Организационная структура — это схематичное распределение задач и обязанностей и то, как они связаны между собой и сгруппированы в функциональные единицы ради достижения стратегических целей предприятия.
Однако, если сотруднику кажется, что его «лишают» его же обязанностей, он, естественно, будет этому противостоять — из страха, что его работа переходит кому-то другому.
Сроки внедрения и начала функционирования новой структуры. Сроки начала ее внедрения. Сроки назначения менеджеров (поименно) на новые позиции (приказом президента). Сроки информирования сотрудников о введении новой структуры. Составление информационного плана для одновременного оповещения всех сотрудников. Сроки и способы изменения системы управленческой информации, которая должна отразить новую структуру. Составление плана по непосредственному переходу на новую структуру.
все записанные вопросы, сомнения и разногласия нужно собрать, чтобы все могли ими поделиться. Потом эти три категории нужно разложить по темам. Для этого существует много разных методов, например по темам «почему», «что», «как», «кто» и «когда». Теперь настало время отвечать на вопросы. Сначала ответьте на вопросы «почему» (или «зачем»). Это причины самого высшего уровня: почему, зачем нужны перемены? Пусть группа сама ответит на эти вопросы. Вы можете направлять дискуссию: «Это интересный вопрос. Как бы вы сами на него ответили?» И умолкайте.
Это был очень трудный структурный процесс. Компания была относительно небольшой, но с определенным уровнем сложности. Если подумать, каждый раз, когда мне приходилось работать со структурой ИТ-компании, процесс шел с большим трудом. Почему? Думаю, потому, что у сотрудников подобных компаний есть склонность все усложнять. В ИТ-компаниях мыслят в терминах не бизнес-процессов, а цифровых информационных потоков.
Центры прибыли (зеленые блоки) организованы по потребностям, а продажи должны быть организованы как функции внутри центра прибыли и отражать позиции конкретных лиц, решивших выступить в роли потребителя. Тогда у продаж будет адекватный клиентский интерфейс. В быстрорастущих стартапах, которыми движут продажи, деятельность часто организуется вокруг продаж, а не по нуждам рынка. Работая с такими компаниями, приходится переключать внимание руководства с продаж на рынок.
Структура должна основываться на логике движущего механизма. В данном случае движущий механизм — это источник дохода, то есть «откуда приходят деньги».
Зеленый блок на организационной схеме означает, что это центр продвижения в области привлечения внешних клиентов, который занимается продажами продуктов или услуг по рыночным ценам с целью извлечения прибыли
Матричную организацию придумали консультанты по управлению в 1970-х гг., внедрив ее в крупных компаниях. Цель таких организаций — объединение инновационных центров (которые я называю затратными, впрочем, без всякой попытки поставить под сомнение их новаторскую природу!) с бизнес-подразделениями. Все это очень похвально и при удачном стечении обстоятельств может помочь избежать неразберихи с подразделениями, несущими еще и функции поддержки, но только в том случае, если они не объединены с бизнес-подразделениями, которые призваны поддерживать.
