В этот момент, когда реформатор мог бы наконец перестать быть реформатором и просто смотреть, как работает налаженный конвейер, — именно в этот момент нужно начинать новую реформу, потому что идеальная роботизированная машина из ресурса становится тормозом.
Он очень лаконичен и состоит всего из четырех пунктов: Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
в то время как в культуре Успеха ви́дение должно быть амбициозным («Первыми покоряем самую высокую вершину» — а зачем покоряем, кому это нужно — такие вопросы не задаются), то в культуре Возможностей ви́дение должно быть глобальным и значимым для общества.
И только культура Возможностей, давая людям свободу — в том числе свободу самостоятельно ставить перед собой цели или же наслаждаться процессом, — объединяет людей через смыслы.
лидер-реформатор может объявить, что отменяется обязательный дресс-код; на пятницу очные совещания не назначаются, так что сотрудники имеют право работать дома; руководители пересаживаются в прозрачные кабинеты, и им рекомендуется держать двери открытыми; организуются мастер-классы, на которых сотрудники учат друг друга своим хобби; и все это делается как раз перед стратегической сессией, чтобы настроиться на творческое обсуждение бизнеса. Такого набора мер вполне достаточно, чтобы обеспечить существенный сдвиг культуры в сторону свободы.
Идея «баланса» заменяется идеей «интеграции»: работа должна стать хобби с точки зрения уровня интереса, а хобби стоит «втащить» в работу, чтобы оно обогащало содержание труда. Поскольку гонка за целью ослабевает и ключевым мотивом становятся интерес и любопытство, то уходит и неизбежное раньше разделение на работу и отдых. Работа в культуре Возможностей не является тем, от чего нужно отдыхать, — напротив, она сама становится наилучшим отдыхом-развлечением.
Более того, для культуры Возможностей характерно сотрудничество с конкурентами. Если прежде конкуренты воспринимались как соперники в честном соревновании (Олимпийские игры), то теперь они становятся союзниками: создаются ассоциации для обмена опытом, проводятся общие пиар-мероприятия, компании-конкуренты объединяются для совместной работы на клиента, налаживается взаимообмен персоналом («У нас сейчас не занят эксперт, а тебе он нужен — окей, сдадим его тебе в аренду»).
В культуре Возможностей странно говорить «Я работаю в таком-то отделе» — сотрудник входит в разнообразные команды, которые при этом являются «мерцающими»: люди легко объединяются и разъединяются. Человек может участвовать в нескольких проектах, входить в экспертную практику (одну или несколько — то, что раньше как раз и называлось отделом), при этом быть еще частью mentoring team (команды, по отношению к которой кто-то из «старших товарищей» осуществляет менторинг). Возможна еще performance team — команда, стремящаяся к тому, чтобы все ее члены показывали хорошие производственные показатели.
Получается, что такое сложное дело, как экстремальное путешествие, можно организовать на основе самоуправления, без руководителя — и это может оказаться эффективнее классической иерархической модели управления!»
