Оглавление

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ А. ЛИТЯГИНА

Первый мой заказ по KPI-мотивации был еще в 1998 году.

Тогда еще KPI не говорили, говорили MBO. Посылая меня на три буквы хотели одного, чтобы сотрудники работали лучше. И больше. Решение у меня было простое — надо чтобы те, кто работал хорошо и много — получали больше тех, кто работал мало и плохо. Но для этого надо измерить кто как работает.

Заказчик — большая компания, федеральный фармдистрибьютор. Тысячи человек в штате. Многие сидят на работе и им хорошо и так. Без kpi-мотивации. Просто на окладах и гарантированных премиях по итогам года или квартала. Когда им предложили совместно создать kpi-матрицы — они отказали. Резко и дерзко. «Нас нельзя измерить, — мы творческие, креативные, умные, мобильные, законы знаем…».

Я предложил генеральному директору подписать маленький приказ, чтобы все-таки разработать и внедрить KPI для всех. Он согласился. Подписанный приказ повесили на видном месте в офисе. Там было написано:

«1. С сегодняшнего дня премии сотрудникам начисляются и выплачиваются только по матрицам (KPI) c коэффициентом результативности.

2. Все другие виды премий, бонусов и стимулирующих выплат с сегодняшнего дня не начисляются и не выплачиваются…»

Через пару часов после публикации приказа мне посыпались десятки креативных матриц от неизмеримых прежде юристов, программистов, бухгалтеров, администраторов, маркетологов, дизайнеров….

Прошло уже более 20 лет. Все это время я (и моя команда — компания «Целевое управление») разрабатывали и внедряли KPI. Занимались только этим. Работали как научно-исследовательские институт, не гнались за деньгами, — искали истину, правильные теоретические и практические решения. Создали и отточили систему управления по целям и оплаты по результату (сейчас под брендом KPI-DRIVE). Внедрили идеальную теорию на практике в сотнях компаниях в десятках отраслях и на сотнях должностях. Создали компьютерную программу, облегчающую внедрение и администрирование kpi-мотивации. Обучили сотни лидеров проектов и тренеров.

Удивительно, но многие не знают о нас и нашей работе. К сожалению на виду то, что громко и ярко, а не то, что правильно и полезно. И большинство директоров не имеют достаточно времени, чтобы глубоко разбираться в вопросе. И ловятся на баннеры в аэропортах и в интернете, как рыбка на блесну.

Поэтому мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям. Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.

Александр Литягин, октябрь 2019, Сочи

KPI-МОТИВАЦИЯ. ПРОИЗВОДСТВО И ДИСТРИБЬЮЦИЯ АВТОХИМИИ И АВТОКОСМЕТИКИ

Марина Телеусова — генеральный директор компании «Vortex», Ижевск, Россия

Сайты: www.vortex-avto.ru, www.pk-vortex.ru.

Отрасль: производство и реализация автохимии и автокосметики.

Всем — доброго дня! Позвольте представиться: генеральный директор компании «Vortex» Марина Телеусова. У нас — производственная компания со штатом в 70 человек, штаб-квартира находится в городе Ижевск. Мы ведем свою деятельность по трем направлениям: производим разнообразную продукцию, во-первых, для агропромышленного комплекса и пищевой промышленности, во-вторых, — коммерческого и промышленного клининга, а, в-третьих, автохимию (илл. 1).

Предприятие «Vortex» создано в 2010 году. В его структуре есть как производственные, так и инновационные лаборатории. В нашем активе — более 60 собственных разработок! Это те продукты, которые придумали наши специалисты-химики.

География продаж — от Калининграда до Владивостока (илл. 2). На сегодняшний день у нас имеется несколько представительств. Так, например, в Новосибирске действует полноценный офис со складом готовой продукции. Еще у нас есть свой региональный представитель в Краснодаре, который работает по всему Южному федеральному округу. В его распоряжении также имеется склад готовой продукции. Аналогичные представительства открыты в Москве и Ижевске. А вот представительство в Екатеринбурге мы передали нашему дистрибутору, который подписал контракт на реализацию продукции «Vortex» по всей Свердловской области.

Повторюсь: мы — производственная компания, которая сама разрабатывает различную продукцию, изготавливает и продвигает ее на рынок. Поэтому на предприятии трудятся различные категории работников — лаборанты и химики, коммерческий директор и «продажники», юристы и программисты, снабженцы и логисты. В общем, у нас есть все должности, которые только могут быть в производственной компании (илл. 3). И для каждой из этих категорий сотрудников у нас разработаны KPI-показатели.

Обычно меня спрашивают: «А для чего вам вообще нужна программа KPI-Drive? По какой причине вы решили ее внедрить?». Основная цель, которую я, как собственник бизнеса, определила для себя при внедрении системы KPI-мотивации, заключалась в повышении управляемости бизнеса в режиме онлайн. Дело в том, что у меня нет возможности находиться на работе каждый день. Но мне, тем не менее, необходимо знать и понимать, что в компании происходит (таб. 1).

К тому же любой руководитель, как правило, отличается от обычных сограждан способностью генерировать идеи. А они рождаются у нас 25 часов в сутки. И для того, чтобы не дожидаться очной встречи или телефонной связи с тем или иным сотрудником, можно открыть его KPI-матрицу, которая доступна в любой точке не только Российской Федерации, но и мира, и сразу же внести туда необходимую задачу, в том числе — с комментариями, какими-то ссылками, прикрепленными документами, а также обозначить срок ее выполнения. И эта информация обязательно придет ему на электронную почту в виде уведомления: «Посмотри KPI, у тебя там появилось что-то новое».

Наверное, для меня в том и заключалась основная задача: повысить управляемость компании в режиме онлайн. Однако внедрением в нашей компании технологии Александра Литягина мы решили и вторую задачу. Какую?

Мы, как руководители и собственники бизнеса, всегда считаем дебет с кредитом. И мы понимаем, что затратная часть бюджета компании иногда оказывается весьма существенной. А мы, руководители, бываем прижимистыми. Но для того, чтобы сотрудники нас не считали таковыми, в программе KPI-Drive необходимо правильно настроить в матрицах нужные KPI-показатели. И тогда каждый работник начнет считать деньги предприятия, а затратами — управлять.

Кроме того, система KPI-Drive удачно сочетает в себе управление результативностью и текущими задачами, которые появляются в течение отчетного периода.

Когда я рассказываю о внедрении методики управления по целям в нашей компании, то всегда говорю так: «Да, первый этап — очень сложный». Почему? Дело в том, что любой сотрудник, который начинает работать в системе KPI-Drive, сталкивается с сугубо индивидуальными сложностями. Например, далеко не каждый из работников умеет грамотно формулировать задачи. То есть словами-то он может их выразить, а вот изложить их письменно, при этом определить еще и критерии, которые являются фактом выполнения, увы, — нет. Я думаю, что в каждой компании сходные проблемы, к сожалению, возникают.

Например, подчиненному дается директива: «Набери себе задач на 100 часов». Но сотрудник не может их сформулировать! А если он не способен набрать себе задач на 100 часов, то поневоле возникает вопрос о том, насколько он загружен. И так ли нужно принимать на работу дополнительного человека?

А еще линейный персонал обычно имеет смелость утверждать, будто внесение данных в программу KPI-Drive отнимает много времени.

Поэтому на первом этапе внедрения методики Александра Литягина сложности, конечно же, бывают. Однако при этом следует понимать, что сотрудников работой в системе KPI-Drive можно и нужно увлечь! Каким образом? Как первое лицо компании, я сама была максимально заинтересована в том, чтобы программа KPI-Drive была внедрена в нашей организации. И своей инициативностью, своим азартом я объяснила сотрудникам, зачем нам нужна система KPI-мотивации. Мы также очень четко решили: если уж наша компания внедряет программу KPI-Drive, то мы будем строго ей следовать и, соответственно, ни при каких условиях не станем от нее отходить. И это — наша принципиальная позиция.

Каким же образом можно нивелировать трудности первого периода внедрения системы KPI-Drive? Руководитель ни в коем случае не должен сам разрабатывать матрицы и спускать их сверху! Этот процесс необходимо совершать только вместе с сотрудниками. Подключать персонал необходимо для того, чтобы работники сами для себя выбирали показатели, при этом понимая цели и задачи компании, ее стратегию (таб. 2).

Я хочу привести такой пример, который на сегодняшний день у нас является показательным. Наш директор по производству сменил место жительства и уехал трудиться в Москву. И сейчас он пишет нам о том, что в той компании, в которой он сейчас работает, пытаются внедрить KPI-показатели. И там у всех сотрудников — паника. А наш бывший директор по производству, помогая и разъясняя, говорит им: «В системе KPI-мотивации ничего страшного нет, она несет в себе только преимущества: мы все будем работать на одну задачу и станем результативными».

Если этот пример продолжать, то той девушке, нашему бывшему директору по производству, уже сделали предложение из третьей компании. И каков был первый вопрос, который там ей задали? «Работали ли вы с KPI-показателями? Мы ищем такого человека, который уже знает, что это такое. Мы стремимся к тому, чтобы те профессиональные компетенции, которые есть у соискателя на новую должность, можно было бы сразу направить в нужное русло».

Какой вывод можно сделать из сказанного выше? У человека, который работал с KPI-показателями, на рынке труда повышается конкурентоспособность. На мой взгляд, если при внедрении в компании объяснять сотрудникам преимущества системы KPI-управления даже с этой позиции, то персонал будет максимально вовлекаться и в разработку KPI-матриц, и в последующее ежедневное использование программы KPI-Drive.

Наверное, в любой компании есть служба маркетинга. У нас матрица руководителя этого подразделения достаточно простая (илл. 4). В ней есть такие показатели, как «Задачи», «Оценки», «Удовлетворенность внутреннего клиента», «Аккуратное, прибранное рабочее место» и три оценки работы корпоративного сайта.

Остановлюсь на показателе «Удовлетворенность внутреннего клиента». Почему мы ставим такую оценку каждому сотруднику в нашей организации? Что мы понимаем под термином «Внутренний клиент»? Это такой человек, который взаимодействует с другими работниками внутри компании. Он оценивает тех сотрудников или структурные подразделения компании, деятельность которых напрямую влияет на его результат.

Благодаря оценке «Удовлетворенность внутреннего клиента» взаимодействие внутри нашего предприятия повысилось в разы! У сотрудников появилось четкое понимание того, что коллеги могут написать комментарий, сказать, что еще необходимо улучшить в работе, на какие нюансы надо обратить внимание.

А вот такая оценка, как «Аккуратно прибранное рабочее место» встречается отнюдь не у всех сотрудников. Кому-то она покажется смешной, другим — обращающей на себя внимание. Кстати, эта оценка у нас — временная: если она себя исчерпает, то мы ее сменим на другую. Но почему мы ее завели?

В службе маркетинга и рекламы работают люди весьма творческие и креативные. И те рекламные материалы, которые мы у них заказываем (чаще всего — на весьма внушительные суммы), иногда бывают в безобразном состоянии. Поэтому данной оценкой мы приучаем рекламистов к очень простой мысли: если всякого рода продукция — календари, плакаты, другие POS-материалы — валяются по всему кабинету, то это является показателем качества их работы, которая, в свою очередь, влияет на результативность предприятия в целом. У вас, господа рекламисты, и мысли не возникло, что все эти товарно-материальные ценности стоят денег? Тогда какие могут быть вопросы к качеству продукции вашей службы? И к пониманию вами того, что есть качество?

Обратимся к показателям нашей компании. Основной из них — это продажи по трем основным направлениям нашей деятельности (автомобильной и промышленной химии, а также — средств для клининга). В нашей компании в конце года руководителям структурных подразделений выплачивается бонус, конечно же, при условии 100-процентного выполнения плана. Причем у каждого из руководителей он — разный. У тех, кто занимается продажами либо влияет на них, как, например, маркетинговое или сервисное подразделения, годовой бонус выше. А у бухгалтерии и технической службы, которые выполняют вспомогательные функции, годовая премия чуть меньше.

Посмотрите задачи, которые есть у руководителя отдела маркетинга (илл. 5—7). Здесь мы видим некий прикрепленный отчет по задаче, которая была поставлена данному сотруднику.

Что мне очень нравится в системе KPI-Drive? Возможность прикреплять различные файлы и ссылки. В этой части программа работает легко, никаких сложностей мы не испытываем.

Кстати, это хороший пример к слайду, посвященному показателю «Удовлетворенность внутреннего клиента»: вот они, эксперты — руководители тех структурных подразделений, которые взаимодействовали с руководителем отдела маркетинга и выставили ему оценку (илл. 8).

Многие коллеги-руководители мне часто задают вопрос: «Как влиять на дизайнера?». Эти специалисты считаются неуправляемыми. Допустим, к определенному сроку нужно разработать какие-то вещи. А в итоге руководство компании сталкиваются с тем, что дизайнер или ничего не сделал, или не успел, или изготовил не то, что нужно.

Наверное, мне все-таки повезло с этим сотрудником. Либо программа KPI-Drive действительно помогает дизайнером управлять (илл. 9). За три года, пока он у нас работает, не было ни одного случая, чтобы он с опозданием разработал нам какой-то документ, брошюру, этикетки или POS-материалы. На мой взгляд, если руководитель напишет в оценке прямым текстом: «Спасибо, друг, за то, что ты так классно выполняешь свою работу», то этих нескольких слов будет вполне достаточно для того, чтобы человек стал более активным в последующие периоды и смог так же качественно выполнять свои обязанности.

К сожалению, в своей оперативной деятельности мы не всегда можем сказать человеку «спасибо». А здесь, в программе KPI-Drive, есть прекрасная возможность, проставляя оценки, написать такой комментарии, чтобы воодушевить человека. Для руководителя очень важно, чтобы слова благодарности были озвучены персоналу вовремя.

Почему оценки настолько действенны в системе KPI-управления? Сотрудника легко отругать. Но если ты хочешь, чтобы подчиненный все-таки активизировался, но при этом его нужно еще и покритиковать, то ты начинаешь подбирать в комментариях к оценкам правильные слова. И тем самым формируешь некие установки: каким человек должен быть, что он в итоге должен изменить и улучшить в себе. На мой взгляд, в виде программы KPI-Drive руководитель получает хороший инструмент управления коллективом.