автордың кітабын онлайн тегін оқу Стратегическое управление
Информация о книге
УДК 65.01(075.8)
ББК 65.290я73
В38
Веснин В. Р.
В учебнике изложены теория и практика стратегического управления. Подробно исследованы основные понятия, элементы, виды стратегии организаций, современные формы стратегической интеграции. Вопросы стратегического управления рассмотрены в условиях усиливающейся конкуренции, необходимости повышения эффективности организационной деятельности и поиска наилучших рыночных позиций. При подготовке текста использованы достижения лучших зарубежных и отечественных авторов, материалы, полученные с помощью поисковой системы «КонсультантПлюс».
Для студентов, аспирантов, преподавателей, специалистов-управленцев, а также всех интересующихся вопросами стратегического управления.
УДК 65.01(075.8)
ББК 65.290я73
© В.Р. Веснин, 2014
© ООО «Издательство Проспект», 2014
Стратегическое управление
Глава 1. Как возникло стратегическое управление и чем оно занимается?
• Понятие управления
• Модели управления
• НТР как предпосылка появления стратегического управления
• Взгляды западных специалистов на предмет стратегического управления
• Технологические способы производства
• Сущность и этапы стратегического управления
• Разновидности стратегического управления
• Стратегическое и оперативное управление
Возникновение стратегического управления
Под управлением вообще понимается деятельность по упорядочению процесса функционирования и развития естественных, технических, социальных объектов (общества в целом и его отдельных элементов — групп людей, формально или неформально объединенных в организации, отдельных индивидов).
Как любая другая целенаправленная деятельность, управление со временем стало профессиональным. Сначала оно возникло в таких сферах жизни общества, как государственная, религиозная, военная, и лишь в конце XIX столетия с появлением крупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих стало проникать в экономику.
Деловое управление хозяйственными организациями (коммерческими и некоммерческими), а также неинституционализированными самостоятельными видами деятельности, ориентированными на рынок, получило название «менеджмент».
Первоначально в конце XIX — начале XX вв., в так называемую эпоху массового производства, когда спрос в целом превышал предложение, предприятия обладали гарантированными рынками сбыта, выпускали относительно постоянный слабо дифференцированный ассортимент продукции. Хозяйственная жизнь развивалась в целом медленно, размеренно, по вполне предсказуемой траектории.
В этих условиях безраздельно господствовала «контрольная модель» управления, которая сводилась к текущему регулированию производства, сбыта, поставок, предотвращению их сбоев.
В 1930—70-е гг. наступила эпоха массового сбыта, когда предложение превысило спрос и производителям пришлось искать способы воздействия на потребителей за счет расширения номенклатуры продукции, методов маркетинга и пр.
В 1960—70-е гг. в экономике стала нарастать нестабильность, в связи с чем возникла необходимость управления развитием организации в долгосрочной перспективе. Пока будущее оставалось еще предсказуемым, сформировалась «плановая» модель управления, в основе которой была реализация составленных на основе экстраполяции прошлых тенденций традиционных долгосрочных планов. Последние исходили из потенциала фирмы, сложившихся прежде условий и требовали для своего создания сложных математических расчетов.
Но с 1970-х гг. хозяйственная жизнь менялась уже столь стремительно и непредсказуемо, что прежними методами управлять стало вообще невозможно. Для адаптации фирмы к быстро меняющейся среде стали использоваться стратегический маркетинг и собственно стратегическое управление (управление выбором стратегических позиций; управление решением стратегических задач; управление реализацией чрезвычайных программ и пр.).
Сам термин «стратегическое управление» стал использоваться на рубеже 1960-х и 1970-х гг., чтобы обозначить различия между управлением на низовом уровне (предприятие, цех, участок), осуществлявшимся традиционными способами, и управлением на уровне фирмы (корпоративным управлением). Как учебная дисциплина стратегическое управление начало формироваться после выхода книг Р. Румелта «Стратегия, структура и результат» (1974) и «Конкурентная стратегия» М. Портера (1980).
Впервые методы стратегического управления были разработаны в США в начале 1970-х гг. консультационной фирмой «Мак-Кинси» и применены на практике в 1972 г. в компаниях «Дженерал Электрик», ИБМ, «Кока-кола», «Техас Инструменте». Вначале 1980-х гг. они уже использовались почтиполовиной крупных корпораций.
Теория стратегического управления зародилась на стыке ряда направлений и школ менеджмента:
1) «корпорации, ориентированной на будущее». Она получила распространение в середине 1960-х гг. и рассматривала внутреннюю структуру фирмы и окружающую ее социально-экономическую и технологическую среду как единое целое. Первоначально акцент делался на гибкой адаптации компании к окружению, затем — на его активном изменении;
2) «управления по целям». Предполагалось, что последние (например, цели подразделений) корректируются, исходя из реальных обстоятельств и возможностей персонала их реализовать;
3) «ситуационного подхода». В соответствии с ним управление есть реакция на воздействие обстоятельств. Он предполагает решение возникающих проблем с учетом взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем делался акцент), существующих ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства;
4) «экологической школы», ставившей вопрос об органической взаимосвязи фирмы и среды и обеспечении выживаемости компании в ее рамках как главной задаче управленческой деятельности;
5) «обслуживающих среду организаций». В центре было положение о необходимости адаптации компании к окружению при его изменении путем перестройки структуры и корректировки целей;
6) «маркетинга», говорившей о том, что фирма должна не навязывать рынку свои товары, а исходить в своей деятельности из потребностей клиентов, перестраивать в соответствии с ними всю производственную систему;
7) «стратегического планирования». Она нацелена на выявление и анализ стратегических проблем, постановку целей, определение долгосрочных ориентиров развития, курса действий, перераспределение в соответствии с этим ресурсов.
Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления.
Г. Минцберг считает, что оно используется фирмами, готовыми к революционным изменениям, к которым их подталкивает динамика внешнего окружения. Постоянно трансформирующаяся компания должна, по его мнению, обладать механизмом самоопределения в нем, каковым и является стратегическое управление.
А. Роув рассматривает стратегическое управление как процесс принятия решений, объединяющий внутренние организационные ресурсы с благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой.
Д. Глейдель и С. Хаттен полагают, что стратегическое управление есть процесс определения и установления связей организации с окружением, состоящий в достижении выбранных целей и желаемого состояния взаимоотношений с ним посредством распределения ресурсов, позволяющего организации и ее подразделениям действовать эффективно и результативно.
У. Глук и Л. Джаух видят в стратегическом менеджменте направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий), содействующей достижению корпоративных целей.
А. Томпсон и Р. Стрикленд на первое место в своей концепции стратегического менеджмента ставят план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и последовательное достижение целей.
Дж. Пирс и Р. Робертсон полагают, что предмет стратегического управления — разработка и реализация стратегии. Она включает определение миссии, философии, генеральной цели; анализ и прогноз среды и конкуренции; сильных и слабых сторон фирмы; планирование целей и стратегии. Таким образом, стратегическое управление есть набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации.
Г. Джонсон и К. Склуз сводят стратегическое управление к анализу текущего положения фирмы в конкурентной среде; разработке, оценке и выбору альтернатив; реализации выбранной стратегии.
Вилен и Хантер считают, что суть стратегического управления — формулировка стратегии, то есть процесс выведения долгосрочных направлений движения, которые, исходя из шансов (рисков), сильных и слабых сторон, делают возможным развитие. Этот процесс содержит формулировку миссии, целей, стратегии, политики (директив). Реализация стратегии основывается на программах, бюджетах (краткосрочных финансовых, стоимостных планах), процедурах, стратегическом регулировании и контроле. Она также предполагает деятельность по определению отклонений факта от плана, анализу их причин и корректировке.
В СССР в начале 1970-х гг. также развернулась дискуссия по проблемам стратегического управления, в результате чего появились комплексные программы, например продовольственная. Но на уровне предприятий о его внедрении речь не шла.
В хозяйственной жизни современной России использование стратегического управления проблематично по причинам неразвитости рыночных отношений, отсутствия необходимой организационной культуры, маркетинговой информации, кадров, владеющих методами анализа и планирования, стратегическим мышлением.
Причины появления стратегического управления
Почему же возникла необходимость в стратегическом управлении?
К его появлению привело само развитие нашей цивилизации, основывающееся на последовательно сменяющих друг друга так называемых технологических способах производства.
Технологический способ производства представляет собой систему техники и методов ее использования. Он основывается на крупной технической идее (группе взаимодополняющих идей, изобретений), внедренных в практику. Сначала такая идея постепенно охватывает все сферы производственной деятельности общества, затем примерно такой же период совершенствуется, до тех пор пока не будут исчерпаны все ее возможности. К этому моменту созревает новая идея (группа идей), становящаяся основой нового технологического способа производства. Смена способов производства резко активизирует социально-экономическую жизнь общества.
Первый технологический способ производства (доиндустриальный) связан с неолитической революцией, которую историки относят к периоду 10—12 тыс. лет назад. Он основывался на примитивных ручных орудиях, приводимых в движение природными силами (водой, ветром, мускульной энергией), и многие тысячелетия был основой вялотекущей хозяйственной жизни.
Изобретение Д. Уаттом парового двигателя послужило началом промышленной революции конца XVIII — начала XIX вв., которая привела к бурному развитию промышленности и транспорта, базировавшихся на машинных технологиях. Они стали основой формирования нового технологического способа производства — индустриального.
Современная научно-техническая революция, которая зародилась в 1940-х гг., но по-настоящему набрала силы в 1970-е гг., положила начало новому способу производства — постиндустриальному, основывающемуся на принципиально новых технологиях (информационные технологии, нанотехнологии, биотехнологии и пр.).
Технологический способ производства, в свою очередь, можно разделить на отдельные этапы, связанные со сменой в его рамках поколений техники. Этот процесс является циклическим.
Выдающийся советский экономист 1920—30-х гг. Н. Д. Кондратьев, изучив мировую научно-техническую и хозяйственную динамику за полтора века, прошедших с момента начала промышленного переворота, выделил так называемые большие циклы (волны) конъюнктуры продолжительностью в среднем 50-60 лет, состоящие из двух фаз (волн).
В рамках первой (повышательной) фазы (волны), когда происходит формирование нового поколения техники, имеет место сравнительно стабильный и быстрый экономический рост, сопровождаемый, однако, многочисленными социальными и политическими катаклизмами — войнами, революциями и пр.
«Перед началом повышательной волны каждого большого цикла, а также в самом начале ее, — как указывал Кондратьев, — наблюдаются значительные изменения в основных условиях хозяйственной жизни общества. Эти изменения обычно выражаются (в той или иной комбинации) в глубоких изменениях техники производства и обмена (которым, в свою очередь, предшествуют значительные технические изобретения и открытия), в изменении условий денежного обращения, в усилении роли новых стран в мировой хозяйственной жизни и т. д.».
На второй (понижательной) фазе (волне), которая соответствует периоду совершенствования технических идей, охвата ими всех сфер производства, темпы экономического развития существенно замедляются, углубляются кризисы, однако гораздо спокойнее протекает социальная и политическая жизнь.
Таким образом, большие циклы не отменяют средние (продолжительностью 8—10 лет). Последние как бы скользят по их поверхности, накладываются на них, увеличивая как положительный, так и отрицательный эффект.
Рассмотрим в свете сказанного мировую историю последних двух с лишним столетий.
Первый большой цикл, по мнению Кондратьева, продолжался с конца XVIII до середины XIX в.
Его повышательная волна совпала с разгаром промышленной революции, которой предшествовал ряд значительных технических изобретений (прежде всего паровая машина). В этот период экономика большинства цивилизованных стран стабильно развивалась. Одновременно имела место высокая политическая активность (обретение независимости США, Французская революция, наполеоновские войны и пр.).
Первый циклический кризис разразился лишь в 1825 г., как раз в начале понижательной волны, которая продолжалась примерно до 1848 г. Крупных социально-политических потрясений и войн вэтот период не было.
Период 1848—1871 гг. совпал с повышательной волной второго большого цикла. В техническом плане ей предшествовали: изобретение паровой турбины; открытие электромагнитной индукции, гальванопластики; изобретение телеграфа, парового молота, швейной машинки, кабеля и пр. Экономическое развитие шло довольно успешно.
В то же время усилилась политическая нестабильность в мире (революция 1848 г., Гражданская война в США; Крымская война Англии, Франции и Турции против России, франко-прусская война и Парижская коммуна).
Понижательная волна второго большого цикла конъюнктуры охватывала последнюю четверть XIX столетия (1872—1895 гг.). Здесь не было серьезных политических потрясений (не считая локальных балканских войн), в то же время более глубокими стали экономические кризисы.
Третий большой цикл начинается в 1896 г. В рамках его повышательной волны, с одной стороны, наблюдается бурный экономический рост, основанный на открытиях и изобретениях 1870—90-х гг. (бензиновый мотор, дизельный двигатель, электросварка, телефон, радио, электровоз, самолет и пр.). С другой стороны, в мире резко обострилась политическая обстановка (англо-бурская, русско-японская, Первая мировая войны, революции в России, Германии, Венгрии; интервенция против Советской республики 14 держав).
Понижательная волна в рамках третьего большого цикла охарактеризовалась глубочайшим в истории экономическим кризисом 1929—1933 гг. и экономическим застоем, продолжавшимся до начала Второй мировой войны.
Последняя несколько нарушила мировую экономическую динамику и ритм чередования волн. Тем не менее повышательная волна четвертого большого цикла конъюнктуры началась в 1945 г. и закончилась примерно в 1968 г. Она базировалась на таких открытиях и изобретениях предшествующих лет, как телевидение, реактивный двигатель, овладение атомной энергией, химическими процессами органического синтеза, большие вычислительные машины. Как и в предыдущих случаях, экономическое развитие осуществлялось высокими темпами, практически отсутствовали кризисные явления, но наблюдался всплеск политической нестабильности (войны в Корее, Вьетнаме, на Ближнем Востоке, распад колониальной системы).
Понижательная волна четвертого большого цикла конъюнктуры охватила период 1969—1992 гг. Он охарактеризовался глубочайшими мировыми кризисами 1973—1974 и 1980—1982 гг. В течение полутора десятилетий экономику западных стран буквально лихорадило.
Но причина была не только в том, что очередные циклические кризисы пришлись на понижательную волну. Они означали переход от одного технологического способа к другому, что и привело к многократному усилению нестабильности мирового хозяйства.
Начало пятого большого цикла конъюнктуры в первой половине 1990-х гг. сопровождалось ускорением в 2-2,5 раза темпов экономического роста при усилении политической нестабильности (теперь в форме терроризма).
Таким образом, появление стратегического управления было вызвано резким усилением нестабильности мирового хозяйства, основной причиной которой послужило совмещение во времени трех явлений:
1) смены технологического способа производства (индустриального на постиндустриальный);
2) понижательной волны большого цикла конъюнктуры, когда экономическая нестабильность резко возрастает;
3) среднесрочных циклических колебаний.
Нестабильность усиливалась нарастающим процессом интернационализации международной экономики, началом превращения ее в глобальную, результатом чего стала большая взаимная зависимость субъектов хозяйствования при одновременном обострении конкуренции между ними за ресурсы и рынки сбыта.
Одновременно завершалось формирование единого мирового рынка, что позволяло быстро перебрасывать ресурсы из страны в страну.
Еще одним фактором, усиливающим нестабильность, оказалось ускорение научно-технического прогресса. Крупные открытия и изобретения, появлявшиеся с нарастающей быстротой, мгновенно сокрушали целые отрасли и направления хозяйственной деятельности людей и приводили к стремительному появлению новых.
Сущность стратегического управления
Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:
• преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;
• формирования конкурентных преимуществ и достижения лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;
• обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;
• создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.
В отличие от оперативного, такое управление имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость фирмы в будущем. Менеджеры на основе прогноза и оценки ситуации, в которой будет функционировать и развиваться компания и ее окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения.
Основными принципами стратегического управления являются:
1. Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.
2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности и конкурентных преимуществ.
3. Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.
Специфика стратегического управления определяется тем, что на первый план выступает проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными «перегибами», «разрывом непрерывности», в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды.
На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению.
Традиционный предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, использования тех возможностей, которые перед ними открываются.
Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себятакое окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.
Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.
Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие этапы:
1) исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует (стратегический анализ);
2) определение миссии, постановка целей, формулирование и окончательный выбор стратегических альтернатив и составление соответствующих планов (стратегическое планирование);
Стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала фирмы, с одной стороны, и внешних возможностей и угроз — с другой. Это — выбор путей достижения ее перспективной выживаемости и новых способов реакции на возможные изменения в среде, конкурентной борьбе на основе наращивания стратегического потенциала.
3) разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных стратегических целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка результатов, корректировка дальнейших шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).
Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к целям.
Разновидности стратегического управления
Исторически первая форма стратегического управления, основывавшаяся на концепции предвидения изменений (управление выбором стратегических позиций), сводилась к выполнению стратегических планов.
Эти планы служили основой достижения конкретных преимуществ, преобразования организации, системы управления ею; изыскания и перераспределения на решающие направления материальных, людских и информационных ресурсов.
Опыт западных фирм показал, что большинству из них такой вид стратегического управления оказался не по плечу из-за отсутствия необходимой информации. Проблемы возникли и с неумением моделировать отдаленное будущее, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных стратегий, готовностью и способностью менеджеров претворить эти стратегии в жизнь, преобладанием традиционных способов работы; неумением по-новому распределить права и обязанности участников, сопротивлением персонала.
Поэтому описанная модель стратегического управления оказалась своего рода идеологией организационного развития, так зачастую и не выходившей за стены кабинетов.
Стремительные изменения в хозяйственной жизни, рост ее нестабильности потребовали иных подходов.
В конце 1970-х гг. появилась концепция управления решением стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности, что до начала 1980-х гг. было элементом традиционного планирования. В этих условиях стратегическое управление стало представлять собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач.
Стратегические задачи — это своего рода реакция на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности.
Под ситуацией понимается совокупность событий, происходящих внутри и вне фирмы в реальном времени и оказывающих (могущих оказать) на нее существенное влияние. Ситуации могут различаться по степени неопределенности:
1) низкую неопределенность обусловливают немногочисленные стабильные, схожие факторы;
2) умеренную неопределенность — множество несхожих, но стабильных факторов;
3) умеренно высокую неопределенность — незначительное число малосхожих, но постоянно меняющихся факторов;
4) высокую неопределенность ситуации вызывают множество несхожих, постоянно меняющихся факторов.
В процессе решения стратегических задач происходит корректировка деятельности, например, ускоряются темпы роста; повышается устойчивость, гибкость, неуязвимость фирмы. Все это позволяет ей в большей мере соответствовать сложившейся ситуации.
Новая хозяйственная ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов. Такие факторы могут быть:
• естественными (стихийные бедствия; массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы);
• политическими (военные действия);
• экономическими (состояние рыночной конъюнктуры; нехватка финансовых средств);
• технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии, поломки оборудования);
• социальными (трудовые конфликты).
Острота ситуации определяется целым рядом обстоятельств:
• экономическим положением компании (крупными она всегда ощущается менее остро);
• характером производственной деятельности, степенью ее инерционности;
• гибкостью организационной структуры (фирмы, быстро и легко приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкую смену ситуации);
• компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива.
Овладение новой ситуацией как раз и требует постановки и решения стратегических задач, что позволяет не менять общую стратегию (тем более если это невозможно или нецелесообразно).
Стратегическими задачами фирмы могут, например, быть:
• определение перспективного набора подразделений и способов взаимодействия между ними;
• выбор методов защиты от конкурнетов;
• внедрение перспективных технологий и пр.
Управление решением стратегических задач происходит с помощью группы специалистов, создаваемой при высшем руководстве. Она анализирует тенденции, возможности, угрозы во внешней среде и обусловливающие их факторы и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения первых лиц.
Те ранжируют задачи по степени их срочности и важности. Срочные передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначительные — отбрасываются. Кроме того, высшая администрация осуществляет постоянный стратегический контроль над положением дел в фирме.
Трудности предсказания изменений во внешней среде (даже на сравнительно короткий период) привели к возникновению концепцииуправления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия). Ее сформулировал известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф. (Однако широкого распространения на практике она не получила).
Слабые сигналы — это ранние и еще недостаточно точные и определенные признаки проблем или открывающихся возможностей. Обычно они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно такие сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может упустить время для действий).
В связи с этим И. Ансофф пришел к выводу, что решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например, укреплять стратегические позиции и неуязвимость организации, повышать ее гибкость.
Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью фирмы успешно противостоять натиску конкурентов как в настоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться путем внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства и технологий; комбинированием прибыльных, но рисковых с безрисковыми малоприбыльными операциями; сбалансированностью производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях.
Для обеспечения выживаемости фирма должна формировать наиболее предпочтительную с точки зрения конечного результата структуру производственного потенциала; надежно обеспечивать себя ресурсами; оперативно приспосабливаться к меняющимся условиям.
Гибкость организации бывает внутренней и внешней.
Внутренняя достигается маневром инвестициями, производственными мощностями; наличием достаточных материальных, людских и информационных ресурсов, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная финансовая ликвидность компании, позволяющая в любой момент быстро и без потерь продать ее активы.
Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одного из стратегических подразделений. Она обеспечивается путем постоянного опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентации на несколько разных продуктов и географических регионов.
Аналогичный подход осуществляется по отношению к зонам стратегических ресурсов, то есть совокупности их источников, способных обеспечить фирме выход на рынок и занятие там соответствующих позиций.
Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует внешнюю сферу своей деятельности, настолько ухудшается возможность маневра его внутренними ресурсами. Это ведет к снижению эффективности функционирования производственной системы в целом.
Выходом, как считается, служит, например, использование одних и тех же производственных мощностей, видов ресурсов для ряда подразделений, общей производственной и социальной инфраструктуры. Это тем важнее, чем выше ожидаемая неустойчивость среды и острота конкуренции.
При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, могут быть немедленно начаты конкретные действия по ее предотвращению или отражению:
• принятие решений методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации;
• реализация приоритетных программ и специальных стратегий (вторжение на новые рынки, скупка контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и пр.).
Однако нередко внезапно возникают стратегически неожиданные ситуации (по срокам, характеру, направленности событий), не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами.
Здесь стратегическое управление осуществляется путем принятия экстренных решений, зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий.
Для таких ситуаций заранее разрабатываются специальные антикризисные программы, конкретный набор которых обусловлен спецификой деятельности организации. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для выполнения предусмотренных ими мероприятий.
Оперативное управление чрезвычайными программами берет на себя высшее руководство фирмы, которое в обычных условиях в основном выполняет функции стратегического планирования и контроля. В помощь ему, как и в случае управления решением стратегических задач, формируются группы из наиболее опытных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями. Они действуют по аналогичной схеме, однако в более сложных условиях.
Решение о начале и формах активных действий принимается, исходя прежде всего из экономических критериев — расходов на проведение соответствующих мероприятий, возможных потерь в случае бездействия, прибыли, которая может быть получена при благоприятном развитии событий.
Интенсивность же действий во многом определяется временем, которым располагает организация. Если его мало, приходится резко ломать и перестраивать привычный уклад жизни, в связи с чем среди персонала может даже возникнуть паника, необходимость борьбы с которой также приходится учитывать.
Если, несмотря на внезапность событий, времени для реакции на них достаточно, изменения в компании могут происходить дозированно, темпами, соответствующими характеру решаемых задач.
В остальных случаях применяется так называемый метод аккордеона, который позволяет «привязывать» темп преобразований к имеющемуся запасу времени и проводить их с минимально возможными потерями.
Нужно иметь в виду, что в определенном диапазоне опасность мобилизует, но затем ведет к потере контроля над ситуацией; способность же контролировать последнюю при этом зависит не только от характера опасности, но и от индивидуальной реакции организации и ее руководства на фактор угрозы.
Эффективность управления на основе принятия гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств:
1) быстрого анализа и хорошего понимания сути происходящих событий, способности вовремя распознать надвигающуюся опасность, правильной оценки остроты ситуации руководством;
2) точного знания возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов, на основе чего разрабатывается и последовательно применяется на практике концепция спасения;
3) увязки решений с основной стратегией и другими стратегическими задачами, реализация которых, несмотря ни на что, должна продолжаться;
4) уровня кадрового, технического, экономического потенциала самой организации, наличия у нее четко продуманной политики, репутации в деловом мире и в глазах общественности;
5) полноты информирования персонала о сложившемся положении дел, веры в успех, проведения необходимых кадровых перестановок, мотивирования активной работы по выходу из кризиса;
6) оперативности действий.
К другим факторам успеха можно отнести:
• эффективное использование ресурсов;
• благоприятный морально-психологический климат, и прежде всего в среде высшего руководства;
• компетентность управленцев, высокий уровень организации производства и управления фирмой, культуры;
• финансовую стабильность;
• непрерывное совершенствование структуры, системы управления, постоянное внедрение новшеств.
В качестве причин неудач стратегического управления называют:
• нарушение баланса власти между линейным руководством и штабными подразделениями, осуществляющими стратегическое планирование;
• слабое развитие механизма реализации стратегических планов;
• неудачную маркетинговую политику;
• отсутствие у руководителей склонностей к предпринимательству, неспособность критически оценить ситуацию, медлительность, нерешительность, боязнь допустить ошибку.
Текущее управление
Текущее (оперативное) управление — это управление внутренними производственными и организационными процессами в основном на уровне подразделений (объектом стратегического управления является поведение организации на рынке).
Оперативное управление сводится к принятию решений и осуществлению действий в конкретно складывающейся ситуации. Оно включает:
• оперативное (календарное) планирование;
• организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования;
• определение объема партии выпускаемой продукции;
• управление заказами и запасами;
• распределение работ (устанавливается, где и когда должны осуществляться те или иные операции по изготовлению деталей и сборке изделий и пр.), контроль качества их исполнения, выявление отклонений и определение их причин;
• внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов (регулирование) с целью устранения и предотвращения отклонений;
• координацию текущей работы подразделений для обеспечения ее четкого ритма в соответствии с графиком;
• диспетчеризацию.
Оперативное управление исходит из того, что фирма действует ради максимизации прибыли в рамках краткосрочной или среднесрочной перспективы на основе повышения эффективности использования внутренних ресурсов; рассматривает персонал как статью затрат; использует традиционные технологии и процедуры.
Стратегическое управление, как уже говорилось, считает главной задачей обеспечение выживаемости компании в долгосрочной перспективе; ищет новые возможности в конкурентной борьбе; рассматривает персонал как главное достояние, человеческий капитал, источник процветания; оценивает эффективность работы по будущей, а не текущей прибыли.
В целом отличие стратегического управления от оперативного можно понять из приведенной ниже таблицы.
Сравнение стратегического и оперативного управления
| Показатель |
Стратегическое управление |
Оперативное управление |
| Тип поведения |
Предпринимательский |
Приростной |
| Тип реакции |
Инновационный |
Производственный |
| Результат |
Рост потенциала, гибкости |
Рост прибыли |
| Факторы успеха |
Изобретательность, предвидение |
Эффективное производство |
| Тип планирования |
Программирование |
Бюджетирование |
| Объект информации |
Проблемы, возможности |
Производство, прибыльность |
| Структура |
Динамичная |
Статичная |
| Власть |
Сосредоточена в общем руководстве |
Сосредоточена в производстве у менеджеров среднего звена |
| Уровень принятия решений |
Высшее руководство |
Руководство подразделений |
| Степень неопределенности решений |
Высокая |
Низкая |
| Риск |
Допускается |
Не допускается |
| Временные рамки |
До 1 года |
Более 1 года |
Вопросы и задания
1. Проследите смену моделей управления, которая происходила в течение ХХ столетия.
2. Объясните, как связаны технологические перевороты и разрывы с необходимостью стратегического управления.
3. Покажите, в чем принципиальные различия между стратегическим и нестратегическим управлением.
4. Проанализируйте приведенные в тексте высказывания западных специалистов по проблеме стратегического управления.
5. Назовите основные концепции стратегического управления и попробуйте оценить их практическую применимость, в том числе и в российских условиях.
6. Обоснуйте свое мнение о возможности применения концепции стратегического управления в сфере образования.
Глава 2. Стратегия
• Понятие стратегии
• Требования, предъявляемые к стратегии
• Функции стратегии
• Тактика
• Факторы, влияющие на стратегию
• Миссия организации
• Система целей
• Виды стратегий
• Деловая стратегия
• Корпоративные стратегии
• Бизнес-стратегии
Понятие стратегии
Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии.
Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» (от греч. stratos — войско, ago — веду). Он пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление крупных боевых операций, обеспечивающих победу над противником. Такое понятие было известно и в Древнем Китае, где уже в период между 480 и 221 гг. до н. э. написана книга, название которой в русском переводе звучит как «Искусство стратегии». Применительно к хозяйственной сфере этот термин впервые был использован во второй половине 1950-х гг. сначала в качестве синонима долгосрочного планирования.
Истоки теории деловой стратегии были заложены на испытательной базе ВВС США «Райт Петерсон» в 1926 г., командующий которой обнаружил зависимость, описываемую кривой опыта. Она стала применяться в производстве опытных образцов самолетов с 1930-х гг., а в годы Второй мировой войны широко использовалась фирмой «Локхид». В этот же период была разработана технология для управления материальными и финансовыим потоками, дающая большую экономию (теория очередей), также послужившая одной из основ формирования стратегий.
В то же время не все стратегии имеют стратегический характер и не все стратегические действия обусловлены стратегиями. Только 5% крупнейших компаний разрабатывают собственные стратегии, ибо для этого нужно иметь высокий интеллектуальный потенциал.
Известный канадский специалист в области стратегического управления Г. Минцберг предложил определение стратегии в рамках системы «5-П» (5-P). По его мнению, она включает:
1) план (Plan) — заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели;
2) прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника;
3) модель поведения (Patten of behaviour) — часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей;
4) позицию по отношению к другим (Position in respect to others);
5) перспективу (Perspective).
Основное предназначение стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму рассматриваются все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.
Способность компании проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям времени и обстоятельствам.
Задача фирмы — создать стратегии, базирующиеся на таком наборе ресурсов и способностей, которые трудно поддаются копированию и воспроизведению.
Для достижения успеха часто одновременно используется несколько стратегий, главная из которых сегодня — маркетинговая. Но поскольку реализация стратегии — всегда риск, считается необходимым ограничивать их число.
Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура, система управления, персонал, постоянно развивается, ибо всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.
Она дает ответы на вопросы:
Какой может быть компания в будущем, обычно в ближайшие 5—10 лет (видение)?
В чем ее предназначение (миссия)?
Чего конкретно нужно достичь (цели)?
Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?
Таким образом, стратегия — не функция времени, а функция направления.
Она позволяет сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные; определить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей фирмы, пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться), способы использования необходимых для этого ресурсов.
Она должна обеспечить фирме прочные позиции в сферах, где имеются наибольшие шансы на успех; помочь определить виды продукции, с помощью которых этого можно достичь; отыскать пути нейтрализации соперников.
С помощью стратегии происходит создание стратегического потенциала в виде совокупности материальных условий производственной деятельности и профессиональных и творческих навыков персонала.
При осуществлении миссии фирмы, достижении ее целей или коренном изменении ситуации она полностью обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые стратегия была.
Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Но стратегия не требует немедленных действий. Она реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов, специальных программ и процедур (но собственно стратегию саму разбивать на долгосрочные планы нельзя).
Реализация стратегии предполагает разработку вариантов действий при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля.
Кроме того, стратегия — это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления менеджеров и персонала.
На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия). Тактика представляет собой совокупность решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств, требующих быстрых энергичных действий.
К любой стратегии предъявляются следующие требования.
1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.
2. Логичность, внутренняя целостность, непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.
3. Этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия).
4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).
5. Оправданная рискованность.
6. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.
7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.
8. Альтернативность (стратегия выбирается из нескольких вариантов).
Условиями успеха реализации стратегии считаются:
• уверенность персонала и менеджеров в своих способностях;
• готовность фирмы к изменениям;
• обеспеченность необходимой информацией;
• наличие надежных методов.
Критериями оценки эффективности стратегии могут служить:
• достижение более высокой производительности;
• улучшение морально-психологического климата;
• повышение качества продукции и услуг;
• рост доходности;
• увеличение доли рынка;
• ускорение темпов освоения новой продукции.
Факторы, влияющие на стратегию
Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Б. Карлофа, они, воздействуя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся:
1) миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать);
2) конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).
Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком качестве и техническом уровне, продукции и услуг, их соответствии общественным запросам; низких издержках; финансовых и технологических возможностях, удобном географическом положении; обладании важной маркетинговой информацией; профессионализме менеджеров и персонала и т. п.
Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых;
3) характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;
4) организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;
5) располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют прежде всего структурные, информационные и интеллектуальные ресурсы. Сравнивая значения параметров наличных и требующихся ресурсов, можно определить степень их соответствия стратегии;
6) потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;
7) культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.
Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют:
8) степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные — долгосрочные стратегии с не столь высоким, но гарантированным доходом;
9) зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;
10) привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;
11) характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы;
12) национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США — на получение быстрой выгоды;
13) интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.
Элементы стратегии
Стратегия организации включает в себя несколько элементов.
Систему целей, в которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели.
Видение есть представление о желаемом состоянии фирмы в будущем, ее месте в окружении, сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах (но оно может и не реализоваться). Обоснованное видение у каждой фирмы индивидуально, является ее отличительной чертой, условием достижения стратегического лидерства.
Оно должно быть простым, реалистичным, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки критериев преобразований.
Видение формируется на основе интуиции высших менеджеров и логического анализа тенденций развития ситуации. Работа над его созданием может служить основой достижения консенсуса, особенно если среди руководства нет единства.
Основные элементы видения: концептуальная основа и эмоциональный призыв.
Видение оказывает мотивирующее воздействие, так как ставит организацию и ее членов перед вызовом, заставляет стремиться к самосовершенствованию, помогает сплотить персонал, активизировать его стремление к будущим достижениям.
Поэтому при формулировке стратегического видения необходимо консультироваться с работниками, ибо люди стремятся отождествить себя с компанией и высоко ценят внимание к себе.
Цели организации и ее подразделений (крупные фирмы имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и под держивающих друг друга). На достижение целей и ориентирована вся управленческая деятельность и на менеджеров должна возлагаться персональная ответственность.
Цели отражают интересы собственников и других лиц или групп влияния (администрации, работников, деловых партнеров), учитывают их относительную власть и характер взаимодействия.
Цели задают желаемые параметры деятельности, на которые фирма должна выйти в будущем (темпы роста производства, продаж, прибыли, уровень конкурентоспособности и пр.). Разрыв между ними и тем, что можно реально достичь без принятия надлежащих мер, определяет объем необходимых действий компании.
Четкие цели мобилизуют людей, стимулируют к тому, чтобы они жили интересами бизнеса, поэтому их формулировки должны быть понятными и краткими, оказывать эмоциональное воздействие.
Процесс формирования системы стратегических целей осуществляется сверху вниз путем последовательной декомпозиции целей более высокого уровня на подцели, дополняющие друг друга. Поэтому без осуществления какой-то из них высшая цель не достигается.
В то же время имеет место реальное противоречие между отдельными целями фирмы, например прибылью, с одной стороны, и ростом устойчивости, наращиванием потенциала — с другой.
Выбирая ту или иную стратегическую цель, необходимо оценивать, как этот выбор сказывается на остальных целях, которые могут в перспективе также обеспечить компании стратегический эффект, и интересах других субъектов. Поскольку требуемые для этого ресурсы всегда ограниченны, приходится в первую очередь реализовывать те цели, которые обеспечивают наиболее продуктивное их использование и достижение конкурентных преимуществ.
Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия компании. В обобщенном виде она отражает главное предназначение фирмы; ее место и роль в отрасли и на рынке; принципиальные отличия от других; культуру и имидж; философию бизнеса (базовые взгляды, ценности, предпочтения); совокупность важнейших задач, выгоды для клиента; социальную ответственность перед обществом и своими работниками; основные области деятельности и виды выпускаемой продукции; используемые технологии; концепцию управления. Неотъемлемым элементом миссии является лозунг.
Вот как выглядят миссии крупнейших западных фирм:
«Хьюлетт-Паккард»: «Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, обеспечивать получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданным корпорации».
«Компак»: «Стать ведущими поставщиками персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка».
«Форд»: «Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками».
«Экссон»: «Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы».
«Дженерал Электрик»: «Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности».
«Эппл Компьютер»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».
В целом до 75% компаний США имеют четко сформулированную миссию.
Миссия опирается на накопленный опыт функционирования компании, указывает необходимые направления и смысл работы, определяет единые принципы управленческой психологии, наиболее привлекательные сферы деятельности, приоритеты.
Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия фирмы с внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп.
Миссия предопределяет производственный профиль фирмы, который характеризует возможности производственного аппарата длительное время выпускать соответствующий набор товаров и услуг, требующийся рынку, без существенных изменений в составе, структуре и качественных характеристиках основных ресурсов.
Широта профиля — один из важнейших объектов стратегического управления. Узкий профиль, т. е. ограниченный ассортимент продукции, позволяет применять высокопроизводительное оборудование и получать эффект от масштаба производства, но порождает его консерватизм и инерционность. Чрезмерно же широкий — приводит к необходимости значительных инвестиций в развитие материально-технической базы для придания ей внутренней гибкости, но облегчает быстрый захват рынка и обеспечивает высокую гибкость.
Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На нее влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, конкурентные преимущества, существующий потенциал, возможности и угрозы, мнение заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. Поэтому, по возможности, миссия (как и генеральная стратегия) должна широко обсуждаться.
На практике миссия является основой постановки целей и задач в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, формирования соответствующих стратегий. Поэтому она не может находиться на одном уровне со стратегическими целями.
Задача тех, кто формулирует миссию, состоит в том, чтобы выявить тот момент, когда появляются новые возможности или угрозы в среде, которые делают необходимым пересмотр долгосрочного направления развития фирмы.
С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организации — общие и специфические.
Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией.
Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.
Исходя из миссии и генеральной цели формулируются стратегический замысел (установка), который определяет основные направления действий фирмы в зависимости от состояния соответствующего вида бизнеса, а также конкретные стратегические цели — общие и специфические (цели могут ставиться и отталкиваясь от достигнутого).
Общие цели (их обычно бывает от четырех до шести) конкретизируют важнейшие направления деятельности фирмы в целом. Они относятся к первому уровню развертывания и отражают состояние основных организационных подсистем.
Эти цели могут быть интегральными (направлены на решение общих задач, стоящих перед компанией, например на достижение устойчивости, необходимого уровня рентабельности, объема прибыли, продаж, выход на внешние рынки и т. п.), и функциональными (связаны с отдельными конкретными сторонами работы компании — финансами, маркетингом и пр.), являющимися заданиями для соответствующих служб.
Экономические цели можно выразить с помощью стоимостных показателей (прибыль, доход на акцию, уровень издержек, финансовая устойчивость, поток денежных средств, рост курса акций и пр.).
Социальные цели носят по отношению к экономическим подчиненный характер (охрана окружающей среды, оказание помощи работникам).
Цели, связанные с ростом, развитием, достижением конкурентных преимуществ по сравнению с другими фирмами, захватом определенной рыночной доли, завоеванием и сохранением позиции и пр.
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей.
Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов. Специфические цели бывают операционными (отдельного работника) и оперативными (подразделения).
Многие цели допускают различные способы реализации, увязка которых с ресурсами предполагает создание набора альтернативных стратегий и вариантов развития с учетом общественных потребностей.
На основе целей формируются стратегические задачи фирмы, которые должны быть решены в данных временных и ресурсных рамках.
В качестве элемента стратегии можно рассматривать совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях конкурентов.
Элементом стратегии является перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и распределения ресурсов.
Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.
Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй и третий — в период спокойного развития.
Элементом стратегии являются внутренние и внешние ограничения функционирования фирмы (лимит финансовых ресурсов; допустимый риск и пр.).
В стратегию входит курс действий — система ориентиров и установок, которых придерживается организация. Он задает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов.
В-шестых, правила (осуществления внутренних и внешних отношений, оценки работы, выполнения специальных операций и т. п.).
Управлять с помощью правил легче, чем принимать каждый раз специальное решение. Но поскольку их разработка для всех случаев невозможна, а исполнители должны иметь определенную свободу, число правил обычно бывает ограниченным.
Набор правил, выполняемых в определенной последовательности, называется процедурой.
Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики компании в той или иной сфере.
Политика компании есть совокупность принципов и установок, в соответствии с которыми принимаются конкретные управленческие решения и организуются действия по достижению целей.
Например, она может ориентироваться на повышение качественного состава персонала и при этом предполагать дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признаку.
Важной составной частью стратегии являются ключевые факторы успеха (КФУ), то есть те моменты, которые потенциально позволяют компании достичь превосходства над конкурентами.
В-восьмых, элементом стратегии являются различные программы, обеспечивающие ее реализацию, и финансовый план.
Виды стратегии
Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные. Прежде всего речь идет о степени важности (уровне). С этой точки зрения выделяются генеральная (общая) и частные стратегии.
Генеральная (корпоративная) стратегия — отражает способы осуществления миссии фирмы и служит основой «пирамиды» стратегий. За ее осуществление ответственно высшее руководство. По характеру она является общей, то есть нацелена на решение проблем организации в целом, на которых та должна сконцентрироваться.
В частности, ее объектами являются:
• пути формирования основных конкурентных преимуществ;
• способы распределения ресурсов между хозяйственными подразделениями;
• решение крупных проблем, инвестиционные приоритеты;
• изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения;
• приспособление к изменениям среды;
• координация перспективных действий подразделений;
• пути достижения сбалансированности отдельных видов бизнеса.
Корпоративная стратегия имеет определенную ориентацию, например:
• на акционеров;
• на администрацию;
• на узкую группу лиц;
• на преобразования;
• на процветание всех вместе и каждого в отдельности.
Во главе угла общей стратегии находится проблема роста (рыночной доли, конкурентных преимуществ и пр.). Выделяют четыре варианта такого роста (ускоренный, замедленный, отрицательный, комбинированный).
В зависимости от способов осуществления роста выделяются так называемые эталонные стратегии:
1) концентрированного роста;
2) интегрированного роста;
3) диверсифицированного роста:
• централизованная диверсификация;
• горизонтальная диверсификация;
• конгломератная диверсификация;
4) сокращения:
• ликвидации (банкротства);
• «сбора урожая»;
• экономии.
Частные стратегии определяют модель поведения компании или ее подразделений в той или иной конкретной ситуации или на отдельном рынке или его части (например, стратегия лидерства в качестве, лидерства в ценах и пр.).
Варианты частных стратегий, ведущих кдостижению стратегических целей в рамках, заданных общей стратегией и ограничениями на использование ресурсов, образуют стратегические альтернативы! Каждая альтернатива характеризуется конкретным соотношением затрат и результатов. При разработке стратегических альтернатив исходят из трех возможных способов действия:
• на основе внутреннего развития (опора на собственные силы);
• на основе кооперации с другими предприятиями;
• на основе ликвидации части предприятий.
Необходимо различать стратегию фирмы (подразделения) и стратегию бизнеса.
Бизнес-стратегия (деловая стратегия) представляет собой план деятельности в определенной хозяйственной сфере (направлении, на рынке) и воплощается в бизнес-плане. Для компании, занимающейся одним видом деятельности, она может совпадать с корпоративной стратегией.
Совокупность бизнес-стратегий, за которыми должна следовать стратегия развития фирмы, и составляет основу портфельной стратегии.
Инструментами реализации деловой стратегии являются:
1. Операционные стратегии, разрабатываемые в рамках основных направлений деятельности. Они определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями, обеспечить выполнение стоящих задач. Эти стратегии дополняют и развивают бизнес-план. Ответственными за них являются вице-президенты по производству и территориальные менеджеры.
2. Функциональные стратегии разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнес-стратегии). Они являются ресурсными программами, обеспечивающими развитие предприятий и стратегических подразделений, и определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед ними в области производства, НИОКР, финансов, кадров, маркетинга, материально-технического обеспечения, создания альянсов, решения организационных вопросов и пр.
3. Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реагировать на изменение ситуации. Они и предусматривают наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия.
Обычно такие стратегии ориентированы на улучшение конкурентной позиции товаров или услуг. Они нацелены на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому их и называют конкурентными).
4. Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например, стратегия банкротства, реструктуризации и пр.
5. Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на новые, не укладывающиеся в основную концепцию обстоятельств, появившиеся внутри фирмы и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее.
Речь может идти, например, об открытии новых направлений деятельности или отказе от старых; ускорении роста или, наоборот, замедлении его, обеспечении выживаемости в сложных условиях, оптимизации продуктовой программы и производственных мощностей, разработке программы развития и пр.
При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с помощью их решения к главной цели фирмы (если от движения к ней пришлось отступить); получения наибольшей выгоды или избежания ущерба и пр.
Однако, если ситуация меняется коренным образом, даже успешное решение стратегических задач не даст должного эффекта, поэтому стратегию приходится обновлять.
Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а поэтому усиливают конкурентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руководители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности они должны быть тщательно скоординированными.
По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе посторонних воздействий. Сложные — связаны с несколькими такими процессами и подвергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприятных).
По направленности выделяются:
1) стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организационные и пр.);
2) стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетинговые и пр.).
Переход от производственных к рыночным стратегиям стал осуществляться в 1960-е гг. в связи с насыщением рынков. Тогда же произошла усиленная дифференциация деятельности фирм.
Если объект стратегии представляет собой нечто, не разделенное на самостоятельные части, говорят, что она — концентрированная; если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью усилий в области маркетинга и совершенствования производства и представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.
Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности.
Фирма должна находиться в непрерывном развитии. Это развитие может касаться рынка, продукта и потенциала. Здесь выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.
С точки зрения соответствия ресурсам можно говорить о стратегиях:
1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;
2) требующих для реализации программы роста увеличения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);
3) предполагающих сокращение ресурсной базы.
По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно-оборонительной и чисто оборонительной.
Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию ее окружения.
Особые стратегии могут предусматриваться для фирм разных размеров и фирм, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.
В последнее время появилось понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.
Виртуальные стратегии предполагают реализацию бизнес-идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.
Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Все они должны образовывать гармоничную систему.
Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:
правильно выбранных долгосрочных целях;
глубоком понимании конкурентного окружения;
реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.
Стратегический успех обеспечивается соответствием стратегии и ее принципов среде, готовностью руководства фирмы к изменениям, согласованностью всех компонентов стратегии и новых возможностей.
Для успеха необходимо также не только разрабатывать хорошие стратегии, но и удачно их осуществлять. Выполнение стратегии означает преобразование стратегического плана в конкретные действия. Это в большей мере искусство, чем наука.
Это полезно знать
Содержание стратегии как документа
Обобщающее резюме. Описание значимости выпускаемой продукции, имиджа фирмы, основных технико-экономических показателей за пять лет и на перспективу; характеристика кадров, реального капитала, конкурентоспособности различных товаров на конкретных рынках; основные показатели технологии, организации, управления, методы и принципы управления, гарантии экономической, юридической надежности и безопасности.
Описание фирмы. Цели, организационно-правовая форма, особенности устава, связи с внешней средой, организационная структура, характеристика продукции, технико-экономические показатели деятельности за истекший период и на перспективу, другие сведения, не представляющие коммерческую тайну.
Стратегия маркетинга. Концепция стратегического маркетинга, функции и задачи отдела маркетинга, технология и результаты стратегической сегментации рынка, стратегия ценообразования, стратегия охвата рынков, стратегия разработки и распространения новых товаров, ресурсная стратегия, стратегия стимулирования сбыта, стратегия рекламы, стратегия развития фирмы на перспективу, нормативы конкурентоспособности.
Стратегия использования конкурентных преимуществ. Анализ макро- и микросреды, инфраструктуры, техники, технологии, кадров, системы управления, анализ раздела «Стратегия маркетинга», выявление конкурентных преимуществ, выбор стратегических факторов конкурентного преимущества и их адаптация к стратегии фирмы.
Стратегия обновления выпускаемой продукции. Стратегия повышения качества, стратегия ресурсосбережения, прогноз конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов; технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов; описание внедряемых методов и технологий.
Стратегия развития компании. Анализ организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, деятельности фирмы по охране окружающей среды, стратегии развития производства, организационной структуры, снабжения и сбыта, прогнозирование всех аспектов стратегии, технико-экономическое обоснование прогнозов.
Стратегия обеспечения производства. Анализ состояния методического, ресурсного, правового, информационного обеспечения деятельности, выявление узких мест, налаживание оптимальных связей с поставщиками, разработка новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов и информации, технико-экономическое обоснование стратегии обеспечения.
Стратегический и финансовый план. Экономические показатели деятельности фирмы на отдельных рынках (цена, рентабельность, эффективность, объемы продаж, прибыль, использование ресурсов), прогноз финансовых показателей, обоснование и согласование плана.
Стратегия международной деятельности. Стратегические цели экспортера и импортера, прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности, согласование.
Стратегия развития системы управления. Анализ системы управления и ее эффективности за истекшие пять лет, выявление узких мест в ее отдельных элементах и системе взаимодействия, обоснование и согласование стратегии.
Организационные мероприятия. Анализ действий в предыдущий период, выявление «узких мест» в организации процессов, обоснование раздела.
Приложения. Подробные характеристики конкурентов, инструкции, методики, стандарты, описания, технологии, программы, другие вспомогательные материалы.
Вопросы и задания
1. Объясните, в чем схожесть стратегий в военной и хозяйственной сферах человеческой деятельности.
2. Сформулируйте свои требования к стратегии в дополнение к приведенным в тексте.
3. Перечислите факторы, влияющие на стратегию; попробуйте дополнить этот перечень.
4. Приведите примеры обусловленности стратегии средой и обратного влияния среды на стратегию.
5. Объясните, что такое миссия; попытайтесь сформулировать миссию для своего учебного заведения.
6. Покажите, чем деловая стратегия отличается от конкурентной стратегии.
Глава 3. Формирование стратегии
• Стратегическое решение и его особенности
• Виды стратегических решений
• Требования к стратегическому решению
• Подходы к разработке стратегии
• Участники стратегического процесса
• Сущность прогнозирования
• Классификация прогнозов
• Прогнозный сценарий
• Понятие стратегической проблемы
• Этапы разработки стратегии
• Стратегический выбор
• Реализация стратегии
Стратегическое решение
Процесс разработки стратегии является разновидностью подготовки и принятия управленческого решения, то есть обдуманного вывода о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением организацией своих целей и преодолением стоящих перед ней проблем.
Проблема — это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, характеризующиеся невозможностью в данных условиях решить поставленную задачу и получить желаемый результат. Путем принятия управленческого решения это несоответствие преодолевается.
Особенностями стратегических проблем являются: связь с глобальными целями организации, ориентированность на будущее, обусловленность множеством внешних неконтролируемых факторов.
Такие проблемы могут возникать в любой сфере деятельности фирмы (производственной, сбытовой, научной) и по содержанию быть техническими, экономическими, социальными.
Решение как социальный акт (рекомендательный или обязательный) содержит постановку целей, определяет средства их достижения и служит основой организации практической деятельности людей по переводу компании (ее отдельного элемента) в новое состояние.
Специфической разновидностью решений являются стратегические.
Суть их принятия состоит в стратегическом выборе концепции развития компании в целом и основных ее направлений.
Объектами такого выбора могут быть:
• варианты видения будущего;
• главные цели и задачи деятельности фирмы;
• конкретные стратегии и средства их реализации;
• рынки и способы рыночной борьбы;
• виды производимых товаров и услуг;
• пути достижения конкурентных преимуществ;
• конкурентная рыночная позиция;
• направления инвестирования и источники необходимых средств;
• характер деловой активности фирмы;
• пути эффективного использования ключевых ресурсов;
• направления социальной политики и пр.
На стратегический выбор влияют: риск, на который готова идти фирма; опыт реализации действующих стратегий, позиции владельцев, наличие времени.
Рассмотрим особенности стратегических решений.
По степени регламентированности они относятся к контурным (предоставляют широкую свободу исполнителям в тактическом отношении), а по степени обязательности следования главным установкам — к директивным.
По функциональному назначению такие решения чаще всего бывают организационными или предписывающими способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий.
С точки зрения предопределенности это решения незапрограммированные. Они принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать.
С точки зрения важности стратегические решения кардинальны: касаются основных проблем и направлений деятельности фирмы, определяют основные пути развития е
...
