автордың кітабынан сөз тіркестері Организационная структура: Реализация стратегии на практике
Хорошая структура — это такая структура, которая создает идеальные возможности для осуществления ваших намерений.
1 Ұнайды
Организационная структура — это схематичное распределение задач и обязанностей и то, как они связаны между собой и сгруппированы в функциональные единицы ради достижения стратегических целей предприятия.
1 Ұнайды
Обычно зеленые блоки сами «владеют» административными ресурсами, то есть полностью контролируют свои затраты и цели. Но в компании, находящейся в «ловушке основателя» или на этапе «давай-давай», бывает критически важно обрасти «мускулами», объединив не зависящие от зеленых блоков административные функции. В компании «давай-давай» у зеленых блоков и без того слишком много власти, а в случае «ловушки основателя» основатель контролирует все детали, и компания обычно имеет слабую организацию, у нее неэффективные административные системы и процедуры. В данном случае я посчитал нужным в первую очередь централизовать все административные функции в одном красном блоке, подождать, пока этот блок наберет скорость и станет хорошо организованной и эффективной частью бизнеса, а уже потом децентрализовать эту функцию, вернув ее зеленым блокам.
Как заполнить матрицу управленческой ответственности
Уровни ответственности
Типичная ошибка в профессиональных организациях — забота о скорой экономической выгоде в ущерб профессиональной честности и репутации — бренду, или деловому имени. Ведь именно бренд и есть подлинный актив любой профессиональной организации. Примером может стать система здравоохранения, во многих странах утратившая кредит доверия из-за того, что теперь не врач решает, когда пациенту пора покинуть госпиталь после операции, а страховая компания совместно с коммерческим директором больницы.
В принципе, услуги, которые оказывает внутренний сервисный центр, можно было бы покупать у внешних поставщиков. Поэтому оценить, насколько эффективна и целесообразна деятельность организации, можно путем сопоставления стоимости этих услуг с рыночными ценами. В стареющих организациях мы практически всегда обнаруживаем, что внутренние услуги оказываются дороже (даже несмотря на то, что они учитывают только себестоимость), нежели возможный заказ тех же услуг у какой-нибудь внешней организации. Поэтому очень важно помнить: одна из основных целей реструктуризации — оздоровление организации. Если вы стремитесь к краткосрочным улучшениям, может показаться, что дешевле перейти на закупку услуг у внешних поставщиков. Но если вы хотите омолодить организацию, вам нужно установить «период защиты», в течение которого надо обязательно покупать услуги внутри компании, даже если это выходит дороже. Это стимулирует более строгий контроль затрат («Насколько нам действительно нужна эта услуга?»), более гибкие решения и общий рост эффективности и целесообразности.
Мы договорились разместить все эти функции в подразделении под названием «сервисный центр», который будет обслуживать все подразделения. Но я подал такую идею: сервисный центр должен оказывать услуги по полной стоимости. Это означало, что сначала надо было определить, что должно входить в понятие полной стоимости. Полная себестоимость без наценки — это вполне разумно, потому что у таких услуг нет необходимости в маркетинге или затратах на продажу. Сервисный центр на базе полной стоимости увеличит как эффективность затрат, так и степень их осознанности, а значит, и ответственность за эти затраты. Цель состояла в том, чтобы улучшить контроль над затратами на товары и услуги, направленные на удовлетворение внутренних нужд компании. Сервисный центр будет выставлять полную стоимость напрямую получателю услуг, включая фиксированные издержки. Сервисный центр должен полностью покрывать свои расходы. Он должен работать на самоокупаемость, и стоимость услуг должна выставляться или учитываться напрямую в счетах получателя услуг. В этом есть смысл даже для бюджетной организации, потому что и там руководители разных отделов несут ответственность за свои доходы и расходы.
Сформировав шесть бизнес-подразделений, мы стали смотреть, какая им требуется поддержка и какой контроль необходим. После сбора и анализа информации мы обсудили, какие функции следует напрямую подчинить бизнес-подразделениям, а какие можно (или должно) отделить. У нас получилось несколько сопровождающих функций, в которых нуждались все бизнес-подразделения; следовательно, их нужно было стандартизировать во избежание умножения параллельных процессов. Ими оказались функции, связанные с информационными технологиями, с обработкой информации и административной поддержкой, с цифровым архивированием, синхронизацией контактов между подразделениями, с расчетом зар
В первые три года после реструктуризации они потеряли много денег, и инвестиционный фонд отказался финансировать новый, чрезвычайно важный проект. Однако два основателя проделали невероятную работу и даже в конце третьего года наняли профессионального президента. Сами они продолжали работать в компании, но на более стратегических позициях — они стали активными членами совета директоров. Спустя пару лет, когда прошла еще одна волна реструктуризации и административные ресурсы были переведены в зеленые блоки, а также появился новый зеленый блок обучения в области агрикультуры, компания вышла на позитивные денежные потоки и начала получать прибыль. Ей даже удалось расширить свою долю на рынке. Компания встала на путь к успеху.