автордың кітабынан сөз тіркестері Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ
В этой главе хочу просто все 10 заповедей (основных моментов) управления проектами преобразований дать одной картинкой (рис.8.13).
Не надо ограничиваться «сухими» статус-митингами и отчетными формами по проекту, где будет «сухая» информация по проекту в виде какой-то «статистики»: на каком этапе находимся, сколько сделано, на сколько % проект выполнен и т. д.
И
владения (ОСВ, ССВ или с англ. ТСО — total cost of ownership). Это из русской поговорки «Скупой платит трижды».
ТСО поможет
А люди процесса и процедур будут отвечать на вопрос «Как?», т.е. люди процесса будут рассказывать этапы, шаги, описывать как это происходило.
Например, даже если интервьюируемый попал в профессию случайно, то ответ человека процедур — «… мне сказал знакомый и попросил дать резюме, я отправил резюме, меня позвали и предложили делать понятную мне работу, что соответствует моей квалификации — и я теперь здесь делаю отчеты, осваиваю специальность…».
Человек возможностей ответит примерно следующее — «…здесь сделали предложение, я понял, что смогу не только использовать свой имеющийся опыт, а и расширить профессиональную экспертизу. Потому выбрал эту профессию — стараюсь узнавать новое и применять в работе. Вот, например, был на вебинаре как можно использовать в Excel надстройку „Анализ решений“ — я применил часть показанного в своих файлах, и теперь думаю, как бы использовать еще часть…».
Человек результата будет четко формулировать в целях: «…так потому что, если не пройти эту должность — тяжело будет получить карьерный взлет на следующую ступеньку в HR-функции. Потому как говорится: шаг назад — два вперед. Через 3 месяца подамся в ОТИЗ, но попробую не по официальной процедуре внутреннего конкурса, а переговорю с начальником, покажу что знаю — переведут и так…».
Из
Оргмодель — в виде модели бизнес-ориентированной HR функции
· Оргструктура — конкретизированные «кубики и линии»
· Роли \ должности в каждом «кубике» — описание работы
· Уровни (грейды) должностей — отражение веса каждой должности в бизнесе
· Конфигурация — сколько каких должностей нужно в каком «кубике» и на какое время при каких условиях
· Система принятия решений — то, при потере чего скорее всего модель воплотить не получится.
Теперь время рассадить «правильных людей» по «кубикам» и должностям. Поэтому в следующем разделе мы переходим к следующему элементу операционной модели — «Люди»
ДОЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ (share of managers) — % руководителей от общего числа сотрудников. Метрика связана с предыдущими двумя (чем выше SoC и меньше иерархия — тем зачастую меньше % руководителей), но часто показывает различные своеобразные (без функционала, статусные, дублирующие типа заместителей и т.д.) руководящие должности.
Полезна вместе с предыдущими двумя метриками. Особенно если анализируете огромную структуру до и после проектирования: если SoC и иерархия уменьшились, но доля руководителей нет — то значит в структуре таки создали специфические должности, которые являются руководителями.
Для
НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ (SoC — Span of Control с англ.) — количество подчиненных на руководителя. Т.е., это ответ на вопрос: «Сколько
Мы в предыдущих главах проектировали оргдизайн: оргмодель, оргструктуру, номенклатуру должностей, грейды, рассчитали количество должностей и разработали основные процессы принятия решений. На базе этих компонентов оргдизайна и консультанты, и гуру менеджмента придумали много метрик для измерения эффективности оргдизайна.
Некоторые
Т.е., для оптимизационного расчета количества должностей нам нужны всего два шага:
1. Понять производительность старой HR структуры: вычислить, с каким количеством объектов способна была «справляться» старая структура — тех объектов, которые, собственно, и являются драйверами трудозатрат: чем больше таких объектов, тем больше операций и трудозатрат в HR.
К