автордың кітабынан сөз тіркестері Системный коучинг организаций. Организация под микроскопом. Вид изнутри
почти единственный барьер на пути ненужных трансформаций. Однако если изменение все же нужное, нам надо снизить сопротивление. Как это сделать? Для этого менеджеры используют формулу Глейтчера на траектории изменения.
Поэтому, по модели SMART, вам надо описать как минимум четыре цели: что конкретно изменится в задачах, как будет изменена структура организации, что должно поменяться в системах управления и что должно поменяться в взаимоотношениях между людьми.
В системе невозможно изменить что-то одно. Это хорошо описано моделью ромба Левитта [5].
Ромб Левитта: взаимосвязи в орга
Задача менеджера — добиться от руководителя очень четкой формулировки того, что необходимо данным изменением достичь и как достижение будет оцениваться. Когда речь идет о точке Б, надо убедиться, что все мы ее видим в одном месте и одинаково представляем путь. В учебниках это называется созданием руководящей коалиции. Часто сопротивление — это не сопротивление изменению, а сопротивление своему представлению о том, какое изменение проводится.
Одна из таких идей гласит, что во всем происходящем есть смысл. И что люди всегда делают для себя самое лучшее, на что способны в данный момент. Из этого следует, что сам факт существования проблемы дает организации что-то важное, нужное, чего она не может получить никаким другим образом. И если проблема уйдет, это будет потеря, и существенная. Мы разбирали это на примере стоматологической клиники, когда обсуждали модель SCARF.
в плоскости. Вообразите что-нибудь плоское, например поршень. В одну сторону, к точке Б, толкают сторонники изменений — движущие силы, а с другой стороны в него упираются противники — сдерживающие силы. Мы получили кл
есть организация располагается на данный момент в точке А, потому что суммарная заинтересованность в изменениях всех участвующих в ее жизни сторон равна нулю.
имаются сотрудниками, распространяются, и через пару месяцев компания медленно и со скрипом начинает менять курс.
А мудрые CEO обращается к организационным психологам, чтобы вывести на осознанный уровень грамматические правил
потребителям? Как мы относимся к коллегам? Кому мы поможем, а кого проигнорируем? Принято ли все согласовывать или приветствуется готовность рискнуть и взять ответственность на себя. Живут такие правила меньше, чем грамматические, и находятся в развитии. Они реализуются в заведенных порядках, привычках, традициях. Обсуждать такие правила не принято. Хотя на корпоративных посиделках, после третьей рюмки горячительного, вполне можно. Обычно «старослужащие» посвящают в них новичков в первые недели работы. В умелых руках эти правила — могучий инструмент. Если изменить их, не вступив при этом в конфликт с грамматическими правилами, то можно кардинально изменить организацию, причем это будут устойчивые, самоподдерживающиеся изменения.
И наконец самый верхний слой — технические правила, то,
Далее возьмите красный карандаш и отметьте «любовь окружающих», «уважение окружающих» и «жизнь, прожитую не зря». Это важные и нужные вещи, но работа и организация тут ни при чем. Это внутренние ощущения, которые и так должны присутствовать у каждого. Разбираться с этим надо у хорошего психолога или коуча. Если