация. Централизация не является системой управления хорошей или плохой сама по себе: она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низких и кончая высокими.

10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам, принцип текучести рабочего состава имеет свою меру.

13. Инициатива. Инициативой называется возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления его также относится к категории инициативы.

14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить — дело искусное; но разделять собственные силы в предприятии — тяжкая ошибка.

Файоль считал, что преданность подчиненных обеспечивается справедливым отношением руководителей к ним, соответствием заработной платы количеству и качеству труда. Дисциплину обеспечивают хорошие руководители на всех должностях. Самый эффективный способ воздействия на подчиненных — личный пример руководителя.

Наследие Файоля было сохранено и распространено благодаря его ученику Л. Урвику. В 1946 г. он издал книгу «Основы администрирования», где выдвинул принцип общей цели у всех субъектов деятельности, которая является основой их кооперации.

В близком направлении формулировал свои взгляды на проблемы организации управления Г. Форд-первый, создавший уникальную производственную систему, основанную на движущемся конвейере.

Ее социально-экономическая роль в тот период была примерно такой же, какую сегодня играет компьютеризация и информационные технологии.

Эта система характеризовалась:

1. Выпуском однородной стандартной продукции на основе использования самых эффективных машин и механизмов, максимальной экономией времени и материальных ресурсов, обеспечивающей минимальную стоимость, удовлетворяющей массового покупателя и максимально прибыльной.

2. Непрерывностью технологического процесса на основе конвейера, связывающего всех участников производства, являющегося основой размещения оборудования, сокращения пути движения предметов труда, обеспечения равномерности, темпа и ритма осуществления операций.

3. Концентрацией и рассредоточением производства на основе углубления разделения труда и его специализации.

4. Гибкостью производства на основе замещаемости деталей и узлов, точности на всех ступенях технологии.

5. Развитием стандартизации, повышающей качество и позволяющей быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции.

6. Проектированием и подготовкой производства (разработка технологий на основе точных расчетов; планирование всего процесса в целом, его ступеней, узлов, связей с учетом всех механизмов, транспортных средств, сырья, материалов).

7. Обеспечением наиболее благоприятного состояния используемого оборудования.

Управление такой системой предполагало:

♦ построенное строго по вертикали руководство объединением ряда предприятий, всеми частями и этапами производства из одного центра;

♦ постоянное совершенствование управления;

♦ инструктирование и контроль персонала;

♦ воспитание у рабочих культуры трудовых отношений, самоуважения и уважения других;

♦ широкое внедрение научных знаний и пр.

Г. Форд организовал первые ремесленные училища и детские сады, открыл школы со стипендиями для усердных и успевающих учеников; в 1914 г. ввел самую высокую оплату труда, 8-часовой рабочий день, обязательные параметры окружающей производственной среды (чистота, уют, гигиена).

Важным научным итогом деятельности представителей школы административного управления является обоснование процессного подхода к нему. Управленческие действия стали рассматриваться не как самостоятельные, изолированные, а как непрерывно повторяющиеся взаимосвязанные, последовательно реализующие перечисленные выше функции управления, которые сами являются процессами. В обеспечении такой непрерывности и состояла, по мысли А. Файоля, главная задача менеджмента.

Иными словами, произошла смена управленческой парадигмы: если традиционный подход делал упор на самостоятельности отдельных элементов организации, то процессный — на их взаимосвязанности. Если у рационалистической школы на первом месте были технические аспекты труда, у классиков — организационные.

Третьей основной школой классического направления в менеджменте стала институциональная. Ее главным представителем был крупный немецкий ученый — юрист, экономист, социолог, историк Макс Вебер (1864— 1920), создавший концепцию «рациональной бюрократии» (будет подробно рассматриваться ниже). Ей посвящена работа «Теория общества и экономическая организация» (1920). Взгляды Вебера в немалой степени сформировались под влиянием прусского военного порядка, наглядно продемонстрировавшего роль четкой организации управления войсками и обеспечения их надежного взаимодействия.

Вебер дал социологическое обоснование рациональной модели Тейлора и его последователей. Он доказывал, что каждое действие работника в организации должно быть рациональным как с точки зрения выполнения собственной задачи, так и достижения общей цели. Все нерациональные действия категорически не допускаются. Рациональность — высший смысл и идеал любого предприятия и учреждения, а идеальная организация характеризуется предельно рациональной технологий, коммуникациями и управлением.

В нашей стране последователями классического направления менеджмента были А. Гастев и П. Керженцев.

В целом основные моменты классического направления в менеджменте сводились к тому, что индивидом движет только экономическая выгода, люди остаются пассивным материалом для манипуляций со стороны организаций, эмоции несовместимы с экономической реальностью, организация должна иметь способность контроля над ними и непредсказуемостью каждого.

Общими ошибками классиков считаются: увлечение формальными моментами, отношение к людям, как к машинам, упор на рациональность, индивидуализм и экономизм поведения людей.

Неоклассическое направление в менеджменте. Ориентация управления на человека

После Первой мировой войны нарастающая интеллектуализация производственных процессов потребовала активизации творческого потенциала работников, что сделало необходимой переориентацию управленческой парадигмы на человека. Этот процесс начал осуществляться со второй половины 1920-х гг. Непосредственным толчком к нему послужили знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в американской компании «Вестерн электрик» под руководством Э. Мейо (1880—1949).

Первоначально речь шла о самом обычном исследовании влияния освещенности рабочего места, длительности перерывов и т. п. на производительность труда рабочих (группа испытуемых состояла из 6 человек).

При улучшении освещенности рабочих мест производительность труда по вполне понятным причинам росла. Но самое парадоксальное произошло после того, как освещенность стали снижать: производительность продолжала увеличиваться, что с позиций тейлоризма не поддавалось объяснению. Было сделано предположение, что на производительность влияют иные факторы.

Для их выявления на втором этапе эксперимента, проводившегося с группой сборщиков реле, его условия несколько изменили. Людям были предоставлены большая свобода, сокращенный рабочий день, возможность делать дополнительные перерывы в работе. Результат был тем же: после отмены льгот производительность осталась высокой.

Чтобы более основательно изучить это явление, был проведен еще один этап эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Он показал, что наиболее опытные и сноровистые рабочие не только не отрывались от группы, но наоборот — замедляли свой темп, приноравливаясь к тем, кто работает медленнее. Те же, кто работали медленнее, старались подтянуться и увеличить свою производительность.

Эксперименты показали, что любая группа представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она является сложной социальной системой, коллективом, где люди взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных, что и приводит к дополнительному росту результатов (в данном случае он составил 40 %).

Конечно, не все было гладко: над особо ретивыми подшучивали, давали прозвища, прятали инструменты — иными словами, применяли неформальные санкции. В результате все же обеспечивался единый ритм работы и не возникало серьезной угрозы благополучию группы.

Открытие Мейо, связанное с проведением Хотторнских экспериментов, причисляется к одному из самых значительных за всю историю менеджмента. Оно доказало то, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические условия труда (однако в случае, если сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна).

В результате своей работы Мейо пришел к следующим выводам:

1. Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы.

2. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями. Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности труда и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время люди очень отзывчивы на благоприятный морально-психологический климат, заботу со стороны руководства и будут трудиться производительно даже при неизменной заработной плате.

3. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте.

4. Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими.

5. В результате промышленной революции и рационализации процесса труда работа потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен получать в социальных отношениях.

6. Люди больше отзывчивы к социальному воздействию группы равных им, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководителей.

7. Работники откликаются на распоряжения руководителя, если тот может удовлетворить социальные нужды подчиненных, их желание быть понятыми.

8. Неформальные связи задают отношение к работе, диктуют профессиональную этику, предписывают и санкционируют поведение на рабочем месте.

Хотторнские эксперименты послужили основой формирования в 1920-е гг. концепции человеческих отношений. У ее истоков наряду с Мейо стояли Ф. Роэзлизбергер и М. Фоллетт.

М. Фоллетт (1868—1933) — первая в истории США женщина — доктор социологии была сторонницей замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, где индивиды бы самостоятельно анализировали проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и рационализация процессов, с ее точки зрения, убивает творческое начало. Поэтому менеджеры должны не манипулировать подчиненными, что вызывает ответную негативную реакцию, а обучать их.

М. Фоллетт утверждала, что иерархическое разделение между руководителями и подчиненными искусственно, а власть должна опираться на превосходство в знаниях.

Она одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию; была сторонницей ситуационного лидерства.

Фоллетт первая определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Она выдвинула идею гармонизации труда и капитала при правильной мотивации и учете интересов всех сторон.

Основное содержание доктрины человеческих отношений можно выразить следующими тезисами:

♦ человек — социальное животное (Мейо ввел понятие «социальный человек»); жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных процессов несовместимы с его природой;

♦ необходимо развитие у работников чувства индивидуальной и коллективной ответственности;

♦ ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджере, который должен понимать потребности других, работать по улучшению взаимоотношений в группе на принципе «человек — главный объект внимания»;

♦ классовый мир, разрешение социальных конфликтов и противоречий могут быть достигнуты через гуманизацию труда и применение социопсихических средств обеспечения эмоционального благополучия работающих по найму;

♦ предприятие не есть только средство достижения экономических результатов; в не меньшей степени оно является объединением людей, преследующим морально-психологические цели — удовлетворенность, чувство участия, чувство собственного достоинства, сотрудничество, надежда на лучшее будущее;

♦ организация не должна подавлять личность, в противном случае ее способность к саморазвитию ставится под угрозу;

♦ забота об условиях жизни и обслуживании работников не менее важна, чем стратегия и тактика заработной платы; благосостояние работников;

♦ производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям.

Сторонники концепции человеческих отношений считали, что индустриальное общество нарушает привычные человеческие связи и ведет к разобщенности людей, их отчуждению друг от друга. Они полагали, что организация должна ориентироваться прежде всего не на производство, а на людей. Поэтому в организационных отношениях необходимо учитывать социальные и психологические аспекты.

Важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании сплоченного коллектива (который, однако, представлялся относительно безликой массой), создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера, но допускала возможность манипулирования рабочими; делая упор на сотрудничестве, игнорировала конфликты; высказывала предположение, что удовольствия и счастье могут вести работников к успеху компании.

Со второй половины 1930-х гг. начали формироваться поведенческие теории Д. Мак-Грегора, А. Маслоу и других исследователей, ставящие во главу угла раскрытие и развитие индивидуальных возможностей и способностей каждого работника в отдельности, постановку их на службу интересов организации. Важными их положениями являются:

♦ труд может приносить не меньшее удовольствие, чем игра, если интересен и содержателен;

♦ экономическое стимулирование ограничено, не является единственным и универсальным;

♦ необходимо стимулировать ответственность, активность, изменчивость.

Системный подход к управлению и его корифеи: П. Друкер и Ч. Барнард

Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации (производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и пр.) привело к формированию в середине ХХ столетия так называемого системного подхода к управлению.

Он рассматривает организацию как целостную совокупность элементов, находящихся в противоречивом единстве и взаимосвязи.

В соответствии с ним управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга (на это делал акцент процессный подход), а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В силу этого изменения в одном звене организации неизбежно вызывают изменения в остальных, а в конечном итоге в ней в целом.

Поэтому каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их влияние на других членов организации, на общие результаты, а основная цель менеджмента состоит в интеграции ее элементов.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревших организацию как социальную систему, был американский исследователь Честер Барнард (1887—1961), в течение двух десятилетий занимавший пост президента «Нью-Йорк Белл телефон компани». Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление» (1948) и др.

По мысли Барнарда, физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться для достижения целей в согласованно действующие социальные системы (рабочие группы). Всякую такую систему, как он считал, можно

Разделить на две части: организацию (систему сознательно координируемой деятельности двух или нескольких лиц) и прочие элементы. Все организации (за исключением государства и церкви) он рассматривает, как частные.

Любая организация, по мысли Барнарда, иерархична (это ее главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель, готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти. Люди будут эффективно сотрудничать с организацией, если получат от этого выгоду. Поэтому первая обязанность руководителя — управлять стимулами к деятельности, добиваться приверженности людей общему делу, ибо приказы воспринимаются только в определенных границах.

В то же время он говорил о необходимости тщательного учета в управлении моральных факторов, ибо с неумением этого делать связаны многие неудачи администраторов. Бернард был сторонником участия работников в управлении с целью повышения его эффективности, но не с целью формирования благоприятного морально-психологического климата.

Основываясь на системном подходе, Барнард выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать последствия принимаемых решений и нести за них ответственность перед обществом и отдельным человеком.

Другим представителем системного подхода можно считать П. Друкера, который внес наиболее значительный вклад в создание целостной концепции управления и определение роли профессионального менеджера в организации.

В книге «Практика управления» Друкер отмечал исключительную роль менеджмента и управленческой элиты, считая их основой предпринимательства и человеческого общества. Он считал, что менеджмент также относится и к некоммерческой сфере (в том числе и церкви). И в будущем роль некоммерческих организаций будет возрастать.

Друкер определяет менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентирует внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя. Последний, во-первых, создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он — «дирижер оркестра».

Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит и в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия, делать все возможное для их достижения. Но он не может быть «универсальным гением», а должен побуждать, направлять, организовывать людей на выполнение работы.

К общим функциям менеджеров на предприятии, во многом определяемым его особенностями, Друкер отнес:

1. Организацию, классификацию, распределение работы; создание необходимой оргструктуры, подбор кадров.

2. Определение целей, решение, что необходимо сделать для их достижения, обеспечение их реализации путем постановки перед людьми конкретных задач.

3. Обеспечение побудительных мотивов, создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу, достижение необходимой согласованности их работы.

4. Анализ деятельности организации, нормирование, оценка всех работников.

5. Обеспечение найма людей.

Подобно тому, как дирижер всегда должен слышать весь оркестр, менеджер — следить за общей деятельностью предприятия и за рыночной конъюнктурой. Ему нужно постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение. Но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором; менеджер же одновременно является и композитором, и дирижером.

Высокая оценка роли менеджера не помешала Друкеру выдвинуть идею самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и служащие должны избирать специальный орган, занимающийся решением социальных проблем. Это, по его мнению, повышает их ответственность за дела фирмы.

Обществу начала 1950-х гг. такая идея показалась чуждой, поэтому была отвергнута, что стало для Друкера крупнейшим поражением в жизни. Однако сегодня многие ее положения находят применение в практике «социального партнерства».

Едва ли не важнейшей из многочисленных идей Друкера была концепция, изложенная в 1954 г. в книге «Практика управления», в соответствии с которой его основу составляют цели организации. Лишь после их постановки, по его мнению, можно определять функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А. Файоля, исходившей из определяющей роли функций и процесса.

Американский исследователь Д. Форрестер разработал в рамках системного подхода формальную модель организационной системы промышленного предприятия. Сложность управления этой системой, по мнению Форрестера, состоит в том, что под влиянием различных факторов будущий результат может не соответствовать ожидаемому, что толкает на проведение политики, исходящей из сиюминутных интересов, особенно с учетом того, что срок пребывания у власти управляющих и лидеров невелик. Таким образом, психологические факторы способствуют проведению политики, которая обеспечит хорошие результаты в ближайшем будущем. Хотя постановка краткосрочных целей проще, управление сложными системами, исходящее лишь из них, неизбежно ведет к ухудшению деятельности.

В 1956 г. Т. Парсонс определил организацию как комплексную социальную систему (совокупных действий и взаимосвязанного поведения субъектов), которая сфокусирована на достижение целей и содействует, в свою очередь, осуществлению целей более крупных организаций.

Подсистемами организации являются: формальная (ядро организации) и неформальная структуры, статусы, роли, физическое окружение. Связывают эти элементы коммуникации равновесие и принятие решений.

Под коммуникацией понимается метод, посредством которого в различных частях системы вызываются действия, обеспечиваются контроль и координация. Система коммуникаций образует конфигурацию, строение организации. Равновесие рассматривается как механизм стабилизации организационного целого, его адаптации к изменяющимся условиям с целью гармонизации потребностей и установок индивидов и требований организации.

Процесс принятия решений — важное средство регулирования и стратегического руководства.

Согласно Парсонсу, социальные системы распространяются на четырех уровнях общества: первичном, психологическом, где элементы непосредственно взаимодействуют; управленческом, регулирующем процесс взаимодействия первого уровня; институциональном (совет директоров), где решаются вопросы общего порядка; социальном, в политических сферах.

В рамках системного подхода возникли многочисленные количественные теории управления. Толчком этому послужило появление и широкое распространение кибернетики, общей теории систем, исследования операций и других математических методов. Сторонники этих теорий, опираясь на формализованные описания различных ситуаций, пытались с помощью математического моделирования найти оптимальные решения стоящих перед организацией задач.

Метод исследования операций, который зародился в 1940-х гг. в Англии в связи с необходимостью решения некоторых военных и стратегических проблем, путем рационального перебора вариантов решает задачи:

♦ управления запасами (расчет, исходя из издержек, оптимальных размеров резервов);

♦ распределения ресурсов между потребителями с учетом степени эффективности их использования;

♦ массового обслуживания (определение правил и очередности выполнения действий, образующих тот или иной процесс);

♦ выбора маршрута и уточнения работ во времени;

♦ составления графика замены устаревшего оборудования.

В результате облегчается долгосрочное прогнозирование, планирование, программирование, принятие решений в условиях избытка информации, когда ее учет, оценка и систематизация обычными методами невозможны.

Другое направление, получившее название эконометрического, ориентировано на создание экономико-математических моделей, представляющих собой систему взаимосвязанных параметров и ограничений с определенными «входами» и «выходами».

В модели качественные явления и связи между ними выражаются количественными характеристиками и определяются области допустимых изменений параметров во времени, пространстве и объеме (ограничения).

Обычно модель управленческого процесса может быть представлена как система уравнений и неравенств, включающая набор переменных величин (известных и неизвестных) и параметров, отражающих связи между ними. Задавая величину известных переменных («входы» модели), можно на основе математических расчетов определить значения неизвестных («выходы»), иными словами, показать, как будет (или должен) вести себя управляемый объект при воздействии на него тем или иным способом, и к каким результатам это приведет.

Но надежды, возлагавшиеся на применение количественных методов, не оправдались в связи со сложностью социальных систем и тем, что их поведение весьма слабо поддается количественному анализу. Тем не менее обобщение полученного опыта дало дополнительный импульс развитию системного подхода.

В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий в его рамках стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «7-S» — это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке начинаются с буквы «S»: «стратегия», «структура», «система управления», «персонал», «квалификация сотрудников», «организационные ценности», «стиль».

Изменения в одной переменной через систему связей оказывают влияние на состояние остальных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними составляет главную задачу менеджмента.

С середины 1980-х гг. в центре внимания оказались проблемы организационной культуры и инноваций; в 1990-е гг. разработки по лидерству, с которыми связывается будущее, а также поведение.

Ситуационный подход к менеджменту

Современная научно-техническая революция привела к тому, что внутренняя и внешняя среда организации, в противоположность прежнему сравнительно плавному, размеренному и вполне определенному ходу событий, все время стремительно, резко и в самых неожиданных направлениях меняются.

Новые реалии отразил ситуационный подход к менеджменту, считающийся разновидностью системного, который акцентирует внимание на отношениях между внутренней и внешней средой организации с учетом ограничений и обеспечивает ее приспособление к окружению путем распознания возможностей и угроз и поиска путей приспособления к ним. Его основы заложил в конце 1960-х гг. Г. Дениссон, утверждавший, что применение разных методов управления обусловлено ситуацией, влияющей на положение организации, то есть конкретным набором обстоятельств (потенциал, особенности технологии, устойчивость среды и пр.).

В соответствии с ситуационным подходом, управление есть ответ на воздействие этих обстоятельств. Его задача состоит в их анализе, подборе подходящих для них стандартных приемов и методов решения возникающих проблем, с учетом взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем он делает акцент), ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства, особенностей организации и возможных последствий.

Ситуационный подход возник в противоположность воззрениям тейлоризма, школы административного и институционального управления, утверждавших, что существует единый способ управления организацией. Он отражает попытку создать теорию управления путем ориентировки не на общие его принципы, а наиболее эффективные линии поведения организации в конкретных условиях. Это усиливает прикладной его характер.

Предполагается, что руководитель должен правильно понимать ситуацию, факторы, ее определяющие, индивидуальное и групповое поведение людей; быть знаком со стилями и методами управления, вероятными последствиями их применения, уметь выбрать наиболее подходящие приемы (в том числе минимизирующие побочные эффекты), дающие максимальный результат.

Ситуационный подход может быть проиллюстрирован на примере действий пожарных, которые, в зависимости от того, что горит, применяют различные способы тушения огня: воду, углекислоту, песок, встречный огненный вал и т. п.

Понятно, что реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний, умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, организовывать подчиненных, творческого подхода к делу.

Ситуационный подход тесно связан с концепцией стратегического управления, у истоков которой является крупный американский специалист в области менеджмента И. Ансофф.

Управленческие идеи в России и СССР

Как известно, рыночные отношения в нашей стране на протяжении всей ее истории были развиты очень слабо, а в период 1930— 1990-х гг. полностью отсутствовали. Это же можно сказать и о самостоятельных хозяйствующих субъектах. Таким образом, необходимых предпосылок для развития теории и практики менеджмента в том его виде, который здесь рассматривается, в России не было.

Однако необходимость руководства деятельностью людей существует в любых условиях — будь то рынок или командно-административная система, а следовательно, имеют место и определенные общие моменты, без которых не может обойтись никакое общество.

Именно на этих моментах сосредоточивали внимание отечественные специалисты, игнорировать вклад которых в копилку достижений мировой управленческой мысли было бы недопустимо.

Два века назад рекомендации российскому управляющему выглядели следующим образом:

«...надлежит смотреть, дабы по должности всяк свое дело исполнял, как надлежит, радетельно, а не ленностно. А пониже в инструкциях о должностях для краткости объявлено только о самых главных делах как поступать и от чего предостерегаца, то кто сверх сих инструкций усмотрит к пользе заводского интереса, то в том ему. за благо принято будет». «Управителю во окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работниках, конечно оных и к чему, потребно сочинять ведомости не позже, как 20-го числа, дабы о покупках припасов на ярмонках и о протчем можно рассудить и определение, не упуская времени, учинить. А, если оных на то число подано не будет, то за оное с управителя за всякий умедленный день удержать надлежит по гривне».

К чести российских специалистов следует отметить, что первые шаги в области научного менеджмента они сделали задолго до Ф. Тейлора. Так, в 1860—70-х гг. сотрудники Московского высшего технического училища (ныне МГТУ имени Н. Э. Баумана) разработали собственную методику рационализации трудовых движений, которая получила «Медаль преуспеяния» на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г. И эту методику сразу же стали активно внедрять английские промышленники.

Инженер К. Адамецки (1866—1933), закончивший в 1893 г. Петербургский технологический институт, проводил на металлургических заводах Екатеринослава эксперименты по рационализации трудовых и производственных процессов. Информация об их результатах появилась раньше, чем о достижениях Тейлора.

В качестве фактора производства Адамецкий рассматривал управление, под наукой о котором, по его мнению, следует понимать способы действия, а также технические мероприятия по управлению деятельностью как отдельных производственных единиц, так и их коллективов, основанные на познании и применении законов зависимости между причинами и следствиями активными научно-экспериментальными методами, имеющие целью достижение максимального эффекта при минимальных затратах времени и человеческого труда, энергии природы и вообще всех производственных средств.

Адамецки одним из первых обратил внимание на важность контроля с целью выявления и определения причин отклонений, который, по его мнению, необходим независимо от степени совершенства анализа, плана и исполнителя.

В 1903 г. Адамецки сформулировал четыре основных закона организации труда.

1. Закон «возрастающего производства», согласно которому при увеличении до определенного момента масштабов применения людских и материальных ресурсов затраты на единицу продукции уменьшаются, затем снова растут.

...