Оглавление

От автора

Написать книгу «Процессный офис: как организовать работу?» я планировал давно. Но, в силу значительной загрузки работой в проектах, дело двигалось не так быстро. В 2025 году мне наконец удалось найти время для работы над материалом.

Большая часть книги сформирована на основе реализованных бизнес-процессов, разработанных нормативно-методических документов и опыта выполнения проектов внедрения процессного управления и организации деятельности процессных офисов в различных компаниях. Часть материала попала в книгу в переработанном виде из моих статей. Заметная часть текста была написана заново только для данной книги.

По ходу работы над книгой я постоянно общался с моими коллегами — руководителями процессных офисов различных организаций, а также с собственниками и топ-менеджерами некоторых компаний. В результате этого взаимодействия некоторые разделы книги были дополнены и скорректированы.

Хочу выразить благодарность моим коллегам: Ляйсан Шарифуллиной, Андрею Краснобаеву, Вячеславу Гончарову, Тамаре Рушновой, Роману Заболотному и Ольге Голубевой, Елене Захаровой, Станиславу Туркову, Елене Тестер, Евгению Галиулину, Александре Мельниковой, Светлане Панкратовой за интересные кейсы по созданию и организации работы процессных офисов.

Спасибо коллегам за предоставленные описания программных продуктов для проектирования корпоративной архитектуры компании и моделирования бизнес-процессов.

Также хочу поблагодарить Президента ABPMP Russian Chapter Анатолия Белайчука за материал по сертификации и оценке профессиональных компетенций процессных аналитиков.

Отдельно выражаю свою признательность Антону Вагнеру за разработку дизайна книги.

Спасибо всем коллегам — руководителям процессных офисов и бизнес-аналитикам, которые поддержали мою идею написания книги, выразив свою заинтересованность в ее создании и публикации.

Глава 1. Введение.
Зачем нужен процессный офис?

1.1. Операционная эффективность бизнеса

Почему книга о процессном офисе начинается с обсуждения операционной эффективности? Ключевыми потребностями любого собственника бизнеса являются достижение поставленных целей, устойчивое развитие компании, возврат инвестиций, получение прибыли с приемлемым уровнем рентабельности. Операционная эффективность напрямую зависит от того, насколько хорошо организованы и управляются бизнес-процессы организации. Собственник занимается этим постоянно, но у него слишком много важных задач, которые нужно выполнять практически одновременно. Поэтому часть работы по организации и улучшению процессов компании он может делегировать процессному офису, а для управления ключевыми процессами назначить соответствующих владельцев процессов.

Вернемся к понятию операционной эффективности. Довольно распространенным является следующее определение: «Операционная эффективность — это способность организации сокращать потери времени, трудозатрат и материалов как можно больше, при этом производя продукцию и/или услуги высокого качества».

Данное определение вызывает несколько вопросов. Во-первых, насколько продукт, который производит компания, востребован клиентами? Растут ли продажи, маржа, доля рынка?

Во-вторых, организация может производить и продавать продукт, имея при этом большое количество бизнес-процессов с низкой эффективностью. Как такое возможно? Внешнее окружение («контекст»), в рамках которого работает бизнес, дает возможность организации существовать при текущем уровне совокупной эффективности ее бизнес-процессов и системы управления в целом. Если контекст изменится (появятся новые потребности, клиенты, рыночные ниши, новые марки и поставщики сырья, изменится законодательство и проч.), а процессы — нет, то у организации, скорее всего, возникнут серьезные проблемы, которые придется быстро решать.

Поэтому корректнее сформулировать цель, как «оптимизировать», а не «сокращать». В некоторых случаях понадобится увеличение запасов или трудозатрат, чтобы обеспечивать требуемый уровень сервиса или качества. Организация должна уметь гибко перестраивать бизнес-процессы под требования внешней среды. Именно в этом заключается ценность, а не в непрерывном сокращении всего и вся. Не говоря уже о том, что предельное снижение запаса ресурсов (например, человеческих) приводит к увеличению рисков потери непрерывности бизнеса.

На каждый процесс тратятся ресурсы, которые стоят денег. Но в какой степени бизнес-результат таких процессов покрывает затраты? Например, бизнес-процесс формирования претензии поставщику в крупной организации требует значительных ресурсов (в первую очередь рабочего времени специалистов и руководителей), но вот окупается ли он? Выполнение одного экземпляра такого процесса обходится крупной компании в 50–60 тыс. рублей, а неустойка по претензии, например, для небольшой поставки составляет всего 30 тыс. рублей. Насколько это рентабельно или, говоря другими словами, эффективно? Ответ очевиден. Но что с этим делать? Вариантов несколько:

1) отказаться от выставления претензий, начиная с определенной суммы (при этом вносить соответствующих поставщиков в «черный список» или накапливать претензии, а потом выставлять сразу несколько);

2) радикально изменить процесс работы с претензиями, повысив его эффективность;

3) сознательно смириться с возникающими потерями (худший вариант);

4) организовать процесс закупки на всех его стадиях так, чтобы минимизировать риски нарушения договорных обязательств поставщиками, при этом обеспечивая сроки, качество и себестоимость закупаемых товаров и услуг, приемлемые для бизнеса.

Когда я говорю о методах повышения операционной эффективности, то в первую очередь имею в виду:

проектирование такой системы управления организацией, которая может создавать и поддерживать в рабочем состоянии бизнес-процессы (с учетом изменяющегося внутреннего и внешнего контекста), эффективные с точки зрения конечного результата для бизнеса.

Процессный офис помогает собственнику и топ-менеджерам компании создавать такую систему управления, основанную на управляемых бизнес-процессах.

1.2. Система управления компанией и СУБП

Каждая организация имеет свою, достаточно уникальную бизнес-модель и систему управления, включающую ряд подсистем:

• систему стратегического управления;

• систему маркетинга;

• систему продаж;

• систему закупок;

• систему управления персоналом и так далее.

Перечень таких систем, в общем, типовой. Но вот их начинка, содержание — часто очень разные в зависимости от отрасли, специфики бизнеса, размера организации и уровня ее зрелости в рамках жизненного цикла.

В каждой из подсистем управления есть свои принципы, методы, ресурсы, а главное, действующие бизнес-процессы. На рис. 1 представлены три группы подсистем управления.

1. Системы управления компанией.

2. Системы управления бизнес-процессами цепочки создания ценности.

3. Системы управления обеспечивающими бизнес-процессами.

Объектом управления систем управления компанией является вся организация (бизнес в целом), но в первую очередь системы, создающие ценность для клиентов. Другими словами, это системы, определяющие цепочку создания ценности.

Очевидно, что все системы существуют не изолированно, а взаимодействуют между собой. На рис. 1 этот факт условно показан стрелками. Можно, конечно, было бы создать детальную схему с большим количеством информационных потоков, но это только осложнило бы восприятие основной идеи.

Границы систем являются достаточно условными. В некоторых организациях объединяют несколько систем в одну и т. п.

Система управления бизнес-процессами (СУБП) — часть общей системы управления. Ее основная цель — помочь руководителям сделать бизнес-процессы компании управляемыми и эффективными. Приведу рабочее определение СУБП:

Система управления бизнес-процессами (СУБП)[1] — совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

СУБП организации основана на концепции BPM (Business Process Management).

BPM как совокупность принципов, методов, инструментов и компетенций к настоящему времени уже стал вполне сложившимся, зрелым. Для первичного знакомства с ним можно обратиться к русскому переводу книги «BPM CBOK 4.0: Свод знаний по управлению бизнес-процессами».

Как же можно представить себе структуру СУБП? Предлагаю следующий возможный взгляд:

1. Архитектура бизнес-процессов.

2. Управление бизнес-процессами по целям и показателям.

3. Система стимулирования руководителей на улучшение бизнес-процессов по КПЭ (KPI).

4. Практика описания и анализа бизнес-процессов.

5. Практика оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений.

6. Автоматизация бизнес-процессов.

7. Стандартизация бизнес-процессов.

8. Контроль и аудит бизнес-процессов.

9. Корпоративная система обучения персонала методам процессного управления.

10. Процессный офис.

Хотел бы обратить ваше внимание, что процессный офис является обязательным элементом СУБП.

Далее в таблице представлено краткое описание возможного «уровня зрелости» элементов СУБП от «очень низкого» до «высокого» — вы можете выполнить экспертную оценку уровня зрелости вашей системы работы с бизнес-процессами.

1.3. Что такое процессный офис?

Процессный офис — это структурное подразделение, которое обладает всеми необходимыми компетенциями для создания и поддержания работы СУБП организации.

Каждая организация последовательно проходит несколько этапов своего жизненного цикла. На определенном уровне развития бизнеса собственники понимают, что для эффективной и устойчивой деятельности нужны в достаточной степени прозрачные, понятные персоналу и адекватные поставленным целям бизнес-процессы и регламенты, которые закрепляют установленные требования.

Речь, по сути, идет о «технологизации» деятельности с использованием определенных методов и инструментов. Если в организации есть физическое производство продукта, то разработку и последующий контроль исполнения процесса производства, как правило, выполняет главный технолог. Но в других функциональных направлениях (маркетинг, продажи, закупки, сервис) «главных технологов» нет. Очевидно, технологами бизнес-процессов должны быть сами руководители функциональных подразделений. Но они, как правило, в большей степени ориентированы на результат, чем на разработку эффективной технологии его получения.

Если у собственника и/или руководителя организации есть сильная личная мотивация навести порядок в выполняемой деятельности, то он, безусловно, может заняться этим сам. Но, примерив на себе роль технолога, собственник (руководитель) можно быстро убедиться в том, что нужны определенные знания, навыки, методы и инструменты для проектирования, внедрения, контроля исполнения и совершенствования бизнес-процессов организации, автоматизации процессов с использованием современных информационных технологий.

Как получить эти навыки? Кому поручить эти задачи? Мировая и отечественная практика указывает на необходимость создания специализированного подразделения — отдела внутреннего организационного развития, или, используя стандартную терминологию в области BPM, процессного офиса.

Процессный офис формируется из профессионалов в области организационного развития, в том числе проектирования (описания) и регламентации, внедрения изменений и автоматизации бизнес-процессов.

В таблице 2 представлены возможные типовые задачи процессного офиса в различных ситуациях.

Ключевое преимущество процессного офиса перед другими, обычными функциональными подразделениями состоит в том, что процессный офис обладает четкой, проработанной методологией и системным подходом к анализу выполняемой деятельности и проектированию результативных и эффективных бизнес-процессов различного масштаба. Конечно, руководители других подразделений так или иначе вовлечены в изменения. Иногда они сами являются инициаторами этих изменений. Но далеко не каждое предлагаемое решение не только эффективно, но и вообще системно ориентировано на развитие организации в долгосрочной перспективе, достижение целей собственников. Процессный офис (как и другие, специально созданные аналитические подразделения: проектный офис, отдел стратегического развития, служба СМК[2] и т. д.) стоит на страже эффективности, системности и помогает достигать поставленных стратегических и оперативных целей.

1.4. Базовая модель работы процессного офиса

На рис. 2 показана базовая модель работы процессного офиса. Генеральный директор (председатель совета директоров, президент и т. п.) ставит задачу руководителю некоторого функционального управления по описанию, анализу, перепроектированию, оптимизации и регламентации, подготовке технического задания на автоматизацию бизнес-процесса (группы бизнес-процессов).

Подчеркну, что задачи по работе с бизнес-процессами ставятся первым лицом компании руководителям управлений, а не процессному офису. Делается это регулярно, один раз в 2–3 недели.

Руководитель функционального управления, получив задачу, ставит ее руководителю одного из отделов, который находится в его подчинении. Этот руководитель, в свою очередь, определяет специалиста, который выполняет работу с бизнес-процессами, совмещая это со своей основной деятельностью на должности (для крупных подразделений это может быть отдельно выделенный и специально обученный в области процессного управления сотрудник — бизнес-партнер, апостол процессного управления и т. п.). В идеальной ситуации руководитель управления создает временную рабочую группу (ВРГ) для решения поставленных задач по бизнес-процессам.

Поскольку сотрудники управления и, в частности, специалист (которому поставлена задача) не владеют профессионально методами процессного управления[3], то руководитель управления обращается к руководителю процессного офиса, который организует обучение, предоставляет нормативно-методические материалы и примеры, предоставляет доступ к среде моделирования бизнес-процессов (после соответствующего обучения и аттестации), организует консультирование сотрудников функционального подразделения. Важно, что Процессный офис не делает работу за сотрудников подразделения — он только им помогает. В свою очередь, сотрудники функционального подразделения должны строго следовать корпоративным стандартам и регламентам в области процессного управления, которые разработал процессный офис.

Руководитель функционального управления лично отчитывается перед генеральным директором (председателем совета директоров, президентом, собственником) по поставленной задаче в области бизнес-процессов. При этом на совещании могут присутствовать представители процессного офиса, если это необходимо.

В рассматриваемой базовой модели деятельности процессного офиса очень важно, чтобы первое лицо компании еженедельно тратило как минимум два часа своего времени на постановку и контроль исполнения задач в области процессного управления, приемку результатов: схемы процессов, аналитика и предложения по бизнес-процессам, проекты регламентов, цели и показатели и пр.

Руководитель функционального управления лично должен защитить результаты своей работы, обосновать пользу от изменения бизнес-процессов для компании в части упорядочивания работы, устранения потерь и повышения операционной эффективности бизнес-процессов, снижения сроков их выполнения, роста качества результатов, повышения степени автоматизации и цифровизации, реализации принципов клиентоцентричности и пр.

Сказанное выше не означает, что процессный офис должен занимать пассивную позицию. Наоборот, нужно искать направления повышения эффективности — кросс-функциональные процессы, которые нуждаются в оптимизации, — выдвигать и реализовывать инициативы, развивать СУБП и развиваться самим.

1.5. Для кого написана эта книга?

Книга, которую вы держите в руках, посвящена вопросам организации деятельности процессного офиса компании. В первую очередь она ориентирована на:

• собственников;

• генеральных директоров;

• директоров по стратегическому развитию;

• директоров по организационному развитию;

• заместителей руководителей организации по эффективности бизнес-процессов;

• вице-президентов по оптимизации бизнес-процессов;

• других руководителей.

Предлагаемый материал будет также полезен руководителю процессного офиса и специалистам, которые уже работают или хотят стать процессными и бизнес-аналитиками, заниматься проектированием и внедрением эффективных бизнес-процессов организации.

В книге рассматриваются цели и задачи, структура, ключевые функции, методы и инструменты процессного офиса. Обсуждаются вопросы организации и управления его деятельностью. Уделяется внимание необходимым компетенциям сотрудников процессного офиса. Раскрываются типовые проблемы в деятельности процессного офиса и возможные пути решения этих проблем.

Если вы создаете процессный офис, то книга поможет вам заложить системные основы его функционирования. Если такое подразделение уже есть, то вы сможете сравнить его работу с подходами, представленными в книге.

Подробных и системно изложенных материалов по данной тематике на русском языке фактически нет. Я надеюсь, что моя книга восполнит этот пробел и принесет значительную практическую пользу.

 Определение автора книги — В. В. Репина.

 СМК — Система менеджмента качества.

 На этапе внедрения СУБП. Через 1–1,5 года работы в подразделениях уже должен быть развит необходимый уровень компетенций в области процессного управления.

Глава 2. Организационная структура и роли процессного офиса

2.1. Типовые должности и роли процессного офиса

Для организаций различного размера структура процессного офиса будет разной. Поэтому начать ее обсуждение лучше с описания ролей, которые могут выполнять сотрудники данного подразделения. Можно выделить следующие ключевые роли:

1. Руководитель процессного офиса.

2. Процессный архитектор.

3. Процессный методолог.

4. Ведущий бизнес-аналитик / бизнес-аналитик[1].

5. Руководитель проектов.

6. Внутренний аудитор.

На практике, вы можете определить больше ролей, например «ответственный за администрирование предложений по улучшениям» или «ответственный за внедрение бережливого производства» и т. д. Это зависит от размера компании, структуры подчиненности, целей и функций процессного офиса.

Руководитель процессного офиса

В общем случае это роль. В частном, в конкретной компании, это может быть должность. Дело в том, что руководить подразделением (отделом, группой) может практически любой руководитель, которому поручена эта функция. Встречались ситуации, когда таким руководителем был директор по персоналу. Иногда роль брал на себя сам руководитель компании и т. д.

Ключевая функция руководителя процессного офиса — это администрирование деятельности подразделения для достижения поставленных перед ним целей, главная из которых — повышение операционной эффективности бизнеса за счет внедрения СУБП и выполнения проектов оптимизации и автоматизации (цифровизации) кросс-функциональных бизнес-процессов.

В реальной практике часто бывает так, что руководителю процессного офиса приходится заниматься различными важными поручениями топ-менеджеров и собственников, например проектировать систему стратегического и корпоративного управления, разрабатывать бизнес-планы, вести переговоры с поставщиками услуг по внедрению программного обеспечения, управлять проектами автоматизации, принимать участие в ключевых совещаниях по развитию бизнеса и пр.

Процессный архитектор

Процессный архитектор — это роль, основная функция которой заключается в построении и развитии архитектуры бизнес-процессов компании. В частности, процессный архитектор:

• разрабатывает и развивает принципы и методы проектирования архитектуры процессов;

• выполняет моделирование процессов верхнего уровня (архитектурных моделей) в различных нотациях (VAD, IDEF0, DFD);

• разрабатывает и поддерживает в актуальном состоянии организационную и ролевую структуру компании;

• разрабатывает и поддерживает в актуальном состоянии ключевые справочники в системе моделирования.

Процессный архитектор отвечает за качество, адекватность реальному бизнесу, понятность архитектуры в первую очередь для собственника и руководителей компании.

Это очень важно, так как бывали случаи, когда некорректно построенная архитектура процессов не только не вовлекала собственника в работу с процессами, но и вызывала у него непонимание того, чем вообще занимается процессный офис, провоцировала негативное отношение к проекту в целом.

Процессный архитектор — это человек, который на одном языке говорит с топ-менеджерами и собственником о том, как необходимо развивать бизнес-модель и архитектуру компании для того, чтобы достигнуть поставленных стратегических целей. При этом он не должен «втирать очки», «продавая» собственнику модели каких-то других, якобы эффективных и известных (особенно западных) компаний, «типовые» решения и пр. Архитектура должна соответствовать реальному бизнесу со всеми его особенностями. Усложнение архитектурной модели без обоснованной необходимости ведет к лишней, формальной работе по описанию, по сути, выдуманных процессов, построению архитектурного монстра.

Как правило, отдельно выделенную должность процессного архитектора могут позволить себе только крупные компании, холдинги. В малом и среднем бизнесе эту роль могут играть: руководитель процессного офиса, процессный методолог, руководитель компании или даже частично сам собственник. Хотя собственник, по сути, всегда является архитектором, только не всегда может формализовать свое видение при помощи стандартных BPM-подходов.

Дополнительно я приведу здесь описание трудовой функции процессного архитектора из профессионального стандарта. В соответствии с Профессиональным стандартом «Специалист по процессному управлению» №1138 (утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 17 апреля 2018 г. №248н) процессный архитектор в рамках обобщенной трудовой функции «Проектирование и трансформация процессной архитектуры компании» выполняет следующие трудовые функции:

Что значит «трансформация процессной архитектуры»? По сути, это проведение серьезной трансформации самой компании. Это еще раз указывает на важность роли процессного архитектора и необходимость его постоянного взаимодействия с собственником и топ-менеджерами компании.

Процессный методолог

Процессный методолог — это роль, основная функция которой заключается в разработке и стандартизации методических подходов в рамках СУБП. В первую очередь к этому относятся методы:

• моделирование бизнес-процессов на верхнем и нижнем уровне («Соглашение по моделированию»);

• регламентация бизнес-процессов (включая структуру и формы документов, управление регламентами в рамках их жизненного цикла и пр.);

• разработка целей и показателей;

• анализ бизнес-процессов;

• выполнение проектов оптимизации и автоматизации (совместно с ИТ-службой) и др.

Кроме того, процессный методолог занимается контролем качества графических схем, регламентов и других документов, разрабатывает учебные материалы в области процессного управления и проводит обучение (аттестацию) сотрудников. Развивает методологию моделирования архитектуры бизнес-процессов компании совместно с процессным архитектором.

Также процессный методолог может руководить проектами и сам работать в проектах по описанию, анализу, оптимизации и регламентации кросс-функциональных бизнес-процессов компании.

Роль процессного методолога является очень важной, ключевой для успешного внедрения технологий управления бизнес-процессами в компании. Практически процессный методолог представляет собой Технолога процессного управления в целом (да, именно с большой буквы).

В соответствии с профессиональным стандартом «Специалист по процессному управлению» №1138 (утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 17 апреля 2018 г. №248н) процессный методолог в рамках обобщенной трудовой функции «Проектирование и внедрение СУБП компании» выполняет следующие трудовые функции.

Ведущий бизнес-аналитик / бизнес-аналитик[2]

Это ключевая роль для процессного офиса. Бизнес-аналитик выполняет бόльшую часть работы в рамках СУБП. Он занимается описанием бизнес-процессов «Как есть», анализом процессов, разработкой (проектированием) бизнес-процессов «Как должно быть», разработкой, контролем качества и актуализацией регламентирующих документов, разработкой целей и показателей для управления процессами, проведением внутреннего аудита, обучением сотрудников подразделений и т. д.

Бизнес-аналитик проводит моделирующие сессии (специальный тип совещания) для разработки моделей бизнес-процессов в рабочих группах, участвует в проектах по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, готовит различного рода аналитические материалы.

В целом бизнес-аналитик — это целеустремленный, коммуникабельный профессионал высокой квалификации, знающий методы описания, анализа, регламентации и автоматизации бизнес-процессов.

Ведущий бизнес-аналитик обладает бόльшим опытом «процессной работы» и может руководить различными проектами в области организационного развития компании.

В соответствии с профессиональным стандартом «Специалист по процессному управлению» №1138 (утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 17 апреля 2018 г. №248н) бизнес-аналитик (процессный аналитик) в рамках обобщенной трудовой функции «Проектирование и внедрение СУБП компании» выполняет следующие трудовые функции.

Руководитель проектов

Руководитель процессного офиса, процессный архитектор и методолог, ведущий бизнес-аналитик могут руководить проектами в области управления бизнес-процессами:

• проект анализа и оптимизации кросс-функционального бизнес-процесса;

• проект разработки системы KPI (КПЭ);

• проект автоматизации бизнес-процессов в BPMS или СЭД;

• проект разработки модели компетенций и учебных материалов в области процессного управления;

• проект оценки уровня зрелости СУБП организации;

• и т. д.

Функционал роли «руководитель проекта» стандартный: подготовка обоснований и устава/плана/паспорта проекта, бюджета проекта, оперативное планирование и постановка задач, организация работы временной рабочей группы (ВРГ), контроль качества промежуточных результатов, формирование и предоставление отчетности, оценка общих результатов проекта, их документирование и помещение их в базу знаний организации.

Полнота и степень проработанности этой функции зависят от уровня развития методов и культуры проектного управления в целом. Далее в матрицах ответственности я не показываю роль руководитель проекта, считая ее в достаточной степени стандартной. Функции, права и ответственность руководителя проекта могут быть определены в стандарте «Управление проектами» компании.

Внутренний аудитор

Внутренний аудитор может быть и должностью, и ролью. В крупных организациях, как правило, подразделение внутреннего аудита обособлено и подчинено непосредственно генеральному директору или даже совету директоров. Штат такого подразделения может включать главного аудитора и 4–5 аудиторов. Но если в организации нет такого подразделения, то роль внутренних аудиторов могут играть сотрудники процессного офиса.

В первую очередь речь идет об аудите соответствия выполняемых бизнес-процессов установленным в регламентах требованиям. Вторая важнейшая задача аудита — выявление проблем и анализ возможностей повышения операционной эффективности бизнес-процессов компании.

Ключевые функции роли «внутренний аудитор»:

• планирование аудитов;

• подготовка и проведение аудитов;

• формирование заключений и разработка предложений по корректирующим и предупреждающим действиям;

• контроль исполнения рекомендаций руководителями подразделений;

• ведение базы знаний результатов аудита.

Далее в матрицах ответственности я не показываю роль «внутренний аудитор», считая ее во многом стандартной. Функции, права и ответственность могут быть определены в «Регламенте внутреннего аудита» («Положении о внутреннем аудите») компании.

Должности и роли процессного офиса в зависимости

от размера бизнеса

В таблице 6 показано, какие роли могут играть сотрудники процессного офиса в зависимости от размера компании.

Когда вы строите процессный офис в компании, то должны четко понимать, какие роли и соответствующие функции должны быть реализованы. Даже если в компании из ста человек представлен всего один бизнес-аналитик, он одновременно играет роли руководителя, архитектора, методолога, аналитика, руководителя проектов и аудитора в одном лице.

2.2. Структура процессного офиса для компаний различного размера

Структуру процессного офиса определяют следующие факторы:

1) размер компании;

2) положение структурного подразделения в организационной структуре;

3) цели и задачи, поставленные собственником и/или руководителем компании перед процессным офисом;

4) требования по:

а) срокам и масштабу внедрения СУБП;

б) количеству, масштабу и глубине проектов описания и оптимизации кросс-функциональных бизнес-процессов;

5) ограничение по ресурсам (в первую очередь по людям).

Например, у вас небольшой бизнес с численностью персонала до 100 человек. В этом случае достаточно будет всего одного бизнес-аналитика в штате. Продвижение будет медленным, но верным. Можно быстрее, если в «процессной работе» будут принимать активное участие сам собственник и руководители структурных подразделений. У меня в практике был случай, когда собственник такой компании на своем компьютере лично разрабатывал и менял процессную архитектуру компании, продумывал границы процессов и зоны ответственности руководителей, требования к автоматизации бизнес-процессов.

Другой пример. В крупном холдинге можно создать подразделение в рамках управляющей компании — 4–7 человек, включая процессного архитектора и методолога, а также на каждом предприятии группы — подразделения по 2–3 человека. Таким образом, возникает целая структура в области организационного развития с административным и функциональным подчинением.

Важно отметить, что в некоторых сегментах рынка организации численностью 100–120 человек могут иметь огромные обороты (закупочная деятельность, финансовые услуги, аутсорсинг и пр.) и очень высокие требования к четкой организации и автоматизации своих процессов. В таких структурах численность процессного офиса может быть больше.

В традиционных организациях (например, предприятие сферы торговли) для такой численности достаточно будет одного-двух бизнес-аналитиков в штате. Кстати, в этом случае бывает очень сложно удержать квалифицированного аналитика более 1,5–2 лет. Как правило, хорошие специалисты долго не задерживаются в таких компаниях. Причин несколько: отсутствие перспектив роста, а главное — нежелание собственника менять стиль управления от ручного к регулярному, основанному на четком определении процессов, бизнес-правил и разработке регламентов. С другой стороны, в малом бизнесе внешний контекст меняется так быстро и сильно, что собственнику подчас сложно обойтись без ручного управления и принятия рискованных решений на основе своей интуиции и видения.

Рассмотрим возможные структуры процессного офиса для компаний различного размера.

Организация численностью 100–250 человек

На рис. 3 показана структура данного подразделения для организации численностью 100–250 сотрудников.

Для малого бизнеса такой численности содержать более двух человек в процессном офисе довольно накладно. Однако, как я писал выше, бывают случаи, когда компания из 100 человек осуществляет большое количество транзакций, имеет значительный оборот. При этом основные процессы компании — это преимущественно работа с документами (информацией): продажи, закупки, управление логистикой и т. п. Степень автоматизации (цифровизации) бизнес-процессов в этом случае должна быть очень высокой. Для ускорения внедрения автоматизированных процессов и решений по цифровизации численность процессного офиса можно увеличить до 3–5 человек, но это исключительный случай.

Если компания включает 100 человек, из которых 90 занимаются, например, довольно примитивными процессами по ручной сборке, упаковке и отправке мебели, то для такой организации будет вполне достаточно одного бизнес-аналитика, подчиненного непосредственно директору компании (собственнику). При этом такой бизнес-аналитик может делать еще много другой полезной работы для организации.

Организация численностью 250–1000 человек

На рис. 4 показана структура процессного офиса для организации численностью 250–1000 сотрудников.

В компании среднего размера в процессном офисе обязательно должна быть выделена должность «процессный методолог», так как четкие методические подходы уже играют весьма существенную роль для успеха проекта. Количество бизнес-аналитиков может быть увеличено до трех человек, включая ведущего бизнес-аналитика. Желательно по возможности принять в штат процессного архитектора, особенно если компания имеет сложную цепочку создания ценности и обособленные структурные подразделения, филиалы.

Организация численностью 1000–5000 человек

На рис. 5 показана структура процессного офиса для организации численностью 1000–5000 работников.

В таких компаниях функция по разработке и развитию бизнес-модели и архитектуры бизнес-процессов является одной из ключевых. Поэтому в структуре процессного офиса нужно обязательно предусмотреть должность процессного архитектора.

Схема, представленная на рис. 5, на мой взгляд, является оптимальной — сбалансированной по составу и численности.

В целом можно придерживаться правила «Один работник Процессного офиса на 500 работников компании» для ситуации, когда руководители и собственники хотят быстрых изменений в бизнес-процессах.

Численность организации более 5000 человек

На рис. 6 показана структура процессного офиса для организации численностью более 5000 сотрудников.

На представленной на рис. 6 структуре выделен ряд отделов в рамках процессного офиса. Отдел описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов выполняет описание (проектирование) кросс-функциональных бизнес-процессов, их анализ, обосновывает мероприятия по оптимизации, участвует в проектах трансформации (оптимизации, автоматизации, цифровизации) бизнес-процессов.

Отдел стандартизации бизнес-процессов ведет базу ВНМД[3], разрабатывает/актуализирует регламенты, положения, инструкции, контролирует их качество, поддерживает гипертекстовую базу знаний по бизнес-процессам. Отдел внедрения Lean занимается проектами по бережливому производству (конечно, совместно с остальными отделами).

Отдел автоматизации бизнес-процессов в low-code выполняет автоматизацию (при тесном взаимодействии с ИТ-подразделением) кросс-функциональных бизнес-процессов с использованием BPM-системы (СЭД). Включение этого отдела в процессный офис обусловлено необходимостью устранить узкое место в лице ИТ-департамента организации в части быстрой и гибкой настройки и ввода в эксплуатацию автоматизированных бизнес-процессов в BPMS (например, Elma-365, Comindware и пр.).

Ограничение по численности процессного офиса

Чем больше становится любое структурное подразделение организации, тем меньше в нем доля ярких, замотивированных, творческих профессионалов, а больше доля «обычных» сотрудников. Внутренняя бюрократия в рамках такого подразделения растет. Возникает много ненужных совещаний, планов и отчетов и т. п. Процессный офис не исключение. У руководителя (собственника) возникает подозрение, что процессный офис начинает работать сам на себя (внутренние бюрократические процедуры), а не на цели и задачи компании. Как правило, в такой ситуации руководитель проводит реорганизацию процессного офиса с сокращением до половины его численности (иногда и больше). Нередки случаи, когда собственник, разочарованный результатами работы процессного офиса, просто ликвидировал его. Однако через несколько лет снова создавал, но уже на новых принципах и с другими людьми. Управление бизнес-процессами в современной компании — это не роскошь, а необходимость, обусловленная эпохой быстрых перемен, жизненной потребностью в автоматизации и цифровизации, внедрении инноваций.

Руководителю процессного офиса очень важно не увеличивать численность сотрудников ради формальных внутренних бюрократических процедур. Нельзя брать на работу «балласт» — непрофессиональных сотрудников с низкой внутренней мотивацией, отсутствием навыков коммуникаций, нежеланием учиться новому.

Во многом неэффективный рост численности процессного офиса может быть обусловлен личностью его руководителя, с внутренними комплексами и желанием добиваться власти над людьми любой ценой. Такой руководитель никогда не возьмет на работу профессионалов с самостоятельным мышлением и инициативой, но будет очень рад принять «серых мышек», над которыми сможет безраздельно проявлять свою власть и реализовывать необоснованные амбиции. Собственнику очень важно как можно раньше понять, кого именно он поставил на должность руководителя процессного офиса — сможет ли этот человек создать эффективную команду или, наоборот, сформирует «болото» под себя. Такое «болото» в процессном офисе точно подорвет у руководителей и сотрудников компании веру в методы процессного управления и важность этой работы для организации. Пример. Сотрудники процессного офиса большую часть времени сидят, уткнувшись в свои персональные компьютеры, и что-то там делают по требованию руководителя. При этом они совершенно не взаимодействуют с сотрудниками других подразделений, не работают в командах, не проявляют инициативу. Такой процессный офис рано или поздно будет расформирован собственником, а руководитель его будет уволен.

Руководителю процессного офиса нужно ориентировать своих сотрудников на получение реальных результатов для бизнеса. Это сложно, поскольку не всегда сразу очевидно, какие преимущества даст тот или иной процесс и его регламент, особенно в ситуации, если всё это делается бессистемно, фрагментарно и по прихоти собственника.

Еще раз подчеркну, что нельзя брать в процессный офис «серую массу» — только профессионалов с высокой степенью ответственности и внутренней мотивации. Процессный офис должен быть ярким и убедительным примером правильной организации и управления для остальных подразделений компании. Но когда вы набираете профессионалов, то нужно быть готовым к тому, что придется приложить серьезные усилия для их удержания в команде. Наивно рассчитывать, что вы можете взять специалиста с уровнем выше среднего в региональном городе на низкую зарплату. Такие бизнес-аналитики могут найти достаточно высокооплачиваемую дистанционную работу. Рынок труда после Covid-19 сильно изменился. За счет возможности дистанционной работы специалисты в области бизнес-процессов и ИТ стали существенно более мобильными и высокооплачиваемыми.

Если собственник решил создать процессный офис и набрать в него профессионалов, то он должен быть готов лично уделять заметное время для работы с бизнес-процессами. Либо делегировать полномочия на проектирование (реорганизацию) и внедрение кросс-функциональных бизнес-процессов, разработку соответствующих регламентов и автоматизацию процессов руководителю процессного офиса и его команде.

2.3. Требования к образованию, знаниям, навыкам, личным характеристикам и опыту работы сотрудников процессного офиса

В данном разделе я предлагаю вашему вниманию рассмотреть требования к образованию, знаниям, навыкам, личным характеристикам и опыту работы сотрудников процессного офиса — см. таблицу 7. Понятно, что придется брать тех кандидатов, которых вы сможете найти в вашем городе или заманить переездом. В ряде случаев возможна дистанционная работа, но для внедрения технологий процессного управления очень важно личное присутствие и коммуникации с работниками компании. В таблице 7 представлена в каком-то смысле идеальная ситуация, к которой можно стремиться.

Брать бизнес-аналитиков со стажем работы менее 1 года не рекомендуется (если только стажером). При отсутствии другого варианта можно взять работника на испытательный срок, который должен составлять не менее 3 месяцев.

В настоящее время специалисты, ищущие работу, как правило, пишут «красивые» резюме, в которых указывают опыт работы по проектам, знание нотаций и программных продуктов. Они амбициозно ведут себя на интервью, часто приукрашивая действительность. На поверку, к сожалению, довольно часто оказывается, что они не могут предоставить реальные примеры своей работы, очень поверхностно знают нотации, путаются в функционале программных продуктов, не могут четко и кратко излагать свои мысли и т. п. Если при этом кандидат понимает уровень своих компетенций, не пытается выдать желаемое за действительное, признает свои ошибки, обучаем и коммуникабелен, то может быть принято положительное решение о его приеме в штат на испытательный срок.

Как правило, мы всегда даем кандидатам несколько задач на проектирование и анализ бизнес-процессов с использованием конкретной системы. Если кандидат путается в ответах, находит ошибки там, где их нет, настойчиво выдает свои ошибки за правильные решения, ссылается на книги, которые он реально не читал, ссылается на важность проектов, с которыми он был связан лишь косвенно, то таким кандидатам мы сразу отказываем без объяснения причин.

Многие умеют писать красивые резюме, но не так часто они соответствуют действительности. Если кандидат понимает глубину своих знаний и ограничение своего проектного опыта, но может адекватно коммуницировать в команде, обучаем, неконфликтен, обладает элементами системного мышления, то тогда можно будет научить его и нотациям, и инструментам. Вопрос только времени, денег и желания.

 Далее понятия «бизнес-аналитик» и «процессный аналитик» я буду использовать в качестве синонимов. Во многих российских компаниях термин «бизнес-аналитик» уже является устоявшимся. Кроме того, функционал бизнес-аналитика и процессного аналитика в современных условиях, которые характеризуются акцентом на автоматизации и цифровизации бизнес-процессов, стал очень близок.

 Так может быть использован термин «процессный аналитик».

 ВНМД — внутренний нормативно-методический документ.

Глава 3. Цели и показатели деятельности процессного офиса

3.1. Эффективность бизнес-процессов

Какие цели ставит собственник перед процессным офисом? В первую очередь это повышение операционной эффективности бизнеса в целом и отдельных процессов: сокращение затрат, повышение производительности, сокращение сроков выполнения, повышение качества продукции/услуг и удовлетворенности клиентов. Да, безусловно. С другой стороны, очевидно, что даже успешная деятельность подразделения не сможет компенсировать неадекватные управленческие решения в области стратегии, выбора ассортимента и ценовой политики, бизнес-модели и ключевых партнеров, построения организационной структуры, принятия решений по инвестиционным проектам, подбору персонала и т. д.

Процессный офис может влиять (своими средствами) на процессы принятия решений топ-менеджерами. Но ответственность за принятые ключевые решения всё равно будет на них. Это не означает, что процессный офис не должен показывать эффект от своей работы. Он обязан это делать, как и все функциональные подразделения организации. Но как именно? Есть несколько возможностей.

Во-первых, можно оценить интегральную эффективность деятельности процессного офиса через совокупность проектов улучшений (оптимизации, трансформации) кросс-функциональных бизнес-процессов. Для этого нужно измерять экономический эффект от каждого такого проекта. К сожалению, как показывает практика, далеко не в каждой (даже крупной) компании такой эффект измеряют. Например, в одной из госкомпаний я видел, как оценивают эффективность проектов, — формируют протоколы, в которых участники комиссии подписываются под формулировкой «…признать такой-то проект эффективным».

Конечно, для измерения эффекта нужна методика, а главное, воля руководителей это реально делать. Радует, что многие компании уже идут по такому пути, пытаются реально измерять эффективность проектов изменений.

Во-вторых, в любом серьезном проекте межфункционального уровня участвует не только процессный офис. Его роль — это методическое сопровождение, внутреннее консультирование, организация работы, возможно, управление некоторыми проектами.

Но проектные группы состоят из руководителей и специалистов подразделений (и иногда из внешних экспертов). Отвечать за результаты проекта оптимизации должен владелец кросс-функционального бизнес-процесса, отдельно выделенный руководитель проекта или куратор со стороны топ-менеджмента. То есть экономический (и любой другой) эффект от проекта — это совместный результат многих участников. Его нельзя отнести напрямую только к процессному офису. В этом сложность измерения влияния деятельности процессного офиса на повышение операционной эффективности компании.

Если вы не измеряете пока экономический эффект от проектов, то что делать? Можно использовать достаточно простой, но наглядный показатель измерения цели «Повышать операционную эффективность бизнес-процессов компании» — это «Выполнение плана работы процессного офиса» (в %). В этом плане как раз и содержатся проекты оптимизации, задачи по проектированию и регламентации бизнес-процессов, их аудиту и др. Начать можно с этого, а потом вводить более сложные в расчете показатели.

Собственнику важно знать, что именно и для чего планирует делать процессный офис. Если плана как такового нет или он постоянно меняется, в нем не прослеживается логика достижения четко поставленных долгосрочных целей, то собственнику нужно подумать о замене руководителя процессного офиса на более профессионального сотрудника. Отсутствие четкого и понятного плана — это яркий индикатор непрофессионализма руководителя, нежелание его выстраивать работающую СУБП, попытка «гасить» пожары и исполнять постоянно меняющиеся «хотелки» руководителей подразделений вместо системной работы с бизнес-процессами компании.

3.2. Развитие системы управления бизнес-процессами

Выполнение отдельных, разовых проектов улучшения (оптимизации) бизнес-процессов — это, конечно, очень хорошо. Но изменяется ли при этом система управления и корпоративная культура компании? В какой степени? Измеряются ли эти изменения? Важно не только выполнять разовые проекты, но и достигать системных изменений в бизнесе, в корпоративной культуре. Поэтому вторую важнейшую цель деятельности процессного офиса можно сформулировать как «Развивать СУБП компании». Показателем для измерения достижения данной цели может служить «Достижение целевого уровня зрелости СУБП компании», например, в %.

На рис. 7 показан пример оценки уровня зрелости СУБП компании[1] за 2024 год (старт проекта внедрения СУБП) и план на 2025 год.

При желании вы можете проводить оценку зрелости не только СУБП, но и процессной зрелости всей компании и/или отдельных бизнес-процессов. Для этого нужны соответствующие методики и компетенции. Если процессный офис только создается, то оценку зрелости СУБП и компании в целом лучше доверить внешним экспертам, обладающим необходимыми компетенциями и опытом.

3.3. Качество работы процессного офиса

Очень важно измерять качество работы процессного офиса и удовлетворенность его работой других подразделений компании. Цель можно сформулировать так: «Повышать качество работы процессного офиса». Измерять достижение этой цели можно, например, при помощи двух показателей: «Качество моделей бизнес-процессов и ВНМД» и «Оценка деятельности процессного офиса другими подразделениями компании».

Во-первых, можно измерять качество работы путем выборочной оценки нескольких моделей бизнес-процессов (15–20 шт., в нотациях IDEF0/VAD и BPMN/eEPC) при помощи чек-листа. Кроме того, можно и нужно оценивать качество внутренних регламентирующих документов: регламентов, положений, инструкций. Процессный офис может сам разрабатывать такие документы либо выполнять контроль их соответствия установленным требованиям и проверять на качество. В любом случае ответственность за качество ВНМД лежит на процессном офисе и поэтому может служить индикатором его работы. Оценка качества ВНМД выполняется так же выборочно (8–10 документов) по специальному чек-листу.

Во-вторых, можно и нужно получать обратную связь от других подразделений, например путем анонимного анкетирования руководителей и сотрудников функциональных подразделений компании ежегодно или один раз в полгода.

3.4. Развитие компетенций процессного офиса

От уровня компетенций сотрудников процессного офиса зависит успех проекта внедрения СУБП и эффективность проектов оптимизации бизнес-процессов. Выделение сотрудников по «остаточному принципу» недопустимо. К сожалению, на практике руководители компании допускают такую ошибку. В процессном офисе должны работать лучшие сотрудники: профессиональные, коммуникабельные, с высоким уровнем внутренней мотивации. Для них должны быть четко понятны перспективы развития. Поскольку расширять процессный офис нерационально (это не подразделение продаж и производства и т. п.), то у сотрудников есть только один путь — развиваться профессионально и получать соответствующее признание от коллег и руководителей компании, которое может выражаться в росте заработной платы, премиях и других бонусах.

В случае быстрого роста компании для лучших и способных сотрудников процессного офиса можно создавать новые структурные подразделения, например «Отдел внедрения методов Lean», «Центр компетенции по внедрению RPA», «Отдел управления инновациями» и пр. Понятно, что деятельность таких подразделений должна приносить компании ощутимый, значимый, а значит, измеряемый экономический эффект.

Проблема многих компаний в том, что они систематически теряют квалифицированные кадры. Примеров можно приводить множество. В процессный офис нужно подбирать, а затем удерживать там самых лучших. Одно из средств для достижения этой цели — постоянное развитие компетенций сотрудников. Поэтому нужно сформулировать цель «Развивать компетенции процессного офиса», которую можно измерять, например, при помощи показателя «Выполнение ИПР сотрудниками процессного офиса».

Для каждого сотрудника формируется ежегодный индивидуальный план развития, выполнение пунктов которого связано с KPI и материальной мотивацией. Очевидно, что компания должна выделять для этого необходимый бюджет на дополнительное образование, тренинги, сертификацию и премии.

3.5. Рекомендуемые цели и показатели процессного офиса

Цели и показатели, которые были рассмотрены выше, сведены в таблицу 8. Там же представлены возможные периодичность и формулы для расчета показателей.

Представленные в таблице 8 показатели можно использовать при разработке системы стимулирования сотрудников процессного офиса.

Вспомогательная таблица оценки качества графических схем бизнес-процессов.

Формула для оценки качества ВНМД:

Качество ВНМД в % = (∑ (Оценка ВНМД в баллах
(от 0 до 40) / 40) / (Количество ВНМД)) × 100%