Эффективность в менеджменте измеряется не следованием легендам, а умением их переосмысливать
П. Друкер
Почему эта книга — не ещё одна скучная попытка научить вас управлять
Менеджмент — это не академическая наука. Это территория хаоса, здравого смысла, привычек и взаимных иллюзий. Причём иллюзии в этой системе — не баг, а фича. Сотрудники делают вид, что поняли задачу. Руководители делают вид, что её поставили. Все вместе делают вид, что стратегия работает.
Мифы в управлении — это устойчивые представления, которые мешают здравому смыслу пробиться наружу. Они передаются по цепочке, как семейные рецепты. Они удобны. Они создают ощущение, что мы что-то контролируем.
Я видел, как хорошие компании тормозят из-за плохих представлений о реальности. Как умные люди тратят годы на имитацию результата. И как один честный вопрос — «А зачем мы вообще это делаем?» — может изменить всё.
Эта книга — не инструкция к идеальному менеджменту. Это набор предупреждений, наблюдений и инструментов.
Если вы когда-либо:
— принимали участие в совещании, которое длилось час, хотя нужно было просто написать письмо;
— утверждали KPI, в которые не верили сами;
— внедряли очередной модный подход — а стало только хуже;
— писали стратегию, не очень понимая, как жить с ней завтра, —
то эта книга для вас.
Честно говоря, сам я с трудом дочитываю бизнес-книги. Особенно те, что размазались на 500 страниц ради одной банальной мысли, которую можно было уместить в абзац — ну ладно, в две страницы, если с примерами. Писать так — не только неуважение к читателю, но и, прости господи, неэкологично. В смысле — зачем тратить бумагу, если можно не тратить?
Поэтому свою книгу я старался максимально «выжать» — без воды, повторов и пассажей на тему «как всё сложно». Авторские рассуждения здесь есть, но только там, где без них никак: чтобы задать рамку, показать парадокс или объяснить, почему всё не так как хочется. Всё остальное — это разборы кейсов, конкретные рекомендации и чек-листы, которые можно использовать как рабочий инструмент. Или как аптечку здравого смысла — чтобы не сойти с ума в мире корпоративных иллюзий.
Мы с вами поговорим о том, почему в менеджменте часто не работает то, что по общему мнению «должно» работать. Почему регламенты не спасают от хаоса, мотивация не делает сотрудников мотивированными, а лидерские тренинги редко создают лидеров.
И да, здесь будет много боли. Зато всё по-честному.
Зачем это читать?
Это не учебник и не кейсбук.
Это профессиональный стендап: немного язвительно, иногда зло, часто — узнаваемо.
Это книга, в которой вы — не ученик, а собеседник. Такой же умный, со своим богатым опытом и со своим скепсисом.
Как это читать?
В любом порядке. Можно начать с конца. Можно открыть наугад. Можно использовать как психологическую разгрузку в перерывах между собеседованиями, совещаниями и стратегическими сессиями.
В книге нет морали, но есть структура:
Сначала — мифы стратегического уровня: про цели и амбиции.
Потом — мифы организационного управления: как мы верим, что управляем, хотя не управляем.
Далее — мифы повседневности: планирование, совещания, мотивация и прочие ежедневные заблуждения.
И наконец — про людей и культуру. Тут особенно больно.
В конце — попытка разобраться: а что с этим вообще можно сделать?
А что за «Операционный Атлас»?
Поскольку я долгое время занимаюсь построением управленческих систем для промышленных и инфраструктурных компаний, неудивительно, что мои наблюдения аккумулировались именно вокруг операционного управления. А моя работа в команде «Лаборатории современных технологий операционного управления» сильно повлияла на подход к структурированию этих наблюдений.
Автором фреймворка «Операционный атлас» является мой коллега и друг, Олег Сергеевич Кириллов — человек, обладающий уникальным опытом разработки и внедрения операционных моделей в реальных производственных и сервисных организациях. Я лишь немного помогал в этой работе, в частности — в формулировке отдельных управленческих гипотез, тестировании инструментария и дискуссиях о прикладной применимости.
По сути, «Операционный атлас» — это не методология, а управленческая оптика, позволяющая разложить хаотичный управленческий пейзаж на структуру: процессы, объекты, роли, метрики. Благодаря ему многое из того, что раньше выглядело как «бессистемные проблемы менеджмента», оказалось симптомами одной и той же болезни — отсутствия внятной операционной модели. Именно в этой логике выстроена структура книги.
Ремарка
Если вы в процессе чтения поймаете себя на мысли: «Блин. Ведь это про нас…» — не пугайтесь. Это не повод увольняться или в панике переписывать стратегию. Это повод начать задавать вопросы. И это — первый шаг к управлению.
Итак, вперёд — в страну менеджерских мифов.
Запасайтесь иронией, здравым смыслом и терпением. Мы начинаем.
