Оглавление

Управление товарным запасом: как выбрать поставщика? Какие показатели и методы использовать?

Плохой выбор поставщика является частой причиной недополученной прибыли. Умение выбирать лучшего поставщика из возможных полезен всем, кто связан с коммерцией. От индивидуальных предпринимателей до руководителей крупных компаний. Выбор оптимального, основного поставщика предшествует оптимизации товарного запаса. Пока не выбран основной поставщик с оптимальной схемой логистики, нельзя точно спланировать закупки товара и движение денежных средств.

Стремление выбрать поставщика с самой низкой ценой товара — весьма разумно. Однако, погоня исключительно за минимальной ценой часто приводит к серьёзным проблемам: срывам сроков поставки, замораживанию денег в более крупные партии и росту издержек на хранение. Самая дешёвая схема поставки может оказаться слишком долгой и иметь плохую оборачиваемость. Дешёвый товар может приносить меньше прибыли, если нет возможности продавать его больше или с большей наценкой, чем дорогой товар.

Поэтому отбирают основных поставщиков по комплексному показателю, в котором учитывают не только цену закупки, а все основные условия поставки и ожидаемые показатели и риски. У поставщика с более высокой ценой закупки этот показатель может оказаться выше за счёт прочих критериев отбора. Выбор оптимальной схемы поставки проводят с учётом оборачиваемости партии и времени в пути, цикла поставки, а не только по стоимости перевозки единицы груза и цене закупки.

По ключевым товарам и необходимым для производства материалам, помимо основного поставщика, необходимо иметь действующий договор с альтернативным поставщиком (а лучше с несколькими альтернативными), которых также лучше заранее отобрать. Одно из главных требований к альтернативным поставщикам — короткий цикл поставки, чтобы в момент возникновения форс мажора иметь возможность быстро закрыть дефицит, пусть и по более дорогой цене. Это в итоге окажется дешевле, чем срыв собственных обязательств и потеря клиентов.

В этой книге проведён ликбез по основным показателям и методам, которые используются при выборе поставщика. Разобраны частые ошибки при их применении. Даны советы по снижению погрешности оценки. Показан метод, который рекомендую использовать для выбора основного и альтернативного поставщика.

Обо мне: живу и работаю в Санкт-Петербурге, много лет занимаюсь вопросами оптимизации управления товарным запасом. Кандидат экономических наук. Практикующий бизнес-тренер. На моём сайте найдёте ссылки на курсы и другие материалы по теме Управления товарными запасами.

Основные показатели экономической оценки

Прежде чем приступать к методам выбора поставщика, необходимо знать основные показатели экономической оценки. Рекомендую прочитать этот раздел даже тех, кто имеет экономическое образование. Неточности и пробелы в понимании основы часто приводят к искажению результата и ошибкам в выборе поставщиков.

Какие основные показатели используют для оценки эффективности продаж и для управления товарным запасом?

Чтобы оценить, насколько хорошо (насколько эффективно) обстоит дело с продажами и управлением товарным запасом, обычно отталкиваются от статистики продаж и финансовых результатов продаж в прошлом периоде.

Продажи в штуках прошлого периода используются как основа для прогноза продаж на будущее, для составления заказов. Но, ошибочно считать прошлые продажи равными будущему прогнозу. Продажи в прошлом — это не то же самое, что будет в будущем. «Хорошие продажи» — те, которые мы хотим повторять, их используют для прогноза. Но, часть продаж прошлого — это «плохие продажи», реализованные с убытком, которые в будущем повторять мы не хотим. Такие «плохие продажи» должны быть убраны из статистики вообще или к ним должен применяться понижающий коэффициент.

Поправка прогноза от факта продаж идёт не только в сторону уменьшения. Часть будущих продаж не видна в статистике прошлого. В прошлом товар не всегда был на складе. В прошлом его цена была выше рынка или конкурент проводил акцию, временно переманив к себе часть Ваших клиентов. Но в будущем продажи вырастут, так как цена стала адекватной рынку, конкурент ушёл с рынка, а Ваш склад насытился товаром.

Чтобы привести продажи в сопоставимый вид, используют показатель «скорость продаж». Например, если при насыщенном складе было продано 90 штук за месяц, Скорость продаж составляет 90/30 = 3 штуки в день.

Скорость продаж (шт. в день) =

Продано штук за период / Сколько дней периода велась торговля

Выглядит на первый взгляд очень просто. Однако, очень многие ошибаются, всегда используя вместо «Количества дней периода с торговлей» просто календарные дни. При этом торговля в прошлом периоде могла вестись только по будним дням. В этом случае должны были учитываться только будние дни прошлого периода. А бывает и так, что формально торговля велась, но продажи были невозможны по причине отсутствия товара. В таком случае, вычисляя фактическую «скорость продаж» в прошлом, должны учитываться только дни с наличием товара на складе.

Мало просто правильно определить фактическую скорость продаж. Скорость продаж зависит от сезона, поэтому для прогноза скорости продаж в будущем нужно составить график (или профиль сезонности).

Но и это не всё. Спрос зависит от цены товара, поэтому будущий прогноз скорости продаж должен строиться с учётом эластичности спроса, в зависимости от того, по какой цене относительно рынка мы продавали товар в прошлом у по какой цене планируем продавать его в будущем.

Статистика продаж торговой компании может быть представлена в виде проданных штук, а может быть посчитана в деньгах. Штуки, умноженные на цену реализации — это Выручка, или Доход (Revenue). А штуки, умноженные на цену закупки проданного товара — это Реализация в ценах закупки. Помимо Цены закупки, торговая компания может потратить дополнительно деньги на транспорт от склада поставщика до собственного склада или на упаковку товара клиенту.

Такие расходы называют переменными, потому что они напрямую связаны с количеством закупленного или произведённого товара и пропорциональны деловой активности.

Помимо переменных затрат на производство товара для продажи или его закупку, существуют расходы, не связанные с закупкой или производством напрямую. Их называют постоянными расходами или затратами. Это аренда помещения, амортизация оборудования, а также административные расходы, не связанные непосредственно с количеством продукта (зарплата бухгалтерии или уборщиц).

Переменные плюс постоянные расходы составляют Производственную Себестоимость Товара COGS (Cost of Goods Sold). Производственная Себестоимость Товара (COGS) учитывает только прямые расходы, необходимые для закупки или производства товара.

Прямые расходы (себестоимость COGS) не связаны напрямую с продажей.

Коммерческие расходы показывают косвенные расходы для осуществления продажи, возникшие после момента создания или приобретения товара. Они необходимы для того, чтобы довести товар до конечного клиента и завершить сделку продажи. К коммерческим расходам относят затраты на рекламу, упаковку, складирование, погрузку, сдельную часть зарплаты отдела продаж, транспорт до клиента и тому подобное.

Грань между отнесением расходов к производственной себестоимости COGS или к коммерческим расходам порой очень тонкая. Например, постоянный оклад сотрудника отдела продаж — это постоянные затраты, включаемые в COGS. А сдельная часть зарплаты того же сотрудника отдела продаж, % от продаж — это переменные коммерческие расходы. Транспортировка от склада поставщика до склада компании — э