Нервная система организации Возможностей — это коммуникация. Набор жестких регламентов должен быть заменен постоянным взаимодействием сотрудников друг с другом. В организации Возможностей нет стратегии, целей, должности с ее функциональными обязанностями, да и полноценного начальника тоже нет — так как же человек узнает о том, чем ему заниматься? Во-первых, он думает об этом своей головой, а во-вторых, что еще важнее, он находится в постоянной коммуникации с другими сотрудниками и напрямую договаривается с ними о том, что самое полезное для бизнеса он может сделать прямо сейчас и как ему скоординировать свою работу с коллегами.
Культура Возможностей предполагает, что люди непосредственно общаются друг с другом и это их естественный способ существования. Чтобы запустить и поддерживать это общение, полезно создать специальные площадки и форматы для диалогов. Вот примеры таких площадок и форматов (список очевидно избыточный, так что относиться к нему нужно как к своего рода меню):
Сессии-дискуссии, посвященные развитию бизнеса:
сессия «Тренды рынка: изменения нужд потребителей» — в качестве участников можно пригласить не только сотрудников компании, но и потребителей и экспертов;
круглый стол «Тренды рынка: что делают ключевые игроки индустрии» — на такой круглый стол стоит позвать конкурентов (культура Возможностей вполне позволяет это сделать);
круглый стол «Тренды рынка: новые технологии» — зовем ученых, экспертов;
мозговой штурм «Новые бизнес-идеи»; чтобы он прошел как можно более творчески, стоит пригласить к участию внешних людей с совершенно иным опытом (например, из мира искусства или спорта) и использовать специальные техники, повышающие креативность участников (рисовать, слушать музыку, вживаться в психологию исторических персонажей и т.п.);
сессия «Цели и приоритеты на следующий период» — речь идет не о трансляции целей сверху вниз, а о том, чтобы сотрудники совместно обсудили, достижение каких целей полезно для компании, кто может и хочет за них взяться и как будет скоординирована работа.
Сессии-дискуссии о развитии внутренней среды компании:
сессия «Межфункциональная работа» — мозговой штурм, посвященный обсуждению совместной работы специалистов из разных функций; на выходе могут быть сформулированы полезные принципы взаимодействия или принято решение о необходимости иных площадок для коммуникации;
сессия «Оптимизация и цифровизация процессов»;
сессия «Наша культура и атмосфера — что нравится, что изменить».
Сессии-дискуссии, посвященные конкретным проектам / рабочим задачам:
мобилизационная сессия «Концепция проекта Х» — проводится в начале работы над проектом, на нее можно пригласить клиента, заказавшего проект;
мозговой штурм «Развитие отношений с клиентом Х — что еще мы можем для него сделать».
Встречи, стирающие границы:
«гемба» — руководители (в той мере, в какой они пока еще есть) приходят на место работы сотрудников и вместе с ними обсуждают проблемы;
участие сотрудников одной функции в работе сотрудников других, далеких от них функций (например, сотрудники бухгалтерии вместе с продавцом посещают клиента или клиентщики идут поработать один день на производстве);
посещение клиентов для обсуждения всех аспектов и перспектив сотрудничества;
посещение конкурентов для обмена опытом и обсуждения идей сотрудничества.
Сессии взаимного развития и обратной связи:
встреча тет-а-тет руководителя и подчиненного или двоих коллег для взаимной обратной связи;
«групповой коучинг» — встреча сотрудников для взаимной обратной связи (обратная связь, как правило, фокусируется на двух аспектах: «Как ты можешь быть успешнее» и «Что мне от тебя нужно, чтобы мне было удобнее (интереснее/эффективнее) с тобой работать»);
индивидуальный коучинг — встреча человека, взявшего на себя роль коуча, со своим «подкоучным» (коучем при этом не обязательно выступает более опытный — бывает, например, так называемый «игрек-коучинг», когда молодой человек из поколения игрек помогает пожилому руководителю вникнуть в темы сетевых форм управления или цифровизации).
Комитеты для коллегиального принятия решения:
кадровый комитет — может совместно интервьюировать кандидатов, оценивать сотрудников по баллам, присваивать новые звания;
комитет счастья — может совместно принимать решения об условиях труда, корпоративных праздниках и иных вопросах, влияющих на атмосферу в организации;
инвестиционный комитет.
Корпоративные онлайн-площадки. Они могут быть универсальными (корпоративный чат) и тематическими (здесь обсуждаем хобби, здесь — инновации, а здесь — собственное развитие). Не стоит делать их многочисленными — лучше организовать небольшое количество живых площадок. А для того чтобы они зажили, там должны присутствовать (читать и писать) самые яркие талантливые сотрудники, включая топ-руководителей.
Универсального списка форматов коммуникации, правильного для всех, не существует — инструментарий нужно подбирать с учетом специфики компании и самых актуальных для нее тем. Что можно сказать совершенно определенно — что такого рода площадок должно стать гораздо больше, чем было в организации Успеха: они должны, как нервы, пронизать всю организацию, чтобы собрать ее в единое целое и чтобы все ключевые вопросы, важные для бизнеса, имели свои площадки для дискуссии и принятия решений.
Чтобы построить культуру Возможностей, нужно не только создавать площадки для диалога, но и учить сотрудников общаться. Чему полезно учить сотрудников?
Задавать вопросы, слушать, слышать. Например, стоит освоить «технику активного слушания» — она помогает расспрашивать собеседника так, чтобы он не только ставил вопросы, но и сам находил ответы. Другой полезный тренинг — «техника интервьюирования клиента».
Искать win-win-решения. Это очень давняя, но по-прежнему крайне актуальная технология, которая позволяет в споре или конфликте найти «третье», нестандартное решение, которое снимет противоречие позиций спорящих и будет поддержано всеми сторонами.
Проводить коучинг. Технология коучинга позволяет помочь собеседнику в развитии, задавая ему правильные вопросы.
Выступать фасилитатором в дискуссии. Фасилитация — это способ проводить совещания не в «отчетно-перевыборном» стиле, а в соответствии с ценностями культуры Возможностей — как совместное обсуждение проблем. Английское слово facilitate означает «облегчать, способствовать, содействовать»: фасилитатор помогает наладить диалог, обеспечивает каждому возможность выразить свое мнение, а главное — облегчает поиск нового решения. Фасилитация, наверное, один из центральных навыков для организации Возможностей. Быть лидером в культуре Возможностей, по сути, и означает быть фасилитатором, то есть вовлекать в диалог и делать его продуктивным. Лидер в культуре Возможностей — это не харизматик, напротив: он чуть-чуть отходит в сторону, чтобы дать проявиться другим, а сам задает вопросы, фиксирует и структурирует ответы и тем самым организует дискуссию. А поскольку лидерство в организации Возможностей не закреплено за начальником, а переходит от человека к человеку, то и навыками фасилитации должны овладеть все.
Коммуникация — фундамент организации Возможностей, но она же может превратиться в ее основной деструктор. Как только разговоры становятся пустой болтовней и перестают приводить к какому-то итогу, бизнес начинает разлагаться. Болтовня — родовая болезнь организации Возможностей, поэтому площадки для диалога должны быть одновременно и площадками для действия.
