автордың кітабын онлайн тегін оқу Разработка сбалансированной системы показателей в управлении персоналом таможенных органов: методология и практика. Монография
В.В. Строев

Үзіндіні оқу

Кітап туралы Қазір оқып жатыр1 Тегін фрагмент

РАЗРАБОТКА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ.
МЕТОДОЛОГИЯ И ПРАКТИКА

Монография

Под редакцией
доктора экономических наук, профессора
В. В. Строева

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 331.108:651.4/.9(075)

ББК 65.24

Р17

Авторы:

Ашурбеков Р. А., кандидат экономических наук, доцент; Батаев В. В.; Геворгян Р. Н., кандидат экономических наук, доцент; Горбунова Ю. Н., кандидат экономических наук, доцент; Митрофанова А. Е., кандидат экономических наук, доцент; Митрофанова Е. А., доктор экономических наук, профессор; Строев В. В., доктор экономических наук, профессор; Трубицын К. В., кандидат экономических наук, доцент.

Рецензенты:

Чуланова О. Л., доктор экономических наук, профессор (Сургутский государственный университет); Линник В. Ю., доктор экономических наук, профессор (Государственный университет управления).

Под редакцией доктора экономических наук, профессора В. В. Строева.

В коллективной монографии рассматриваются методологические и практические аспекты разработки сбалансированной системы показателей в управлении персоналом таможенных органов; показана эволюция и сущность сбалансированной системы показателей, проанализированы этапы ее разработки и внедрения, обоснована интеграция управления персоналом в сбалансированную систему показателей организации, предложен методический подход к разработке сбалансированной системы показателей таможенного органа.

Особое внимание уделено обоснованию и апробации методического подхода к разработке системы ключевых показателей деятельности таможенных органов, а также формированию системы материального стимулирования должностных лиц таможенных органов на основе ключевых показателей деятельности.

Монография рекомендуется для студентов, аспирантов и преподавателей экономических вузов, руководителей и специалистов кадровых служб таможенных органов.

УДК 331.108:651.4/.9(075)

ББК 65.24

Введение

Поиск и обоснование путей повышения результативности и эффективности деятельности — одна из самых актуальных проблем управления современной организацией, значимость которой обусловлена усилением конкуренции между производителями, повышением требований потребителей к качеству и цене продукции, приходом на российский рынок зарубежных компаний.

Сложность решения этих проблем заключается не только в разнообразии систем, моделей и подходов к оценке эффективности использования производственных ресурсов, но и в учете нематериальных активов в деятельности организации.

Согласно современным концепциям управления, человеческий капитал является важнейшим элементом капитала организации, в том числе государственной структуры, а затраты на оплату труда человека, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности — особый вид инвестиций. Как любой вид инвестиций, их необходимо тщательно планировать и анализировать, в чем может существенно помочь набор правильно установленных ключевых показателей эффективности.

Трудовая сфера государственной службы в таможенных органах имеет ряд специфических особенностей. По своему содержанию трудовая деятельность госслужащих в таможенных органах направлена на реализацию общенациональных интересов, всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя. Ее отличают высокая степень ответственности должностных лиц таможенных органов за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия, жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины в таможенных органах, а также задействование интеллектуального, творческого потенциала для решения управленческих задач¹.

Создание таможенной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для служащих таможенных органов таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской государственной службы. Для повышения эффективности кадровой работы, результатом которой является успешное выполнение поставленных перед таможенной службой задач, для создания предпосылок и потенциальных возможностей для развития карьеры служащих таможенных органов необходимо осуществить комплекс дополнительных мер — разработку и внедрение ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) для совершенствования системы управления таможенными органами РФ, т. е. доведение до каждого должностного лица целей и задач (установленных ФТС России КПЭД ), стоящих перед таможенными органами, через разработанную систему индивидуальных показателей на всех уровнях управления таможенной службой.

Монография предназначена для студентов, аспирантов и преподавателей экономических вузов, руководителей и специалистов кадровых подразделений таможенной службы.

Монография выполнена авторским коллективом в составе: доктор экономических наук, профессор В. В. Строев (Государственный университет управления), В. В. Батаев (Самарский государственный технический университет), доктор экономических наук, профессор Е. А. Митрофанова (Государственный университет управления), кандидат экономических наук, доцент Р. А. Ашурбеков (Государственный университет управления), кандидат экономических наук, доцент Р. Н. Геворгян (Армянский государственный педагогический университет), кандидат экономических наук К. В. Трубицын (Самарский государственный технический университет), кандидат экономических наук, доцент Ю. Н. Горбунова (Самарский государственный технический университет), кандидат экономических наук А. Е. Митрофанова (Государственный университет управления).

[1] Беляева С. Мотивация и стимулирование труда государственных служащих таможенных органов / / URL: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-i-stimulirovanie-truda-gosudarstvennyh-sluzhashchih-tamozhennyh-organov

Глава 1.
Методология разработки сбалансированной системы показателей

1.1. Эволюция и сущность сбалансированной системы показателей

Решение важнейшей задачи оценки эффективности исполнения корпоративной стратегии и управления ею требует выбора эффективных инструментов, одним из которых является сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC), которая так же, как и традиционные системы, включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. Миссия сбалансированной системы показателей заключается в переводе стратегии организации в системный комплекс показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Исторически появление сбалансированной системы показателей явилось логическим результатом эволюции методов управления, прежде всего концепции целевого управления. По мнению специалистов, развитие целевых принципов управления относится к 1980-м гг. как реакция на ограниченность «традиционных» систем управления [52] (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Развитие парадигмы системы сбалансированных показателей

Предпосылки ССП

Альтернативные подходы

ССП

1920-е гг.

1930-е гг.

1950-е гг.

1990-е гг. — настоящее время

Модель Дюпона (Du Pont Model)

Панель управления (Бортовое табло) (Тable-audebord) Ж. Л. Мало

Концепция управления по целям (Management by Objectives MBO)

П. Друкера

1. Модель стратегических карт Л. Мейсела

2. Пирамида эффективности — К. МакНейр, Р. Ланч, К. Кросс

3. Модель ЕР2М (Effective Progress Performance Measurement) — К. Адамси, П. Робертс

4. Модель «Стейкхолдер»

5. Система управления на основе экономической добавленной стоимости (EVA) — Стюарт и Штерн

6. Универсальная система показателей (Total Performance Scorecard TPS) — Рамперсад К. Хьюберт

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC) — Нортон и Каплан

Современные подходы к разработке сбалансированной системы показателей, по сути, являются методическими путями реализации концепции целевого управления, различаясь либо методами описания, либо способами достижения поставленных перед организацией целей, либо инструментами, с помощью которых можно этих целей достигнуть. Существует множество подходов к формированию сбалансированных систем показателей, позволяющих управлять организацией. Наиболее известные концепции и модели приведены в табл. 1.2.

Как видно из таблицы, каждая из названных концепций имеет свои преимущества, но не лишена и недостатков. Оптимальный вариант для нейтрализации последних и достижения наилучшего результата — комбинирование достоинств отдельных концепций с учетом стратегических целей и задач конкретной организации.

Несмотря на существующее многообразие концепций и моделей ССП, все они основываются на шести разработанных функциональных стандартах — элементах, соответствие которым является обязательным: перспективы (perspectives) — элемент, обеспечивающий декомпозицию стратегии по уровням управления организации с целью ее реализации; стратегические цели (objectives) — ориентиры осуществления стратегии; показатели (measures) — индикаторы, описывающие определенные действия, необходимые для достижения целей; целевые значения (targets) — количественные выражения показателей; стратегические карты (strategy maps) — схемы, отражающие причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями; стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, обеспечивающие реализацию выбранных стратегических целей (табл. 1.3).

ССП — это концепция целевого управления, обеспечивающая перенос и декомпозицию стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через ключевые показатели деятельности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помогает в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

Основными принципами разработки и использования ССП являются следующие:

• иерархичность (каскадирование, декомпозиция) — проработка и детализация стратегии на всех уровнях управления сверху вниз до рядовых сотрудников;

• системность — учет различных типов показателей для большинства объектов деятельности организации;

• гибкость — возможность изменения требований и структуры ССП под специфику организации;

• стратегическая ориентация — получение реально ощутимых и полномасштабных результатов от внедрения ССП возможно только в течение нескольких лет при реализации стратегического плана;

Таблица 1.2

Концептуальные подходы к разработке системы сбалансированных показателей

Концепция	Авторы	Содержание	Достоинства	Недостатки
1	2	3	4	5
Модель Дюпона (Du Pont Model)	Дюпон	Является модифицированным факторным анализом, позволяющим определить, за счет каких факторов происходило изменение рентабельности (ROA, ROE).	1. Простота расчета и анализа. 2. Выделенные факторы, определяющие прибыльность компании для акционеров, довольно легко связываются с оперативными планами предприятия.	Бухгалтерская отчетность не является абсолютно надежным источником информации о деятельности предприятия.
Панель управления (Бортовое табло)	Ж. Л. Мало	Основная идея модели — определение групп заинтересованных лиц (стейкхолдеров) и выявление их интересов. Выявленные интересы стейкхолдеров трансформируются в целевые показатели, с помощью которых в дальнейшем оцениваются результаты деятельности компании.	1. Модель подходит для бизнеса любого масштаба, любой отрасли и структуры управления. 2. Формирование заведомо ранжированных финансовых и нефинансовых показателей в системе, при этом на нижних уровнях структуры преобладают нефинансовые; чем выше уровень менеджмента, тем большая доля финансовых показателей используется для принятия решений. 3. Наличие четких причинно-следственных связей между целевыми и функциональными показателями. 4. Привязка показателей операционной эффективности со стратегией 5. Отсутствует жесткая структура модели.	Отсутствие четкой структуры. Не уделяется внимание внешним факторам, влияющим на деятельность предприятия. Отсутствует информация для внешних пользователей.
Концепция управления по целям	П. Друкер	Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления организацией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников: определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней; разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных обязанностей; составляются реальные планы достижения поставленных целей; происходят контроль, измерение и оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи осуществляется корректировка целей.	1. Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. 2. Усиление мотивации к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении согласовании целей. 3. Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными, совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации.	Система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствуют личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при плохой организации контроля.
Модель стратегических карт	Л. Мейсел	В модели выделяются четыре ключевых аспекта, по которым оценивается бизнес. Однако вместо перспективы роста и развития используется перспектива людских ресурсов, в рамках которой оцениваются инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура.	Выделение самостоятельной перспективы людских ресурсов, повышающей внимание к управлению персоналом как стратегическому направлению управления.	Повышенная трудоемкость работы с моделью.
Пирамида эффективности	К. Макнейр, Р. Ланч, К. Кросс	Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Формирует пять иерархически увязанных уровней: 1) видение; 2) рынок и финансы; 3) удовлетворенность клиентов; 4) гибкость и производительность, качество; 5) сроки поставки, длительность производственного цикла и затраты, связанные с браком. Пирамида эффективности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией организации и видами ее деятельности.	1. Наличие финансовых и нефинансовых показателей в системе. 2. Комплексная характеристика деятельности по 9 перспективам. Привязка показателей операционной эффективности со стратегией. 3. Наличие подробного описания модели.	Отсутствие связи с действующими системами учета. Жесткая структура модели. Большое количество перспектив оценки деятельности, что делает модель более громоздкой и менее удобной в использовании.
Модель ЕР2М	К. Адамс, П. Робертс	В модели формируется система показателей эффективности по следующим направлениям: обслуживание клиентов и рынков; совершенствование внутренних процессов; управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий.	1. Акцент на постоянно изменяющуюся деловую среду. 2. Расширение самостоятельности сотрудников.	Затрудненный выбор показателей по двум новым перспективам: управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий.
Модель «Стейкхолдер»		Ориентирована на поиск путей создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы заинтересованных сторон — «стейкхолдеров» — за счет: определения интересов (потребностей) каждой группы заинтересованных лиц; выбора индикаторов, использование которых позволит установить, достигнуты ли целевые показатели, т. е. удовлетворены ли интересы каждой группы «стейкхолдеров».