автордың кітабынан сөз тіркестері Организационная структура: Реализация стратегии на практике
Хорошая структура — это такая структура, которая создает идеальные возможности для осуществления ваших намерений.
1 Ұнайды
Организационная структура — это схематичное распределение задач и обязанностей и то, как они связаны между собой и сгруппированы в функциональные единицы ради достижения стратегических целей предприятия.
1 Ұнайды
Эффективная и целесообразная организационная структура:
Функциональность и эффективность.
Четкость и ясность задач и обязанностей.
Структура принятия решений, которая способствует их внедрению.
Структура поощрений, которая способствует достижению целей.
Список дел президента на первые 100 дней был простым, но впечатляющим:
Определить видение и миссию новой корпорации.
Определить основные стратегические цели и задачи.
Создать новую организационную структуру.
Выявить все ключевые точки роста и начать работу над их развитием.
Выявить все процедуры и процессы, которые должны быть унифицированы и оптимизированы, и начать работу по улучшению.
Обеспечить широкую вовлеченность персонала на каждом шаге.
Пожалуйста, заполняйте матрицу по собственному усмотрению и с применением следующих принципов:
Если у вас есть — или должна быть — оперативная ответственность (О) за определенную задачу в матрице, поставьте О в соответствующем поле. Также пометьте ответственность всех остальных коллег (используя маркировку G, S, C, N), связанных с выполнением этой же задачи.
Если вы думаете, что у вас есть — или должен быть — другой уровень ответственности, отличный от О, в отношении определенной задачи, поставьте соответствующую пометку. Если вы думаете, что это G, S, C или N, пометьте ответственность только для себя, но не делайте этого за других (то есть если у вас, например, ответственность S, не заполняйте этот бланк за коллег).
Если задача не имеет отношения к вашей должности, оставьте поле пустым.
Только у одного человека может быть ответственность G или ответственность О за конкретную задачу.
У одной задачи может быть более чем один S, C и N.
Как заполнить матрицу управленческой ответственности
Уровни ответственности:
Общая ответственность (G): общая ответственность за задачу. Это наивысший уровень полномочий.
Оперативная ответственность (О): оперативная (текущая) ответственность за задачу и связанные с этим полномочия.
Особая ответственность (S): оперативная ответственность за ограниченную или конкретную часть задачи, с соответствующими полномочиями.
Советник (С): лицо, с которым ОБЯЗАНЫ проконсультироваться (и дать ему возможность дать совет и высказать мнение) в ходе принятия решений и перед внедрением решений, связанных с задачей. С не имеет права вето, у него есть только влияние.
Информируемый (N): лицо, которое ОБЯЗАНЫ уведомить обо всех важных решениях, связанных с задачей. N не имеет права вето, у него есть только влияние.
Я всегда советую начинать разрабатывать матрицу силами и в интересах высшей руководящей команды, а уже потом переходить к ее проработке на остальных управленческих уровнях.
Это очень мощный инструмент, мои клиенты его обожают, и я рекомендую пересматривать матрицу, обновляя ее и поправляя, раз в год, чтобы она сохраняла свою актуальность.
Матрица управленческой ответственности проясняет полномочия просто — путем выявления и признания общей ответственности и оперативной ответственности за различные задачи. Люди на двух этих уровнях ответственности должны быть наделены правом (да и обязанностью) принимать решения в отношении задач, за которые они отвечают, иначе можно оказаться в ситуации, когда ответственность есть у всех, а полномочия действовать — ни у кого. Общая ответственность имеет более высокие полномочия в отношении конкретной задачи, чем оперативная, но полномочия предполагает и та и другая, подобно тому, как генерал в армии имеет более высокие ранг и ответственность, чем полевой командир. Влияние, которое не означает права вето, но указывает на наличие у человека возможности воздействовать на решение, принимается на себя теми, с кем требуется консультироваться или кого следует уведомить (или информировать), когда принимаются важные решения или изменения в конкретной задаче.
Эти четыре подсистемы охватывают все ресурсы и возможности, которые должны быть у любой организации: взаимоотношения с клиентами, способность «приращивать стоимость», кадровый потенциал и финансовые ресурсы. Можно было бы разбить их на более мелкие подсистемы, но для описания задач и обязанностей, по моему опыту, их хватает.
Во всех типах бизнеса следует видеть в клиенте индивидуальность.