Введение
Успешный CFO, ориентированный на стабильность и управление рисками, как правило, придерживается консервативного подхода к финансам. Трансформационные проекты с высоким уровнем неопределенности выходят за рамки привычных обязанностей и требуют других стратегий и подходов.
Компании меняют собственников, проводят реструктуризации, оптимизируют расходы, развивают новые направления и вынуждены соответствовать изменяющемуся законодательству. Изменения неизбежны, и перед каждым финансовым руководителем стоит выбор — адаптироваться и укрепить свои позиции или оказаться уязвимыми в условиях перемен.
Прямо в эту секунду тысячи стартапов разрабатывают продукты, автоматизирующие финансовые процессы: согласование договоров, планирование денежных потоков, прогнозирование доходов и расходов. То, что до сих пор считалось прерогативой людей, уже в этом или следующем году может быть полностью автоматизировано.
Люди стоят денег: налоги, взносы, страховка, отпускные, социальные выплаты. Программы, которые автоматизируют работу, стоят в разы дешевле. Они не берут больничные, не требуют корпоративов, не вступают в конфликты и не идут жаловаться в профсоюз. Становится очевидным, что компания, при прочих равных, выберет платить 0,5x или 0,7x вместо 1x за труд, если это возможно за счет автоматизации.
Финансовые процессы — не единственные, которые подвергаются автоматизации. Юридический анализ договоров, секретарские функции, управление проектами и многие другие процессы в компании также проходят цифровую трансформацию. Это радикально меняет структуру бизнеса и увеличивает скорость принятия решений, оставляя позади тех, кто не успевает за новыми технологиями.
Что это значит для финансового директора?
Это не означает, что всех сотрудников уволят, но тех, чья работа не приносит дополнительной ценности компании, могут сократить. Финансовый директор, который сопротивляется изменениям и всеми силами старается сохранить статус-кво, рискует сам оказаться в числе «выбывших игроков». Однако если возглавить процесс изменений и стать его инициатором, можно не только сохранить свою позицию, но и увеличить свою ценность в компании.
Для успешного руководства проектом недостаточно просто отказаться от традиционного фокуса на сохранении количества сотрудников в подчинении и объеме бюджета. Важно демонстрировать проактивный подход к лидированию изменений. Для этого необходимо:
— Вовлекаться в управление процессами организации, улучшать взаимодействия между различными отделами и интегрировать новые процессы с существующими системами.
— Четко понимать структуру проекта трансформации, конкретные цели, которые нужно достичь. Важно разбираться в принципах проектного управления.
— Предвидеть потенциальные проблемы и риски в проекте и уметь их эффективно минимизировать.
— Организовывать качественную коммуникацию с сотрудниками, проектной командой и ключевыми стейкхолдерами.
— Управлять рисками в условиях неопределенности, разрабатывать планы для различных сценариев развития событий.
— Глубоко осознавать влияние проекта на зону ответственности финансового директора и смежные области, анализируя, как изменения могут повлиять на финансовые результаты и операционную эффективность компании.
В современном мире CFO необходимо заново переосмыслить свою роль и функционал. Сохраняя значительную долю консервативного подхода, важно научиться эффективно работать с изменениями, справляться с неопределенностью и управлять процессами — все это поможет эффективно управлять проектами финансовой трансформации.
Как пользоваться этой книгой
Во введении мы с вами обсудили, почему тема управления проектами трансформации важна и сложна для финансового директора. Далее мы сосредоточимся на том, что поможет вам эффективнее справиться с задачей управления проектами трансформации.
Вы можете читать главы в любом порядке, а также пропускать те, которые для вас не актуальны.
В главе 1 мы обсудим что такое финансовая трансформация, чем она отличается от изменений и как сделать так, чтобы проект трансформации был успешен.
В главе 2 мы посмотрим на управление процессами, обсудим методологию Lean Six Sigma, посмотрим на стандартные сквозные процессы и как их можно автоматизировать с помощью современных ИТ систем, обсудим как можно описать собственные процессы.
В главе 3 кратко описано, что собой может представлять проект: какие у него цели и риски, почему важны объем и сроки, какая может быть документация по нему, какие участники задействованы, как организовать коммуникацию и какие есть варианты реализации.
В главе 4 мы поговорим о гибких методах управления проектами, потому что в современном мире полном неопределенности важно уметь гибко управлять проектами.
В главе 5 мы рассмотрим действия для выполнения после завершения активной фазы проекта по трансформации, нужные для того чтобы не потерять результаты проекта.
В главах 6, 7, 8 и 9 мы рассмотрим примеры — case study проектов трансформации и изменений, с оригинальными планами, допущенными ошибками и вариантами решения.
В главе 10 речь идет о стейкхолдерах и их анализе, мы рассмотрим какие бывают типы стейкхолдеров, попытаемся узнать что их мотивирует, какой у них опыт и бэкграунд и понять как коммуницировать с ними максимально эффективно. Рассмотрим причины реализации одного из самых опасных сценариев развития проекта — саботажа.
В конце книги вы найдете полезное ПО для управления проектами и описания процессов, глоссарий и использованные источники, их можно прочитать для более глубокого понимания темы.
