автордың кітабынан сөз тіркестері  Процессный офис: как организовать работу

Владимир Репин

Имея различный опыт привлечения персонала, можно сделать вывод, что наиболее успешные сотрудники на должности бизнес-аналитика — выпускники технических вузов и специальностей, связанных с управлением качеством, метрологией и стандартизацией, а также специальностей, связанных с информатизацией в бизнесе. Указанные сотрудники лучше всего понимают суть процессного подхода и принципы управления процессами, быстрее включаются в работу и показывают лучшие результаты.

Привлечение внутренних кандидатов на роли бизнес-аналитиков, как показывает опыт, требует более длительной адаптации и реализации более глубоких программ обучения для получения профессиональных знаний в этой области.

Основной проблемой процессного офиса, как и любого инструмента централизации управления, стало явное или скрытое сопротивление руководителей отдельных дочерних обществ внедрению инструментов процессного управления — повышение прозрачности деятельности и сокращение времени реакции высшего руководства ощутимо снижало объем власти на местах. Равно как и внедрение методов процессного управления, руководителей предприятий не устраивал перехват процессным офисом контроля над развитием методологии Производственной системы и СМК.
Действенным средством стали небольшие проекты, которые процессный офис реализовывал на производственных площадках в интересах их директоров, зачастую на несколько месяцев отрываясь от центрального офиса и погружаясь в жизнь регионов присутствия холдинга. Такая кампания помогла перетянуть многих руководителей предприятий на свою сторону, продемонстрировав им плюсы использования наших инструментов в их непосредственной управленческой практике. Кроме того, это помогло установить доверительные и даже дружеские отношения с персоналом на местах, что в последующем значительно улучшило дистанционную коммуникацию в рамках регулярных управленческих процедур.

Сотрудникам процессного офиса можно и нужно развивать свои компетенции, регулярно перечитывая BPM CBOK. Свод знаний BPM CBOK® — эта настольная книга для каждого, кто считает себя профессионалом в области управления бизнес-процессами (BPM, Business Process Management)

конце книги приводится список литературы, с которой полезно ознакомиться собственнику, владельцам процессов и сотрудникам процессного офиса. Вдумчивое чтение развивает. Это гораздо лучше, чем бездумно «серфить» в интернете. Лично я предпочитаю читать книги в бумажном виде. Это дает возможность хоть на некоторое время вынырнуть из океана цифровых технологий и насладиться общением с автором, анализом его идей и методов, внутренней дискуссией о возможностях применения с учетом собственного опыта… В общем, чтение бумажных книг — это интеллектуальная роскошь.

Обратите внимание на сайт https://bpmaward.ru, где размещаются презентации и видео докладов финалистов конкурса «BPM-проект года». Там вы можете найти компанию, близкую вам по профилю деятельности и размеру, связаться с авторами докладов и сделать им предложение. Есть примеры, когда финалисты конкурса через год-два уже работали в других компаниях, предложивших им лучшие условия и более интересную, творческую работу.

любом случае конфликтов лучше избегать. Если возникает потенциальная возможность конфликта, то руководителю процессного офиса нужно использовать определенные методы работы с людьми, причем понимая, с кем именно приходится иметь дело. В крупной компании руководитель процессного офиса должен быть в первую очередь грамотным администратором и отчасти политиком, а уже во вторую — процессником.

Загрузка процессного офиса нецелевыми разовыми задачами приводит к демотивации его специалистов. Отсутствие постоянства цели (внедрить СУБП), частая смена приоритетов, не всегда адекватные задачи руководства приводят к тому, что сильные, профессиональные бизнес-аналитики процессного офиса уходят из компании. Остаются «обычные» специалисты, с низким статусом внутренней мотивации, работающие «за зарплату». В деятельности процессного офиса нарастает бюрократия, эффективность его снижается, качество результатов работы падает. В итоге собственник компании радикально сокращает либо вообще ликвидирует процессный офис.

бизнеса;
• активно вовлекать руководителей в работу по созданию и анализу моделей бизнес-процессов;
• описывать только те процессы, которые нужно оптимизировать и автоматизировать с учетом текущего контекста (то есть актуальные для бизнеса);
• придерживаться принципа «Описывать столько процессов, сколько сразу (в течение 1–2 месяцев) удается внедрить»;

Бессмысленно называть руководителей подразделений владельцами, пока четко не определено, что именно и как они должны делать в этой роли, какую ответственность несут, какие полномочия имеют. Это сложно и требует больших усилий и воли руководителей компании (собственников). Но без решения этой задачи у вас в организации может наступить не процессное управление, а банальное процессное «рисование». О