Логистика и управление цепями поставок.
Теория и практика

Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики

Учебник

Под редакцией
д-ра экон. наук, проф. Б. А. Аникина,
д-ра экон. наук, проф. Т. А. Родкиной

---

ebooks@prospekt.org

УДК 65.011.2(075.8)

ББК 65.40я.73

Л69

Авторский коллектив:

Б. А. Аникин, д-р экон. наук, проф.; Т. А. Родкина, д-р экон. наук, проф.; В. А. Волочиенко, д-р экон. наук, проф.; Н. И. Заичкин, д-р экон. наук, проф.; А. Д. Межевов, д-р экон. наук, проф.; Л. С. Федоров, д-р экон. наук, проф.; В. М. Вайн, канд. техн. наук, проф.; В. И. Воронов, канд. техн. наук, проф.; В. В. Водянова, канд. экон. наук, доц.; М. А. Гапонова, канд. экон. наук, доц.; И. А. Ермаков, канд. экон. наук, доц.; В. В. Ефимова, канд. экон. наук, доц.; М. В. Кравченко, канд. экон. наук, доц.; С. Ю. Серова, канд. экон. наук, доц.; Р. В. Серышев, канд. экон. наук, доц.; Е. Е. Филиппов, канд. экон. наук, доц.; И. А. Пузанова, канд. экон. наук, доц.; М. Ю. Учирова, канд. экон. наук, доц.; И. Л. Рудая, канд. экон. наук, доц.

Под редакцией доктора экономических наук, профессора Б. А. Аникина и доктора экономических наук, профессора Т. А. Родкиной.

Рецензенты:

Кафедра промышленной логистики МГТУ им. Н. Э. Баумана (зав. каф. д-р техн. наук, проф. А. А. Колобов);

Д. Т. Новиков, д-р экон. наук, проф. РЭА им. Г. В. Плеханова.

Уникальность и оригинальность данного издания состоит в детальном рассмотрении и изложении полного комплекса проблем координированного и интегрированного управления цепями поставок в системной взаимоувязке со спецификой деятельности отдельных функциональных областей логистики. В книге отражены: концептуально-методологические и организационно-экономические основы логистики и управления цепями поставок (УЦП), управление основными и функциональными подсистемами логистики и УЦП, управление интеграционными процессами в логистических цепях поставок. Содержится масса практических примеров и хозяйственных ситуаций.

Книга содержит теоретико-методические и практические материалы, в полном объеме обеспечивающие комплекс дидактических единиц по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» в соответствии с требованиями Государственного Образовательного Стандарта Высшего Профессионального Образования (ГОС ВПО). Содержание отдельных разделов книги одновременно ориентировано на изучение дисциплины «Логистика» в соответствии с требованиями ГОС ВПО для всех специальностей и специализаций «Менеджмент организации», «Маркетинг», «Управление инновациями».

Рекомендуется студентам, аспирантам, слушателям программы МВА, преподавателям и специалистам в профессиональной квалификации «Логистика и управление цепями поставок».

УДК 65.011.2(075.8)

ББК 65.40я.73

© Коллектив авторов, 2013

© ООО «Проспект», 2013

Часть 2.
Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики

Глава 7.
Логистика снабжения

7.1. Логистика снабжения как функциональная область интегрированной логистики

Снабжение — процесс, реализуемый организационной единицей, которая, будучи частью интегрированной цепи поставок, отвечает за приобретение всех материалов и услуг требуемого качества в необходимом количестве, в нужное время по наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня сервиса и за управление поставщиками, на основе чего организация получает конкурентное преимущество и реализует корпоративную стратегию.

Основные цели процесса снабжения:

— обеспечение надежности и непрерывности материального потока и сервисного потока (услуг), необходимых для функционирования организации;

— поддержание и повышение качества процесса снабжения на основе модернизации и рационализации;

— оптимизация затрат на снабжение;

— формирование и управление базой поставщиков;

— управление взаимоотношениями с поставщиками;

— достижение гармоничных, продуктивных рабочих отношений с функциональными подразделениями организации, являющимися внутренними клиентами отдела снабжения.

В зависимости от этапа развития каждой конкретной организации эффективность процесса снабжения и его вклад в повышение конкурентоспособности организации различны. Во второй половине ХХ в. разработаны различные подходы к классификации этапов развития функции снабжения в организации, признана ее операционная и стратегическая роль в обеспечении повышения рентабельности собственного капитала.

В табл. 7.1 представлена модель развития снабжения, состоящая из пяти этапов, включающая 18 критериев измерений: анализ видов деятельности на уровне отдельных составляющих; организационная структура закупочной деятельности; услуги, связанные с закупочной деятельностью; функциональная позиция в бизнесе; степень подготовленности/развития покупателя; относительные уровни вознаграждения; измерение закупочной деятельности; стандарты информационных систем; компьютерные технологии; стандарты операционных процедур; развитие систем стыковки (закупающий центр); участие в процессе покупки; развитие характеристик покупателя; степень закупочной специализации; наращивание взаимодействия с поставщиком; политика по вопросам этики; гостеприимство; качество взаимоотношений между покупателем и поставщиком1.

Таблица 7.1

Этапы развития снабжения и показатели функционирования 2

Этап развития	Характеристики	Оцениваемый вклад в деятельность организации
Этап 1 Появление	Фрагментированные закупки	Отсутствует или низкий
Этап 2 Пробуждение	Реализация потенциала экономии	Продуктивность канцелярской деятельности. Небольшая экономия в 2—5% благодаря консолидации
Этап 3 Развитие	Контроль и наращивание возможностей по снижению закупочной цены/ведение переговоров с поставщиками	Сокращение издержек на 5—10%
Этап 4 Зрелость	Разделение составляющих по категориям на основе правила 80/20. Специализация покупателей. Сокращение издержек. Начало управления базой поставщиков	Сокращение издержек на 10—20%. Снижение первоначальной стоимости (приобретаемых активов) на 1-10%
Этап 5 Продвинутый	Передача закупочной деятельности Строгий централизованный контроль Управление цепью поставок	Снижение издержек на 25% Снижение первоначальной стоимости (приобретаемых активов) и расходов на управление цепью поставок на 30% и более. Закупки на заемные средства. Глобальные поставки. Анализ первоначальной стоимости (приобретаемых активов) и издержек на владение и использование этих знаний на практике

Построение профиля закупочной деятельности организации по 18 критериям с их оценкой по шкале от 1 до 5 позволяет определить этап ее развития и выявить проблемы, решение которых обеспечит выход на новый стратегический уровень.

На снабжение приходится значительная доля общих логистических издержек (до 60%), и даже относительно небольшое снижение затрат на снабжение вносит вклад в повышение доходности собственного капитала организации.

Пример

В предыдущем году общие поступления от продаж в организации составили 208 млн д. ед., расходы распределялись следующим образом:

— 108 млн д. ед. затраты на материалы;

— 58 млн д. ед. на оплату труда сотрудников;

— 23 млн д. ед. накладные расходы.

Какую прибыль получила бы организация, если бы ей удалось в предыдущем году снизить затраты на снабжение материалами на 1% (например, за счет получения скидок на материалы вследствие правильно разработанной и реализованной стратегии переговоров с поставщиками)?

Прибыль за предыдущий год составила:

208 - (108 + 58 + 23) = 19 млн д. ед.

Сокращение затрат на материалы на 1%:

108 х 0,99 = 106,92 млн д. ед.

В результате прибыль увеличилась бы и составила 20,08 млн д. ед. Таким образом, снижение затрат на материалы на 1% повышает прибыль на 5,7%. Прибыль, как процентная доля поступлений от продаж, повышается с 9,1 до 9,7%.

 

Оптимизация процесса снабжения позволяет повысить рентабельность собственного капитала за счет:

— увеличения объема продаж вследствие повышения качества продукции, более быстрого выхода на рынок с новыми продуктами;

— снижения себестоимости реализованной продукции вследствие сокращения затрат на материальные ресурсы, повышения производительности, снижения накладных расходов;

— снижения общих затрат вследствие оптимизации транспортно-заготовительных затрат, улучшения управления активами;

— снижения уровня запасов закупаемых материальных ресурсов вследствие эффективного управления взаимоотношениями с поставщиками и т. д.

В целях повышения рентабельности собственного капитала организации мировые лидеры используют следующие методы и концепции ведения бизнеса:

1. Реализация концепции «всеобщего управления качеством».

2. Применение концепции «точно в срок».

3. Сокращение общего времени выполнения заказа.

4. Обеспечение и поддержание высокого уровня обслуживания.

5. Стратегический сорсинг.

6. Разработка долгосрочных стратегических планов, интегрированных со стратегией снабжения организации.

7. Управление взаимоотношениями с поставщиками на основе оптимизации и сегментации базы поставщиков.

8. Стратегическое управление затратами на снабжение.

9. Систематический аудит закупок.

10. Реализация концепции «обучение в течение всей жизни», профессиональное развитие персонала.

11. Электронное снабжение.

12. Социальная ответственность и этика.

 

Управление процессом стратегического сорсинга позволяет сформировать эффективные каналы поставок, обеспечивающие организации оптимальные общие издержки на владение собственностью. Цепь ценности при сорсинге — это совокупность процессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источниках поставок/закупок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности3. Шесть типичных процессов стратегического сорсинга представлены в табл. 7.2, конкретные подходы, стратегии и приемы могут изменяться.

Таблица 7.2

Цепь ценности при сорсинге 4

1. Разработка годового плана	2.Формулирование требований к закупаемой продукции	3. Разработка стратегии сорсинга	4. Оценка и выбор поставщиков	5. Закупка материальных ресурсов	6. Управление взаимоотношениями с поставщиками
Устанавливаются цели и определяются основные участки, требующие особого внимания в следующем году, как по отдельным категориям, так и в целом	Задаются требования к продукции по категориям всей базы пользователей	Выбирается стратегия, позволяющая организации пользоваться в своих интересах имеющимися у нее возможностями по закупкам и минимизировать общие затраты по всем категориям закупаемой продукции	Определяются целевые поставщики, с которыми проводятся переговоры и заключаются контракты	Для поддержания выбранной стратегии и ее эффективного внедрения используются необходимые для этого системы, процедуры, профессиональные навыки и умения	Применяются метрики показателей деятельности, приемы бенчмаркинга, осуществляется контроль, что гарантирует совершенствование всех видов деятельности

Сорсинг — направление деятельности, включающее следующие элементы:

• Согласованная стратегия. Стратегия сорсинга в организации должна быть согласована с общей стратегией бизнеса. Стратегия бизнеса определяет типы взаимоотношений, которые организация должна установить с поставщиками. Бизнес-стратегия выступает ключевой детерминантой при принятии решений, связанных с сорсингом, который должен поддерживать ее реализацию.

• Скоординированные процессы. Организации необходимо передавать внешним структурам виды деятельности, не добавляющие ценности, которые входят в их процесс сорсинга. Например, обработка заказов на закупку и работа со счетами к оплате требует значительных затрат времени и ресурсов. Повышение эффективности этих процессов оказывает прямое влияние на конечные финансовые показатели деятельности организации. Запасы являются инвестицией в цепочку ценности, не добавляющей ценности процессу. Правильно выстроенные взаимоотношения с поставщиками обеспечивают снижение затрат на содержание запасов, имеющихся по всей цепи создания ценности.

• Оптимизированная организация. Современное снабжение стало специализированной функцией, для выполнения которой требуются специальные навыки и умения и соответствующая профессиональная подготовка. В результате этого организациям необходимо постоянно профессионально развивать свой персонал и оптимизировать свою организационную структуру так, чтобы она обеспечивала максимальную ценность для бизнеса.

• Поддерживающая технология. Разработка интернет-технологий внесла значительные изменения в выполнение функции снабжения. Современные поддерживающие технологии используются на всех этапах цикла снабжения, начиная от разработки продукта до управления поставщиками. Организации-лидеры усиливают информационную интеграцию со своими поставщиками и все более активно применяют поддерживающие технологии. Новая технология повышает уровень сотрудничества между сторонами, входящими в логистический канал, и снижает трансакционные издержки.

• Изменение результатов. В целях управления функцией сорсинга, ее оптимизации и мониторинга необходимо разработать систему показателей для оценки функционирования подсистемы снабжения внутри организации и оценки ее взаимодействия с внешней средой. Для управления взаимоотношениями с поставщиками и оценки результатов сотрудничества необходимо разработать систему показателей функционирования поставщика. Оценка и управление внутренними показателями функционирования обеспечивают создание подсистемой снабжения ценности для бизнеса5.

Для определения уровня развития организации необходимо провести сравнительный анализ ее методов и принципов ведения бизнеса с концепциями и методами, используемыми организациями-лидерами. В целях совершенствования системы снабжения организации необходимо систематически производить сбор и анализ данных о закупочной деятельности, на основе которых рассчитывать ряд показателей, исследование динамики изменений которых и сравнение с образцом (бенчмаркинг) обеспечат разработку эффективной стратегии снабжения. При проведении анализа процессов и результатов деятельности в сфере снабжения используют стандартные показатели для сравнения с образцом и определения ориентиров развития (внутриотраслевых, функциональных, конкурентных, стратегических), например:

1. Объем закупок у одного поставщика (в денежном выражении).

2. Количество поставщиков по каждой номенклатурной позиции.

3. Количество поставщиков, которые покрывают 90% объема закупок (%).

4. Количество сертифицированных поставщиков (%).

5. Количество стратегических партнеров по поставкам (%).

6. Отношение затрат на закупку к объему продаж (в денежном выражении).

7. Отношение операционных расходов на закупку к объему продаж (в денежном выражении).

8. Отношение операционных расходов на закупку к стоимости закупок.

9. Отношение численности персонала, занимающегося выполнением операций по снабжению, к общей численности персонала компании.

10. Доля стоимости закупок, приходящаяся на одного закупщика.

11. Отношение численности действующих поставщиков к численности закупщиков.

12. Стоимость закупок в расчете на одного действующего поставщика.

13. Операционные расходы на закупки в расчете на одного действующего поставщика.

14. Цикл выполнения заказа на закупки по видам продукции: от даты отправки заказа на закупку до даты получения заказа в организации (в днях).

15. Процентная доля электронных закупок.

16. Процентная доля стоимости обслуживания закупок, обеспечиваемого отделом закупок.

17. Процентная доля всех закупок, осуществляемых отделом закупок.

18. Среднее количество часов тренингов (обучения) на одного сотрудника отдела закупок в год.

19. Доля неправильных поставок по количеству и качеству поставленных ресурсов.

20. Распределение объемов поставок по видам транспорта (%): железнодорожный, автомобильный, морской, речной, воздушный, трубопроводный.

21. Частота размещения заказов на закупку по товарным категориям.

 

Организации, чтобы соответствовать уровню мирового класса, необходимо постоянно совершенствовать свои продукты и процессы на основе инноваций, что позволит им обеспечить конкурентоспособные цены, качество и время выполнения заказов. Организация может получить стратегическое преимущество за счет снабжения, разработав стратегию по составлению программы снабжения, стратегию поиска источников материалов, комплектующих, услуг, стратегию ценообразования и условий поставок, стратегию в области коммуникаций и взаимоотношений с поставщиками, что позволит обеспечить системный подход к формированию и реализации стратегии снабжения.

7.2. Планирование обеспечения потребности в продукции

Потребности организации в продукции в зависимости от сферы деятельности включают: потребность в сырье и основных материалах для обеспечения планируемого производства продукции (услуг, ремонтов и т. п.); потребность в основных фондах (здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и др.); потребность во вспомогательных материалах, запасных частях, оснастке, топливе и др.; потребность в ресурсах и услугах непроизводственного назначения (оргтехника, программное обеспечение и др.) и другие ресурсы, необходимые для нормального функционирования организации и эффективного использования ее потенциала.

Прогнозы и планы потребностей организации разрабатывают на основании прогнозов и планов производства, которые, в свою очередь, основываются на прогнозах и планах продаж продукции и услуг, зависящих от спроса на соответствующую продукцию и услуги.

Выделяют следующие виды потребностей:

• первичная потребность — потребность в продукции организации, зависящая от внешнего спроса;

• вторичная потребность — формируется на основе первичной потребности, потребность в материалах и других ресурсах, обусловленная первичной потребностью и используемыми технологиями;

• дополнительная потребность — все остальные потребности организации (потребность в электрической и тепловой энергии, в топливе, во вспомогательных материалах, в оснастке, в запасных частях для оборудования и др.).

Потребности разделяют на зависимые и независимые. Зависимые потребности, например потребности в комплектующих, определяются потребностями в остальной продукции, производимой в организации, в состав которых входят эти комплектующие. Зависимые потребности (вторичные потребности) определяются на основании расчетов. Независимые потребности не связаны с другими внутренними потребностями организации, являются следствием внешнего (рыночного) спроса, например комплектующие, предназначенные для продажи в качестве запасных частей. Независимые потребности (первичные потребности) определяются на основании прогноза спроса.

Для прогнозирования спроса (независимых потребностей), служащего основой для планирования обеспечения зависимых потребностей в материалах, применяются различные методы. Методы прогнозирования делятся на три группы:

1. Методы экстраполяции — динамическая экстраполяция переменных, экстраполяция зависимых переменных, экстраполяция по огибающим кривым и др.

2. Методы экспертных оценок — индивидуальные экспертные оценки, коллективные экспертные оценки (метод Дельфи, метод взвешенных оценок, метод «мозговой атаки» и др.).

3. Методы моделирования — экономико-математические модели, статистические модели и др.

В целях планирования обеспечения потребности организации в продукции необходимо:

1. Рассчитать потребности в отдельных видах ресурсов на основании стратегического плана организации и отчетных показателей потребления ресурсов предыдущего года.

2. Разработать проект плана обеспечения потребности в форме заявок.

3. Провести анализ эффективности использования ресурсов.

4. Скорректировать проект плана обеспечения потребности с учетом производственной программы, планов по внедрению новой техники, проведению экспериментальных работ, норм расхода материалов, продукции и запасов.

5. Провести анализ рынков сырья, материалов, продукции.

6. Оценить целесообразность приобретения каждого из необходимых ресурсов или изготовления его собственными силами и принять решение о закупке.

7. Составить балансы ресурсов и план потребностей.

8. Составить план закупок.

Потребность организации в ресурсах необходимо обосновать расчетами по следующим видам их потребления: основное производство, капитальное строительство, внедрение новой техники, проведение экспериментальных работ, ремонтно-эксплуатационные потребности, изготовление технологической оснастки и инструмента, незавершенное производство, создание необходимых материальных запасов и др.

Потребность основного производства в материалах (сырье) для выполнения производственной программы определяется путем умножения нормы расхода данного вида материалов на единицу продукции и на планируемый объем ее выпуска в данном периоде. При разработке и обосновании нормы расхода материала учитывается расход материала на единицу продукции, технологические отходы и потери материала.

Методы расчета потребности в ресурсах в зависимости от применяемых норм расхода могут использоваться следующие: подетальный, поиздельный, по аналогии, по типовым представителям.

Поиздельный, подетальный методы определения потребности применяются, в случае если установлены нормы расхода на производство единицы изделия, деталей.

Метод определения потребности по аналогии используется для изделий, на которые в период расчета потребности отсутствуют нормы расхода, и они приравниваются к аналогичным изделиям, для которых установлены нормы расхода материалов. Корректировка потребности с учетом специфических особенностей нового изделия производится с помощью поправочных коэффициентов, учитывающих особенности потребления материала для производства данного изделия по сравнению с аналогичным изделием.

Метод определения потребности в материалах на типовое изделие или деталь используется при большом многообразии выпускаемой продукции, в случае отсутствия уточненной программы выпуска по каждой позиции, при этом норма расхода материала на производство является средневзвешенной для планируемой группы изделий или деталей.

Потребность в материальных ресурсах по отдельным видам номенклатуры продукции может быть рассчитана на основе данных о фактическом расходе материалов в отчетном периоде и удельном снижении его в планируемом году. В этом случае учитывают индекс увеличения или уменьшения производственной программы в плановом периоде по сравнению с предыдущим периодом и индекс среднего снижения норм расхода материала в плановом периоде.

План производства готовой продукции, ее составляющие (блоки, сборочные узлы и детали) и нормы расхода позволяют однозначно определить потребность в материалах и комплектующих. Пример упрощенной схемы декомпозиции готового продукта А на составляющие представлен на рис. 7.1.

Готовый продукт А (уровень 0) состоит из трех комплектующих Б, одного комплектующего В и одного сборочного узла Г (уровень 1). Для сборки узла Г необходимы три детали Д, один комплектующий Е и два комплектующих Ж (уровень 2). Для сборки трех деталей Д необходимы 6 комплектующих З, три комплектующих И, три детали К (уровень 3). Для сборки трех деталей К необходимо 6 комплектующих Л и три комплектующих М (уровень 4).

Рис. 7.1. Декомпозиция готового продукта А на составляющие элементы

На основании плана производства продукта А, при разработке которого приняты стратегические решения об источниках покрытия потребностей в комплектующих (закупка или собственное производство), можно определить потребность в этих комплектующих на планируемый период, а также потребность в материалах (с использованием для этого нормативов расхода на единицу продукции) в случае собственного производства этих комплектующих. Потребность в комплектующих, входящих в состав одного и того же блока готового продукта, необходимо определять, учитывая, что потребность в них является зависимой. Например, если блок собирается из восьмидесяти комплектующих, отсутствие хотя бы одного из них сделает окончательную сборку невозможной.

При планировании обеспечения потребностей в материалах используются различные источники информации, такие, как прогнозы спроса и расхода продукции, агрегированный план производства, планы и графики сбыта продукции, заказы и заключенные договоры на поставку продукции, комплексный график производства, детальные графики производства всех комплектующих (в количественно-временном разрезе), оперативные календарные графики производства и т. д.

План обеспечения потребностей организации составляется в форме баланса по каждому виду ресурса (табл. 7.3) и плана закупки ресурсов (табл. 7.4)6.

Таблица 7.3

Баланс материальных ресурсов на______г.

__________________________________________

(наименование ресурса)

План закупки ресурсов на____год

Система планирования потребностей в материалах MRP (Material Requirements Planning) предназначена для определения потребностей в материалах (брутто и нетто, с учетом имеющихся запасов) в разрезе принятых временных интервалов (горизонтов планирования).

Система планирования обеспечения потребностей в материалах базируется на следующих наборах данных:

• основной график;

• спецификация на материалы;

• учетные документы по запасам.

К наиболее важным данным относятся время, затрачиваемое на выполнение процессов, сроки изготовления необходимых деталей, компонентов, узлов производственными звеньями, сроки реализации заказов, исполняемых внешними поставщиками.

Пример

Функционирование системы MRP

В соответствии с основным графиком на девятую и тринадцатую недели запланировано производство изделий A и B, а также узла D и детали E (запасные части), которые входят в состав готовых изделий A и B.

Основной график производства

Изделие, узел, деталь	Неделя
	9	10	11	12	13
А	1250				850
B	460				360
D	270				250
E	380				430

Структура готовых продуктов A и B представлена в спецификации на материалы, необходимые для их изготовления (в скобках после обозначений приведено количество соответствующих элементов, входящих в состав номенклатурной позиции, изготавливаемой на высшем уровне).

Спецификация на материалы

A					B			Уровень 0
		C(1)				C(1)		Уровень 1
D(1)		D(1)				D(1)		Уровень 2
E(1) 1 F(1)	E(2)	E(1) 1 F(1)	F(2)		E(1) 1 F(2)	E(1) 1 F(1)	F(2)	Уровень 3

В соответствии с учетными документами по запасам известно состояние запасов по каждой номенклатурной позиции на конец третьей недели, а также сроки реализации заказов (lead time — LT).

Запасы на конец третьей недели и сроки реализации заказов

Изделие, узел, деталь	Запас на конец третьей недели	Срок реализации заказов LT, недели
A	50	2
B	60	2
C	40	1
D	30	1
E	30	1
F	40	1

График производства и поставок по изделиям A и B, узлам C и D, деталям E и F

Изделие, узел, деталь	Описание	Неделя
		4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
А	Потребность брутто Запас=50 Потребность нетто						1250 50 1200				850
LT=2	Поставка Заказ				1200		1200
В	Потребность брутто Запас=60 Потребность нетто						460 60 400				360
LT=2	Поставка Заказ				400		400
C	Потребность брутто Запас=40 Потребность нетто				1600 40 1560
LT=1	Поставка Заказ			1560	1560
D	Потребность брутто Запас=30 Потребность нетто			1560 30 1530	1200 0 1200		270 0 270				250
LT=1	Поставка Заказ		1530	1530 1200	1200	270	270
E	Потребность брутто Запас=30 Потребность нетто		1530 30 1500	1200 0 1200	2800 0 2800	270 0 270	380 0 380				430
LT=1	Поставка Заказ	1500	1500 1200	1200 2800	2800 270	270 380	380
F	Потребность брутто Запас=40 Потребность нетто		1530 40 1490	4320 0 4320	800 0 800	270 0 270
LT=1	Поставка Заказ	1490	1490 4320	4320 800	800 270	270

График производства и поставок для рассматриваемого примера, полученный в результате работы с системой планирования потребностей в материалах MRP ясно и однозначно отражает все потребности. Рассмотрим данные, относящиеся к детали F, для которой срок реализации заказов составляет одну неделю. На 5-й неделе потребность брутто в детали F составит 1530 шт., поскольку графиком MRP предусматривается производство 1530 узлов D, для каждого из которых необходима одна деталь F На начало 5-й недели запас детали F составлял 40 шт., поэтому потребность нетто в этой детали равна 1490 шт., и именно столько необходимо заказать на 4-й неделе для того, чтобы обеспечить ее наличие на 5-й неделе. На следующей (6-й) неделе потребность брутто (а также и нетто, поскольку запас станет нулевым) в детали F составит 4320 шт. Это подтверждается следующим расчетом:

• производство (заказ) узла С = 1560 (1200 шт. для изделия А и 400 шт. для изделия В; запас 40 шт.), поэтому потребность — в соответствии с нормой расхода детали F на этот узел, равной 2 шт., — составляет 3120 шт.;

• производство (заказ) узла D = 1200 шт. (для изготовления изделия A и узла D).

Сумма потребностей в детали F на 6-й неделе составит 4320 шт.

Представленный пример функционирования системы MRP является упрощенным, его цель — демонстрация основного принципа действия системы MRP. В реальной жизни при наличии десятков блоков, сотен узлов и тысяч деталей, поступающих как от собственного производства, так и от внешних поставщиков, система MRP при поддержке вычислительной техники позволяет рационально планировать потребность и осуществлять производство.

 

Источник: Сковронек Ч., Сариуш-Вольский З. Логистика на предприятии: учеб.-метод. пособие: пер. с польск. М.: Финансы и статистика, 2004. С. 180-183.

 

На выходе (готовая продукция) и входе (материалы) системы MRP могут применяться разные модели управления запасами. Создание страховых запасов готовых изделий, материалов или комплектующих позволяет компенсировать погрешности прогнозирования в случаях превышения фактического спроса над ожидаемым спросом, перебоев в поставках.

При организации системы закупок «точно в срок» договоры на закупку материалов и других ресурсов заключаются таким образом, чтобы их получение и использование совпадали по времени настолько, насколько это возможно.

7.3. Разработка стратегии снабжения

Стратегия снабжения является одной из функциональных стратегий организации наряду со стратегией сбыта, производственной стратегией, стратегией управления персоналом и другими. Стратегия снабжения должна поддерживать общекорпоративную стратегию, реализация которой позволит организации получить конкурентные преимущества и выйти на новый уровень развития. При разработке стратегии снабжения каждой организации необходимо принять решения по ряду стратегических альтернатив.

Первой стратегической альтернативой является решение «производить или покупать». Для того чтобы сделать выбор из этих двух альтернатив, необходимо найти аргументы за покупку и за собственное производство, оценить их и принять окончательное решение.

К аргументам за собственное производство относятся:

— отсутствие поставщиков на рынке снабжения, удовлетворяющих критериям выбора;

— низкая себестоимость собственного производства, возможность оптимизации производственных затрат;

— обеспечение надлежащего качества процессов и продуктов при собственном производстве;

— повышение надежности обеспечения всеми необходимыми комплектующими и системами в полном объеме и в заданные сроки;

— уникальность комплектующих и систем, защищенных патентами, создающая сложности для производства сторонними организациями при отсутствии у них ноу-хау;

— рациональное использование имеющегося персонала и производственных мощностей;

— сохранение и последующее развитие организации и т. д.

К аргументам за покупку относятся:

— отсутствие собственных мощностей и персонала для производства;

— возможность выбора на рынке снабжения альтернативных источников поставок, соответствующих критериям качества, надежности и др.;

— затраты на закупку ниже затрат на собственное производство;

— оптимизация затрат на содержание запасов;

— комплектующие или системы защищены патентами и для их производства необходимы ноу-хау, которыми владеет поставщик, и т. д.

Для принятия решения «производить или покупать» необходимо оценить возможности для проектирования, возможности для производства, рассмотреть вариант приобретения проекта, вариант приобретения производственных мощностей, при этом необходимо учитывать общую стоимость приобретения, оценить внутренние издержки. В общем случае при принятии решения «производить или покупать» необходимо рассчитать объем реализации (выпуска) продукции, соответствующий точке безубыточности, как отношение суммарных условно-постоянных затрат на собственное производство к разности стоимости закупки единицы товара у стороннего поставщика и переменных затрат на единицу товара при производстве собственными силами.

Пример

Организации необходимо в год 18 тыс. шт. комплектующих. Годовые постоянные издержки в случае собственного производства составят 330 тыс. ден. ед. Переменные издержки на единицу продукции в случае собственного производства составят 130 ден. ед., в случае закупки 170 ден. ед. Необходимо принять решение — производить или покупать комплектующие. Предположим, что других факторов, влияющих на принятие решения, не существует.

 

Общие затраты = Постоянные издержки + Объем × Переменные издержки

Общие затраты при собственном производстве:

330 000 + 18 000 × 130 = 2 670 000 ден. ед.

Общие затраты при покупке:

18 000 × 170 = 3 060 000 ден. ед.

Следовательно, основываясь на полученных результатах расчета, можно принять решение об экономической целесообразности собственного производства комплектующих.

Рассчитаем для данного примера объем производства, соответствующий точке безубыточности.

Объем выпуска, соответствующий точке безубыточности =
Постоянные издержки собственного производства /
/ (Стоимость закупки единицы продукции у стороннего поставщика —
— Переменные издержки на единицу продукции при собственном производстве)

Объем выпуска, соответствующий точке безубыточности:

330 000 / (170 — 130) = 8250 шт. комплектующих.

В случае если требуемый объем комплектующих составляет менее 8250 шт. в год, экономически целесообразно закупать комплектующие. В случае если требуемый объем комплектующих в год составляет более 8250 шт., экономически целесообразно организовать собственное производство комплектующих.

 

Вторая стратегическая альтернатива: «закупать глобально или локально». Под глобальными закупками понимаются системные, ориентированные на мировой рынок международные закупочные мероприятия, которые проводятся через представителей иностранных поставщиков или через собственные закупочные организации и офисы или альянсы за границей7.

Глобальные закупки являются стратегическим мероприятием с долгосрочным эффектом воздействия, которое на начальном этапе реализации требует дополнительных издержек, и может рассматриваться как инвестиции.

Основные цели глобальных закупок:

— образование альянсов с поставщиками мирового уровня, которые должны обеспечить совместное использование новых стратегических технологий, создание новых продуктов и услуг;

— выход на новые рынки;

— снижение затрат за счет выбора источников снабжения с более низкими издержками на приобретение и перемещение мест расположения производства в страны с более низким уровнем заработной платы.

Принимая решение о глобальных закупках, необходимо:

— провести сегментацию объектов снабжения и поставщиков, используя различные комбинации критериев для определения объектов глобальных закупок. Основными критериями являются объемы снабжения, затраты на заработную плату, сроки поставок, жизненный цикл продукта, комплексность и специализация технологий;

— рассчитать дополнительные логистические затраты (на транспортировку, на уплату пошлин, на создание и поддержание страховых и транзитных запасов и др.);

— оценить риски при снабжении, которые повышаются, в связи с увеличением расстояния до поставщиков, включением в логистическую цепь дополнительных звеньев, например, таможенных терминалов и др.;

— изучить особенности экономической, правовой и культурной среды, в которой функционирует потенциальный поставщик, выявить и учесть кросскультурные различия.

Третья стратегическая альтернатива: «централизованное или децентрализованное снабжение». Принимая это решение, необходимо учитывать общекорпоративную стратегию и стратегию снабжения организации, требования подразделений разработки, проектирования, производства и других, являющихся внутренними потребителями, реализуемую логистическую концепцию. В случае функционирования логистического канала толкающего типа решения о снабжении принимаются централизованно, при функционировании логистического канала тянущего типа решения принимаются децентрализованно.

При децентрализованной системе снабжения сокращается время протекания процессов, повышается конкурентоспособность за счет эффективности коммуникационного процесса и гибкости принимаемых решений по снабжению.

Решение о централизации системы снабжения принимается в целях снижения затрат, когда имеется возможность использования консолидации потребностей подразделений и достижения эффекта синергии между различными направлениями деятельности.

Исследования крупных организаций выявили три модели централизованного снабжения: полностью централизованное снабжение; координированное снабжение, осуществляемое отдельными структурами; снабжение на основе рекомендаций центра8.

Полностью централизованное снабжение: в бизнес-единицах или операционных подразделениях организации отсутствуют подразделения снабжения или специально выделенные для этого специалисты. Стратегия снабжения, политика, системы и стандарты контролируются центром, и все процессы снабжения централизованы.

Координированное снабжение, осуществляемое отдельными структурами: большинство процессов снабжения осуществляется в бизнес-единицах или операционных подразделениях организации при координации со стороны централизованной снабженческой функции. Снабжение товарами и услугами, общими для нескольких подразделений, осуществляется централизованно. Стратегия снабжения, политика, системы и стандарты контролируются из центра.

Снабжение на основе рекомендаций центра: процессы снабжения реализуются бизнес-единицами или операционными подразделениями под руководством централизованной снабженческой функции, которая выдает свои рекомендации. За стратегией и политикой снабжения ведется общий контроль.

Крупные организации, как правило, применяют комбинирование двух подходов и устанавливают виды деятельности по снабжению, выполняемые централизованно и децентрализованно, координируют централизованные закупки и закупки, выполняемые на уровне отдельного подразделения. Например, централизованно разрабатываются стратегия и политика снабжения, стандартные спецификации на общие для ряда подразделений продукты, проводятся исследования рынков снабжения и переговоры с потенциальными поставщиками по оптовым контрактам на однородные продукты, используемые в ряде подразделений, распределяются доли заказов между отдельными поставщиками, осуществляется контроль общих запасов.

Децентрализованно, например, закупают предметы снабжения, используемые только в одном подразделении, размещают небольшие заказы и предметы для обслуживания, ремонта и эксплуатации, осуществляют срочные закупки в целях обеспечения непрерывности процессов в критических случаях.

Для разработки стратегии снабжения необходимо провести систематизацию поставщиков по трем основным критериям: определить роли поставщиков, классифицировать поставщиков по типам производимых товаров и услуг, определить положение поставщиков в цепи поставок.

Роль поставщиков определяется на основе позиционирования поставляемых ими объектов снабжения. Позиционирование производится с учетом стратегического значения объекта снабжения (доля участия в создании стоимости, доля затрат на материалы в общих издержках, влияние на прибыль) и особенностей рынка снабжения (соотношение спроса и предложения, наличие новых высокотехнологичных разработок, наличие альтернатив и возможность замены материалов, риски при выходе на рынок, логистические затраты).

Каждый приобретаемый вид материалов, деталей и систем необходимо отнести к одной из четырех групп:

— некритические материалы (низкое влияние на прибыль при низком риске поставок);

— основные материалы (высокое влияние на прибыль при низком риске поставок);

— проблемные материалы, обладающие узкими местами при снабжении (низкое влияние на прибыль при высоком риске поставок);

— стратегические материалы (высокое влияние на прибыль при высоком риске поставок).

На основании позиционирования объектов снабжения можно определить роли поставщиков и сгруппировать их в четыре кластера соответственно: простой поставщик, квалифицированный поставщик, наиболее предпочтительный поставщик, стратегический поставщик. Для управления взаимоотношениями с каждой группой разрабатывается своя стратегия и тактика, особенно тщательно необходимо выстраивать долговременные взаимоотношения со стратегическими поставщиками.

После определения ролей поставщиков необходимо провести классификацию поставщиков по типам, для этих целей возможно использование различных критериев.

Пример

Классификация поставщиков по типам на основе критериев производственная компетенция и технологическая компетенция:

— поставщик деталей и материалов: компетенция поставщика — технология работы с производимыми материалами и рациональное производство отдельных деталей;

— поставщик компонентов и функциональных групп: поставщик производит отдельные детали и осуществляет их монтаж;

— поставщик модулей: поставщик собирает модули из множества деталей и функциональных групп и поставляет, как правило, в режиме «точно в срок» укомплектованные модули для включения их в производственный процесс получателя, который несет ответственность за разработку и завершающий монтаж модулей;

— системный поставщик: обладая высокими компетенциями в технологии и производстве, системный поставщик разрабатывает и поставляет функциональные системы.

 

Источник: Вагнер Штефан М. Управление поставщиками / пер. с нем.; под ред. А. Г. Ахметзянова. М.: КИА центр, 2006. С. 25.

 

Каждой организации необходимо разработать классификацию поставщиков с учетом особенностей своей сферы деятельности, например классифицировать поставщиков по типам следующим образом:

— поставщик товаров, предназначенных для продаж: поставщик поставляет продукты, которые дополняют спектр продуктов производителя (получателя);

— поставщик производственного оборудования и машин: поставка оборудования и машин для производственных и административных нужд;

— поставщик услуг и сервиса: гибкое предоставление услуг, которые не относятся к основной компетенции получателя9.

На основании классификации поставщиков и объектов снабжения разрабатывается система оценки поставщиков, в соответствии с которой и принимаются решения о взаимодействии с тем или иным поставщиком. Классификацию поставщиков необходимо проводить систематически, особенно при смене стратегии, при изменении условий потребления, при смене номенклатурных позиций, учитывая, что поставщики могут переходить из одного кластера в другой. При этом необходимо учитывать ряд современных тенденций, в частности в настоящее время прослеживается тенденция вытеснения поставщиками модулей и систем поставщиков деталей, компонентов и функциональных групп.

Определить положение поставщиков в цепи поставок необходимо на основе анализа сетей поставщиков: производители продукции собственных марок получают большую часть поставок от нескольких крупных поставщиков первого уровня, которые получают поставки от уже большего количества поставщиков второго уровня; поставщики второго уровня получают поставки от поставщиков третьего уровня и т. д. Поставщики, находящиеся на определенном уровне в цепи поставок, выполняют определенные специальные виды работ, например научноисследовательские разработки, конструирование, производство компонентов, поставка исходных материалов и др.

При проведении анализа цепей поставок необходимо выявить, насколько размещение поставщиков в сети соответствует их стратегическим целям, научно-техническому и производственному потенциалу. Каждый поставщик, находящийся в цепи поставок, должен выполнять те виды работ, которые он осуществляет лучше, чем его партнеры по сети. Систематический анализ позволяет определить реальное и потенциальное положение поставщиков в цепи поставок, что очень важно, поскольку это положение оказывает влияние на показатели добавленной ценности в цепи поставок.

Для разработки стратегии снабжения необходимо:

— оценить конкурентную обстановку и определить положение в ней организации, используя модель пяти сил М. Портера, анализ затрат конкурентов и другие методы для выявления сложности и динамизма конкурентной среды. Необходимо учитывать тенденции глобализации, слияний и приобретений, при этом сила вертикальной интеграции цепи поставок возрастает;

— оценить наличие внутренних ресурсов организации, используя портфельный анализ, анализ навыков персонала и другие методы анализа внутренней среды организации. Необходимо учитывать тенденции стандартизации продукта при снабжении, использование модульного принципа и консолидации, что позволяет сократить количество поставщиков на одну систему/модуль.

Разрабатывать стратегию и тактику снабжения необходимо с учетом общекорпоративной стратегии развития и возможности достижения устойчивых конкурентных преимуществ, основанных на качестве, издержках, ключевых компетенциях организации.

При реализации общекорпоративной стратегии лидерства по издержкам стратегия снабжения должна состоять в снижении затрат на снабжение на основе консолидации, взаимодействия с небольшим количеством надежных поставщиков, закупки систем и модулей вместо отдельных деталей и компонентов и т. д.

При применении стратегии дифференциации стратегия снабжения предполагает интеграцию поставщиков на этапе разработки продукции, анализ возможностей использования новых альтернативных материалов, выстраивание стратегических партнерских взаимоотношений с поставщиком высокотехнологичных систем и т. д.

При общекорпоративной стратегии фокусирования стратегия снабжения реализует поиск специализированных поставщиков, принимает стратегические решения о производстве или закупке специализированных компонентов, модулей, систем для последующего предоставления товаров и услуг определенной целевой группе потребителей и т. д.

Разрабатывая стратегию снабжения, необходимо учитывать объемы закупок материалов, комплектующих, систем, стратегическое влияние каждого элемента, а также техническую комплексность и риски, связанные с получением ресурсов.

На основе анализа развития рынков снабжения, исследования объемов поставок и изменения уровня цен с учетом стратегического значения каждой поставляемой номенклатурной единицы проводится разработка стратегии работы с поставщиками. Для разработки стратегии работы с отдельным поставщиком проводят его комплексную оценку, что позволяет принять решение о построении взаимоотношений с поставщиком, спектр которых широк: от отношений, построенных по принципу экономической целесообразности, до стратегических партнерских взаимоотношений. В целях реализации стратегии снабжения организации необходимо сформировать базу поставщиков: определить структуру поставщиков, количество поставщиков (один, два, три...), состав поставщиков, распределение поставщиков по регионам и т. д.

Исследуя динамику рынков снабжения, учитывая неопределенность внешней среды, необходимо управлять базой поставщиков: проведение систематической стратегической сегментации базы поставщиков (на основе АВС-анализа), комплексная оценка и аудит поставщиков позволяют оптимизировать количество поставщиков и выбирать лучших. Определение оптимального количества поставщиков определенных групп товаров необходимо проводить, используя ситуационный подход, учитывая влияние внешних и внутренних факторов.

При оптимизации количества поставщиков повышается эффективность организации цепи поставок, снижаются логистические издержки, появляется возможность концентрации на партнерских отношениях с поставщиками, сертифицированными в соответствии с нормами ISO 9000 и на управлении взаимоотношениями с наиболее предпочтительными поставщиками, включенными в базу поставщиков, которые в любое время могут быть введены в процесс разработки продукта.

7.4. Оценка и выбор поставщиков

Оценивание и выбор поставщика — это поиск и отбор организацией потенциальных поставщиков услуг, сырья, материалов, комплектующих и других необходимых компонентов, оценка поставщиков по ряду критериев (обеспечение поставок продукции требуемого качества, в требуемые сроки, по оптимальной цене и др.), проводимая при поиске новых поставщиков и в процессе работы с постоянными поставщиками.

Принятие решения по выбору поставщика является одним из самых важных стратегических решений, при этом существуют две возможности:

— выбор поставщика из базы поставщиков организации, т. е. из числа действующих поставщиков, оценка деятельности и определение рейтинга которых проводятся регулярно по определенной системе показателей, и на этой основе с поставщиками выстроены взаимоотношения определенного типа;

— выбор нового поставщика на основе анализа рынка снабжения, с которым организация уже взаимодействует, или исследования нового рынка снабжения, например в случае разработки принципиально нового продукта, при диверсификации деятельности.

При выборе поставщиков необходимо провести исследование источников информации о потенциальных поставщиках. Анализ рынка поставщиков проводят на основе информации, полученной:

— на специализированных выставках, конференциях, конкурсах, интернет-сайтах, торговых ярмарках;

— в специализированных перечнях производителей, журналах, каталогах, прайс-листах, рекламных буклетах и др.;

— в результате переписки и личных контактов с потенциальными поставщиками;

— в государственных регистрационных палатах, налоговых инспекциях, лицензионных службах, банках, Торгово-промышленной палате РФ, торговых представительствах и других организациях.

На основе собранной первоначальной информации необходимо составить список потенциальных поставщиков, оценка которых может быть проведена в несколько этапов. На первом этапе выбор поставщика конкретной товарной группы проводится с использованием перечня основных критериев выбора поставщика, который включает небольшое количество принципиальных критериев, например качество товара, цена, надежность поставки. После оценки потенциальных поставщиков на соответствие основным критериям их количество сократится, и последующую оценку оставшихся потенциальных поставщиков на втором этапе проводят с использованием расширенного перечня критериев, который разрабатывают с учетом особенностей товарной группы и требований, предъявляемых конкретной ситуацией.

В расширенный перечень критериев выбора поставщика могут войти, например:

— качество товара;

— цена и предоставляемые скидки (сравнение допустимого для нас уровня цены с предлагаемой поставщиком и с минимальной рыночной ценой при соответствующем качестве и сервисе поставщиков);

— наличие сертификации в соответствии с нормами ISO 9000;

— наличие сертификации в соответствии с нормами SA 8000;

— надежность поставки (бесперебойность поставок с соблюдением сроков, качества и объемов в соответствии с договором);

— условия оплаты;

— объемы производства поставщика;

— наличие резервных мощностей у поставщика;

— квалификация персонала;

— расстояние до поставщика и инфраструктура транспортных коммуникаций;

— финансовая стабильность поставщика;

— использование электронной коммуникационной системы связи, обработки заказов и их мониторинга;

— предоставление сопровождающего сервиса;

— доля рынка поставщика;

— наличие систем контроля запасов, издержек, бюджетов, персонала, информации;

— гибкость при принятии управленческих решений по организации поставок.

Наряду с критериями выбора, представленными в вышеприведенном перечне, необходимо учитывать качественные характеристики потенциального поставщика, влияющие на процесс выбора, например:

— имидж потенциального поставщика;

— позитивные отзывы о потенциальном поставщике от партнеров по бизнесу и в средствах массовой информации;

— высокий уровень культуры персонала потенциального поставщика;

— хорошо организованные коммуникационные процессы и др.

Несоответствие потенциального поставщика предъявляемым требованиям по этим качественным характеристикам может отрицательно повлиять на решение о продолжении процесса оценивания по другим критериям в целях последующего выбора и выстраивания взаимоотношений с данным поставщиком.

После оценки оставшихся на втором этапе потенциальных поставщиков на соответствие полному перечню критериев выбора возможно принятие окончательного решения по выбору одного или нескольких поставщиков в зависимости от стратегии снабжения, разработанной для данной товарной группы. При необходимости в целях повышения вероятности принятия правильного решения возможно проведение третьего этапа оценки наиболее подходящих потенциальных поставщиков с введением дополнительных критериев выбора. В случае если организация не взаимодействовала ранее с потенциальным поставщиком, оценки перечисленных выше критериев выставляются по результатам пробной закупки или на основе информации, предоставленной специализированными аналитическими организациями и другими клиентами потенциального поставщика. Для общей оценки потенциального поставщика нередко требуются большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков, которые прошли отбор на соответствие основным критериям и претендуют на получение крупного заказа на поставку комплексного стратегического объекта снабжения. При выборе нового поставщика необходимо оценить степень конкуренции с действующими поставщиками и сравнить эффективность их функционирования.

Пример

Российская компания (торговый посредник) заключила сделку на поставку крупногабаритного оборудования в Москву для монтажа конструкций большой спортивной арены в Лужниках. Логист по снабжению, работающий в штате компании, выбрал поставщиков, подготовил предложение по базису поставки и условиям контракта, учитывая:

— специфичность груза (крупногабаритный и тяжеловесный);

— широкий ассортимент оборудования, которое одновременно должно поступить в Москву для осуществления необходимых работ (два гусеничных крана «Демаг» и 16 специальных гидравлических домкратов для монтажа конструкций). При этом гидравлические домкраты поставляются в сборке, а краны демонтированы;

— поставка осуществляется из Голландии, Германии, Англии, некоторых комплектующих — из Канады.

Российская компания на основании базы данных о компаниях — перевозчиках/экспедиторах остановила свой выбор на голландской компании «Ван Сумерен Холланд Б.В.», на основании следующих ее характеристик:

• 30-летний опыт перевозок, перегрузки и монтажа крупногабаритных грузов;

• надежность при решении данных задач в самых сложных региональных условиях;

• наличие собственного комплекса наземных транспортных средств, способных доставлять тяжеловесные и крупногабаритные грузы;

• высокая квалификация сотрудников;

• лидерство на мировом рынке указанных услуг и участие в самых престижных проектах, в том числе на территории Российской Федерации.

Основным критерием выбора поставщика услуг, с учетом специфики грузов и маршрутов доставки стала степень его надежности, даже при увеличении стоимости доставки.

В результате было принято следующее решение (разработан оптимальный канал товародвижения):

• краны из Германии и Голландии доставить на двух специальных баржах непосредственно к месту разгрузки на Лужнецкой набережной;

• оборудование из Англии и Канады поставить 12 большегрузными контейнерами в порт Санкт-Петербург, а затем автотранспортом на строительную площадку в Москве.

Был составлен график доставки, который учитывал задержки в различных пунктах по маршруту следования. С учетом длительности прохождения таможенного контроля и относительно невысокой стоимости хранения груза в Санкт-Петербурге было решено сконцентрировать груз в порту, а затем одной или двумя отправками вывезти в Москву. В соответствии с этим графиком были заранее назначены конкретные даты организационных мероприятий, в том числе инспектирования таможней и некоторыми специализированными организациями (проведена координация транспортных и сопряженных операций). В результате тщательной проработки всех этапов доставки логистом по снабжению совместно с голландской компанией «Ван Сумерен Холланд Б.В.» все оборудование было поставлено и смонтировано «точно в срок».

 

Источник: Логистика. 1998. № 2. С. 12—14.

 

При оценке и выборе поставщиков в зависимости от типа отношений с поставщиками, от методов управления рисками и от видов приобретаемых материалов различают два подхода:

— выбор на основе сравнения коммерческих предложений;

— выбор на основе общей оценки поставщика10.

Для простых стандартных материалов с низким риском при снабжении достаточно сравнения коммерческих предложений. Цены на материалы и риски можно снизить, используя несколько источников снабжения и создавая конкуренцию между поставщиками.

Для комплексных, стратегических и технологически сложных материалов с высоким риском при снабжении проводят общую оценку поставщиков. Для этих материалов нужен один источник снабжения и партнерство на долгосрочный период11. Необходимо минимум один раз в год проводить детальный экономический анализ закупок по всем долгосрочным контрактам, для того чтобы оценить их экономическую эффективность.

Затраты на процесс снабжения влияют на экономические показатели результатов деятельности организации, в связи с чем выбор поставщиков и систематическая оценка результатов их деятельности должны проводиться с высокой степенью объективности на основе использования обоснованных методов выбора. В противном случае организации придется пользоваться услугами однажды выбранных поставщиков даже на невыгодных для нее условиях.

Наиболее распространенным методом выбора поставщиков является балльный метод, для применения которого реализуют ряд этапов:

1. Определение количественных и качественных критериев выбора и их конкретных измеримых параметров (свойств) для оценки предлагаемых поставщиком товаров и услуг, для оценки эффективности предпринимательской деятельности поставщика, его позиции на рынке.

2. Выбор принципов оценивания для каждого конкретного критерия и его измеримых свойств, определение шкалы оценки. Шкала оценок — числовая последовательность, в которой различные свойства изучаемого объекта выражаются через свойства числового ряда, применяются:

— шкалы наименований (номинальные);

— шкалы порядка (ординальные);

— шкалы интервалов (интервальные);

— шкалы отношений (пропорциональные)12.

Например, если необходимо определить, соответствует ли поставщик требованиям организации, то оценка («да» или «нет») будет представлена в виде номинальной шкалы. Если необходимо определить, насколько соответствует требованиям тот или иной поставщик, то оценка будет представлена в виде ординальной шкалы. Если необходимо уточнить, насколько один поставщик соответствует требованиям лучше другого поставщика, то полученные оценки образуют интервальную или пропорциональную шкалу.

Исходные данные для оценки поставщиков получают, используя методы интервьюирования, анкетирования, экспертной оценки. После чего производят распределение полученных оценок поставщиков в виде числовой последовательности на выбранной шкале оценок, например ранжирование поставщиков на ординальной шкале оценок.

3. Введение весовых коэффициентов для отдельных критериев и параметров, с учетом важности каждого в ситуации выбора поставщика конкретного товара или услуги.

4. Расчет количества баллов, выставляемых каждому потенциальному поставщику: суммирование произведений весовых значений критериев (определены на этапе 3) на их балльную оценку (определены на этапе 2).

5. Принятие решения по выбору поставщика на основе сравнения итоговой балльной оценки.

Пример оценивания и выбора поставщиков представлен в табл. 7.5.

Из табл. 5 видно, что в результате оценки двух поставщиков по четырем критериям суммарный рейтинг первого поставщика составил 89,3 балла, второго поставщика — 91,4 балла. Решение о выборе поставщика, основанное на сравнении суммарного рейтинга первого и второго поставщиков, следует принять в пользу второго поставщика.

Таблица 7.5

Пример рейтинговой оценки и выбора поставщика

Критерий оценивания	Оценка значения критерия по шкале 0—100 баллов		Вес критерия	Общая взвешенная оценка, баллы
	Поставщик I	Поставщик II		Поставщик I	Поставщик II
Сроки поставки	88	92	0,35	30,8	32,2
Качество товара	100	98	0,35	35	34,3
Цена	80	86	0,25	20	21,5
Сопутствующие услуги	70	68	0,05	3,5	3,4
Суммарный рейтинг	338	344		89,3	91,4

При проведении такого оценивания существует возможность взаимной компенсации различных критериев, что может привести к неправильному принятию решения, в случае ориентации только на суммарный рейтинг. Поэтому необходимо рассмотреть выполненную рейтинговую оценку поставщиков и только после этого принять окончательное решение о выборе поставщика. В зависимости от ситуации выбор поставщика можно осуществить на основании единственного критерия эффективности, важнейшего в данных условиях, например уровень качества, при этом на остальные показатели наложить ограничения. В процедурах оценивания и выбора поставщиков должны принимать участие представители всех подразделений организации: отдела снабжения, технологического отдела, производственно-диспетчерского отдела, отдела исследований и разработок, отдела маркетинга, финансово-бухгалтерского отдела и других подразделений.

При проведении оценок поставщика необходимо, чтобы все используемые ресурсы постоянно соотносились с эффективностью, поэтому при сегментации базы поставщиков целесообразно определить требования, предъявляемые к оценке поставщиков.

Для оценивания результатов функционирования поставщиков организации разрабатывают различные системы оценки показателей и осуществляют:

— систематический анализ конкретных претензий к поставщику по факту каждой поставки в случае необходимости;

— периодическое оценивание не реже одного раза в год показателей деятельности поставщика.

Оценка общей компетентности поставщика может проводиться с помощью рейтинговых систем, которые позволяют:

• выявить предпочтительных поставщиков и присвоить им соответствующий статус;

• оценивать показатели производительности поставщиков и осуществлять активное стимулирование и развитие поставщиков, обеспечивающие согласованное повышение производительности;

• исключить поставщика из базы источников закупок, в случае если его рейтинг систематически отражает низкую степень выполнения поставленных перед поставщиком целей и производительность поставщика не соответствует заданному уровню.

Пример

В руководстве по системам оценки поставщиков ведущих машиностроительных предприятий поставщики оцениваются по четырем показателям: 1) качество; 2) цена; 3) поставка; 4) партнерство. Эти параметры одинаково важны (имеют равнозначный вес) и анализируются одновременно, чтобы можно было составить наиболее полную картину деятельности поставщика.

В табл. 6 представлена система оценки показателей деятельности поставщиков, которая используется ведущими машиностроительными предприятиями. Как видно из табл. 6, каждый из этих показателей состоит из нескольких составляющих, каждая из которых, в свою очередь, может иметь разный вес и быть скомбинированной таким образом, чтобы оценить конкретный параметр. Результат деятельности по тому или иному показателю — это общая сумма баллов по каждому элементу, выраженная в процентах от максимально возможного количества баллов.

Результаты деятельности классифицируют по специальным таблицам усовершенствования, которые составляются на основе потенциальных возможностей компании. Баллы присваиваются автоматически через компьютерные системы или считаются вручную специально назначенным для этого человеком.

Баллы присваиваются по каждому показателю на основе классификации результатов деятельности, достигнутых поставщиком:

• лидер в своем классе — 100 баллов;

• соответствующий стандарту — 66 баллов;

• ниже стандартного уровня — 33 балла;

• неудовлетворительно — 1 балл;

• не может быть использован — 0 баллов.

Все поставщики компании должны соответствовать по крайней мере стандартному уровню. Вес имеет каждая составляющая показателя, определяя, таким образом, степень его важности. Пример методики оценки поставщиков по составляющей Q6 (действия в целях ликвидации проблем) показателя качества представлен в табл. 7.

Преимущества системы:

1. Между поставщиком и потребителем существует обратная связь.

2. Результаты оценки дают и поставщику, и потребителю возможность обсуждать имеющиеся проблемы к обоюдной пользе.

3. Оценка результатов деятельности конкурирующих поставщиков может использоваться для составления рейтинга.

4. По данной схеме оценивают деятельность не только настоящих, но и потенциальных поставщиков.

Таблица 7.6

Пример системы оценки показателей деятельности поставщиков
ведущих машиностроительных предприятий 13

Показатель	Составляющие показателя	Значение (описание)
Качество	Q1 Качество поставки	Количество брака в течение данного периода, в т.ч. возвращенный или замененный
	Q2 Рекламации по качеству (на единицу произведенной продукции)	Количество брака по рекламации в течение данного периода
	Q3 Качество доставки	Количество случаев обнаружения брака
	Q4 Рекламации по качеству (случаев)	Количество рекламаций в течение данного периода времени
	Q5 Жалобы покупателей	Количество жалоб покупателей и поставщиков в течение данного периода
	Q6 Действия в целях ликвидации проблем	Степень чрезвычайности мер, предпринятых в течение данного периода
	Q7 Решение проблем (качество)	Наиболее высокая степень сложности решения проблем (по трехбалльной шкале) в течение данного периода
	Q8 Системы менеджмента качества и экологии	Уровень официальной сертификации и системы менеджмента поставщика
Издержки	С1 Общая стоимость продаж	Этот показатель находится в стадии развития и не влияет на общее количество баллов поставщика
	С2 Качество услуг	Реакция и гибкость в решении коммерческих вопросов
Поставка	D1 Соблюдение условий поставки	Количество своевременных и полных поставок, выраженное в процентах от общего объема заказа
	D2 Статистика	Количество поставленной продукции, выраженное в процентах от общего объема заказа
	D3 Решение проблем (поставка)	Наиболее высокая степень сложности решения проблем поставки в течение данного периода
Партнерство	P1 Исследование и развитие	Качество проводимых исследований, конструкторских работ и развития
	P2 Управление проектами	Результаты управления проектами для достижения требований поставщика
	P3 Оценка системы менеджмента	Сравнение операционной деятельности поставщика с методами руководства
	Р4 Реакция (логистика)	Быстрота реакции, гибкость и качество работы логистических служб

 

Таблица 7.7

Методика подсчета баллов для оценки поставщиков 14

Q6 Действия в целях ликвидации проблем
Описание		Жесткость мер, принимаемых для ликвидации брака (в данный период)
Вес		3
Оценка показателя		Команда отдела закупок
Частота обновления		Каждый отчетный период
Источник данных		Различные документы
Источник данных за предыдущий период		Предыдущие 12 месяцев
Статус		Обязательный
Оценочная таблица		Применяется, как показано ниже (низший балл относительно критических мер за текущий период)
Жесткость мер	Никаких критических действий не требовалось	Предварительная сортировка/ переработка до отгрузки потребителю	Переработка после отгрузки потребителю	Отзыв товара для переработки или проведение необходимого расследования как результат серьезных претензий к качеству
Количество баллов	100	66	33	1

При проведении оценивания поставщика необходимо исследовать не только показатели его деятельности, но и оценивать критерии взаимодействия поставщика и потребителя, например:

— проявление инициативы и участие в совместных проектах;

— возможности совместной реализации инновационного процесса;

— постоянное снижение совместных общих издержек.

Оценивание и выбор поставщика с учетом этих критериев осуществлют представители различных подразделений, что позволяет учесть все аспекты сотрудничества.

Пример

АВВ Schweiz использует метод TQRDCE для оценки поставщиков:

— Т (Time): время, необходимое для пополнения запасов;

— Q (Quality): цель — отсутствие ошибок, постоянный статистический контроль процессов, отсутствие контроля при получении;

— R (Responsiveness): гибкость, уровень обслуживания;

— D (Delivery): упаковка, поставка в режиме «точно в срок», использование контейнеров;

— С (Costs): постоянное снижение издержек;

— Е (Environment): производственные процессы и используемая упаковка не наносят ущерба окружающей среде.

Каждый критерий разбивается на четыре-пять детализированных подкритериев, которые соответствуют измеряемым показателям и позволяют провести атрибутивные оценки, используя балльную систему. К оценке поставщиков подходят дифференцированно, в зависимости от оценки рисков изменяются объем и интенсивность оценочной деятельности в отношении поставщиков. Если степень риска низкая (стандартные детали), то ограничиваются процессом сравнения оферт или небольшим аудитом. При более высокой степени риска проводят глубокий контроль и оценку, основанные на полном использовании модели TQRDCE, включая аудит. Проведение полной оценки поставщика требует значительных затрат, которые можно рассматривать как инвестиции в дальнейшее партнерство.

 

Источник: Роман Боутеллир, Даниель Корстен. Стратегия и организация снабжения / пер. с нем.; под ред. Н. Ф. Титюхина. М.: КИА центр, 2006. С. 121.

 

Оценка и контроль за деятельностью постоянных поставщиков должны включать проведение совместного бенчмаркинга и периодическое сравнение с показателями лучших организаций, действующих на данном рынке.

База данных с показателями работы поставщиков является инструментом контроллинга, по результатам которого разрабатывается стратегия ведения переговоров с поставщиками. В ходе переговоров, которые проводятся в процессе оценки поставщиков, выявляются совместные цели и разрабатываются проекты мероприятий для будущего сотрудничества.

Существует много методов ведения переговоров, но независимо от того, какой из них используется, при подготовке и проведении переговоров необходимо ориентироваться на разработку и достижение двух групп целей: целей по существу договора поставки и целей во взаимоотношениях между покупателем и поставщиком.

Цели по существу договора поставки рассматривают особенно тщательно, в случае если объектом являются нестандартное, технически сложное оборудование и системы. В случае поставки стандартных товаров, комплектующих покупатель и поставщик нередко в ходе переговоров, по возможности, пытаются договориться о предоставлении различных привилегированных условий поставки. В большинстве случаев в процессе переговоров обсуждаются цены на поставляемые товары и условия их поставки.

На переговорах наиболее часто рассматриваются следующие содержательные вопросы:

• требуемый уровень качества;

• изменение цены;

• предоставление скидок;

• объем поставки;

• условия платежа (например, предоставление кредита на больший срок);

• способ доставки (например, выбор вида транспорта);

• стоимость транспортировки;

• время доставки (например, окна доставки);

• изменение сроков поставки;

• поставка в указанные пункты;

• требования к упаковке (например, укладка грузов в контейнеры);

• допустимая норма отходов;

• способы и место инспекций;

• стратегии выхода из договора;

• поставка и права собственности на образцы, лекала и т. п;

• плата за использование патентов, ноу-хау, принадлежащих поставщику;

• возмещения за отказ от выполнения поставки;

• юридические права покупателя в случае, если товары не были поставлены или их поставка произошла с задержкой;

• передача прав собственности на товары.

Цели по развитию взаимоотношений между поставщиком и покупателем будут достигнуты в зависимости от того, насколько эффективно участники переговоров работали совместно, после того как переговорный процесс завершен, и от того, как будут выстраивать свои взаимоотношения их организации.

Цели во взаимоотношениях включают в себя достижение соглашений по таким вопросам, например:

• вступление в партнерские взаимоотношения;

• получение статуса привилегированного поставщика;

• интеграция поставщика в проект создания нового продукта;

• интеграция поставщика на этапе запуска продукта в производство;

• передача технологий, ноу-хау.

Переговоры между поставщиком и покупателем прошли эффективно в случае, если:

— в вопросах по существу договора поставки стороны пришли к консенсусу и заключили договор поставки, удовлетворяющий обе стороны;

— в вопросах по развитию взаимоотношений стороны пришли к гармоничному соглашению, в результате которого взаимоотношения были сохранены или улучшены;

— затраты времени и средств на подготовку и проведение переговоров были оптимальными.

Покупатель при проведении переговоров будет иметь более выгодную позицию в следующих ситуациях:

• закупка не срочная, ее можно отложить;

• поставщик старается быстро заключить договор поставки;

• рынок снабжения является высококонкурентным, на нем действует большое количество потенциальных поставщиков;

• рынок сбыта узок, на нем действует небольшое количество покупателей, которым требуется определенный товар;

• покупатель может для удовлетворения потребности выбрать альтернативных поставщиков или использовать товары-заменители;

• покупатель может самостоятельно произвести необходимую продукцию;

• покупатель имеет высокую репутацию (выполняет условия договоров, соблюдает сроки платежей и др.);

• покупатель располагает информацией о сильных и слабых сторонах поставщика, его финансовом положении и др.

Поставщик может иметь на переговорах более выгодную позицию в следующих переговорных ситуациях:

• покупателю срочно необходим продукт и закупка является для него срочной;

• спрос на продукцию поставщика высокий, и заключение договора поставки с данным покупателем для него не принципиально;

• поставщик является монополистом или почти монополистом.

• поставщик имеет хорошую репутацию (высокий уровень качества продукции, надежность и др.);

• поставщик использует новые технологии, ноу-хау, специализированное оборудование и др.;

• поставщик располагает информацией о сильных и слабых сторонах покупателя, его финансовом положении и др.

Фактор времени играет решающую роль в процессе проведения переговоров между поставщиком и покупателем и последующем заключении договора поставки. Срочность не способствует заключению договора поставки на лучших для обеих сторонах условиях. Поэтому подразделениям организации необходимо заранее выявлять свои потребности и извещать о них отдел снабжения, чтобы его специалисты имели достаточно времени для выбора потенциального поставщика, подготовки и проведения переговоров с ним.

Различные подходы к ведению переговоров между поставщиком и покупателем представлены в табл. 7.8.

В переговорном процессе стороны могут использовать один из двух подходов:

— каждая из сторон на переговорах отстаивает свою позицию в отношении условий договора поставки (позиционные переговоры);

— стороны на переговорах совместно вырабатывают оптимальные условия договора поставки, при этом первичны интересы сторон, а не их позиции; при подготовке к переговорам стороны формулируют принципы, на основе которых оценивают приемлемость вариантов договоров поставки (принципиальные переговоры).

При подготовке к переговорам важно оценить соотношение сил и интересов сторон, которые определят условия договора поставки, приемлемого для поставщика и покупателя. В зависимости от ситуации и баланса сил между сторонами необходимо выбрать подход к ведению переговоров. Совместное решение проблемы, как правило, эффективнее позиционного торга, который не позволяет каждой из сторон достичь приемлемых для нее условий договора поставки. Последовательность этапов переговорного процесса в случае проведения принципиальных переговоров следующая:

— этап исследования возможных вариантов условий договора поставки;

— этап поиска аргументов в пользу лучших вариантов;

— этап согласования условий договора поставки;

— формулировка окончательного варианта договора поставки.

Этапы исследования и аргументации обеспечивают в процессе переговоров поиск решения, которое максимально учитывало бы интересы и поставщика, и покупателя. При отсутствии или недостаточной проработке этих этапов переговорный процесс может перейти на уровень позиционного торга, что приведет к снижению эффективности разработки условий договора поставки.

Договор поставки в Российской Федерации должен быть составлен и заключен в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. По договору поставки поставщик-продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность, обязуется передать в обусловленный срок или сроки производимые или закупаемые им товары покупателю для использования в предпринимательской деятельности или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним и иным подобным использованием (ст. 506 Гражданского кодекса Российской Федерации).

Таблица 7.8

Подходы к ведению переговоров 15

ПРОБЛЕМА Отстаивание собственной позиции: в какую игру вы играете?		РЕШЕНИЕ Измените игру — обсудите сущность проблемы
Мягкий стиль	Жесткий стиль	Принципиальный метод
Участники — друзья	Участники — соперники	Участники, решающие проблему вместе
Цель — согласие	Цель — победа	Цель — взаимовыгодный результат
Ради сохранения отношений можно идти на уступки	Уступки — необходимое условие для нормальных отношений	Отделяйте людей от проблемы
Необходимо быть мягким по отношению к людям и к проблеме	Необходимо быть жестким по отношению к проблеме и к людям	Необходимо быть мягким по отношению к людям, но жестким к проблеме
Доверяйте окружающим	Не доверяйте другим людям	Продолжайте переговоры независимо от доверия
Легко меняйте свою позицию	Жестко отстаивайте свою позицию	Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях
Предлагайте	Угрожайте	Анализируйте интересы
Не скрывайте свою подспудную мысль	Скрывайте свою подспудную мысль	Избегайте возникновения подспудной мысли
Будьте готовы смириться с потерями ради достижения соглашения	Рассматривайте личную выгоду как единственное условие для достижения соглашения	Изобретайте взаимовыгодные варианты
Ищите единственный вариант, устраивающий другую сторону	Ищите единственный вариант, устраивающий вас	Рассматривайте различные варианты решения, выбор сделаете позже
Стремитесь к согласию	Настаивайте на своем	Настаивайте на использовании объективных критериев
Пытайтесь избежать столкновения характеров	Стремитесь победить в столкновении характеров	Попытайтесь получить результат независимо от личных качеств
Поддавайтесь давлению	Оказывайте давление	Уступайте доводам, а не давлению

Субъектами договора поставки являются поставщик-продавец и покупатель, предметом договора поставки — товар. Элементами договора поставки являются сам договор и приложения к нему: спецификация на поставку продукции, протокол согласования цены на поставляемую продукцию, график поставки продукции (суточный, декадный и др.), гарантийные обязательства по обслуживанию поставляемой продукции и др.

При поставках стандартных продуктов используют типовой договор поставки, который имеет единую форму для различных организаций. Пример типового договора поставки16 приведен ниже.

Пример

(Устава, положения, доверенности) с другой стороны, именуемые в дальнейшем «Стороны», заключили настоящий Договор о нижеследующем:

1. Предмет Договора

2. Сумма Договора и порядок расчетов

3. Условия и сроки поставки

4. Обязательства Сторон

Обязательства Сторон уточняются и корректируются в зависимости от вида поставляемой продукции.

4.1. Поставщик обязуется:

4.1.1. Поставить продукцию в соответствии с условиями настоящего Договора.

4.1.2. В письменной форме известить Заказчика (грузополучателя) о готовности продукции к отгрузке не позднее чем за_____дней до______.

4.1.3. Поставщик гарантирует соответствие поставляемой продукции техническим условиям при ее использовании и хранении и несет все расходы по замене или ремонту дефектной продукции, выявленной Заказчиком в течение гарантийного срока, если дефект не зависит от условий хранения или неправильного обращения.

4.1.4. Поставщик обязуется обеспечить гарантийное обслуживание поставляемой продукции в соответствии с гарантийными обязательствами (Приложение__________к Договору), являющимися неотъемлемой частью настоящего Договора.

4.2. Заказчик обязуется:

4.2.1. Принять и оплатить продукцию в соответствии с условиями настоящего Договора.

4.2.2. В течение___________дней после получения извещения Поставщика о готовности продукции к отгрузке, но не позднее_____________дней до наступления периода поставки направить Поставщику отгрузочную разнарядку.

4.3. Поставщик по согласованию с Заказчиком имеет право на досрочную поставку продукции.

4.4. Стороны не вправе передавать свои права и обязательства по настоящему Договору третьей стороне без письменного согласия другой Стороны.

5. Порядок приемки продукции

Порядок приемки продукции уточняется и корректируется в зависимости от вида поставляемой продукции.

5.1. Порядок приемки продукции Заказчиком по количеству и качеству регулируется действующими инструкциями о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству, утвержденной Постановлением Госарбитража при Совете Министров СССР от 15.06.1965 № П-6, о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству, утвержденной Постановлением Госарбитража при Совете Министров СССР от 25.04.1966 № П-7.

5.2. Датой поставки продукции считается дата подписания Сторонами (или их представителями) акта сдачи-приемки.

5.3. Некачественная (некомплектная) продукция считается не поставленной.

6. Ответственность Сторон

6.1. При нарушении сроков поставки продукции Поставщик уплачивает Заказчику пеню в размере__________% стоимости не поставленной в срок (недопоставленной) продукции за каждый день просрочки, но не более__________% указанной стоимости.

6.2. При несоблюдении предусмотренных настоящим Договором сроков платежей Заказчик уплачивает Поставщику пеню в размере__________% не перечисленной в срок суммы за каждый день просрочки, но не более___________% указанной суммы.

6.3. Поставщик несет ответственность за качество, комплектацию и количество поставляемой продукции, а также за недопоставку продукции.

6.4. Заказчик не несет ответственность за несвоевременную оплату поставляемой продукции, связанную с несвоевременным поступлением денежных средств из бюджета.

6.5. Ответственность Сторон в иных случаях определяется в соответствии с законодательством Российской Федерации.

6.5. Уплата неустойки не освобождает Стороны от исполнения обязательств по настоящему Договору.

7. Действие обстоятельств непреодолимой силы

7.1. Ни одна из Сторон не несет ответственность перед другой Стороной за неисполнение обязательств по настоящему Договору, обусловленное действием обстоятельств непреодолимой силы, т. е. чрезвычайных и не предотвратимых при данных условиях обстоятельств, в том числе объявленная или фактическая война, гражданские волнения, эпидемии, блокада, эмбарго, пожары, землетрясения, наводнения и другие природные стихийные бедствия, а также издание актов государственных органов.

7.2. Свидетельство, выданное соответствующим компетентным органом, является достаточным подтверждением наличия и продолжительности действия непреодолимой силы.

7.3. Сторона, которая не исполняет обязательств по настоящему Договору вследствие действия непреодолимой силы, должна незамедлительно известить другую Сторону о таких обстоятельствах и их влиянии на исполнение обязательств по Договору.

7.4. Если обстоятельства непреодолимой силы действуют на протяжении 3 (трех) последовательных месяцев, настоящий Договор может быть расторгнут любой из Сторон путем направления письменного уведомления другой Стороне.

8. Порядок разрешения споров

8.1. Все споры или разногласия, возникающие между Сторонами по настоящему Договору или в связи с ним, разрешаются путем переговоров между ними.

8.2. В случае невозможности разрешения разногласий путем переговоров они подлежат рассмотрению в арбитражном суде согласно порядку, установленному законодательством Российской Федерации.

9. Порядок изменения и расторжения Договора

9.1. Любые изменения и дополнения к настоящему Договору имеют силу только в том случае, если они оформлены в письменном виде и подписаны обеими Сторонами.

9.2. Досрочное расторжение Договора может иметь место в соответствии с п. 7.4 настоящего Договора либо по соглашению Сторон, либо на основаниях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

9.3. Сторона, решившая расторгнуть настоящий Договор, должна направить письменное уведомление о намерении расторгнуть настоящий Договор другой

Стороне не позднее чем за_________дней до предполагаемого дня расторжения настоящего Договора.

10. Прочие условия

10.1. С момента подписания Сторонами настоящего Договора все предыдущие переговоры и переписка по нему теряют силу.

10.2. Настоящий Договор вступает в действие с__________и действует до__________ (или до исполнения Сторонами своих обязательств и завершения всех взаиморасчетов по Договору).

10.3. В случае изменения у какой-либо из Сторон местонахождения, названия, банковских реквизитов и прочего она обязана в течение 10 (десяти) дней письменно известить об этом другую Сторону, причем в письме необходимо указать, что оно является неотъемлемой частью настоящего Договора.

10.4. Настоящий Договор составлен в 2 экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, 1 (один) из них находятся у Заказчика и 1 (один) у Поставщика.

10.5. Следующие приложения являются неотъемлемой частью настоящего Договора:

Приложение 1. Спецификация на поставку продукции на____________листах.

Приложение 2. Протокол согласования договорной цены на____________листах.

10.6. Другие условия по усмотрению Сторон_____________.

10.7. Вопросы, не урегулированные настоящим Договором, разрешаются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

11. Местонахождение и банковские реквизиты Сторон

ЗАКАЗЧИК (юридический и фактический адрес, банковские реквизиты, ИНН) (должность, подпись, ФИО) М.П.

ЗАКАЗЧИК (юридический и фактический адрес, банковские реквизиты, ИНН) (должность, подпись, ФИО) М.П.

СПЕЦИФИКАЦИЯ НА ПОСТАВКУ ПРОДУКЦИИ

В случае необходимости в спецификации на поставку продукции может быть указан срок поставки. Также может быть предусмотрен отдельным приложением к настоящему Договору график поставки.

№ п/п	Наименование продукции	Единица измерения	Количество	Цена за единицу продукции (руб.)	Общая стоимость (руб.)
1	2	3	4	5	6
Всего:

ЗАКАЗЧИК	ПОСТАВЩИК
(должность, подпись, ФИО)	(должность, подпись, ФИО)
М.П.	М.П.

Приложение 2
к типовому договору поставки
от_______№______

ПРОТОКОЛ
СОГЛАСОВАНИЯ ДОГОВОРНОЙ ЦЕНЫ
НА ПОСТАВЛЯЕМУЮ ПРОДУКЦИЮ

Настоящий протокол является основанием для проведения взаимных расчетов и платежей между Заказчиком и Поставщиком.

ЗАКАЗЧИК	ПОСТАВЩИК
(должность, подпись, ФИО)	(должность, подпись, ФИО)
М.П.	М.П.

В протоколе согласования договорной цены на поставляемую продукцию могут быть оговорены затраты, включаемые в цену продукции (транспортировка, маркировка, упаковка), а также установлено, что цена является фиксированной и пересмотру не подлежит.

 

Источник: Сборник типовых договоров. М.: ГроссМедиа, 2006. С. 102—108.

 

В случае взаимодействия со стратегическим партнером, поставляющим сложные компоненты или системы, как правило, заключают долгосрочный договор сроком действия на весь жизненный цикл продукта, при этом целесообразно заключение рамочного договора, гарантирующего получение общего объема поставок, но с открытыми сроками подачи заявок на поставки.

Договор поставки между крупным покупателем и малым или средним пред-приятием-поставщиком заключается, как правило, на условиях покупателя, который направляет оферту (предложение заключить договор) потенциальному поставщику, а тот, в свою очередь, в определенный в оферте срок для акцепта (принятия предложения) направляет покупателю акцепт о принятии оферты. Поставщики при этом попадают в сильную зависимость от крупных покупателей, которые рассчитывают получить от них новые технически сложные продукты и соответствующие ноу-хау, обеспечивающие конкурентоспособную позицию поставщиков на рынке.

Договор поставки между крупным поставщиком, имеющим сильную рыночную позицию, и покупателем заключается, как правило, на условиях поставщика, получающего преимущественное право заключать договор на выгодных условиях по сравнению с покупателем, в этом случае в зависимость попадает покупатель.

Структура договорных связей может быть:

— простой, в случае если договор поставки заключается непосредственно между поставщиком и потребителем;

— сложной, в случае если кроме поставщика и потребителя в договоре поставки участвуют другие субъекты цепи поставок.

Моделирование договорных связей в каждой ситуации позволяет оптимизировать материально-экономические связи между звеньями цепей поставок.

Пример

Моделирование систем материально-экономических связей (МЭС) разрабатываемого договора (или группы договоров)

Организация Д занимается сборкой на своих площадях и самостоятельной реализацией изделий из комплектующих, производимых организациями А, Б, В.

После реализации произведенных изделий организация Д должна возвратить организациям А, Б и В стоимость поставленных ими комплектующих.

Требуется разработать возможные модели МЭС между организацией Д и организациями А, Б и В.

Графически возможные системы МЭС будут выглядеть следующим образом.

Вариант 1. Системы МЭС моделируются исходя из того, что все участники уже имеют взаимные материально-экономические связи друг с другом.

Вариант 2. Система МЭС моделируется с учетом того обстоятельства, что организации-поставщики комплектующих А, Б и В для облегчения и упрощения взаимодействия с организацией Д хотят выбрать из своего состава представителя, например, организацию Б. При указанном обстоятельстве модель МЭС организаций будет иметь следующий общий вид:

Вариант 3. Организация Д уже имеет материально-экономические связи с организациями А, Б и В напрямую. При этом организации А, Б и В каких-либо материально-экономических связей между собой не имеют. Модель МЭС организаций будет иметь следующий общий вид:

Вариант 4. В этом варианте система МЭС моделируется с учетом того обстоятельства, что она будет состоять только из последовательных двусторонних связей между организациями А, Б, В, Д.

Вариант 5. Система МЭС моделируется таким образом, что организация Д будет иметь материально-экономические связи только с организацией Б, которая, в свою очередь, имеет взаимные МЭС с организациями А и В. Модель МЭС организаций будет иметь следующий вид:

Вариант 6. Организация Д имеет взаимные материально-экономические связи с организациями А и В, которые, в свою очередь, имеет взаимные МЭС с организацией Б. Модель МЭС организаций выглядит следующим образом:

 

Источник: Разу М.Л., Цветков И. В. Договорная работа: организация, технология, управление: учеб.-практич. пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. С. 193—195.

 

В случае заключения внешнеторговых договоров возможно использование международно-стандартизированных базисных условий поставки INCOTERMS, разработанных экспертами Международной торговой палаты.

Основой успешного сотрудничества с поставщиками являются правильный выбор поставщиков, систематическая оценка показателей их деятельности и потенциальных возможностей. Система проводимых оценок поставщиков изменяется в зависимости от стратегии снабжения и типов выстраиваемых взаимоотношений с поставщиками. Особую значимость приобретают выбор и оценивание поставщика в целях создания стратегического партнерства.

7.5. Закупка продукции и услуг

Закупка продукции и услуг — один из этапов процесса стратегического сорсинга.

Закупка — процесс получения продукции и услуг необходимого качества в необходимом количестве из необходимого источника по согласованной цене, доставляемых в установленное время в указанное место.

Функциональный цикл процесса закупки у поставщика в общем случае включает следующие этапы:

1. Определение потребности в закупаемой продукции и услугах.

2. Составление спецификации продукции и определение характеристик услуг.

В спецификации необходимо определить требования к количеству и качеству необходимой продукции и однозначно идентифицировать продукт одним из следующих способов: сорт, торговая марка, химическая формула, эскиз, чертеж, стандарт, образец, исходные продукты и способ получения, детальное описание, функциональные и технические характеристики продукции, требования к ее безопасности и др.

 

Пример

Спецификация продукции бумажные салфетки:

Состав — экологически чистое первичное сырье (целлюлоза).

Размер листа — 25×25 см.

Количество слоев — 2.

Количество в упаковке — 100 листов ± 5%.

ТУ 5463-001-86642877-2008

 

Характеристика услуг должна содержать требования к качеству услуг, требования к их безопасности, требования к результатам оказания услуг и показатели соответствия оказываемых услуг потребностям заказчика.

3. Выбор способа закупки продукции и услуг: проведение конкурса, проведение аукциона, запрос котировок, размещение заказа у единственного поставщика, размещение заказов на поставки биржевых товаров и др.

4. Составление списка потенциальных поставщиков требуемой продукции и услуг на основе базы поставщиков.

5. Подготовка и отправка запроса на закупку потенциальным поставщикам из составленного списка.

6. Получение и оценка запроса на закупку поставщиками.

7. Отправка поставщиками покупателю оферт, содержащих цены, характеристики продукции, существенные условия договора поставки.

8. Оценивание поступивших от поставщиков предложений.

9. Выбор лучших поставщиков.

10. Проведение переговоров с поставщиком/поставщиками.

11. Заключение договора/договоров поставки.

12. Взаимодействие поставщика и покупателя в процессе закупки в соответствии с условиями договора поставки:

• размещение заказа на закупку;

• получение и обработка заказа на закупку поставщиком;

• организация поставщиком всех необходимых логистичеких операций для обеспечения выполнения заказа на закупку;

• предоставление поставщиком товаров в соответствии с условиями договора поставки с необходимой сопроводительной документацией и счетом-фактурой (invoice);

• организация покупателем всех необходимых логистичеких операций для обеспечения получения заказа в соответствии с условиями договора поставки;

• получение, проверка и приемка доставленного заказа покупателем;

• оплата покупателем заказа по установленной цене.

При осуществлении глобальных закупок возникают дополнительные факторы, влияние которых необходимо учитывать. При заключении международных договоров поставки важно принимать в расчет часовые пояса, в которых находятся поставщик и покупатель, различия в графике рабочей недели и способах коммуникации. Стороны имеют возможность заключения различных контрактов (купли-продажи, финансового, транспортного, страхового), что усложняет процесс международных закупок. Поставщику и покупателю необходимо принять ряд совместных стратегических решений, например в какой валюте и на каких условиях будут осуществляться платежи, законами какой страны будут руководствоваться стороны при заключении контракта. Дополнительные сложности при международных закупках могут возникнуть в связи с необходимостью таможенного оформления грузов и др. В общем виде процесс закупки продукта за рубежом представлен на рис. 7.217.

Государственные закупки — приобретение государственными заказчиками товаров, работ, услуг, осуществляемые на конкурсной основе за счет бюджетных и внебюджетных источников финансирования для реализации государственных потребностей.

Поставка товаров для государственных нужд осуществляется на основе государственного контракта на поставку товаров для государственных нужд, а также заключаемых в соответствии с ним договоров поставки товаров для государственных нужд (ст. 525 Гражданского кодекса Российской Федерации).

Государственный или муниципальный контракт — договор, заключенный заказчиком от имени Российской Федерации, субъекта Российской Федерации или муниципального образования в целях обеспечения государственных или муниципальных нужд. Государственный контракт и муниципальный контракт заключаются в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами.

По государственному контракту на поставку товаров для государственных нужд поставщик обязуется передать товары государственному заказчику либо по его указанию иному лицу, а государственный заказчик обязуется обеспечить оплату поставленных товаров (ст. 526 Гражданского кодекса Российской Федерации).

Рис. 7.2. Цикл международных закупок

Федеральный закон Российской Федерации № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» регулирует отношения, связанные с размещением заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд, в том числе устанавливает единый порядок размещения заказов, в целях обеспечения единства экономического пространства на территории Российской Федерации при размещении заказов, эффективного использования средств бюджетов и внебюджетных источников финансирования, расширения возможностей для участия физических и юридических лиц в размещении заказов и стимулирования такого участия, развития добросовестной конкуренции, совершенствования деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления в сфере размещения заказов, обеспечения гласности и прозрачности размещения заказов, предотвращения коррупции и других злоупотреблений в сфере размещения заказов.

Субъекты процесса государственных закупок:

— государственные заказчики, муниципальные заказчики;

— органы исполнительной власти, уполномоченные на осуществление функций по размещению заказов для государственных или муниципальных заказчиков;

— специализированные организации;

— комиссии по размещению заказов;

— участники размещения заказов, претендующие на заключение государственного или муниципального контракта;

— уполномоченные на осуществление контроля в сфере размещения заказов органы власти.

Государственными заказчиками, муниципальными заказчиками могут выступать:

— государственные органы (в том числе органы государственной власти);

— органы управления государственными внебюджетными фондами;

— органы местного самоуправления;

— бюджетные учреждения;

— иные получатели средств федерального бюджета и уполномоченные органами государственной власти субъектов Российской Федерации или органами местного самоуправления на размещение заказов бюджетные учреждения;

— иные получатели средств бюджетов субъектов Российской Федерации или местных бюджетов при размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг за счет бюджетных средств и внебюджетных источников финансирования.

Специализированные организации — юридические лица, привлекаемые заказчиком или уполномоченным органом (если такое право предусмотрено решением о создании уполномоченного органа) на основе контракта для осуществления функций по размещению заказа путем проведения торгов в форме конкурса на право заключить государственный или муниципальный контракт или аукциона на право заключить государственный или муниципальный контракт. Функции государственных заказчиков и муниципальных заказчиков, уполномоченных органов и специализированных организаций по размещению заказа представлены в табл. 7.9.

Выбор специализированной организации осуществляется заказчиком, уполномоченным органом путем проведения торгов, запроса котировок цен на товары, работы, услуги.

При размещении заказа путем проведения конкурса, аукциона, а также запроса котировок цен на товары, работы, услуги создаются конкурсная, аукционная или котировочная комиссии, функции которых представлены в табл. 7.10. Число членов комиссии должно быть не менее пяти человек.

Заказчик, уполномоченный орган вправе создать единую комиссию, которая правомочна осуществлять функции конкурсной, аукционной, котировочной комиссий, если на заседании комиссии присутствует не менее чем 50% общего числа ее членов. Члены комиссии должны быть своевременно уведомлены о месте, дате и времени проведения заседания комиссии.

Участниками размещения заказов являются лица, претендующие на заключение государственного или муниципального контракта:

— любое юридическое лицо, независимо от организационно-правовой формы, формы собственности, места нахождения и места происхождения капитала;

— любое физическое лицо, в том числе индивидуальный предприниматель.

Таблица 7.9

Распределение функций по размещению заказа

Функции заказчика	Функции специализированных организаций
— создание комиссии по размещению заказа; — определение начальной (максимальной) цены, предмета и существенных условий государственного или муниципального контракта; — утверждение проекта контракта, конкурсной документации, документации об аукционе; — определение условий торгов и их изменение; — подписание государственного или муниципального контракта.	— разработка конкурсной документации, документации об аукционе; — опубликование и размещение извещения о проведении открытого конкурса или открытого аукциона; — направление приглашений принять участие в закрытом конкурсе или в закрытом аукционе; — иные функции, связанные с обеспечением проведения торгов.

В соответствии с Федеральным законом РФ № 94-ФЗ заключение государственного или муниципального контракта исключается в следующих случаях:

1) проведения ликвидации участников размещения заказа — юридических лиц или принятия арбитражным судом решения о признании участников размещения заказа — юридических лиц, индивидуальных предпринимателей банкротами;

2) приостановления деятельности участников размещения заказа в порядке, предусмотренном Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях;

3) предоставления участниками размещения заказа заведомо ложных сведений;

4) нахождения имущества участников размещения заказа под арестом, наложенным по решению суда, если на момент истечения срока заключения контракта балансовая стоимость арестованного имущества превышает 25% балансовой стоимости активов указанных лиц по данным бухгалтерской отчетности за последний завершенный отчетный период;

5) наличия у участника размещения заказа задолженности по начисленным налогам, сборам и иным обязательным платежам в бюджеты любого уровня или государственные внебюджетные фонды за прошедший календарный год, размер которой превышает 25% балансовой стоимости активов участника размещения заказа по данным бухгалтерской отчетности за последний отчетный период, при условии, что участник размещения заказа не обжалует наличие указанной задолженности в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Таблица 7.10

Комиссии по размещению заказа

Конкурсная комиссия	Аукционная комиссия	Котировочная комиссия
Осуществляет:	Осуществляет:	Осуществляет:
— вскрытие конвертов с заявками на участие в конкурсе; — открытие доступа к находящимся в информационной системе общего пользования, поданным в форме электронных документов заявкам на участие в конкурсе; — рассмотрение, оценка и сопоставление заявок на участие в конкурсе; — определение победителя конкурса.	— рассмотрение заявок на участие в аукционе; — отбор участников аукциона.	— предварительный отбор участников размещения заказа; — рассмотрение, оценка и сопоставление котировочных заявок; — определение победителя в проведении запроса котировок.
Ведет протоколы:	Ведет протоколы:	Ведет протоколы:
— вскрытия конвертов с заявками на участие в конкурсе; — открытия доступа к поданным в форме электронных документов заявкам на участие в конкурсе — рассмотрения заявок на участие в конкурсе; — оценки и сопоставления заявок на участие в конкурсе; — об отказе от заключения контракта.	— рассмотрения заявок на участие в аукционе; — об отказе от заключения контракта.	— рассмотрения заявок на участие в предварительном отборе; — рассмотрения и оценки котировочных заявок; — об отказе от заключения контракта.
Единая комиссия (Заказчик, уполномоченный орган вправе создать единую комиссию.)

Заказчик вправе установить дополнительные требования к участникам размещения заказа:

— обладание участниками размещения заказа исключительными правами на объекты интеллектуальной собственности, если в связи с исполнением государственного или муниципального контракта заказчик приобретает права на объекты интеллектуальной собственности;

— отсутствие в реестре недобросовестных поставщиков сведений об участниках размещения заказа.

Правительство Российской Федерации вправе устанавливать дополнительные требования к участникам размещения заказа при размещении заказа на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд обороны страны и безопасности государства о наличии у таких участников размещения заказа производственных мощностей, технологического оборудования, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для производства товаров, выполнения работ, оказания услуг, являющихся предметом заказа (ст. 11 Федерального закона РФ № 94-ФЗ).

Способы размещения заказа для государственных и муниципальных нужд:

— размещение заказа путем проведения открытого конкурса;

— размещение заказа путем проведения закрытого конкурса;

— размещение заказа путем проведения открытого аукциона;

— размещение заказа путем проведения открытого аукциона в электронной форме;

— размещение заказа путем проведения закрытого аукциона;

— размещение заказа путем запроса котировок;

— размещение заказа у единственного поставщика (исполнителя, подрядчика);

— размещение заказов на поставки биржевых товаров.

Заказчик, уполномоченный орган принимает решение о способе размещения заказа.

При размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг путем проведения торгов могут выделяться лоты, в отношении которых в извещении о проведении конкурса или аукциона, в конкурсной документации, документации об аукционе отдельно указываются предмет, начальная (максимальная) цена, сроки и иные условия поставки товаров, выполнения работ или оказания услуг. Участник размещения заказа подает заявку на участие в конкурсе или аукционе в отношении определенного лота. В отношении каждого лота заключается отдельный государственный или муниципальный контракт (ст. 10 Федерального закона № 94-ФЗ).

Заказчик, уполномоченный орган вправе запросить у федерального органа исполнительной власти, осуществляющего нормативное правовое регулирование в сфере размещения заказов, сведения об условиях допуска товаров, происходящих из иностранного государства или группы иностранных государств, работ, услуг, выполняемых, оказываемых иностранными лицами, для целей размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд (табл. 7.11). Сведения по запросу заказчика обязаны предоставить в течение десяти дней.

Таблица 7.11

Размещение заказов на товары, происходящие из иностранного государства или группы иностранных государств, работы, услуги, выполняемые, оказываемые иностранными лицами

Федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий нормативное правовое регулирование в сфере размещения заказов
условия допуска товаров, происходящих из иностранного государства или группы иностранных государств, работ, услуг, выполняемых, оказываемых иностранными лицами, для целей размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд
Национальный режим: товары, происходящие из иностранного государства или группы иностранных государств, работы, услуги, выполняемые, оказываемые иностранными лицами, допускаются для целей размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд на равных условиях с товарами российского происхождения, работами, услугами, выполняемыми, оказываемыми российскими лицами, если аналогичный режим установлен иностранным государством или группой иностранных государств в отношении товаров российского происхождения, работ, услуг, выполняемых, оказываемых российскими лицами
установление особых условий допуска
если иностранным государством или группой иностранных государств в отношении товаров российского происхождения, работ, услуг, выполняемых, оказываемых российскими лицами, не установлен режим, аналогичный национальному режиму	если при размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд товары российского происхождения, работы, услуги, выполняемые, оказываемые российскими лицами, имеют приоритет по отношению к товарам, происходящим из иностранного государства, работам, услугам, выполняемым, оказываемым иностранными лицами
запреты и ограничения допуска
товаров, происходящих из иностранного государства или группы иностранных государств, работ, услуг, выполняемых, оказываемых иностранными лицами, для целей размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд обороны страны и безопасности государства

Органы исполнительной власти, уполномоченные на ведение реестров государственных или муниципальных контрактов, размещают соответственно на официальном сайте Российской Федерации, на официальном сайте субъекта Российской Федерации, на официальном сайте муниципального образования сведения о контрактах. Общая схема формирования реестров государственных или муниципальных контрактов, заключенных по итогам размещения заказов представлена на рис. 7.3.

Ведение реестра недобросовестных поставщиков осуществляется уполномоченным на осуществление контроля в сфере размещения заказов федеральным органом исполнительной власти. Реестр недобросовестных поставщиков размещается на официальном сайте Российской Федерации, а по истечении двух лет со дня внесения в реестр недобросовестных поставщиков сведения исключаются из него. На рис. 7.4 представлена общая схема формирования реестра недобросовестных поставщиков.

Контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации и иных нормативных правовых актов Российской Федерации о размещении заказов осуществляется путем проведения плановых и внеплановых проверок.

ЗАКАЗЧИКИ
в течение трех рабочих дней
со дня заключения	со дня внесения изменений в условия	со дня исполнения или расторжения
государственного или муниципального контракта
Сведения о контрактах: 1) наименование заказчика; 2) источник финансирования; 3) способ размещения заказа; 4) дата проведения аукциона, подведения итогов конкурса или итогов проведения запроса котировок и реквизиты документа, подтверждающего основание заключения контракта; 5) дата заключения контракта; 6) предмет, цена контракта и срок его исполнения; 7) наименование, место нахождения (для юридических лиц), фамилия, имя, отчество, место жительства, идентификационный номер налогоплательщика (для физических лиц) поставщика (исполнителя, подрядчика); 8) сведения об исполнении контракта.
Органы, уполномоченные на ведение реестров государственных или муниципальных контрактов, заключенных по итогам размещения заказов
федеральный орган исполнительной власти	орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации	орган местного самоуправления
Реестры государственных и муниципальных контрактов

Рис. 7.3. Формирование реестров государственных или муниципальных контрактов, заключенных по итогам размещения заказов

Плановые и внеплановые проверки при размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для федеральных нужд, нужд субъектов Российской Федерации или муниципальных нужд осуществляются органами власти, уполномоченными на осуществление контроля в сфере размещения заказов:

— федеральным органом исполнительной власти;

— органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации;

— органом местного самоуправления муниципального района, городского округа.

ЗАКАЗЧИКИ
Сведения
об участниках размещения заказа, уклонившихся от заключения государственного или муниципального контракта	о поставщиках (исполнителях, подрядчиках), с которыми государственные или муниципальные контракты по решению суда расторгнуты в связи с существенным нарушением ими государственных или муниципальных контрактов
1) наименование, место нахождения (для юридических лиц), фамилия, имя, отчество, место жительства, идентификационный номер налогоплательщика (для физических лиц); 2) дата: — проведения аукциона, подведения итогов конкурса или итогов проведения запроса котировок в случае, если победитель аукциона, победитель конкурса или победитель в проведении запроса котировок уклонился от заключения государственного или муниципального контракта; — признания несостоявшимися торгов, в которых единственный участник размещения заказа, подавший заявку на участие в конкурсе или заявку на участие в аукционе, либо участник размещения заказа, признанный единственным участником конкурса или аукциона, уклонился от заключения государственного или муниципального контракта; — проведения запроса котировок, в котором единственный участник размещения заказа, подавший котировочную заявку, отказался от заключения государственного или муниципального контракта; — заключения неисполненного или ненадлежащим образом исполненного государственного или муниципального контракта; 3) предмет, цена контракта и срок его исполнения; 4) основания и дата расторжения государственного или муниципального контракта в случае расторжения контракта в связи с существенным нарушением поставщиком (исполнителем, подрядчиком) контракта; 5) дата внесения указанных сведений в реестр недобросовестных поставщиков
Федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный на осуществление контроля в сфере размещения заказов
Реестр недобросовестных поставщиков

Рис. 7.4. Формирование реестра недобросовестных поставщиков

Порядок проведения плановых проверок при размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд устанавливается федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим нормативное правовое регулирование в сфере размещения заказов.

Плановые проверки проводятся:

— не более чем один раз в шесть месяцев;

— не более чем один раз за период проведения торгов.

Внеплановая проверка осуществляется в случае обращения участника размещения заказа с жалобой на действия (бездействие) заказчика, уполномоченного органа или специализированной организации либо конкурсной, аукционной или котировочной комиссии, поступления информации о нарушении законодательства Российской Федерации и (или) иных нормативных правовых актов Российской Федерации о размещении заказов.

Контролирующие органы при выявлении нарушений вправе:

— выдать заказчику, уполномоченному органу, специализированной организации, конкурсной, аукционной или котировочной комиссии, в результате действий (бездействия) которых были нарушены права и законные интересы участников размещения заказа, обязательные для исполнения предписания об устранении таких нарушений в соответствии с законодательством Российской Федерации, в том числе об аннулировании торгов;

— обратиться в суд, арбитражный суд с иском о признании размещенного заказа недействительным.

Оптимизация процесса государственных закупок на основе использования принципов и методов логистики позволяет повысить эффективность использования средств бюджета и внебюджетных источников финансирования.

7.6. Управление взаимоотношениями с поставщиками

Спектр взаимоотношений между покупателем и поставщиком достаточно широк: от краткосрочных контрактов на поставку до вертикальной интеграции. Производители стремятся выстроить стратегические партнерские взаимоотношения с небольшим количеством лучших поставщиков, повышая тем самым качество и эффективность сотрудничества.

Партнерство в поставках — это продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений18.

Основные взаимные конкурентные преимущества партнерства: сокращение расходов, снижение уровня запасов, улучшение качества, увеличение надежности поставок, сокращение времени выхода продукта на рынок и т. д.

Для формирования партнерства необходимо принять ряд стратегических решений и выявить стимулы и факторы, способствующие партнерским взаимоотношениям:

— стратегическое решение о создании или дальнейшем развитии партнерства;

— выявление каждой из сторон стимулов для создания партнерства;

— совместное исследование и выявление поставщиком и покупателем факторов, способствующих поддержанию и развитию партнерских отношений;

— принятие решений о совместных видах деятельности и процессах, которые будут реализовываться при функционировании партнерства.

Пример

Стимулы, поддерживающие факторы и компоненты партнерства

Стимулы партнерства

• Эффективность использования активов/затрат. Какова вероятность того, что это партнерство существенно снизит затраты в каналах дистрибьюции или повысит уровень использования активов, что приведет, например, к снижению себестоимости продукции, экономии на затратах при дистрибьюции; экономии на затратах при грузопереработке, упаковке, переработке информации; повышению эффективности управления или более оптимальному использованию активов, выделенных для взаимоотношений?

• Обслуживание потребителей. Какова вероятность, что данные взаимоотношения существенно повысят уровень обслуживания потребителей, измеряемый, например, более высокими показателями своевременности доставок, более качественной обработкой заказов, меньшим числом бумажной документации или вообще ведением сделок в безбумажном режиме; точностью доставки заказов, сокращением времени обработки заказа, повышением коэффициента удовлетворения спроса и улучшением основных процессов?

• Маркетинговые преимущества. Какова вероятность того, что эти взаимоотношения приведут: к крупным маркетинговым преимуществам, например к появлению возможности выхода на новый рынок, проведению кампании продвижения (совместная реклама, стимулирование продаж); более привлекательным ценовым характеристикам (сокращение ценового преимущества у конкурента); более высоким характеристикам продукта (совместная разработка инноваций, использование возможностей брендинга); более высоким характеристикам места (более широкий географический охват, насыщение рынка); доступу к технологиям, получению более высокого инновационного потенциала?

• Стабильность/рост прибыли. Какова вероятность, что эти взаимоотношения приведут к росту прибыли или ее стабилизации, например в виде роста прибыли, выравниванию циклических показателей, выравниванию сезонных показателей, стабильности рыночной доли и объема продаж по гарантированным поставкам?

Поддерживающие факторы партнерства

• Согласованность на корпоративном уровне. Какова вероятность, что две организации смогут согласовать свою деятельность с точки зрения: 1) культуры, когда, например, обе компании в первую очередь стремятся к сотрудничеству, относятся к своим работникам как к долгосрочному активу, а к внешним заинтересованным лицам — с должным уважением; 2) принципов ведения бизнеса, например согласования бизнес-планов и целей, учета идей, предлагаемых другой стороной, и готовности к изменениям?

• Философия менеджмента и используемые приемы. Какова вероятность, что философия менеджмента и используемые приемы двух компаний согласуются, например, в отношении организационных структур, использования TQM, степени поддержки со стороны топ-менеджеров, применяемых типов мотивации, важности командной работы, негативного отношения к «тасованию кадров» и к уровню наделения работников полномочиями?

• Взаимность. Какова вероятность, что обе стороны имеют навыки, умения и предрасположенность, необходимые для формирования взаимных отношений? Имеют ли менеджеры навыки и умения, позволяющие подходить к рассматриваемым проблемам с двух сторон, учитывают ли они при задании общих целей и ожиданий точку зрения другой компании, действуют ли они исходя из долгосрочной перспективы; готовы ли делиться с другой стороной финансовой информацией и интегрировать свои системы?

• Симметричность. Какова вероятность, что стороны похожи с точки зрения следующих важных факторов, влияющих на успех взаимоотношений: относительный размер по показателю продаж, относительная рыночная доля в своих отраслях, финансовая мощь, производительность, имидж/репутация бренда, техническое совершенство?

Компоненты партнерства

• Планирование (стиль, уровень, содержание).

• Совместный операционный контроль (возможность осуществления необходимых измерений и способность к изменениям).

• Коммуникации (особые и повседневные: организация, сбалансированность потока сообщений и электронная форма).

• Общие риск/вознаграждение (толерантность к убыткам, стремление к прибыли и стремление к честному взаимодействию).

• Доверие и стремление способствовать успеху друг друга.

• Стиль заключаемых контрактов (временной горизонт и включаемые вопросы).

• Масштабы (доля бизнеса партнеров, добавленная стоимость и основные виды деятельности).

• Инвестиции (финансовые, технологические, кадровые).

Результаты партнерства

• Результаты с точки зрения глобального подхода (рост прибыли, изменения прибыли со временем).

• Процессовые результаты (улучшенное обслуживание потребителей, сниженные затраты).

• Конкурентное преимущество (рыночное позиционирование, рыночная доля, доступ к новым знаниям).

 

Источник: Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой / пер. с 4-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 477.

 

Факторы, препятствующие успешному партнерству, в порядке убывания их значимости:

1) плохая организация коммуникационного процесса;

2) отсутствие доверия между сторонами;

3) использование поставщиком концепции TQM не в полном объеме;

4) отсутствие согласованных планов;

5) слабый стратегический аспект партнерских взаимоотношений;

6) отсутствие общих целей;

7) отсутствие совместных решений о распределении выгод/рисков;

8) изменения на рынке;

9) наличие большого количества поставщиков, что ведет к снижению эффективности взаимодействия с ними;

10) различия в корпоративной культуре;

11) различия в управленческих концепциях;

12) низкий организационный статус службы закупок покупателя;

13) территориальная удаленность партнера.

 

При выстраивании партнерских взаимоотношений поставщики способны обеспечить более высокое качество поставляемых ресурсов, снизить уровень затрат и брака. В случае возникновения проблем хорошо организованные коммуникационные каналы связи с поставщиками позволяют решить их быстро и эффективно. При партнерских взаимоотношениях покупатели регулярно командируют на предприятия поставщиков группы инспекторов, которые исследуют и оценивают процесс организации поставок, производственный процесс, способы статистического контроля, применяемые для выявления дефектов и их причин, информационные системы обработки данных и т. д.

Наблюдается устойчивая тенденция к формированию партнерских отношений между производителями и поставщиками. Данный тип отношений часто предусматривает передачу части работ, когда изготовители, стремясь снизить высокие трудозатраты, передают процесс производства ряда деталей и комплектующих своим поставщикам, которые производят их с более низкими затратами.

Поставщики все сильнее интегрируются в производственный процесс производителя и выполняют операции, которые раньше были компетенцией производителей. При передаче части операций поставщикам производители выполняют функцию контроля и координируют деятельность различных поставщиков.

Пример

1. Фирма Motorola направляет своих инженеров-проектировщиков и специалистов по производству к поставщикам для решения возникающих технических проблем.

2. Одна из моделей газовой плиты корпорации Whirlpool была разработана без участия ее конструкторов. Конструкторскими работами занималась корпорация Eaton, один из поставщиков Whirlpool, которая раньше поставляла газовые вентили и датчики для других бытовых электроприборов Whirlpool. Благодаря этому Whirlpool смогла с выгодой использовать огромный опыт поставщика и вывести новую продукцию на рынок намного быстрее, чем при разработке на своей базе.

3. На заводе Volkswagen, расположенном в Бразилии, выпускающем грузовые автомобили, основным поставщикам фактически передали часть производственных площадей. В цехах работает в основном персонал поставщика, который занимается установкой на грузовиках монтажных узлов. Сотрудники Volkswagen с момента передачи на заводе осуществляют только контроль деятельности и проверяют качество готовой продукции.

 

Источник: Роббинс С., Коултер М. Менеджмент / пер. с 6-го англ. изд. М.: Издат. дом «Вильямс», 2002. С. 755, 766.

 

Тенденция к прочному и тесному партнерству поставщиков и производителей будет сохраняться, поскольку организации постоянно ищут все новые способы создания конкурентных преимуществ на глобальном рынке.

Пример

До 80% стоимости продуктов Honda обеспечиваются поставщиками. Ряд комплектующих поставляется единственным поставщиком, причем используется один комплект штампов (но по два конкурента на каждую платформу): поставщик А производит рулевые колеса для платформы Civic, а поставщик В — рулевые колеса для платформы Accord. Каждый из этих поставщиков может производить и тот и другой варианты рулевого колеса, но каждый из них остается единственным поставщиком для данной платформы. Когда появляется новая модель Honda, оба поставщика могут претендовать на дополнительные объемы производства, причем большие шансы на получение этих дополнительных объемов у поставщика, который раньше предлагал более низкие цены за свою продукцию и чья продукция имела более высокие технические характеристики.

 

Источник: Хэндфилд Р., Николс Э. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности / пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2003. С. 181.

 

Влияние поставщика на конкурентоспособность потребителя во многом определяет их взаимоотношения. В случае если систематическая оценка результатов работы поставщика выявит его несоответствие предъявляемым требованиям, существует несколько альтернатив: сменить поставщика, «развивать» имеющегося поставщика, начать «развивать» нового поставщика, приобрести поставщика (инсорсинг).

Выбор стратегической альтернативы зависит от стратегической роли продукта, который предприятие получает от поставщика. Если проблемы возникли с поставщиком простых, стандартных материалов, то лучшей стратегической альтернативой будет смена поставщика, которая потребует в этом случае незначительных затрат. При снижении показателей функционирования поставщиком сложных систем, с которым выстроены долгосрочные взаимоотношения, смена поставщика потребует больших затрат, и в этом случае лучшей стратегической альтернативой будет развитие поставщика.

Глава 8.
Логистика производства

8.1. Основные понятия и сущность логистики производства

Логистика производства, одна из функциональных подсистем интегрированной логистики, включает вопросы организации и управления движением материальных ресурсов непосредственно между стадиями производственного процесса, включая подачу сырья и материалов на рабочие места. То есть, в узком смысле, занимается планированием, организацией и управлением, внутрипроизводственной транспортировкой, буферизацией (складированием) и поддержанием запасов (заделов) сырья, материалов и незавершенного производства производственных процессов стадий заготовки, обработки и сборки готовой продукции (ГП), представляющая собой регулирование производственного процесса в пространстве и во времени.

Цель логистики производства заключается в обеспечении своевременного, ритмичного и экономичного движения материальных ресурсов между стадиями и рабочими местами основного производства в соответствии с планами производства и реализации ГП или заказами потребителей.

Для обеспечения основной цели логистики производства необходимо в комплексе решать задачи планирования, организации и оперативного управления движением материального потока не только в основном производстве, но и во вспомогательном и обслуживающем производствах. К вспомогательному процессу относят процедуры закупки, производства и подачи на рабочие места технологической оснастки, запасных частей производственного и обслуживающего оборудования, подачу электроэнергии, газа, воды, пара, смазывающих материалов и т. д. Обслуживающие процессы связаны в основном с транспортными и складскими операциями.

Взаимосвязаны также вопросы организации и управления движением рабочей силы (основных производственных и вспомогательных рабочих), поскольку основная дилемма оптимизации затрат на производство заключается в определении компромисса между обеспечением непрерывности загрузки работников и рабочих мест и обеспечением непрерывности движения предметов труда в производстве.

Логистика производства занимается оперативным планированием и управлением МП в производстве интегрированно и в сочетании с процессами снабжения и сбыта.

Современное понимание логистики не только как методологии управления материальными и сопутствующими потоками, но и как концепции системной рационализации управления потоковыми процессами в промышленной организации, предполагает постепенное развитие и формирование интегрированных систем управления, построенных на принципах синхронизации, оптимизации и интеграции всех процессов, происходящих в организации.

Современные интегрированные системы управления позволяют полностью автоматизировать управление на промышленных предприятиях, в том числе интегрировать в этот процесс проектирование новой продукции и управление ее жизненным циклом, управление гибкими производственными системами и роботизированными комплексами, управление материальным потоком в снабжении, производстве и сбыте, связями с поставщиками и потребителями в логистических системах более высокого порядка и т. д. Основные вопросы информационной интеграции логистики рассмотрены в разделе «Информационные системы и технологии в логистике и УЦП».

Работа подобных интегрированных систем (концепций MRP II, ERP и т. д.) возможна только в рамках информационной среды, поддерживаемой мощными и производительными ЭВМ.

Сущность логистики производства в интегрированном управлении предприятием заключается в создании условий оптимального, эффективного и результативного протекания производственного процесса в пространстве производственной системы и во времени.

Объем темы не позволяет рассматривать весь комплекс вопросов, решаемых логистикой производства. Поэтому структура темы построена таким образом, чтобы дать общее представление о сущности механизма производственного процесса и современных тенденциях в области организации, планирования и управления материальными и сопутствующими потоками в производстве.

Современные тенденции рынка к индивидуализации выпускаемой продукции выдвигают на первый план вопросы организации и управления мелкосерийным и единичным типами производства. Соответственно при описании основных методов производственного планирования акцент сделан на удовлетворение современных потребностей науки и практики организации производства, т. е. рассмотрение базовых методов планирования в основном непоточного мелкосерийного и единичного производств.

Процесс адаптации к рыночным условиям требует формирования теоретических и практических возможностей осуществления следующих мероприятий:

• достижение высокой степень интеграции внутри предприятия и между ее поставщиками и потребителями;

• повышение гибкости и адаптивности производства к конъюнктуре рынка;

• сокращение длительности производственного цикла;

• резервирование производственных мощностей и отход от максимизации ее загрузки;

• сокращение всех видов запасов;

• универсализация оборудования;

• устранение брака;

• изготовление продукции на заказ и т. д.

Поэтому наиболее актуальными для производственного управления становятся рассмотренные в данной теме концепции MPR — ERP, и в особенности JIT.

8.2. Структура производственного процесса

Производственная система промышленной организации состоит из объективно существующих комплексов материальных объектов, коллектива людей, производственных, научно-технических и информационных процессов, имеющих целью выпуск конечной продукции и обеспечение эффективного протекания производственного процесса.

Под производственным процессом понимается определенным образом упорядоченный в пространстве и во времени комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление продукции необходимого назначения, в определенном количестве и качестве и в заданные сроки.

Производственный процесс по своей структуре неоднороден, он состоит из множества взаимосвязанных подпроцессов, в ходе которых создаются отдельные детали, узлы, а их соединение путем сборки позволяет получить необходимое изделие.

Обычно все производственные процессы подразделяются по функциональному признаку на основные, вспомогательные и обслуживающие. К основным относят процессы обработки, штамповки, резки, сборки, окраски, сушки, монтажа, т. е. все операции, в результате которых изменяются форма и размеры предметов труда, его внутренние свойства, состояние поверхности и т. п.

Вспомогательные процессы предназначены обеспечивать нормальное протекание основных процессов. Данные процессы непосредственно не связаны с предметом труда, к ним относят: изготовление инструмента и технологической оснастки, ремонт, производство для нужд предприятия электроэнергии и т. п.

Обслуживающие процессы включают контроль качества продукции, хода производственного процесса, транспортные и складские операции. Развитие и совершенствование всех видов процессов должны происходить согласованно.

Производственный процесс состоит также из простых и сложных подпроцессов, в зависимости от характера операций над предметом труда. Простой производственный процесс представляет собой последовательную взаимосвязь производственных операций, в результате которых получается готовое или частичное изделие. Под сложным понимается процесс изготовления готового продукта посредством соединения нескольких частичных изделий.

В зависимости от объема работ, необходимых для достижения конечного результата процесса, выделяют полные и частичные производственные процессы. Полный процесс включает весь комплекс работ, необходимых для получения конечного результата процесса. Частичный процесс представляет собой незаконченную часть полного процесса. В целях специализации отдельные частичные процессы образуют рабочие комплексы, строение которых характеризуется с точки зрения их элементного, функционального и организационного состава.

Элементный состав рабочих комплексов включает интегрированное и целенаправленное взаимодействие предметов труда, средств труда и рабочей силы. То есть целенаправленное движение предметов труда по стадиям производственного процесса, на каждом из которых предметы труда подвергаются воздействию со стороны средств труда и рабочей силы.

Функциональный состав характеризуется функциональной специализацией рабочих комплексов на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Организационный состав предусматривает деление рабочих комплексов по иерархическому уровню организационных элементов: компания, завод, цех, участок, рабочее место.

Процесс движения предметов труда образует материальный поток, в состав которого входят: комплектующие (сырье), приобретаемые предприятием для осуществления процесса переработки и изготовления деталей; детали, проходящие последовательную обработку на разных стадиях производственного процесса; сборочные единицы (узлы), со

...