Основы управления

Учебное пособие

Издание второе,
переработанное и дополненное

Ответственный редактор 
доктор юридических наук, профессор 
А. А. Петров

---

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 005

ББК 65.290

О-75

Учебное пособие подготовлено преподавателями кафедры управления и экономики Московского государственного юридического университета имени О. Е. Кутафина (МГЮА).

Автор:
Губин А. М., кандидат экономических наук – гл. 1; Петров А. А., доктор экономических наук, профессор – гл. 2; Березкина Т. Е., кандидат экономических наук, доцент – гл. 3; Чхутиашвили Л. В., доктор экономических наук, профессор – гл. 4; Кислякова Н. А., кандидат экономических наук, доцент – гл. 5.

В учебном пособии излагаются основные принципы и методы управления. Рассматриваются объективные законы управления, их значение и влияние на механизм управления организацией; вопросы влияния использования инструментов четвертой промышленной революции на качество и эффективность системы управления. Применяемый механизм управления зависит от типа организации. Кратко излагаются управленческие типы организационных структур. Рассмотрен процесс управления организацией, в том числе такие управленческие инструменты, как цель, миссия и функции управления, а также управление рабочим временем. Освещается процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений. Исследованы стили руководства и проблемы взаимоотношений руководителя и коллектива, социально-психологические особенности отношений в коллективе и эффективность управления организацией.

Учебное пособие предназначено для обучающихся по образовательным программам уровня специалитета и всех, кто интересуется проблемами управления организацией.

УДК 005

ББК 65.290

© Коллектив авторов, 2012

© Коллектив авторов, 2021, с изменениями

© ООО «Проспект», 2021

ВВЕДЕНИЕ

Изучение курса «Основы управления» позволит сформировать у выпускников ясное представление об организации как целостном объекте управления, ее видах и особенностях построения архитектуры управления; сформировать комплексные знания об управлении как необходимом условии эффективной деятельности организации; овладеть основными методами, способами получения, хранения и переработки информации, навыками работы с компьютером как средством управления информацией; работать с информацией в глобальных компьютерных сетях; выработать умение практического решения управленческих и правовых проблем организации на основе обработки и структурирования больших массивов данных; развить способность работать в коллективе, рационально осуществлять взаи­модействие с участниками совместной деятельности при решении задач по достижению поставленной цели; понять особенности выполнения управленческих и правовых функций при организации работы в малых и больших коллективах; рационально распределять время и задачи с учетом приоритетов и имеющихся ресурсов; способствовать развитию навыков преодоления и разрешения конфликтов; развить способности к самоорганизации и самооценке.

Изучение курса «Основы управления» позволит освоить основные понятия и категории, понять характер взаимосвязи теоретических знаний с практической деятельностью; освоить основные методы познания управленческой деятельности и ключевые направления использования управленческих знаний в профессиональной деятельности юриста.

В процессе изучения курса обучающийся должен научиться правильно делать акценты на функциях управления, оценивать эффективность механизма управления и степень управляемости, классифицировать факторы среды, выделять и определять степень важности того или иного фактора среды, влияющего на управленческие решения; научиться работать с информационной базой.

Изучение данной дисциплины поможет обучающемуся понять, что такое власть в управленческой деятельности и каковы способы ее ­реализации; научиться анализировать отношения руководителей и подчиненных; увидеть социально-психологическую составляющую этих взаимоотношений; понять необходимость использования морально-психологических стимулов для эффективного управления людьми.

В учебном пособии рассмотрены основы управления с учетом формирования и развития зарубежного и отечественного менеджмента, характерного для управленческой деятельности в любой организации вне зависимости от ее вида деятельности, размеров и форм собственности. Целью управленческой деятельности является создание и развитие человеческого потенциала, формирование и сохранение ценностей, постановка стратегических целей и организация всех видов текущих и оперативных работ, организация контроля реализации задач и мотивации сотрудников.

Учебник, посвященный основам управления, начинается с главы, рассматривающей понятие и различные аспекты применительно к организациям, поскольку без управления невозможно эффективное функционирование любой организации, ее развитие и само существование. Организация является интегральной частью единой системы. Характер управления организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей, как в самой организации, так и за ее пределами.

Сегодня качество управления организацией определяет эффективность и ее возможности в рыночной экономике. Управление выступает важным инструментом конкурентной борьбы и конкурентоспособности любой организации, эта роль усиливается под воздействием внедрения и использования искусственного интеллекта и других инструментов четвертой промышленной революции.

Многие положения теории управления иллюстрируются примерами из отечественного и зарубежного опыта. Такое сочетание теории и практики позволяет обучающимся увидеть связь между теоретическими положениями и практическими ситуациями, с учетом требований которых современным руководителям приходится принимать решения.

Зарубежный опыт полезен с двух точек зрения — во-первых, приемы и концепции управления, которые могут быть адаптированы и использованы в отечественной практике; во-вторых, осмысление управленческой деятельности, ее мотивация, подходы к принятию управленческих решений позволят наладить механизмы более эффективного взаимодействия и развития сотрудничества с другими государствами в условиях неизбежной ныне глобализации экономики.

Освоение кратких конспектов, выполнение заданий, анализ конкретных ситуаций, выполнение практических заданий, разбор тестов, предлагаемых в учебном пособии, как надеются авторы, создают необходимые предпосылки для развития творчества обучающихся и выпускников, их подготовки для выбранной профессиональной деятельности.

Изучение рекомендуемой литературы способствует более глубокому усвоению дисциплины.

Глава 1.
ОРГАНИЗАЦИЯ: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ФУНКЦИИ

1.1. Толкование понятия «организация»

Организация (франц. organisation, от позднелат. organizo — сообщаю стройный вид, устраиваю): 1) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением; 2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; 3) объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил1.

Такое определение термина «организация» содержится в различных словарях.

Организации различаются размерами и структурой, количественным составом и характером преследуемых целей, особенностями поведения в процессе достижения целей и т. п.

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей.

Понятие «организация» связано с совместной деятельностью группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация — это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Применительно к социальным объектам термин «организация», как известно, употребляется в различных смыслах. Здесь важно выделить три из них.

Во-первых, так может называться искусственное объединение институционального характера, занимающее определенное место в обществе и предназначенное для выполнения более или менее ясно очерченной функции. В этом смысле организация выступает как социальный институт с известным статусом и рассматривается как стационарный объект. В таком значении слово «организация» относится, например, к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т. д.

Во-вторых, этот термин может означать определенную организационную деятельность, включающую в себя распределение функций, налаживание устойчивых связей, координацию и т. д. Здесь организация — это процесс, связанный с сознательным воздействием на объект и, значит, с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых. В этом смысле понятие «организация» совпадает с понятием «управление», хотя и не исчерпывает его.

В-третьих, здесь можно иметь в виду упорядоченность какого-то объекта. Тогда под организацией понимаются определенные структуры, строение и тип связей как способ соединения частей в целое, специфический для каждого рода объектов. В этом смысле организация выступает как свойство, атрибут объекта. Именно это понимание организации мы имеем в виду, например, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической организации общества, эффективной и неэффективной организации и т. д.2

Есть несколько причин считать организацию социальным явлением.

Во-первых, организация представлена совокупностью людей-участников.

Во-вторых, цели, которые объединяют людей, имеют социальное значение, они социальны.

В-третьих, внутри организации устанавливаются и реализуются разнообразные отношения между людьми.

Но не следует понимать социальную организацию узко — в смысле организации, оказывающей социальные услуги.

1.2. Основные виды организаций

Организации бывают двух видов: формальная и неформальная (рис. 1.1).

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом. Члены такой организации действуют не за страх, а за совесть. В ряде случаев здесь проявляется большая эффективность взаимодействия. В неформальной организации лидирующее положение занимают общепризнанные авторитеты, а не официальные начальники. При принятии решений и организации взаимодействия отсутствуют формальные процедуры, нет необходимости в сложных согласованиях и разрешениях. Однако такие организации не способны функционировать достаточно длительное время, решая разнообразные масштабные задачи, требующие координации усилий значительного числа участников.

Рис. 1.1. Значение и виды организации

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Эффективность работы неформальных и формальных организаций зависит от одинаковых факторов. Они следующие:

Размер группы. По мере увеличения группы общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими целями. В маленьких группах (из 2–3 человек) люди чувствуют персональную ответственность за принятие определенного решения.

Оптимальный размер группы 5–11 человек.

Состав (или степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Считается, что наиболее оптимальное решение могут принять группы, состоящие из людей, которые находятся на различных позициях (т. е. непохожих людей). Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой, должен соблюдать определенные групповые нормы. (Положительные нормы — нормы, которые поддерживают поведение, направленное на достижение целей. Отрицательные нормы — нормы, которые поощряют поведение, не способствующее достижению целей, например: кражи, опоздания, прогулы, употребление спиртных напитков на рабочем месте и др.)

Сплоченность. Рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность функционирования всей организации.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы.

Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта. Последствия конфликта могут быть положительными, так как позволяют выявить разные точки зрения (это ведет к повышению эффективности группы). Отрицательные последствия заключаются в снижении эффективности группы: плохое состояние духа, низкая степень сотрудничества, смещение акцента (придание большего внимания своей «победе» в конфликте, а не решению реальной проблемы).

Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, опытом, информированностью и др. Обычно члены группы с высоким статусом оказывают большее влияние на других членов группы. Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не было доминирующим в группе3.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

Организации классифицируют по определенным признакам (рис. 1.2).

Классификация организаций по организационно-правовым формам

Коммерческие организации:

– Хозяйственные товарищества и общества.

– Хозяйственные товарищества:

• полное товарищество;

• товарищество на вере (коммандитное товарищество).

– Хозяйственные общества:

• акционерное общество;

• общество с ограниченной ответственностью.

– Производственные кооперативы.

– Государственные муниципальные унитарные предприятия.

– Крестьянские (фермерские) хозяйства.

– Хозяйственные партнерства.

Некоммерческие организации:

– Потребительские кооперативы.

– Фонды.

– Ассоциации (союзы).

– Общественные организации.

– Общественные движения.

– Товарищества собственников недвижимости.

– Казачьи общества.

– Общины коренных малочисленных народов.

– Автономные некоммерческие организации.

– Религиозные организации.

– Публично-правовые компании.

– Адвокатские палаты.

– Адвокатские образования.

– Государственные корпорации.

– Нотариальные палаты.

Рис. 1.2. Классификация организаций по ряду признаков

Рис. 1.3. Классификация организаций по ОПФ

1.3. Законы строения организаций

Как сложная, динамичная система, действующая в условиях постоянно изменяющейся внешней и внутренней среды, организация живет по своим специфическим законам (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Законы организации

Закон синергии заключается в том, что совокупность свойств системы больше простой суммы свойств элементов, входящих в нее.

В сложной динамической системе, каковой является организация, возможно повысить общий эффект за счет ее целостности и использования возможностей кооперирования.

Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором общий потенциал будет существенно больше сложения возможностей всех видов ресурсов (либо существенно меньше).

Эффект синергии обеспечивается не только ресурсами, их набором, сочетанием и дополнением, но и взаимодействием, согласованным поведением участников организации.

Существуют три варианта действия закона:

1) руководитель и подчиненный не знают о законе — потенциал приобретенных ресурсов может дать меньший эффект, чем запланировано;

2) руководитель знает о законе, а подчиненный — нет, этот вариант приводит к непониманию;

3) руководитель и подчиненные знают о законе — результат будет самым благоприятным; синергия оказывает, прежде всего, влияние на создание благоприятного климата, творческую работу4.

Закон самосохранения предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Самосохранение организации зависит от внешней и внутренней среды, характера деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т. п. и обусловлено действием двух противоположных организационных факторов — стабильности и развития. Стабильный фактор при его абсолютизации может в конечном счете вызвать бюрократизацию и застой; ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может обеспечить только временный успех.

Организация, как открытая система, вступает во взаимодействие с другими системами, которые воздействуют на нее и на которые она тоже влияет.

Воздействие факторов внешней среды зачастую имеет негативные последствия для открытой организации, поскольку под их воздействием нарушаются ее оптимальные параметры и характеристики внутренней среды. В итоге организация, стремясь достичь своих целей, постоянно сталкивается с необходимостью восстанавливать нарушенное положение, противодействовать нежелательному воздействию внешней среды. В этом смысле можно говорить об устойчивости системы, т. е. о сохранении возможности функционировать и реализовывать свое предназначение. Если условия внешней среды выходят за те границы, в которых система сохраняет устойчивость, то наступает нарушение основных функций, либо происходят структурные изменения, представляющие непосредственную опасность для самого существования системы.

Закон развития, или онтогенеза5: каждая организация в процессе своего развития и существования стремится к оптимальной самореализации как целого, так и своих составных элементов на основе их функционирования и динамического равновесия, проходя последовательно фазы (стадии, этапы) жизненного цикла. При этом социально-экономическая система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие организации — это процесс закономерных количественных и качественных изменений. Процесс развития характеризуется законами диалектики. Закон единства и борьбы противоположностей показывает источник, причину движения (изменения); закон перехода количественных изменений в качественные объясняет, как и каким образом происходят изменения в ходе развития; закон отрицания характеризует направленность и обосновывает прогрессивный характер развития.

Фазы жизненного цикла можно представлять различным образом, но разные подходы в целом сводят изменения в несколько этапов, которые приведены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Фазы жизненного цикла организации

Название и количество фаз может быть другим, но принцип сохраняется.

В этом цикле отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап — период становления, формирования организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели осмыслены, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности — период быстрого, интенсивного роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации — период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

V. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Закон наименьших. Этот закон гласит, что структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью. Наглядным примером проявления закона наименьших является элементарная цепь, состоящая из звеньев неодинаковой прочности. Она выдерживает тот вес, который выдержит наиболее слабое звено. Точно также логическая цепь доказательств рушится, если хотя бы одно из ее звеньев не выдерживает ударов аргументов и доказательств. Или, иначе: скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна в ней.

Закон информатизации или закон информированности-упорядоченности. Чем большей информацией располагает субъект о внутренней и внешней среде, тем выше упорядоченность элементов системы, тем выше вероятность устойчивого функционирования (самосохранения) организации.

Упорядоченность — характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей. Упорядоченность предполагает гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала подразделений и т. д., а также наличие между элементами установленного взаимодействия.

Информация — это не любые данные о внешней и внутренней среде организации, а только те сведения, которые необходимы для принятия и реализации решений, для достижения целей.

Весь процесс — от поступления сигнала до выработки соответствующего решения — относится к числу информационных процессов, а связь между сигналом и реакцией на него является информационной связью.

Количество, содержание и своевременность получения информации определяют качество принимаемых решений и в конечном счете эффективность деятельности организации. Сегодня информация стала важнейшим стратегическим ресурсом.

Закон единства анализа и синтеза состоит в том, что процессы разделения, специализации, дифференциации дополняются противоположными процессами — соединения, кооперации, интеграции.

Суть анализа (декомпозиция) состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Анализ системы позволяет уяснить особенности функционирования, характеристики, значение отдельных частей целого. При таком понимании очевидно, что анализ не позволяет изучить и понять систему как таковую. И тогда на помощь приходит синтез.

Суть синтеза (агрегирование) — в соединении (мысленном или реальном) простых составляющих объекта в единое целое. Задача синтеза — спроектировать, построить такую структуру системы, при которой наилучшим образом реализуются заданные ей функции. Стадия синтеза относится к активной системосозидающей деятельности человека, будь то конструирование технических систем или разработка оптимальных иерархических структур управления социально-экономическими процессами.

Учет требований рассматриваемого закона необходим на всех этапах развития организаций живой и неживой природы, социальных систем (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Цикл изменения структуры организации

Закон композиции и пропорциональности (гармонии) отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера. Для обеспечения однонаправленности целей организации можно использовать систему деревьев целей, состоящую из:

• дерева целей конкурентоспособности каждого товара организации;

• дерева целей прибыльности каждого товара;

• дерева целей конкурентоспособности каждой самостоятельной структуры организации;

• дерева целей прибыльности каждой самостоятельной структуры организации;

• дерева целей конкурентоспособности организации в целом;

• дерева целей эффективности организации в целом.

Могут быть построены деревья целей и по отдельным проблемам (реструктуризация, реинжиниринг, качество, ресурсосбережение, экология, кадры, технология и т. д.).

Закон также характеризует необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость.

Для технических и социально-экономических систем этот закон является в большей мере субъективным, регулируемым человеком. Пропорции отражают объективно существующие связи и зависимости между частями целого. Одни пропорции неподвластны времени, другие, что особенно свойственно пропорциям в технических и социально-экономических системах, подвижны и динамичны. Достижение необходимых пропорций соразмерности, соответствия, соотношений в границах организации.

1.4. Внешняя и внутренняя среда организации

Внешняя среда, по-другому — деловая среда, находится за пределами организации. Эта среда значительно влияет на деятельность всех организаций.

Влияние это может быть как положительным, так и отрицательным. Например, введение продуктового эмбарго в России отрицательно сказалось на деятельности торговых сетей, особенно крупных, им пришлось искать новые каналы поставок, новые продукты внутри страны. Для отечественных же производителей это оказало положительный эффект, благодаря этому они смогли продавать свою продукцию в большем объеме, не имея никакой конкуренции с иностранными производителями (прежде всего, европейскими).

Также различен уровень и степень влияния. Например, если конкурент представил новый вид товара или продукции, организация поступит также. Во время экономического кризиса организация должна действовать иначе, ей необходимо приспосабливаться к сложившейся ситуации.

Рис. 1.7. Общее представление открытой системы

Существуют две различные среды влияния: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия — это факторы в непосредственной близости от организации, которые влияют на нее непосредственно, но и организация на такие факторы также влияет. Получаем взаимовлияние фактора на организацию и организации на фактор.

Элементы внешней среды организации прямого воздействия:

– конкуренты — предлагают аналогичную продукцию, отвлекают на себя наших возможных потребителей, предлагают им более интересную продукцию;

– потребители — те, кто приносит нам основную прибыль, покупают нашу продукцию, но могут и уйти от организации вслед за конкурентами;

– поставщики — дают возможность работать организации, предоставляя необходимые материалы, но могут и не предоставить, и тогда у организации возникнут трудности, к поставщикам относят и организации инфраструктуры;

– трудовые ресурсы — самый уникальный фактор, присутствует и во внутренней среде, и во внешней; в данном случае это те, кто в организацию может прийти, влияют уровнем квалификации или, наоборот, ее отсутствием, улучшая или ухудшая эффективность работы компании;

– законы и органы государственного регулирования и контроля — устанавливают правила игры всех организаций, обязывают выполнять их и наказывают за несоблюдение норм законодательства.

Среда косвенного воздействия — это макрофакторы, оказывающие влияние на деятельность организаций не всегда сразу, однако сами организации ничего противопоставить им не могут. Косвенная среда заставляет организацию играть по правилам среды. Организация может спрогнозировать и подготовиться или уже приспосабливаться к изменениям. Ну а если не вышло, то, значит, организацию ждет разрушение.

Основные элементы среды косвенного воздействия и их влияние на организацию (рис. 1.8):

Рис. 1.8. Среда косвенного воздействия

– международная среда — влияние событий, протекающих в жизни мирового сообщества;

– природная среда — влияние различных природных факторов и техногенных;

– экономическая среда — влияние экономических процессов;

– научно-техническая среда — влияние новых технологий и инноваций;

– социокультурная среда — влияние общества, моды в обществе, культурного уклада;

– политическая среда — влияние политических процессов и преобразований.

Итак, можно сделать вывод, что внешняя среда организации оказывает серьезное влияние на все процессы, протекающие в жизни любых организаций. Современный менеджмент говорит о необходимости постоянно и систематически собирать и анализировать данные о внешней среде.

Процесс сбора информации о среде и особенно ее анализа для современного управления крайне важен, все это дает поле для дальнейших управленческих процедур и действий.

Внутренняя среда — это элементы или факторы, которые находятся внутри организации. Здесь стоит говорить о родстве понятия внутренней среды и системного подхода к управлению. Именно система состоит из частей, которые взаимосвязаны между собой. Точно также и внутренние переменные взаимодействуют друг с другом и дают или не дают возможность организации эффективно работать. Основные элементы внутренней среды — это, собственно, подсистемы внутри организации. К ним относятся: цели, задачи, технология, люди (персонал), структура (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Элементы внутренней среды организации

Из определения организации следует вывод о том, что организация — это, прежде всего, средство достижения целей, которое позволяет людям совместно выполнить то, чего они не смогли бы реализовать индивидуально.

Цели есть желаемое состояние или результат деятельности в будущем, положение, к которому стремится субъект. В достаточно сложной организации выбор и постановка целей требует серьезного механизма координации всех участников. У организации могут быть разнообразные цели (особенно это касается организаций различных типов) (рис. 1.10). Выбор целей и их смена (по мере реализации) вынуждает организацию развиваться и изменяться. Кроме того, следует учитывать наличие собственных целей у подразделений, групп и участников организации.

Рис. 1.10. Общее представление о цели организации

Задачи. Еще одним характерным фактором внутренней среды являются задачи, которые ставятся перед подразделениями и участниками организации. Задача — задание, поручение, дело, которое необходимо выполнить. Задача — это конкретная работа, которая должна быть выполнена по определенному алгоритму к назначенному сроку. В то же время задача может рассматриваться как цель более низкого уровня, промежуточная, достижение которой позволяет реализовать общую, главную цель организации. Задачи ставятся перед подразделениями и сотрудниками организации в соответствии с их ролью и местом в структуре организации. В формальной организации задачи предписываются в первую очередь должности и, соответственно, работнику, который занимает эту должность. Для эффективного функционирования субъекта необходимо обеспечить оптимальное распределение задач в организации.

Технология — это совокупность знаний, используемых для получения необходимого результата, производства товаров и услуг. Также технология — это методы, приемы, режим работы, последовательность операций и процедур, она тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами. Это способ, который позволяет осуществить преобразование ресурсов на входе в продукцию на выходе системы. Задачи и технология тесно связаны между собой, так как выполнение задачи требует использования конкретной технологии. С другой стороны, наличие доступных технологий делает возможным решение задач и реализацию целей. В целом с развитием технологий связаны эффективность и масштабы производства.

Люди, работающие в организации, являются одним из самых важных фактором внутренней среды. Эта переменная характеризуется большой динамичностью и сложностью. Хорошо подобранный по деловым и личностным качествам, распределенный с учетом социально-психологических факторов персонал позволяет использовать остальные ресурсы с максимальной эффективностью. И наоборот, если профессиональные навыки не были учтены в полной мере при подборе персонала, или подразделения и группы сформированы вопреки психологической совместимости, — успеха достичь будет очень сложно.

Существует ряд противоречий, возникающих в процессе функционирования организации:

– противоречие между объемом потребностей и профессионализмом персонала, заинтересованностью, мотивацией работников на участие в достижении целей организации;

– противоречие между высоким профессионализмом и желанием достижения общих целей и отсутствием слаженности и координации;

– противоречие между индивидуальными и общими целями.

Важно учитывать поведение отдельных работников, взаимодействие в группах, стиль управления и наличие авторитета руководителей всех уровней.

Структура. В сложной формальной организации внутренняя среда характеризуется наличием горизонтального и вертикального разделения труда. Горизонтальное разделение труда означает формирование функциональных подразделений или групп со своей специализацией. Вертикальное — разделение полномочий и выделение уровней управления. Закрепление конкретного вида деятельности за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех, с точки зрения организации как единого целого, во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Структура организации, с одной стороны, определяется ее целями, внешними факторами и ресурсами, а с другой — сложившаяся структура влияет на выбор целей и позволяет корректировать задачи участников организации.

Соответствие целей и организационной структуры — одно из важных условий результативности деятельности организации. В связи с тем, что существует диалектическое единство структуры и функции, изменения в целях и функциях организации предполагают изменения в формах ее построения.

Для социальной организации характерна значимость совокупности отношений, складывающихся как результат разделения труда. Следовательно, структура организации — это логическое соотношение функциональных областей и уровней управления.

Структура организации является элементом ее внутренней среды и может быть сформирована и представлена по различным основаниям. Можно выделить множество различных структур в соответствии с различными видами деятельности: технологическая, организационно-управленческая, экономическая, социально-психологическая.

Технологическая структура представляет совокупность связей технологического процесса предприятия.

Экономическая структура представляет совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации друг с другом:

– по линии: собственники — администрация — подразделение;

– по линии: собственники — администрация — работники;

– по линии: работники — подразделение — предприятие.

Экономическая структура предприятия рассматривается и с точки зрения установления соотношений между различного рода экономическими ресурсами предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Социально-психологическая структура — это совокупность связей в организации, функционирующей как социально-психологическая система. Она включает:

– отношения иерархической соподчиненности;

– структуру непосредственных социально-психологических взаимодействий между группами и отдельными людьми.

1.5. Управленческие типы организационных структур

Организационно-управленческая структура представляет совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, скоординированность и регулируемость деятельности. Эта структура обеспечивает разнообразные потоки информации между различными уровнями управленческой иерархии:

– по вертикали сверху вниз — плановая, нормативная, инструктивная, руководящая информация;

– по вертикали снизу вверх — аналитическая, рекомендательная, фактическая информация и запросы к руководству;

– по горизонтали — информация, обеспечивающая координацию деятельности.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления. В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления (рис. 1.11):

Рис. 1.11. Классификация организационных структур

1. Линейная организационная структура управления характерна для простых социальных организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. Департаментизация идет по пути формирования функционально однородных подразделений, не обладающих специализацией. При этом деятельность каждого подразделения регулируется только линейным руководителем напрямую, без разделения функций управления (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Пример линейной организационной структуры

К достоинствам линейной структуры можно отнести:

– простоту и ясность иерархии подчинения;

– согласованность распоряжений и заданий, передаваемых нижестоящим подразделениям;

– ответственность за результаты деятельности подразделения лежит на руководителе;

– оперативность в принятии решения;

– относительная простота и экономичность контроля.

Однако у линейной структуры есть свои недостатки, из которых следует выделить:

– высокие требования к широте знаний и глубине квалификации, опыту работы руководителя во всех сферах деятельности организации;

– все информационные потоки (с подчиненными, вышестоящими руководителями и смежными звеньями) замыкаются на одном руководителе;

– негибкость системы управления. Данная структура не позволяет быстро адаптировать организацию к изменениям внешней среды.

2. Линейно-функциональная структура призвана преодолеть недостатки линейной и функциональной структур. Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение управления сосредоточено в штабах при соответствующих линейных руководителях. Управляющее воздействие штабов на нижестоящие подразделения осуществляется строго через этих руководителей. Линейно-функциональная структура отличается высокой значимостью линейного руководства и слабостью функционального управления. Подобные структуры могут использоваться на малых предприятиях, а также в подразделениях предприятий, например, в цехах, основное функциональное обеспечение деятельности которых осуществляют службы предприятия.

Линейно-функциональная структура обладает рядом преимуществ: улучшение координации деятельности в функциональных подразделениях, уменьшение дублирования в линейных подразделениях. Однако основной недостаток таких структур заключается в отсутствии тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне.

Как правило, в чистом виде линейные структуры применяются только в низовом управлении, либо в малых организациях.

Рис. 1.13. Пример линейно-функциональной структуры

3. При функциональном построении подразделений каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности. В каждом подразделении формируется аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы. Он выдает распоряжения, обязательные для всех исполнителей в пределах их компетенции. Пример функциональной структуры организации (рис. 1.14):

В функциональной структуре есть ряд достоинств, а именно:

– обеспечение высокой компетентности специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

– специализация подразделений на выполнении определенного вида деятельности;

– ликвидация дублирования в выполнении задач.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

– длительность процедур принятия решений;

– трудности поддержания контактов между различными функциональными службами;

– снижение и «размывание» ответственности исполнителей за работу и ответственности самих функциональных руководителей.

Рис. 1.14. Пример функционального строения организации

4. Дивизиональная структура позволяют преодолеть недостатки линейных и функциональных структур. Таким структурам свойственна значительная автономность вплоть до полной юридической самостоятельности. Они основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений, имеющих большую самостоятельность, но несущие ответственность за получение прибыли. Высшее руководство организации занимается определением стратегии, контролирует финансы, инвестиции, научно-технические разработки. При этом деятельность обособленных крупных подразделений характеризуется высокой степенью самостоятельности в оперативном управлении. В целом функции управления значительно децентрализованы (рис. 1.15).

Разновидности дивизиональной структуры:

– Продуктовая — выделение самостоятельных подразделений основано на особенностях выпускаемой продукции.

– Региональная — в зависимости от обслуживаемых территорий, где каждое отделение отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции на данной территории.

– Холдинг — особо крупные и диверсифицированные формы, где отделения имеют практически полную свободу действий. С центром такие отделения связывает финансовая зависимость от головной компании, которой принадлежит контрольный пакет акций, а также единая внешняя и внутренняя политика.

В целом дивизиональная структура:

– более четкая, чем функциональная, ориентируется на потребности рынка;

– здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции за счет развития горизонтальных связей;

появляется простор инициативе подразделений.

В то же время проявляются недостатки:

– усложняются коммуникации, возникает их дублирование;

– затрудняется внутренний контроль;

– возникает «местничество» дивизиональных подразделений, когда интерес подразделения может быть реализован в ущерб интересам организации.

Рис. 1.15. Пример дивизиональной структуры

В экономической практике сегодня все большее распространение получают органические или адаптивные организационные структуры. Этот вызвано большой изменчивостью внешней среды.

Одной из разновидностей таких новых структур является инновационная структура. При такой структуре в организации, кроме стабильно функционирующего сектора, выделяется инновационный. Первый занимается производством освоенных и высокоприбыльных товаров, а инновационный — разработкой и выпуском новейшей продукции или рискованных нетрадиционных услуг. Такая структура позволяет гибко реагировать на изменение спроса на рынке и моделировать предполагаемый спрос с опережением, тем самым усиливая свои конкурентные преимущества.

5. Линейно-штабная структура — это продолжение развития линейной структуры, важной задачей которой является ликвидация недостатка, связанного с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура делится на специализированные подразделения (штабы), обладающие правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями. Структура помогает руководителю в выполнении различных функций стратегического планирования и анализа. Данная структура схожа с линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

– детальная проработка стратегических вопросов;

– помощь в разгрузке руководителей;

– привлечение внешних консультантов и экспертов;

– более эффективная структура управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

– нечеткое распределение ответственности;

– чрезмерная централизация управления.

Линейно-штабная структура может быть полезной лишь в промежуточном этапе или при переходе от линейной структуры к наиболее эффективной структуре организации (рис. 1.16).

Рис. 1.16. Пример линейно-штабной структуры

6. Проектные структуры. Смысл проектной структуры состоит в том, что для выполнения конкретного проекта с определенным временным интервалом создаются команды, рабочие группы из наиболее квалифицированных сотрудников. Руководитель проекта наделяется всеми полномочиями в рамках данного проекта. Преимуществами проектных структур являются концентрация усилий организации на решении конкретной важной задачи, гибкость, усиление личной ответственности руководителя группы за конкретный проект. Формальные, бюрократические процедуры сводятся к минимуму, а вся энергия тратится на решение основной задачи. Недостатками такой структуры можно назвать определенное дробление ресурсов, нарушение ритма всей организации (рис. 1.17).

Матричная структура строится на основе одновременной реализации властных полномочий в вертикальном и горизонтальном направлении. Вертикальное направление — это управление линейными и функциональными подразделениями, горизонтальное — руководство отдельными проектами.

Рис. 1.17. Пример проектной организационной структуры

Отличительной чертой матричной структуры является наличие у конкретного исполнителя двух руководителей одновременно — линейного и проектного.

Достоинством матричной структуры можно считать интеграцию различных видов деятельности организации, высокое качество результатов по проектам, так как работают высококлассные специалисты и вовлечены руководители всех уровней. Однако такие структуры сложно реализовывать, если они не являются постоянными; может происходить дублирование деятельности в разных уровнях организации.

Рис. 1.18. Пример матричной организационной структуры

1.6. Организационная (корпоративная) культура

Организационная (корпоративная) культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

Цель организационной культуры помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно, увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, позволяет членам организации идентифицировать себя как принадлежащих конкретному социальному образованию.

Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Работа более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, культура значительно влияет на эффективность организации.

Организационная культура — это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.

Основными признаками организационной культуры являются:

– Всеобщность организационной культуры. Организационная культура пронизывает всю структуру, охватывает все виды действий в организации. С одной стороны, это форма, в которую облекаются хозяйственные акты (например, она определяет процедуру найма рабочих, порядок разработки миссии, стратегических проблем и др.), с другой — она сама суть, определяющая содержание этих хозяйственных актов. Организационная культура формирует микроклимат компании.

– Неформальность организационной культуры. Действие организационной культуры не связано с официальными распоряжениями, установленными в приказном порядке. Неформальность организационной культуры является причиной того, что результаты ее воздействия невозможно измерить и оценить.

– Устойчивость организационной культуры. Устойчивость организационной культуры связана с традиционностью норм и правил, принятых в обществе. Ее становление требует длительных усилий со стороны управляющих. Но когда организационная культура сформирована, она приобретает характер традиций и сохраняет устойчивость на протяжении нескольких поколений, работающих в организации. Порой глубоко укоренившиеся традиции, правила или нормы поведения становятся тормозом.

Влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации проявляется в следующем:

– отражение в миссии организации ее основных целей;

– направленность на решение задач организации или личных проблем ее участников;

– степень принятия риска;

– мера соотношения конформизма и индивидуализма;

– предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

– степень подчиненности планам и регламентам;

– преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

– преданность или безразличие людей по отношению к организации;

– ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

– характер отношения руководства к персоналу;

– ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирование;

– ориентация на стабильность или изменения;

– источник и роль власти;

– средства интеграции;

– стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Важную роль в реализации возможности организационной культуры играют свойственные ей атрибуты.

Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в крупных корпорациях распространена практика найма работников не на общих основаниях, а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания.

Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений.

Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Организационная культура выполняет важные функции как внутри организации, так и за ее пределами.

Наиболее полно организационную культуру внутри организации характеризуют следующие функции (рис. 1.19):

Существует также ряд других функций, характеризующих организационную культуру:

– Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

– Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

– Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая «человеческий капитал» и систему социальной стабильности.

– Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые, в свою очередь, определяют качество продукции.

Рис. 1.19. Функции организационной культуры

Организация как объект управления представляет сложную, открытую социальную систему, которая живет по специфическим законам, функционирует в изменчивой внешней среде и имеет сложную структуру. Эффективность ее функционирования во многом определяется сложившейся организационной культурой.

1.7. Вопросы для самоконтроля и практические задания

Вопросы для самоконтроля

1. Какие трактовки определения организации наиболее важны с точки зрения управления.

2. Назовите признаки организации.

3. В чем значение факторов внешней среды для функционирования организации?

4. Раскройте основные законы организации.

5. Какие факторы внутренней среды вы считаете самыми значимыми для управления организацией?

6. В чем сильные и слабые стороны функциональной организационной структуры?

7. В чем сильные и слабые стороны линейного типа структуры управления?

8. В чем сильные и слабые стороны дивизиональной организационной структуры?

9. В чем сильные и слабые стороны матричной организационной структуры?

10. Назовите признаки организационной культуры.

11. Каким образом организационная культура влияет на эффективность организации?

Практические задания

Задание № 1

Выбрать один из типов организованных структур управления для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и недостатки).

Составить конкретную схему организационных структур управления для своей организации.

Проанализировать эффективность различных организационных структур управления для выбранной студентом конкретной коммерческой организации (по профилю своей специальности).

Ответить на контрольные вопросы.

Задание № 2. Ситуация для анализа

За более чем 10 лет компания Google из небольшой поисковой компании превратилась в интернациональную корпорацию, в которой работает на текущий момент более 32 тысяч сотрудников. В 2011 г. доход компании составил около 38 млрд долл. За период своего существования в компании сложилась своя собственная, непохожая на другие корпоративная культура.

Главный офис Google находится в Калифорнии. Сотрудников компании называют «гуглерами». Каждое утро сотни «гуглеров» направляются в офисные здания. Офисы Google раскинулись на десятках гектарах, и для перемещения по огромной территории компании для сотрудников имеются велосипеды.

Большинство из них одеты в футболки, у многих за спиной рюкзаки, кто-то несет ноутбуки, кто-то сумки с грязным бельем. У одного из сотрудников (финансового директора) из рюкзака торчит гитара. «Нам нравится сочетать бизнес с развлечением. Это и есть жизнь в стиле Google» (Клифф Редекер). Корпоративная философия Google гласит «Ты можешь быть серьезным без костюма?». Поэтому восприятие себя слишком серьезно в Google не приветствуется.

Существует заблуждение, что в компании работают только молодые люди и что новых сотрудников принимают в возрасте не старше 20 с небольшим лет. На работу берут немало людей за 30, 40 и старше. Средний возраст сотрудников (из неофициальных источников) около 35 лет. Сотрудникам предоставляются различные дополнительные льготы: бесплатное питание, комнаты отдыха, расставленные повсюду столы для настольного футбола и бильярда. То, что со стороны выглядит как игра, на самом деле — бизнес. Одна из форм работы в компании — обсуждение проектов за игрой.

Одним из наиболее интересных нововведений в Google стала система, которая в настоящее время с успехом применяется во многих хайтек-компаниях. Это так называемая схема «20% времени», которая заключается в разрешении основателей компании, чтобы все «гуглеры» посвящали 20% своего времени работе над любым проектом, который им интересен. В рамках ежеквартального планирования сотрудник может выделить время для инновационных, «рискованных» проектов, согласовав это со своим менеджером. Менеджер не вмешивается в ход такого проекта, поскольку в компании в основном используется делегирующий стиль управления. Сотрудник сам определяет цели, задачи проекта, критерии его встраивания в общую цель департамента и всей организации, индикаторы успеха, просчитывает требуемые ресурсы и получает мнения заинтересованных сторон. После этого сотрудник получает необходимые ресурсы или выделяет ресурсы из своих других проектов. Чаще всего менеджеры готовы одобрить выделение от 10 до 20% времени на инновационный проект сотрудника, при условии успешности сотрудника по другим проектам, в то время как финансовые, либо человеческие ресурсы выделяются менее охотно. Однако инновационный проект сотрудника легко может стать впоследствии его главным проектом, в таком случае сотрудник получает и финансы, и людей, и награды, и продвижение по службе. Такой проект может и не стать главным, но может послужить основой для включения проекта в список основных задач департамента.

В результате, однако, инновационная компания получает сразу несколько выгод:

– мотивирует сотрудника на создание новых разработок внутри компании при минимуме дополнительных затрат;

– за счет разработки новых инновационных проектов получает новые сегменты рынка;

– мотивирует сотрудника на основную работу;

– определяет и формирует кадровый резерв проактивных специалистов-организаторов;

– формирует привлекательный имидж компании для потенциальных сотрудников.

Именно с использование такого подхода корпорацией Google были разработаны успешные сервисы. Данный подход к построению внутренних и внешних взаимоотношений позволят оставаться Google динамично развивающимся интернет-гигантом6.

Вопросы для анализа

1. Имеется, на ваш взгляд, сложившая корпоративная культура в компании Google?

2. Являются ли неформальные отношения внутри компании характерными для организаций высокотехнологичных отраслей?

3. Как лидер и команда топов оказывают влияние на формирование корпоративной культуры молодой компании?

4. Какие элементы корпоративной культуры можно выделить из приведенной в ситуации информации?

5. Как внедрение «системы 20%» повлияло на морально-психологический климат в компании и на мотивацию сотрудников?

6. К какому типу организационной культуры вы бы отнесли культуру Google?

Глава 2.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ

2.1. Единая система электронного документооборота

Система электронного документооборота (СЭД), или Единая система электронного документооборота (ЕСЭДО), представляет компьютерную программу (программное обеспечение), обеспечивающую организацию и автоматизацию работы с электронными документами (электронный документооборот) на протяжении всего их жизненного цикла. Базовый функционал СЭД включает возможность: 1) создавать, изменять, хранить и маршрутизировать документы; 2) предоставлять сервисные возможности: поиск, классификация…; 3) организовывать и автоматизировать процессы взаимодействия (коммуникаций) между сотрудниками (передачи документов, выдачи заданий, отправки уведомлений); 4) отслеживать выполнение сотрудниками поставленных заданий; 5) оперативно получать любую необходимую информацию по клиентам организации/компании; 6) эффективно управлять потоками документов; 7) обеспечить конфиденциальность информации и ее безопасность в организации/компании; 8) повысить контроль исполнения работ по документам и продуктивность работы сотрудников; 9) развивать и совершенствовать корпоративную культуру; 10) повысить эффективность и конкурентные преимущества.

Внедрение СЭД направлено на оптимизацию системы управления и бизнес-процессов, экономию трудозатрат руководства, аппарата управления и линейных сотрудников организации/предприятия.

На электронный документооборот перешли многие государственные структуры: Пенсионный фонд страны, налоговое ведомство, банковская система (Банк России, Сбербанк, Тинькофф банк, Альфа-банк…). Субъекты Федерации также переходят на СЭД. Например, в Омской области к СЭД подключены: 27 органов исполнительной власти Омской области (100%); 32 администрации муниципальных районов Омской области (100%); Контрольно-счетная палата Омской области; Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Омской области; Территориальное Управление Роспотребнадзора по Омской области. В техническом эквиваленте СЭД — это свыше 60 серверов, более 4900 рабочих мест; более 500 информационных подсистем. Системы СЭД позволяют регистрировать и контролировать обращения граждан, регистрировать и работать с заявками по обеспечению градостроительной деятельности.

Правительство Москвы было среди пионеров, перешедших на полностью электронный документооборот в 2011 г., отказавшись от бумажных документов. Ежедневно в системе создается не менее 50 тыс. документов. Это огромные бумажные горы. Внедрение электронного документооборота обеспечивает Правительству Москвы ежедневную экономию более 200 000 листов бумаги, что эквивалентно 40 млн рублей в год7.

Использование СЭД позволяет: 1) сократить сроки согласования документов; 2) обеспечить мгновенный доступ к актуальной информации; 3) обеспечить коллективную работу с документами; 4) снизить расходы на хранение документов; 5) сократить затраты на ГСМ/пересылку документов.

Программа развития системы электронного документооборота в государственных органах дает значимые положительные результаты: 1) проведена и завершается автоматизация системы электронного документооборота в каждом госоргане; 2) обеспечивается обработка и учет документированной информации; 3) работает система межведомственного электронного документооборота, интегрирующая в единую сеть ведомственные системы управления документацией (рис. 2.1).

ЕСЭДО постоянно совершенствуется с учетом развития инструментов ЧПР. В январе 2017 г. (постановление от 24 января 2017 г. № 63) были внесены изменения в Правила обмена документами в электронном виде при организации информационного взаимодействия, утвержденные постановлением Правительства РФ от 25 декабря 2014 г. № 1494.

В утвержденных Правилах следует выделить ключевые позиции: 1) все государственные структуры должны обмениваться документами в электронном виде; 2) документы могут передаваться как по системе МЭДО, так и по открытым каналам, и даже на съемных носителях; 3) отправлять и принимать документы можно как непосредственно из СЭД, так и с отдельного специально выделенного и подключенного к каналам связи компьютера; 4) документы передаются в виде транспортного контейнера установленного формата; 5) получение документа или отказ в его регистрации обязательно подтверждаются технологическими сообщениями (уведомлениями); 6) порядок работы с документами в электронной форме должен быть регламентирован в нормативных документах организации (например, в инструкции по делопроизводству).

Рис. 2.1. Единая система электронного документооборота

На базе ЕСЭДО активно развивается система межведомственного электронного документооборота (МЭДО), в которой активно участвует более 80 государственных органов. Этот электронный документообмен в форме электронных сообщений между ведомствами осуществляется в виде: 1) электронных документов; 2) уведомлений — информации о ходе рассмотрения и исполнения документов, передаваемых по МЭДО.

Система МЭДО позволила: 1) создать систему обмена документированной информацией в электронном виде; 2) увеличить в общем объеме документов долю электронной документации; 3) связать системы делопроизводства Государственной думы, Администрации Президента РФ, Аппарата Правительства РФ и других субъектов Федерации.

Ключевая задача внедрения и развития системы электронного документооборота в государственных органах власти заключается в повышении: 1) качества информации; 2) ее доступности и прозрачности для граждан.

Несмотря на все явные преимущества электронного документа, полной замены бумажного документа в ближайшее десятилетие не произойдет. Электронный и бумажный документ будут сосуществовать друг с другом до тех пор, пока не будет создана совершенная система электронной безопасности передачи данных, что требует решения технических и организационных задач.

2.2. Искусственный интеллект и механизм управления организацией

Искусственный интеллект (ИИ)8 настойчиво пробивается в систему управления, кардинально изменяя механизм и функции управленческой деятельности, систему коммуникаций и взаимоотношений, систему принятия решений. Через 15–25–30 лет система управления будет полностью работать на основе ИИ. И тем не менее по многим вопросам управления окончательное слово останется за человеком. Это будет синтез искусственного интеллекта и человеческого разума (естественного интеллекта). При возникновении форм мажорной ситуации ИИ едва ли сумеет понять эмоционально-психологическую составляющую ситуации. С внедрением ИИ-управленческих технологий не следует опережать время и нельзя отставать/медлить. Правильно применяемая ИИ-технология для решения конкретной управленческой задачи может повысить эффективность процесса и затем быть тиражированной в других структурах и масштабированной во всей организации. Процессу тиражирования и масштабирования способствует возможность использовать один и тот же алгоритм для решения большинства управленческих бизнес-проблем, успешное использование в одной сфере позволяет использовать его и в других сферах. ИИ-технологии в системе управления позволяют обрабатывать крупные массивы неструктурированных и полуструктурированных данных: финансовые данные, налоги, маркетинг, расчет заработной платы, подбор работников при найме и на должность, обслуживание клиентов, управление цепочкой поставок. Примером эффективной организации внедрения и применения цифровых и ИИ-технологий в области управления является компания «Северсталь», руководство которой использует систему машинного обучения (это система самообучения искусственного интеллекта) для совершенствования ИИ-управленческих технологий и автоматизации принятия решений. Инвестиции в управление и инновационные технологии окупились в течение года9.

Сегодня уже 33% российских компаний (данные на конец 2019 г.) используют ИИ-технологии в системе управления, тогда как два года назад их было в пять раз меньше10. ИИ-технологии применяют в органах государственного управления, в министерствах и организациях/компаниях торговли, промышленности, энергетики и военного ведомства. И естественно, в организациях Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций.

Внедрение и использование искусственного интеллекта ведет к сокращению административно-управленческих расходов, повышению производительности труда, минимизации сроков принятия решений. ИИ-технологии в системе управления уже сегодня могут решать и решают ряд конкретных задач в организации/предприятии/компании. Это может быть анализ договоров с партнерами, заказов на закупку конкретной продукции, подбор кадров.

ИИ-технология применяется в системе электронного документооборота (СЭД). ИИ-решения автоматизируют весь процесс обработки документов: 1) распознавание документов; 2) классификация документов; 3) извлечение данных документа с последующим занесением их в регистрационную карточку; 4) отправка документа на рассмотрение ответственным лицам; 5) ввод и сбор информации о новом контрагенте; 6) перенаправление данных (информации, документов, распоряжений, приказов) между системами организации/предприятия; 7) подготовка проектов резолюций и автоответов; 8) составление аннотаций к документам; 9) формирование и корректировка личных дел работников; 10) применение в системе коммуникаций.

Сдерживающим фактором внедрения и использования технологий, основанных на ИИ-алгоритмах, является отсутствие цифрового понимания, цифрового мышления и цифровых знаний у многих работников административно-управленческого аппарата, дефицит ИКТ-специалистов, инвестиций и размеры компании, определяющие объемы проводимых операций. Работа на компьютере не означает владение ИИ-технологиями.

Применение ИИ-технологии в системе электронного делопроизводства состоит из нескольких этапов.

1-й этап — ввод документа в систему с потокового сканера, e-mail, оператора обмена электронными документами. При большом объеме документов ИИ может: 1) распределить документы в поступающем потоке со сканера, поскольку ему не нужны страницы-разделители и штрих-коды; 2) определить главный документ, отделить его от сопутствующих документов (приложения, прайс-лист); 3) ввести единым документом весь поток поступивших материалов или комплектом связанных друг с другом документов.

2-й этап — ИИ распознает и извлекает текст. Обработка сканированных данных завершается формированием PDF-документа с распознанным текстом. Обработанный документ используется для его классификации, извлечения требуемых реквизитов, а также полнотекстового поиска среди обработанных документов в системе.

3-й этап — классификация документов в СЭД проводится с помощью ИИ-алгоритмов в разных форматах: 1) по виду документа (договор, письмо, счет-фактура); 2) по месту регистрации, по источнику происхождения, по категории, журналу. Для повышения эффективности и самообучения ИИ требуется постоянно пропускать через него большие объемы документов.

4-й этап — извлечение документа. В СЭД для извлечения документа конкретного формата создаются и вводятся в ИИ-программу определенные правила распознавания реквизитов конкретного формата. Так, правила поиска письма включают данные: кто корреспондент, адресат, тема, содержание письма и гриф доступа. Подобные правила разрабатывают для любого формата документа, включая нетиповой или специфический. Именно такой алгоритм поиска используется в СПС «КонсультантПлюс». При этом ИИ может работать как со структурированными, так и неструктурированными документами. Распознанные данные автоматически вносятся в карточку документа в СЭД.

Важным шагом внедрения и использования ИИ-технологий в СЭД являются: 1) адаптация вариантов загрузки с последующей обработкой документов в СЭД; 2) методика обучения ИИ классификации обработанных документов; 3) тестирование установленной ИИ-системы; 4) организация опытной эксплуатации; 5) подведение итогов.

Полученные после ИИ-обработки документов данные можно применять для автоматизации других процессов организации/предприятия/компании.

При наличии достаточных данных по входящему документу его автоматически можно направить на рассмотрение соответствующему сотруднику.

Организованная потоковая ИИ-обработка документов позволяет автоматизировать многие процессы в компании: архивация, массовый ввод документов, их классификация по форматам (видам), распознавание и извлечение документов по реквизитам, извлечение текста.

ИИ-технологии постоянно совершенствуются, но этот процесс зависит от глубины и широты их использования.

На данном этапе ИИ-технологии эффективны в типовых постоянно повторяющихся и однообразных процессах, но малопродуктивны в решении разнообразных и сложных задач, которые пока остаются прерогативой человека.

Сегодня использование ИИ-управленческих технологий обходится компании дорого. Их окупаемость в компании напрямую зависит от интенсивности использования ИИ-технологий, непрерывности поступающих данных и объема этих данных. Эти ИИ-технологии могут использовать крупные компании. Для малого и среднего предпринимателя (МСП) они не доступны из-за высокой стоимости.

Срок окупаемости ИИ-технологий (в том числе в делопроизводстве) зависит от сферы деятельности компании, интенсивности применения ИИ-технологий, непрерывности потока и объема поступающей информации.

Для внедрения и освоения ИИ-технологий требуется длительная и сложная техническая, социальная и финансовая подготовка. Многие компании (г. о. МСП) морально, финансово, материально не созрели внедрять ИИ-технологий и использовать ИИ-решения.

Тормозит внедрение управленческих технологий ИИ человеческий фактор. По мнению менеджера компании DIRECTUM Златы Заболотских, предприниматель/управленец/менеджер слабо понимает сам процесс ИИ-технологий, требования подготовки необходимых данных11, а также методику и возможности использования ИИ.

При подборе персонала решения довольно часто принимаются интуитивно. Большинство кадровиков/менеджеров по подбору персонала принимают решение по кандидату в течение первой минуты беседы, учитывая внешний вид, рукопожатие, наряд и речь кандидата, оставляя в стороне его личные качества, опыт и образование, общительность и умение работать в группе, которые гарантируют успех исполнения должностных обязанностей. В итоге в 40% случаев допускается ошибка при выборе кандидата, несмотря на существующие методики оценки и системы тестов, используемых при наборе персонала.

В работе с персоналом и подборе кадров технологии искусственного интеллекта помогают кадровикам оптимально формировать штат и карьерное продвижение сотрудников. В программу вводится составленное описание вакансии/должности и программа собирает и анализирует массу данных из множества источников, отбирая кандидатов с оптимальным набором требуемых качеств. Естественно, абсолютно избежать ошибки невозможно. ИИ-технологии допускают ошибки при подборе кадров, поскольку не учитывают эмоциональные и психологические характеристики кандидата, его способность к обучению и самообучению, его амбициозность, целеустремленность и увлеченность.

Искусственный интеллект может показать степень удовлетворенности работников работой и атмосферой в компании, а также выявить сотрудников, которые могут с большой вероятностью уйти из компании. ИИ позволяет определить поведение сотрудника, его отношение к организации, спрогнозировать его поведение и место в развитии организации. Исчерпывающую информацию о потенциальном сотруднике можно получить из базы данных «цифровой профиль россиянина», которая проходит апробацию и запуск которой запланирован на конец 2020 г.

ИИ-технологии имеют также и слабые стороны. ИИ может, как правило, предлагать кандидатов, обладающих набором качеств, с которыми программа уже знакома и работает. Такой сбой происходит в том случае, если программа не пополняется новыми требованиями и данными. Внедренные ИИ-технологии должны постоянно пополняться новыми данными, иначе они будут продолжать работать со старыми имеющимися данными и выдавать неверные решения. Слабость программы нивелирует кадровик, который опирается на собственный опыт. К тому же сбор как можно больше данных о сотрудниках нарушает границы конфиденциальности персональных данных о сотрудниках, что противоречит Федеральному закону «О персональных данных». Сдерживающим фактором развития ИИ может стать нормативно-правовая база в области конфиденциальности данных, включая персональные данные.

Внедрение ИИ в процесс управления становится реальностью. Непонимание, нежелание, неспособность внедрить ИИ в деятельность организации/компании/предприятия обрекает такую организацию/компанию на уход с рынка.

Эффективность использования искусственного интеллекта достигается: 1) при охвате нейронными технологиями всей системы без исключения, всех ее структур, а не отдельной ее структуры; 2) руководство и сотрудники обладают определенными компетенциями. Целью внедрения ИИ являются: 1) повышение конкурентоспособности организации; 2) обеспечение рыночных лидерских позиций; 3) окупаемость инвестиций.

Над применением ИИ в органах управления работают во многих ведущих странах мира. В Евросоюзе ИИ активно внедряется в европейскую судебную систему. Во Франции этические правила использования ИИ. В Китае разрабатываются правовые нормы и этические правила использования ИИ, а также критерии эффективности использования ИИ и рекомендации для органов власти по внедрению и использованию ИИ-технологий до 2030 г. В Новой Зеландии акцент ставится на повышение у населения осведомленности и понимания технологии, а также на изучение влияния ИИ на законы и этику.

В России ИИ-технологии применяются в банковской сфере, торговле, кадровой службе, индустрия развлечений, в госорганах, в силовых структурах (распознавание лиц). Значительное применение умные технологии нашли в системах кибербезопасности, контроля трафика на магистралях и городских дорогах, распознавания автомобильных номеров.

Будущее ИИ-управления зависит от разрабатываемых алгоритмов, в которые закладывается опыт прошлого, происходящие в системе управления изменения, изменения в кадровой политике при найме мужчин или женщин, а также предвзятость при назначении на должность сотрудника с большим стажем работы в организации или молодого креативного человека, соотношение централизации и демократизации управления, демократизация иерархической политики.

Качество ИИ-технологии зависит от морально-этических качеств программиста-разработчика, от его эрудиции, знаний, понимания особенностей сферы применения разрабатываемой ИИ-технологии.

2.3. Портрет современного руководителя/управленца

Руководитель середины ХХ в. был лидером по своим знаниям и компетенциям. Современный управленец уступает по знаниям и компетенциям своим работникам. Он руководитель по должности.

Работа управленца: 1) заставить других работать; 2) создать условия для достижения поставленных целей и задач; 3) обеспечить работников всеми необходимыми ресурсами; 4) создать комфортные условия для сотрудников; 5) обеспечить должное функционирование внутренних и внешних коммуникаций; 6) представительство: установить и поддерживать должные отношения с госорганами и родственными внешними организациями; 7) определить точки контроля; 8) разработать и внедрить систему мотивации; 9) поддерживать гармонию между: а) структурой организации и системой управления; б) структурой и стратегией (если структура определяет стратегию и систему управления — это путь в никуда); 10) стратегия определяет структуру и систему управления…

Руководитель должен обладать эмоциональным интеллектом, способностью вдохновлять и вести за собой коллектив, людей. Примером служат: американский предприниматель Бил Гейтс (известный по смартфонам Apple); китайский предприниматель Джек Ма — основатель и руководитель крупнейшей в Китае интернет-торговли Алибаба (англ. Alibaba); российский предприниматель Татьяна Бакальчук — основатель и руководитель Wildberries (Вайлдберриз) — российского международного интернет-магазина; Евгений Касперский — мировой эксперт по кибербезопасности, предприниматель и один из основателей крупнейшей в мире частной компании по разработке защитных решений. Это не обязательно харизматическая личность, но это личность: 1) обладающая стратегическим предвидением и масштабным мышлением; 2) способная предложить новые цели и направления развития; 3) способная принять новые идеи, выбрав из всех альтернатив наиболее перспективную; 4) способная сформировать и повести за собой новый коллектив, отвечающий новым целям и задачам.

Выше названные личности воплотили в себе черты, которые, по мнению международного израильского бизнес-консультанта Адизеса, должен иметь современный руководитель. Бизнес-консультант Адизес разработал управленческую систему, согласно которой руководитель с учетом жизненного цикла организации должен обладать и уметь применить один из четырех типов (моделей) руководства, составляющих систему — PAEI: 1) производитель — англ. Producer (Р), обладающий способностью наладить функционирование организации/компании, понимающего потребителя-покупателя и отвечающего за производство товаров и услуг; 2) администратор — Administrator (А), обладающий способностью путем установления бюрократического порядка разработать функциональные обязанности, ввести и поддерживать порядок согласования принятия решений, установить права и обязанности руководителей верхнего, среднего и низшего уровней, стандартизировать документооборот, что позволяет упорядочить и систематизировать весь процесс управления компанией, а также оптимизировать производственно-сбытовые издержки и повысить конкурентоспособность компании; 3) предприниматель — англ. Entrepreneur (Е), обладающий способностью ориентироваться на будущее, генератор идей и инициатор изменений и внедрения инноваций, способный креативно мыслить и поступать, предвидеть изменения делового климата и адаптироваться к постоянно изменяющейся деловой среде; 4) интегратор — англ. Integrator (I) — лидер, объединяющий всех в единое целое, основатель корпоративной культуры, системы ценностей, традиций, принципов и норм организации и автор стратегической цели, объединяющей всех работников и руководителей, миссии.

С учетом складывающихся обстоятельств в руководстве организации/компании происходит смена доминирования этих типов руководителей. Смена доминирования связана, как отмечалось выше, с этапом жизненного цикла организации.

Организация/компания состоит из разных структур. С изменением условий одни из них устаревают и не соответствуют новым требованиям. Надо уметь увидеть это несоответствие и модифицировать, реорганизовать такие подразделения/структуры.

Окружающий нас мир постоянно меняется. Эти изменения становятся источником возможностей и проблем, которые требуют принятия решений, порождающие вновь новые возможности и проблемы.

Изменения постоянны, это динамика жизни. Уменьшение числа проблем ведет к умиранию. Выживает тот, кто быстрее принимает верные решения и реализует их на практике. Выживаемость — это также умение приспособиться к изменениям и изменяющейся среде. ЧПР-ЦЭ многократно ускоряют процессы изменения.

Способность предвидеть, прогнозировать события, видеть будущее, изменения и возможные проблемы позволяют своевременно принимать решения, избегать негативных проблем, усиливать потенциальные возможности и использовать открывающиеся возможности.

Для эффективного управления системой (организация, предприятие, компания, семья, индивид), умения предвидеть изменения надо знать структуру и функции системы и ее элементов: подразделений, систему распределения ресурсов, финансов, систему принятия решений, накапливать опыт, понимать, на каком этапе ЖЦ могут произойти те или иные изменения, их характер и масштабность/глубину.

Во все времена успешный руководитель должен: 1) быть первооткрывателем; 2) ориентироваться на масштабные проекты; 3) мыслить, как предприниматель; 4) непрерывно развиваться.

Объем полномочий управленца определяется в соответствии со следующими принципами: 1) характером решаемых проблем, рост их значимости ведет к росту полномочий; 2) развитостью системы коммуникаций; 3) личными особенностями исполнителей, с повышением образования растет ответственность и полномочия сотрудника; 4) морально-психологическим климатом в организации.

2.4. Содержание управленческой деятельности

Среди многообразия проблем теории и практики управления ведущее значение принадлежит комплексу вопросов по содержанию собственно управленческой деятельности и индивидуальной деятельности руководителя.

Изучение управленческой деятельности объективно выступает главной проблемой теории управления, позволяя совершенствовать практику управленческой деятельности. От правильного понимания сущности и содержания управленческой деятельности во многом зависит решение всех других управленческих проблем и формирование должного представления о науке и практике управления. Основная цель данной главы — охарактеризовать сущность и содержание управленческой деятельности, ее механизм и определить закономерности ее взаимодействия с главными составляющими функционирования организации.

Особенность управленческой деятельности заключается в ее неосязаемости и трудноуловимости. Управленческая деятельность — это область психической реальности, которая требует синтетического анализа: объективированного (внешнего) содержания и имплицитного (внутреннего) содержания управленческой деятельности.

Для управленческой деятельности характерны определенные качества, которые отличают ее от других видов деятельности.

Управленческая деятельность характеризуется: 1) психологическими особенностями — опосредованная (а не прямая) связь с конечными результатами; 2) в отличие от исполнительской деятельности в управленческой деятельности руководитель, как правило, не участвует в создании продукции; 3) повышение эффективности управленческой деятельности достигается по мере освобождения ее от исполнительской деятельности и концентрации на управленческих функциях; 4) специфическими особенностями — работа с людьми — исполнителями управленческих распоряжений, между которыми складываются сложные социально-психологические отношения, которые необходимо учитывать в управленческой практике; 5) особенностями процесса управленческой деятельности — организация работы сотрудников (коллектива) относится к главной задаче управленческой деятельности и охватывает выполнение управленческих функций (формулирование цели, постановка задачи, работа с информацией, прогнозирование и планирование, принятие решений и контроль за исполнением…); 6) особенностью цели управленческой деятельности — обеспечить эффективное функционирование организации, что требует от управленца обеспечить гармоничное сочетание межличностных взаимоотношений (взаимодействий) и технологических условий (создание и обеспечение рабочих мест необходимым оборудованием и условиями); 7) двойственностью статуса — с одной стороны, руководитель, дающий распоряжения, с другой — подчиненный — исполнитель, выполняющий распоряжения вышестоящего руководства; 8) особенностями факторов реализации управленческих функций — внешние факторы: информационная неопределенность и временные ограничения, нерегламентированность труда и нехватка ресурсов, нередко экстремальные, стрессовые ситуации и ответственность за результаты; внутренние факторы: одновременное выполнение многих действий и задач, противоречивость, неопределенность и нередко отсутствие служебных предписаний, отсутствие четко сформулированных показателей управленческой эффективности, множественная и многоуровневая иерархическая подчиненность разным вышестоящим инстанциям, что обуславливает противоречивость выдаваемых требований; отсутствие практически неизнуряющей алгоритмизованности управленческой деятельности. Содержание управленческой деятельности заключается в организации деятельности других людей, т. е. управленец организовывает деятельность других людей — это деятельность по организации деятельности коллектива.

Организация деятельности коллектива включает: 1) формулирование целей; 2) постановка задач; 3) сплочение коллектива; 4) создание условий для выполнения заданий — обеспечение необходимой информацией, материалами, оборудованием; 5) делегирование полномочий; 6) создание внутренней комфортной атмосферы; 7) защита коллектива от внешних угроз; 8) организация текущего и промежуточного контроля за исполнением; 9) подведение итогов.

Наиболее высокая эффективность управленческого труда достигается при объединении в лице управленца формального и неформального лидера. Процесс управления представляет последовательность действий управленца, направленных на достижение поставленных целей и задач.

Управленческую деятельность можно представить как процесс координирования и целенаправленной интеграции деятельности других людей и подсистем по обеспечению эффективности и результативности деятельности организации.

Основными структурными составляющими управленческой деятельности являются такие психологические компоненты, как миссия, видение, цель, мотивация, информация, принятие решения, планирование, индивидуально-психологические свойства субъекта, психические процессы (когнитивные, эмоциональные, волевые), контроль, корректировка и др.

Синтетическая природа управленческой деятельности как индивидуально-совместной определяет ее принадлежность к особому, специфическому типу деятельности и обусловливает наличие у нее ряда психологических особенностей. Она характеризуется не прямой, а опосредованной связью с конечными результатами функционирования организации. Руководитель обычно непосредственно сам не участвует и не должен участвовать в создании конечных результатов. Руководить значит выполнить работу руками других. По данному признаку управленческая деятельность дистанцируется от исполнительской. Чем в большей степени управленческая деятельность концентрируется вокруг неисполнительских функций и освобождается от непосредственно исполнительского труда, тем выше ее эффективность (рис. 2.2).

Управленческая деятельность по определению предполагает воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности. В этом заложена специфичность управленческой деятельности: ее предметом, объектом воздействия являются субъекты — люди, которые характеризуются качественно иным уровнем сложности по сравнению с «неодушевленными» объектами. Это определяет специфику управленческой деятельности, в которой, во-первых, субъект и объект труда являются идентичными по сложности своей организации и тождественными по своим психологическим особенностям; во-вторых, руководитель имеет дело с трудовым коллективом, между членами которого складываются закономерные социально-психологические отношения. Эта специфика составляет важный фактор как самой управленческой деятельности, так и руководителя.

Рис. 2.2. Специфический характер управленческой деятельности

Управленческая деятельность специфична и по своему процессу. Ее суть — организация деятельности других людей, т. е. деятельность по организации деятельностей.

По содержанию управленческая деятельность представляет реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроль и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида.

Суть управленческой деятельности определяют разнообразие конкретно выполняемой руководителем работы, ее кратковременность и фрагментарность. Эти качества являются отличительной характеристикой управленческой деятельности.

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования организации, которая представляет социотехническую систему из двух составляющих: технологической и человеческой (социальной). Именно это определяет две взаимо­связанные составляющие управленческой деятельности: обеспечение технологического процесса и организацию межличностных взаимодействий.

Специфический характер управленческой деятельности определяется также двойственным характером организационного статуса руководителя. В силу своего иерархически высшего положения ­руководитель стоит над коллективом и одновременно является членом данного коллектива, что порождает трудности практического характера. Руководитель должен одновременно сочетать формальные и неформальные лидерские черты при сохранении иерархического начала — соблюдения дистанции.

Еще одним специфическим признаком управленческой деятельности является сочетание ее двух основных принципов: иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного) с достижением их оптимальности.

Условия осуществления управленческой деятельности также можно отнести к ее специфическому характеру (рис. 2.3). Здесь выделяют внешние и внутренние условия. К внешним условиям относятся временные ограничения, информационная неопределенность, ответственность за конечные результаты, нерегламентированность труда, ограниченность ресурсов, возникновение экстремальных, стрессовых ситуаций. К внутренним условиям относятся вынужденность одновременного выполнения многих действий и решения многих задач, противоречивость законодательства, неясность и иногда отсутствие оценочных критериев эффективности деятельности, множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны.

Организационный статус руководителя вносит особенности в управленческую деятельность, из которых следует выделить: 1) двойная принадлежность — как руководитель подразделения входит в состав вышестоящего органа, что обеспечивает согласованность и координацию действий; 2) ответственность за функционирование организации (подразделения) в целом, а не за работу ее отдельных частей; 3) большие возможности влиять на организацию (подразделения) в целом (рис. 2.4).

Управленческая деятельность отличается от других сфер деятельности психологическими особенностями, которые имеют разную степень проявления в зависимости от уровня руководителя — от занимаемой должности в иерархической лестнице. Чем выше иерархический статус, тем сильнее проявляются эти психологические особенности, и наоборот. Иерархия управленческой деятельности имеет два полюса: низшие уровни управления небольшими группами и высшие уровни руководства крупными организациями.

При этом выделяют три категории управленческих должностей, содержание деятельности которых существенно различается по степени проявления особенностей управленческой деятельности (рис. 2.5). Это — уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена.

Руководители низшего звена принадлежат к организационному уровню, который находится непосредственно над работниками-исполнителями. Типичный пример — мастер, заведующий отделом, заведующий кафедрой.

Рис. 2.3. Условия осуществления управленческой деятельности

Рис. 2.4. Организационно-статусные особенности управленческой деятельности

Рис. 2.5. Три категории управленческих должностей и их управленческие особенности

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низшего звена. Этот тип руководителей разнообразен и многочислен, что привело к его разделению на два подуровня — на верхний и низший уровни среднего звена. Примеры руководителей среднего уровня — декан в вузе или директор института, директор филиала в компании.

Руководители высшего звена возглавляют крупные частные и государственные организации, находятся на самом верху иерархической лестницы, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Численность руководителей этого уровня значительно уступает численности двух предыдущих. Но степень влияния на организацию существенно больше по сравнению с двумя предыдущими. Руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на облик организации в целом.

Личностные качества руководителя вносят отпечаток субъективности в управленческую деятельность. Степень этой субъективности во многом зависит от статусно-иерархического уровня руководителя.

На всех уровнях и подуровнях сохраняются все основные психологические признаки управленческой деятельности, ее качественные особенности. В то же время степень проявления этих особенностей различна.

Управленческая деятельность, как и другие сферы деятельности, обладает присущими только ей общими чертами, из которых следует выделить: прикладной характер, интеллектуальное содержание, информационность, коллективность, комплексность, социально-психологический характер, полнота ответственности, сбалансированность, разделение и кооперация, концентрация полномочий и ответственности, правовой характер (юридическая заданность) (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Общие черты управленческой деятельности

Прикладной характер. Управленческая деятельность сама по себе в отрыве от социально-экономической деятельности человека не имеет ценности.

Она предназначена для реализации целей и функций управления в конкретных сферах человеческой деятельности. Поэтому ее следует рассматривать как комплекс наработанных человеком навыков, умений, способов, средств и действий человека в сфере управления.

Интеллектуальное содержание представляет интеллектуальную деятельность руководителя по разработке, принятию и реализации решения и включает умственные и творческие усилия, без которых невозможно выполнение управленческих функций.

Социально-психологический характер, во-первых, отражает специфику управленческой деятельности, сопряженную с проявлением воли и выполнением обязательных конкретных действий; во-вторых, требует подчинения собственного «эго» («Я») выполнению поставленных задач, подчинения и исполнения работы в определенном коллективе, в составе команды, напряжения личных качеств и согласования своих действий с общими целями.

Информационность. Управленческая деятельность связана со сбором и обработкой значительного массива информации, на основе которого принимаются управленческие решения. Качество информации и ее анализа определяют эффективность принимаемых решений и в целом эффективность управления.

Коллективность предполагает осуществление управленческой деятельности в коллективе, взаимодействие коллективов разных подразделений внутри организации и с посторонними организациями и социальными группами. Структуризация управления по подразделениям и должностям создает логическую схему для упорядочивания коллективного труда управленцев. Координация и согласованность отдельных звеньев управленческой системы создает условия для ее эффективности и оптимизации.

Комплексность управленческой деятельности означает сбалансированное использование всех управленческих составляющих (человек, информация, планирование, контроль, технические средства) для достижения рациональности и эффективности управления. Комплексность также означает обеспечение взаимосвязанности всех функций управления по вертикали и горизонтали.

Полнота ответственности управленческой деятельности предполагает ответственность каждого управленческого органа за достижение поставленных целей и выполнение управленческих функций.

Сбалансированность целей всех звеньев нижестоящего уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня обеспечивает своевременность и эффективность решения всех задач и достижения поставленных целей.

Разделение и кооперация управленческих действий между звеньями и уровнями управления обеспечивают экономическую эффективность управленческой системы.

Концентрация полномочий и ответственности при решении каждой конкретной задачи позволяет рационально перераспределять компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегировать полномочия по вертикали.

Правовой характер или юридическая заданность устанавливают правила и нормы управленческой деятельности, определяют ее компетенцию, сферу деятельности, способы выполнения управленческих функций.

Повседневная управленческая деятельность — это процесс управления, состоящий из отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения поставленных целей. Процесс управления решает две задачи: тактическую, которая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления, и стратегическую, которая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние. Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбор, обработка, анализ информации; разработка и принятие решений и организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Управленческий процесс объединяет управленческий труд, его предмет и средства и реализуется в определенном продукте. Предметом и продуктом труда в управлении является информация, принимающая после сбора и обработки форму решения, которое служит руководством для осуществления конкретных действий.

Эффективность управленческой деятельности зависит от профессионализма управленцев и управленческого аппарата, оснащенности современным оборудованием и технологиями (включая программное обеспечение обработки информации), средствами обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы), средствами группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки), средствами оперативной связи, мебелью.

Сложность управленческой деятельности обусловлена, во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связями между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов; во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции; в-третьих, степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Руководитель, принимая решения, берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.

По содержанию управленческая деятельность разнообразна и бывает: коммуникационной (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки); распорядительной и координационной (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирование); контрольно-оценочной (проверка своевременности и качества выполнения заданий); аналитико-конструктивной (изучение информации и подготовка решений); информационно-технической (с носителями информации) на которые уходит 10–15% рабочего времени; первично-счетной и учетной.

Управленческая деятельность немыслима без управленческой технологии, которая включает методы и способы выполнения управленческих операций в определенной последовательности и рациональном распределении между исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени. Главными задачами технологии управления являются: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерная загрузку исполнителей. В основе управленческих технологий лежат производственные и информационные потоки, а также совокупность знаний о методах и приемах действий управленческих работников по выполнению управленческих операций.

Управленческие технологии — это динамичный процесс постоянного развития и совершенствования. Свою лепту в него внесли все предшествующие цивилизации, включая религиозные организации Средневековья и прежде всего Римскую Католическую Церковь, которая способствовала созданию территориальной иерархической структуры управления. Каждая промышленная революция и затем НТП обостряли конкуренцию, которая принуждала предпринимателей разрабатывать и внедрять более эффективные технологии и стратегии управления предприятиями и требовать от теории управления более совершенных инструментов управления. Современные технологии управления должны отвечать двум требованиям: быть минимально сложными и минимально трудоемкими.

Из управленческих технологий следует выделить: линейную технологию, технологию управления по отклонениям, технологию управления по ситуации, технологию управления по результатам, технологию управления по целям, технологию поискового управления (рис. 2.7).

Линейная технология характеризуется строгой последовательностью отдельных фаз, вытекающих друг из друга и сменяющихся в соответствии с заранее намеченным планом. Данная технология используется в типовых случаях при достаточной определенности ситуации и конечной цели, например, при управлении движением поездов, работой оборудования и проч.

При невозможности точно оценить положение дел, выделить ключевую проблему и наметить однозначную цель, технология управления может быть разветвленной. В этом случае разрабатывают несколько параллельных решений достижения цели. Обычно это имеет место в сфере научных исследований.

В технологии управления по возникшим отклонениям учитывается, что частично эти отклонения вообще не требуют корректировки, поскольку при незначительных отклонениях исполнители могут самостоятельно разобраться с ними. И только при значительной величине отклонения требуется вмешательство руководителя. Такой подход позволяет руководителю не отвлекаться на пустяки и дает возможность сосредоточиться на главных проблемах. Однако он требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации процесса управления.

Рис. 2.7. Управленческие технологии

Технология управления по ситуации применяется в условиях высокой неопределенности осуществления самого процесса управления. Она предусматривает действия по складывающимся обстоятельствам, подстройку под них с тем, чтобы наиболее эффективно обеспечить решение существующих проблем. Обычно это имеет место в сложных экономических условиях. Фазы управленческого процесса часто независимы друг от друга, и руководитель принимает оперативные решения на основе постоянного наблюдения и анализа за изменениями, которые происходят во внешней и внутренней среде организации.

Технология управления по результатам применяется при отсутствии определенности ситуации и расплывчатости конечной цели. В этом случае в зависимости от степени достижения запланированных результатов уточняются последующие управленческие действия. Такая технология часто применяется, например, при управлении войсками в боевых условиях.

Технология управления по целям ориентируется на стимулирование достижения не официальных заданий, а личных целей, сформулированных работниками совместно с непосредственным руководителем и зафиксированных в специальном документе.

Технология поискового управления исходит из полной ясности задач, но невозможности точно оценить ситуацию или проблему. Тогда решение разрабатывается, исходя из цели, в обратной последовательности фаз и корректируется по ситуации. Такой тип управленческого процесса имеет место при подготовке долгосрочного решения в условиях высокой неопределенности перспектив. Например, разработка и реализация долгосрочных планов развития при неясности тенденций ценообразования на мировых сырьевых рынках.

2.5. Базовые функции управления и взаимосвязь структуры организации и системы управления. Факторы, влияющие на структуру управления

2.5.1. Общая характеристика управленческих функций

Системность или системный подход рассматривает организацию/предприятие/компанию как социотехническую систему, состоящую из внутренне неоднородных и качественно различных подразделений, между которыми должна быть налажена иерархическая субординация и горизонтальная координация. Субординация и координация социотехнической организации обеспечивают функционирование ее подразделений как единого целого в тесном взаимодействии друг с другом в процессе достижения поставленной цели.

Целостный подход подкрепляется ситуационным подходом управления, представляющим единую методологию и способ мышления в сфере организационных проблем и методов их решения. Согласно ситуационному подходу организация представляет открытую систему, которая постоянно взаимодействует с внешней средой, испытывает на себе ее влияние, подвергается прямому и косвенному прессингу внешней среды, но тем не менее все происходящие в организации базовые проблемы зарождаются и развиваются в той ситуации, в которой в данный момент работает организация. Ситуация представляет комплекс конкретных условий и обстоятельств, влияющих непосредственно на организацию в данное время.

Ситуационный подход управленческого процесса включает четыре этапа: 1) формирование у руководителя управленческой компетентности; 2) способность и умение предвидеть и проследить последствия принимаемых мер в той или иной ситуации и провести их сравнительный анализ; 3) способность адекватно понять и интерпретировать ситуацию, выделить внешние и внутренние ситуационные переменные, которые могут сильно варьировать, и оценить эффекты от воздействия на них; 4) необходимость согласовать выбранные приемы управления с конкретными условиями их реализации на базе максимизации положительного, так и минимизации отрицательного эффектов.

Внешняя среда косвенного воздействия включает: 1) политику;
2) законодательство; 3) геоэкономические условия; 4) экономические факторы; 5) социокультурные факторы; 6) технологии; 7) общий уровень цифровизации в стране; 8) общий уровень внедрения и использования искусственного интеллекта в стране; 9) институциональные и организационно-технические условия.

Внешняя среда прямого воздействия включает: 1) акционеры; 2) конкуренты; 3) торговые предприятия; 4) поставщики; 5) потребители (потребительский рынок); 6) исполнительные органы государственной власти; 7) местные органы власти; 8) институциональные условия; 9) организационно-технические условия.

Внутренняя среда включает: 1) структуру; 2) культуру; 3) ресурсы, включая материально-финансовые и трудовые, а также интеллектуальный потенциал организации.

Управленческая деятельность не существует сама по себе. Она является органической частью функционирования всей системы в целом и состоит из основных этапов управления: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, контроль.

Управленческая деятельность — принципиально отличающийся от других видов деятельности труд.

Основные психологические особенности управленческой деятельности можно свести к следующим: 1) большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии; 2) неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки; 3) ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач; 4) значительная роль коммуникативной функции; 5) высокая психическая напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.

Управленческая деятельность требует осуществления (совершения, исполнения) руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ именуются функциями управления. Все содержание процесса управления расчленяется на специализированные функции главным образом для того, чтобы закрепить отдельные виды работ за определенными исполнителями и этим самым придать процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ.

Управление — это процесс, который состоит из хронологически упорядоченной и циклически организованной системы управленческих функций. Успех управления определяется точным соблюдением последовательности выполнения управленческих функций, как базовой категории управления, в которой объединяются принципы, методы и содержание управленческой деятельности, представляющих единый управленческий процесс.

Управленческая функция (функция — лат. functio — исполнение, совершение, действие, служебная обязанность) характеризует управленческую деятельность, возникающую в процессе разделения и специализации управленческого труда и направленную на решение конкретных социально-производственных задач для достижения поставленных целей и решения задач организации.

Первичной управленческой функцией является функция принятия решений, основанных на анализе имеющейся информации.

Управленческая деятельность — это работа с людьми и информацией. Работа с людьми, которые отличаются друг от друга личностно-психологическими качествами, требует значительного психического напряжения, умения подобрать «ключ» к каждому сотруднику. Во втором случае работа в три этапа с информацией: на первом этапе — это первичная входящая неструктурированная информация; на втором этапе — работа с обработанной, проанализированной структурированной информацией и на третьем этапе на основе структурированной информации принимается решение, которое доводится до исполнителей. Принцип/закон Парето, согласно которому достаточно обработать 20% первичной информации для снятия 80% имеющихся проблем, для принятия решения не подходит. В случае неверного или ошибочного решения, принятого по принципу/закону Парето, впустую, вхолостую работают получившие задание сотрудники, уходит невосполнимый ресурс — время, финансовые ресурсы и главное разочарование исполнителей.

Управленческие функции являются основой управленческой дея­тельности и проектирования структуры организации и разработки технологии управленческого процесса. Именно через управленческие функции реализуется содержание управленческой деятельности.

Функция управления — это особый вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью постоянного воздействия субъекта на объект управления.

Функции управления представляют управленческие действия, направленные на организацию и управление работниками, группой, коллективом, организацией, предприятием, компанией для проведения целенаправленных мероприятий по достижению нужного результата. По содержанию функция управления включает: 1) необходимые действия или что требуется делать и 2) конкретизирует содержание этих действий, т. е. определяет, как, в какой последовательности следует это делать.

Существует несколько классификаций функций управления по: 1) этапам процесса управления; 2) содержанию управленческой деятельности; 3) масштабу времени; 4) этапам производственного процесса; 5) факторам производственного процесса; 6) объекту управления и др. критериям.

По этапам процесса управления выделяют функции: целеполагание, определение ситуации, определение проблемы, принятие управленческих решений. По масштабу времени выделяют функции: стратегическое управление, тактическое управление, оперативное управление.

По содержанию управленческой деятельности выделяют функции: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

По этапам производственного процесса выделяют функции: управление подготовкой производства, управление процессом производства, управление обеспечением производства, управление сбытом продукции.

По факторам производственного процесса выделяют функции: управление продуктом, управление персоналом, управление информацией, управление инновацией, управление маркетингом и др.

По объекту управления выделяют функции: управление экономическими процессами, управление социально-психологическими процессами, управление организационными процессами, управление технологическими процессами.

Все эти функции можно свести в три группы управленческих функций: 1) базовые, общие или универсальные — характерные для любой организации и не зависящие от особенностей объекта управления; 2) конкретные; 3) специальные.

Внутри каждой группы функции взаимосвязаны, сбой в одной функции тянет за собой последовательно и др. функции.

Базовые, общие или универсальные функции управления относятся к любому объекту управления, не зависят от его особенностей и отражают содержание самого процесса управления, характерного для любой организации. Они распределяют содержание управленческой деятельности на ряд последовательных этапов/видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения определенного результата.

Общие функции охватывают: прогнозирование, планирование, целеполагание, подбор кадров, организация, координация, налаживание внутренних и внешних коммуникаций, работа с поступающими данными, маркетинг, распоряжение, внедрение инноваций, делегирование полномочий, стимулирование/мотивирование, анализ, корректировка, контроль, оценка, принятие решений, представительство.

Функция целеполагания заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей деятельности. Жизнь не стоит на месте, поэтому в каждый данный момент руководитель должен сверять свою деятельность с реальной ситуацией, сложившейся в обществе, в подразделениях организации, у «соседей», с решениями вышестоящих руководителей. Но сверять мало. Надо уметь корректировать текущие действия и стратегию, т. е. пересматривать цели, менять их положение в системе целей. Они распределяют содержание управленческой деятельности на ряд последовательных этапов/видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения определенного результата.

Функция прогнозирования — это процесс определения тенденций развития организации/предприятия/компании и внешней среды.

Функция планирования определяет цели организации, распределяет содержание управленческой деятельности на ряд последовательных этапов/видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения определенного результата, определяет, что и как должны делать исполнители для достижения поставленных целей. Планирование позволяет, во-первых, наиболее эффективно распределить имеющиеся ресурсы во времени для решения поставленных задач и достижения целей; во-вторых, объединить усилия всех работников по выполнению принятого плана.

В основе планирования лежит прогнозирование.

Организация — это процесс распределения в пространстве и во времени между исполнителями (подразделениями и сотрудниками) заданий и материально-финансовых, инвестиционных и трудовых ресурсов, необходимых для выполнения заданий. Функция организации также включает установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий ее функционирования. Это — процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Координация — это регулирование взаимодействия исполнителей (подразделений и сотрудников) по согласованию эффективного использования ресурсов в процессе выполнения заданий и достижения цели.

Стимулирование — это совокупность действий, побуждающих работников выполнять поставленные задачи.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые др. проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения, побуждать работников качественно и эффективно решать поставленные задачи.

Функция (механизм) коммуникаций включает организацию процесса обмена информацией внутри коллектива и между коллективами разных подразделений организации в ходе совместной целенаправленной деятельности.

Контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль включает соблюдение принятых стандартов, позволяет определить ход выполнения задания, степень достижения цели, состояние субъекта и объекта управления и состояние внешней среды, скорректировать дальнейшие действия по достижению поставленной цели, а также оказать необходимую помощь при возникновении осложнений выполнения задания. Контроль позволяет сопоставить фактические результаты с плановыми и включает установление промежуточных временных точек/дат для понимания процесса выполнения задания и при необходимости принятия превентивных мер.

Решения включают: 1) что и как планировать; 2) организовывать выполнение; 3) мотивировать.

Конкретные функции управления определяются видами деятельности сотрудников аппарата управления и связаны с используемыми ресурсами, поэтому в каждой организации эти функции разные.

К конкретным функциям управления относят: управление финансами, управление недвижимостью, управление материальными ресурсами, управление логистикой, управление ИКТ-технологиями, управление персоналом, управление продукцией и услугами.

Специальные функции управления — основные и вспомогательные.

Развитие специальных функций обусловлено разделением труда в производстве. К специальным функциям относятся функции управления в сфере снабжения, сбыта, подготовки производства. Каждая производительная функция и все вместе взятые требуют управления. Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач, решение которых обеспечивает достижение целей производства и поддержание процессов в заданных состояниях. Специальные функции управления воздействуют на отдельные стороны производства и реализуются в функциональных и целевых подсистемах системы управления.

В каждой специальной функции можно выделить общие функции управления, или типовые элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организация, мотивация, учет и анализ, контроль.

Внешняя среда косвенного воздействия включает: 1) политику; 2) законодательство; 3) геоэкономические условия; 4) экономические факторы; 5) социокультурные факторы; 6) технологии; 7) общий уровень цифровизации в стране; 8) общий уровень внедрения и использования искусственного интеллекта в стране; 9) институциональные и организационно-технические условия.

Внешняя среда прямого воздействия включает: 1) акционеров; 2) конкурентов; 3) торговые предприятия; 4) поставщиков; 5) потребителей (потребительский рынок); 6) исполнительные органы ­государственной власти; 7) местные органы власти; 8) институциональные условия; 9) организационно-технические условия.

Внутренняя среда включает: 1) структуру; 2) культуру; 3) ресурсы, включая материально-финансовые и трудовые, а также интеллектуальный потенциал организации.

2.5.2. Базовые функции управления

Основным содержанием процесса управления является принятие управленческих решений и выполнение управленческих функций, что включает определенную совокупность логически связанных друг с другом управленческих действий, обеспечивающих достижение поставленных целей (рис. 2.8). Такой двухступенчатый процесс управления является основой управления любой организацией независимо от типа собственности и масштабов организации.

Функция управления — это соответствующая организация управленческой деятельности, основанная на разделении и кооперации управленческого труда с использованием специальных приемов и способов.

Рис. 2.8. Содержание процесса управления

Реализация управленческих функций осуществляется руководством и аппаратом управления организации при четком понимании им своих функций и при должном материально-техническом и ресурсном обеспечении.

Выполнение управленческих функций требует от руководства принимать решения, осуществлять планирование, организовывать работу, мотивировать сотрудников, контролировать и координировать все происходящие в организации процессы.

Функции управления по содержанию, характеру и объему воздействия можно разделить на общие и специфические (конкретные).

Общие функции управления, являясь обязательными для успешной работы любой организации (маленькой, средней и крупной), включают планирование, организацию, координацию, командование, мотивацию и контроль (рис. 2.9). Последовательность выполнения этих функций обеспечивает управление любым объектом: национальной экономикой, отраслью, предприятием.

Рис. 2.9. Общие функции управления

Конкретные (специфические) функции определяются характером хозяйственной деятельности организации (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Специфические функции современной организации

К функциям современной организации относятся следующие:

– планирование (используемый ресурс — время);

– организация (используемый ресурс — люди);

– маркетинг (используемый ресурс — потребитель);

– предпринимательство (используемый ресурс — бизнес);

– финансы (используемый ресурс — деньги);

– производство (используемый ресурс — технологии);

– инновация (используемый ресурс — идеи);

– информация (используемый ресурс — данные);

– социальное развитие (используемый ресурс — культура).

С функциями управления связаны процесс реализации и структура функции. Процесс реализации управленческой функции охватывает логическую последовательность действий ее бесперебойного осуществления. Структура функции связывает определенным способом все действия по ее реализации.

Анализ содержания, процесса и структуры функции позволяет выяснить ее место и роль в общей системе функций, выделить новые функции или упразднить функцию за ненадобностью.

2.5.3. Функция планирования. Система планов организации

Планирование — вид управленческой деятельности по составлению планов организации в целом, планов ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и сотрудников. Планирование является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.

Основу процесса планирования составляют планы, содержащие цели и задачи (т. е. перечень того, что должно быть сделано), определяющие последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

Планирование представляет определение и формулирование конкретных целей и задач на определенный период, выделение необходимых ресурсов: материальных, финансовых, трудовых с их распределением по конкретным временным отрезкам в рамках общего плана, определением ответственных исполнителей за выполнение конкретных частей плана, установление точек контроля за ходом выполнения плана. Если план составлен некорректно, неправильно распределены трудовые ресурсы, неточно определены объемы и источники финансирования, допущены ошибки со сроками исполнения, — то поставленные цели не достигаются. Невыполнение плана означает, что впустую затрачены все ресурсы, упущено рыночное время, организация/предприятие/компания вытесняется с рынка, вернуться на который довольно проблематично, работники разочаровываются в компетенциях руководства, возможно банкротство.

В организации функцию планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько, ведущую роль играет отдел планирования. При этом не следует умалять вклада финансового отдела, бухгалтерии, отдела снабжения, сбыта, маркетинга и др. Функция планирования имеет особое значение и как процесс управления включает следующие процессы (рис. 2.11):

– определение целей и задач организации на основе анализа потребностей рынка и возможностей самой организации по удовлетворению рыночных потребностей;

– формирование миссии организации на основе анализа внешней среды и интересов групп;

– разработку альтернативных стратегий, программ и планов на основе принятых целей организации и состояния внешней и внутренней среды для достижения поставленных целей;

– определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

– разработку политики и процедуры, по которым действуют сотрудники организации для реализации стратегий;

– доведение планов до всех, кто их должен выполнять, и кто несет ответственность за их реализацию;

– проведение работы в подразделениях, основанных на оперативных планах;

– согласование планов организации с показателями и финансовыми ресурсами;

– контроль и оценка результатов.

Рис. 2.11. Планирование как функция процесса управления

Планирование выполняет роль инструмента постановки конкретных задач подразделениям, распределения и эффективного использования ресурсов для реализации поставленных целей, служит средством контроля и оценки результатов, создает основу для стимулирования труда работников. План также служит индикатором, определяющим эффективные направления достижения целей и решения задач организации.

Так, руководство корпорации «Газпром» подчеркивает, что становление «Газпрома» в качестве мирового энергетического лидера невозможно без наличия хорошо налаженного и современного процесса планирования. Решением совета директоров ПАО «Газпром» 28 сентября 2005 г. был одобрен перечень стратегических целевых показателей (СЦП) развития ПАО «Газпром», утверждаемых советом директоров на последний год десятилетнего периода прогнозирования. В перечень вошли следующие показатели:

– рост экономической прибыли;

– рентабельность капитала;

– соотношение собственного и заемного капитала;

– объемы добычи и продаж газа;

– величина общих запасов газа;

– коэффициент восполнения запасов.

План организации является основой организационной деятельности, служит основой согласования работы всех подразделений организации; позволяет контролировать и корректировать все процессы; определяет потребность в ресурсах; стимулирует трудовую активность работников; позволяет выявить новые направления и способы совершенствования работы организации.

Противники планирования видят в нем механизм связывания ресурсов организации и препятствие использовать возникающую выгодную возможность. Все крупные корпорации осуществляют кратко-, средне- и долгосрочное планирование. Малый бизнес избегает формального планирования, но в голове руководителя план всегда есть.

Планирование — это строительство дороги из настоящего в будущее. На этом временном пути могут произойти непредвиденные ситуации: изменение законодательства, развитие и внедрение новых технологий, усиление конкуренции, изменения в руководстве, составе исполнителей, изменения курса валюты. Некоторые события можно предвидеть, другие трудно предусмотреть. Для нейтрализации негативных событий надо иметь определенный запас ресурсной прочности (рис. 2.12).

Нужно или нет планирование? Мешает/тормозит оно деятельность организации или нет? Рассмотрим на частных примерах и начнем с самой маленькой организации.

Домашнее хозяйство. Доходы и расходы просчитываемые. Чем меньше доход, тем проще его распределить: в основном все уходит на оплату коммунальных услуг и питание. Большие доходы включают также отчисления на приобретение промышленных товаров и их обновление, на отдых, сбережения и накопления. Для этого не составляется план, все держится в «голове», но тем не менее покупки часто делаются по списку — а это уже план.

Небольшой ресторан/кафе. Все доходы и расходы по структуре и величине держатся в голове предпринимателя. Иногда составляется и впоследствии корректируется список: что, сколько и у кого приобрести продукцию. Работают — холодильник, кухня и зал. План, если это можно назвать планом, умещается на клочке бумаги.

Рис. 2.12. Планирование как прокладка дороги в будущее

Рис. 2.13. План организации

Крупная корпорация, работающая на национальном рынке и имеющая в своей структуре несколько десятков подразделений и служб, удержать поступления и распределение ресурсов по всем подразделениям и службам в голове не в состоянии. Необходим план, показывающий что, когда, сколько и в какой очередности поступило и направлено в подразделении, как эти ресурсы используются и какова отдача, результативность.

Международная корпорация, работающая на рынках многих стран, потеряет свою конкурентоспособность без плана и будет вытеснена с рынка.

План и планирование необходимы. И чем сложнее и крупнее организация, тем больше необходимость в плане, в планировании.

В частных корпорациях планированию придается большее значение, чем в государственном секторе. По мнению британских специалистов, в области управления планирование в частных корпорациях организовано значительнее эффективнее, чем в государственных. Эта более высокая эффективность объясняется гибкостью частнокорпоративного планирования и его способностью быстро адаптироваться к новым требованиям рынка и общества.

Корпоративное планирование не может быть чем-то замороженным. Оно меняется, развивается вместе с развитием всей хозяйственной деятельности: меняются цели, задачи, содержание. На рубеже 1960–1970-х гг. произошел переход от долгосрочного планирования, использующего тенденции и показатели прошлых периодов при разработке плана на следующий этап, к стратегическому планированию, увязывающему цели и ресурсы организации с возможностями окружающей среды и связывающему текущую деятельность со стратегией развития организации.

2.5.4. Планирование в организации

Многообразие целей организации порождает потребность разработки системы взаимоувязанных планов, которые служат основой выполнения управленческих функций:

формирование системы целей и задач в соответствии со стратегией развития организации;

– распределение ресурсов, необходимых для достижения целей;

– установление сроков решения задач и достижения целей;

– определение критериев для контроля и оценки выполнения ­задач.

Планы организации можно классифицировать по двум критериям:

– по длительности планового периода;

– по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации (рис. 2.14).

Рис. 2.14. Критерии классификации планов организации

В соответствии с первым критерием — длительность планового периода — планы подразделяются на три группы:

– стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

– тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;

– оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

По второму критерию — уровень организационного планирования — планы составляются для:

– организации в целом (акционерное общество и его дочерние предприятия);

– ее бизнес-единиц (самостоятельные производственные подразделения);

– функциональных подсистем (службы и отделы: маркетинговый, финансовый, транспортный).

Все виды планов организации, структурных подразделений и функциональных подсистем взаимосвязаны и направлены на решение поставленных задач и достижение поставленных целей (рис. 2.15).

Между двумя группами планов имеется взаимосвязь. Стратегические планы составляются на двух уровнях — для организации в целом и ее бизнес-единиц. Руководители структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации.

В разработке планов участвуют руководители всех уровней организации, что конкретизирует стратегические и тактические задания и позволяет довести эти планы до исполнителей. Планы отвечают на вопросы: что, где, как, когда, сколько и кто производит продукции и какие ресурсы требуются.

Рис. 2.15. Взаимосвязь между планами организации

2.5.5. Современные подходы к стратегическому планированию и его роль

Основу всей системы планирования составляют стратегические планы. Поэтому вопросы стратегического планирования являются важной частью современной системы управления.

Стратегическое планирование стартовало в США, где ведущие консультационные компании (в их числе «Бостон Консалтинг Групп» и «Артур Д. Литтл») разработали концепции, методы и инструменты анализа экономических и конкурентных возможностей компаний, которые были положены в основу разработки долгосрочных стратегий развития.

Современные модели стратегического планирования и управления разрабатываются и внедряются под влиянием процессов глобализации. Главная концепция в разработке этих моделей заключается в концентрации усилий компании на собственных сильных сторонах против слабых позиций конкурентов с последующим формированием на основе этого соотношения модели стратегического управления, в которой процесс развития рассматривается как переход от стадии стратегического планирования к системе мер по реализации и выполнению выбранной и обоснованной стратегии.

С конца ХХ в. в США доминирует концепция стратегического развития не как разработка плана на последующие 5–15 лет с учетом состоявшихся в предыдущий период изменений факторов внутренней и внешней среды и их экстраполяции на будущее, а как разработка плана адаптации целей компании к постоянно изменяющимся факторам среды. Такой подход разрушает сложившиеся стереотипы деятельности организации на рынке. Принятие данной концепции связано с возрастающей деятельностью компаний в условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры в глобализирующейся мировой экономике, что затрудняет разработку точных целей (показателей) на долгосрочный период, исключает возможность планирования и предвидения результатов стратегического развития на начальном этапе, но позволяет адаптировать план стратегического развития на последующих этапах его реализации с учетом происходящих изменений факторов среды.

Корпорации, которые часто сталкиваются с непредсказуемостью изменений во внешней среде, вынуждены мгновенно реагировать на них. Им приходится одновременно корректировать стратегию, решать возникающие новые стратегические задачи и разрабатывать механизмы адаптации к быстро меняющимся рыночным условиям. Гибкая адаптация к новым рыночным условиям названа «Стратегическое управление в реальном масштабе времени» и требует от руководства умения быстро проводить структурно-организационные изменения в самой системе управления и в структуре организации.

Переход к новым стратегическим подходам планирования и управления происходит медленно, что связано с устоявшимся менталитетом бессменного руководства. В крупных корпорациях до сих пор сохраняется прежний классический подход к стратегическому планированию, которое рассматривается как важный инструмент эффективной конкуренции в условиях рыночной экономики.

Современное стратегическое планирование начинается с определения главной цели и формулирования миссии и видения организации (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Современная концепция стратегического планирования

2.5.6. Принципы формирования видения, миссии, цели организации

Цель, миссия и видение — это визитная карточка организации, которая определяет ее место, роль и значение в национальной и мировой экономике.

Цели определяют место и значение организации в окружающем мире, ее взаимоотношения с другими субъектами и с внешней средой в целом, характеризуют ее место в рыночной и социальной системах. Сама организация является частью этих сложных систем. Внутренние изменения в организации могут влиять на окружающий мир, и наоборот, факторы внешней среды (потребительский спрос, социально-экономические и культурные изменения в домашних хозяйствах, изменения в законодательстве…) воздействуют на организацию. Постановка целей является важным исходным пунктом процесса управления, определяя повседневную деятельность организации, структуру и масштабы производимой и поставляемой на рынок продукции, направления конкуренции, объем и структуру необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Так, стратегической целью ПАО «Газпром» является становление компании как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации деятельности, обеспечения надежности поставок. 12 июля 2006 г. cовет директоров Общества утвердил стратегические целевые показатели развития ПАО «Газпром» на 10 лет.

Деятельность ПАО «Газпром» строится на принципах:

– повышения эффективности основной деятельности;

– диверсификации деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

– повышения капитализации и корпоративного рейтинга;

– соблюдения интересов всех акционеров Общества;

– совершенствования корпоративного управления;

– повышения «прозрачности» финансово-хозяйственной деятельности;

– персональной ответственности руководителей за принятие решений;

– минимизации негативного техногенного воздействия на природную среду.

Процесс целеполагания — процедуры постановки и выбора целей организации в целом, ее подразделений — начинается с понимания философии бизнеса, определения видения и миссии компании. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии, которая составляет их фундамент, поскольку выражает философию и смысл существования организации, детализирует ее статус, содержит важнейшие характеристики, декларирует принципы работы и выражает сущность позиции организации в общественно-хозяйственном пространстве.

Миссия является водоразделом между докризисной и послекризисной системами стратегического планирования и основой планирования и деятельности компании. Являясь одним из инструментов стратегического управления, миссия — подобно протоколу о намерениях — служит для определения цели и направления развития бизнеса, консолидации и ориентации топ-руководства на достижение стратегических целей, сплочения сотрудников и формирования у них позиции на дальнейшее развитие организации. Ее эффективное применение возможно, если выполняются условия: в организации создана и устойчиво существует культура стратегического управления, а корпоративная культура организации отрицает пустые лозунги.

Рис. 2.17. Сущность миссии

Миссия определяет суть существования организации и консолидирует персонал вокруг этой идеи. Можно даже говорить о неком программировании/зомбировании сотрудников на достижение и реализацию данной идеи.

Миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели — это реальные измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

Содержание миссии определяет топ-руководство организации, выделяя общественно значимые намерения, давая представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, формулируя главную цель (предназначение) организации с акцентом на уважение интересов, ожиданий и ценностей настоящих и будущих потребителей и может ответить на вопросы:

– Каково соотношение возможностей рынка и фирмы?

– Кто потенциальные партнеры и конкуренты?

– Какие продукты мы хотим производить?

– Где и кому мы хотим их продавать?

– Как компания будет заботиться о работниках?

– Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?

– Чем мы отличаемся от конкурентов?

Основные положения миссии обосновывают необходимость существования организации для общества и должны соответствовать принятой на общенациональном уровне концепции общественного развития. С этих позиций миссия выполняет роль моста между организацией и обществом, связывая их в единое целое.

Помимо идеологической направленности, миссия имеет прагматический характер, обеспечивая доверие и дружеское отношение других субъектов внешней среды, включая другие организации, в том числе поставщиков, потребителей, местные и национальные органы власти. Главное назначение миссии обеспечить доверительное отношение к организации со стороны всех субъектов внешней среды. Миссия также имеет жизненно важное значение для сотрудников, объединяя и мобилизуя их на достижение поставленных целей. Миссия связывает внутреннюю и внешнюю среду с главной целью организации и с самим ее существованием.

Миссия — это четко сформулированный смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает морально-этические нормы, ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Миссия — это взгляд из настоящего в будущее.

Из существующих рекомендаций формулирования миссии следует выделить (рис. 2.18):

1) миссия вне времени, т. е. формулируется вне временных рамок;

2) не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, поскольку устремлена в будущее и показывает наиболее важные направления деятельности и ценности организации;

3) в миссии акцентируется направление деятельности организации в интересах общества и населения и в качестве цели не указывается получение прибыли;

4) миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;

5) миссия должна гарантировать простор инновационному, творческому и креативному развитию личности каждого сотрудника, развитие его творческого потенциала и повышение его уровня и качества жизни;

6) миссия должна ставить акцент не на производстве продукции для потребителей, а на использовании инновационных технологий в интересах человека. Примером такого подхода служит деятельность корпорации Microsoft;

7) миссия должна идентифицировать организацию среди множества подобных, выделить ее из множества других, а это возможно только при ориентации на будущее;

8) между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Рис. 2.18. Рекомендации формулирования миссии

В условиях развивающихся процессов глобализации многие компании вводят в миссию положения, подчеркивающие вечные общечеловеческие ценностные ориентации, стимулирующие работу персонала и наполняющие его повседневную деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо человечества. В формулировке миссии одной из японских компаний подчеркиваются такие общечеловеческие установки, как: «Достижение высокого мастерства во всех сферах — в наших целях и нашем стиле жизни»; «Качество — неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей»; «Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией»; «Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания — это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения».

В системе ценностей американской компании ЗМ имеется «одиннадцатая заповедь», которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции». Миссия этой динамично развивающейся многопрофильной международной корпорации с вековой историей и многолетними традициями впитала вековые и будущие ценности человечества. Приоритетным направлением развития компании стала защита окружающей среды путем развития технологий и специальных программ по предотвращению загрязнения. Компания 3М позиционирует себя как глобальную технологическую компанию, поставляющую инновационные решения для жизни повседневных нужд, и направляет свою деятельность на обслуживание клиентов, чтобы сделать жизнь лучше и легче. Корпоративную ответственность компания 3M базирует на основополагающих корпоративных ценностях. В политике ведения бизнеса сохраняются традиции работы бескомпромиссной честности, порядочности и целостности во всем, что делает компания. В миссии подчеркивается, что продукция компании направлена на повышение безопасности, надежности и производительности людей, объектов и систем по всему миру: «Наш успех начинается с нашей способности применять наши технологии в сочетании с бесконечным множеством реальных потребностей клиентов. Это стало возможным благодаря сотрудникам 3М и их особым обязательствам сделать жизнь легче и лучше для людей во всем мире». «Заработать восхищение всех, кто связан с 3М по всему миру».

Особый упор в миссии делается на карьерные возможности сотрудников компании, на развитие их творческих способностей.

Таблица 2.1

Примеры формулировок и содержания миссий из практики зарубежных и отечественных компаний

Организация	Миссия
Коммерческий банк	Содействовать становлению и развитию малого и среднего бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Ювелирно-художественные компании	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с разным достатком.
Опытно-конструкторское бюро	Наша деятельность направлена на развитие научно-технического потенциала России, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест с высокой культурой производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду.
Производство оборудования для офисов	«Наша цель — решение ваших проблем. Мы поможем решить административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда».
Инвестиционные компании	«Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста, направленного на приумножение национального богатства».
HTC Corporation (производство КПК и смартфонов)	Компания HTC видит свою миссию в том, чтобы стать ведущим поставщиком новаторских устройств мобильной связи и передачи информации на базе самых современных конструкторских разработок, производства, логистики и обслуживания, отвечающих мировым стандартам. Компания HTC стимулирует развитие технологии смартфонов и расширяет их возможности; непрерывно совершенствует мощную базу НИОКР, предлагает новые конструкторские решения и технологические новинки, выпускает первоклассные КПК-телефоны и смартфоны для операторов и дистрибьюторов телекоммуникационной отрасли в разных странах мира. Компания вкладывает средства в развитие находящихся на Тайване мощного подразделения НИОКР, в котором работает 25% всего персонала, и соответствующего мировым стандартам завода крупносерийного производства.
Intel — производство процессоров для ПК	Vision: «Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции». Mission: «Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet».
McDonald’s — крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания	Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов.
Microsoft Corporation — производство программного обеспечения	Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft
	в 1999 г. расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».
Sony Corporation	«Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска».
Xerox	«Мы создаем технологию и услуги обработки документов, которые позволяют фирмам управлять информацией более разумно и эффективно».
ВымпелКом (Билайн) — российский оператор мобильной связи	«Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций. Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании. Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве. Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче. Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом».
Мобильные ТелеСистемы (МТС) – российский оператор мобильной связи	«Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал — на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании».

Общим в приведенных выше формулировках миссий является их краткость и четкость выражения главной идеи наряду с ориентацией на определенный круг потребительского общества.

При формулировке миссии возможны ошибки, которые являются следствием недальновидности и непонимания руководством ее значения.

Миссия не должна быть стандартной и состоять из стандартных словосочетаний и обещаний, которые ничем не отличаются от политического языка предвыборных выступлений кандидатов. Во многих организациях миссия представляет простую дань моде и стремление следовать стандартам менеджмента. Такая миссия не приносит никакой пользы организации, хотя на ее разработку выделяются значительные средства.

При разработке миссии не следует говорить о философских аспектах ведения бизнеса, которые представляются чистой абстракцией. Напротив, должны быть ясные, четкие ответы: что и для кого производим, уровень заботы о сотрудниках, степень ответственности перед обществом, страной, государством, человечеством.

Миссия, которая вызывает недоверие и содержит пустые, стандартные слова и декларации, не стоит того времени, которое требуется на ее прочтение. Более того, вызывающая недоверие миссия рикошетом отражается на компании. Миссия должна вызывать доверие в качестве реальной цели, к которой реально стремятся организация и ее сотрудники, и соответствовать сути и духу организации. Декларативно-пустую миссию можно определить по следующим признакам (рис. 2.19):

Рис. 2.19. Признаки декларативно-пустой миссии

– миссия содержит фразы, не отражающие реальный характер бизнеса организации и ее взаимоотношений с клиентами;

– миссия содержит стандартные фразы, не отражающие конкретики и не позволяющие понять, что именно делает или намерена делать организация;

– миссия не связана с планами организации;

– миссия не воспринимается руководством как направление для своих действий;

– миссия воспринимается как свод обязательных инструкций пользователя.

Причина наличия у организации декларативно-пустой миссии скрыта в неспособности ее руководства понять уникальность (предназначение) своей организации и связать ее с тем бизнесом, которым она занимается.

Миссия гарантирует организации успех, если выступает для нее ориентиром, путеводной звездой бизнеса.

Только разработать совершенную миссию недостаточно, ее требуется довести до общественности, до потребителей, до партнеров и конкурентов, до всех субъектов рынка, до сотрудников. И тогда миссия эффективно заработает на организацию. Удачное решение этой задачи предложила американская корпорация Wal-Mart («Волмарт»), создавшая разветвленную сеть супермаркетов: в магазинах Wal-Mart при входе вывешены большие плакаты с описанием Миссии компании.

Важной составляющей миссии считается определение ВИДЕНИЯ — значения, места и роли организации для общества в обозримый период, т. е. перспективы развития организации на ближайшие 10–20–25 лет.

Видение как перспектива желаемого состояния организации и ее бизнеса через десяток лет представляет результат мысленного движения от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний с учетом опасностей и возможностей. Видение перспективы — это уверенность в будущем компании. Именно так сформулировал видение компании Apple Стив Джобс.

За формулировку видения ответственность несет высшее руководство или учредители компании, которые должны поставить вопросы и ответить на них:

– Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

– В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

– Кто является потребителями нашей продукции и услуг?

– На какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

– Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Ответы на эти вопросы тщательно продумываются, так как совместно с ответами на вопросы собственно миссии служат фундаментом определения целей организации.

Миссия и видение образуют основание для установления целеполагания — формулирование целей организации. Неправильное формулирование миссии и целей приводит к неэффективному или малоэффективному использованию ресурсов, пустой трате драгоценного предпринимательского и управленческого времени и потери– доверия коллектива.

Цель, задекларированная в миссии, должна являться для организации главной и основной задачей. Если про цель миссии забывают сразу же после прочтения самой миссии, это может принести только вред: сотрудники организации едва ли станут более мотивированными и нацеленными на повышение эффективности работы организации, а потребители станут точно также относиться ко всему, что делает такая организация, и на их будущую лояльность не стоит рассчитывать.

Цели — это правила принятия решений, дающие руководству возможность направлять деятельность компании и отслеживать ее результаты.

В отличие от целей обязанности — это обязательства, которые должна выполнить компания. Обязанности не направляют деятельность компании и не являются механизмом контроля. Так, обязанность многих российских компаний обеспечить олимпийские стройки не сказывается на их решениях относительно продажи, внедрения новых технологий, вхождения на новые рынки или на выбор других направлений деятельности, не связанных с производством.

Ограничения — это правила принятия решений, которые исключают некоторые варианты действий, ограничивая свободу компании. Например, уровень минимальной заработной платы является законодательным ограничением, а не целью, если только компания сознательно не решает повысить уровень оплаты выше минимально допустимого.

Цели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, желаемого, планируемого результата, это ориентиры, которые организация намерена достичь. Для организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов.

Заблуждением является определение в качестве цели получение и максимизация прибыли, которая есть не что иное, как исключительно внутренняя проблема организации. Будучи открытой системой, организация может выжить, если удовлетворяет какую-либо потребность, находящуюся вне ее самой, т. е. потребность рынка. Компании необходимо следить за окружающей средой, в которой функционирует, чтобы заработать требуемую для выживания прибыль. Именно с учетом окружающей среды руководство определяет общую цель. Открывая рыночное окно, руководство, во-первых, должно ответить на два вопроса: «Кто наши потребители?» и «Какие потребности наших потребителей мы можем удовлетворить?» и, во-вторых, обеспечить организации возможности удовлетворить эти потребности рынка.

При разработке целей организации необходимо учитывать ряд требований (рис. 2.20):

– четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);

– ясность и четкость формулировки;

– конкретность содержания и реальная достижимость целей, ибо недостижимая цель перестает быть ориентиром, демотивирует работников;

– цели должны быть гибкими, оставляя возможность для их корректировки в соответствии с происходящими изменениями во внутренней и внешней среде и появившимися новыми возможностями;

– цели должны быть измеримыми, чтобы определить ее достижимость и тем самым нацелить сотрудников на ее достижение и избежать разнотолков и конфликтов;

– непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также обеспеченность ресурсами для их достижения;

– адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Рис. 2.20. Требования к разработке цели

Цели имеют для организации многопрофильное значение: являются исходной точкой планирования; лежат в основе построения организационных отношений; служат основой системы мотивирования; являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности каждого работника и организации в целом (рис. 2.21). Цель организации следует рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Организация, не имеющая цели, не может существовать продолжительное время. Даже простое смещение целей или неопределенность в их формулировке приводят к серьезным негативным последствиям в организации: неправильный выбор стратегических направлений, что приводит к материальным потерям, снижению эффекта синергии12 из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушению коммуникаций внутри организации, ослаблению интеграции внутри организационных структур, появлению сложностей в мотивации членов организации, нерациональным затратам времени и др. проблемам.

Рис. 2.21. Функции целей

Цели непосредственно влияют на все стороны деятельности организации через реализацию своих функций. В условиях организованной деятельности цели могут выполнять следующие функции:

– когнитивные функции;

– распределительные функции;

– функции идентификации;

– функции мотивации;

– функции преобразования;

– катектические или эмоциональные функции;

– символические функции;

– идеологические функции.

Когнитивные функции целей обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений. Эта роль определяет их лидирующее место среди всех остальных указанных функций.

Распределительные функции обеспечивают внутреннее распределение ресурсов между всеми подразделениями организации для достижения ими поставленных целей.

Функции идентификации объединяют интересы каждого сотрудника с целями своего подразделения и организации как целого. Без этих функций деятельность членов организации теряет смысл, что может привести к отчуждению и аномии — расхождению интересов и целей сотрудников, подразделений и организации.

Функции мотивации ориентируют сотрудников на достижение поставленных целей, если они признают эти цели реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственными потребностями.

Функции преобразования связаны с пониманием руководством организации необходимости преобразований тех или иных сторон организационной деятельности, что особенно актуально в условиях ускоряющихся инновационных изменений.

Катектические или эмоциональные функции требуют от руководства учитывать побочное воздействие целей на сотрудников, вызывающие у них различные эмоциональные состояния подъема или, наоборот, упадка, чувства растерянности и неуверенности, что существенно влияет на мотивацию работников организации.

Символические функции формируют репутацию организации в глазах населения, включая потребителей, гражданского общества и деловой общественности: клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей финансовых кругов. Цели как символические функции выступают визитной карточкой организации, концентрированным выражением ее стратегических замыслов.

Идеологические функции способствуют формированию мировоззрения организации, объясняют необходимость и направления достижения тех или иных результатов. Значительное внимание идеологической составляющей уделяют американские и японские компании.

Цели принято систематизировать по следующим основаниям:

– группирование;

– типизация;

– классификация.

Группировка целей

Организация — это многоструктурная система, и каждая структура в ней имеет свою цель, вытекающую из главной цели организации. Поэтому организацию можно рассматривать как многоцелевую систему, которая одновременно реализует несколько ключевых целей, определяющих ее существование. Все цели соподчинены, взаимосвязаны и взаимообусловлены и формируют многоуровневую систему целей организации. Все цели данной системы, как уже отмечалось, разного уровня, разной продолжительности действия, разного содержания, значения и сфер влияния. Для упорядочения всего множества целей применяется их классификация (группирование) по определенным критериям (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Группирование целей организации

Критерии классификации	Группа целей
Период времени	Стратегические, тактические, оперативные
Содержание	Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические
Приоритетность, значимость	Особо приоритетные, приоритетные, проч.
Повторяемость	Постоянно решаемые, разовые, новые
Деловая среда	Внутренние, внешние
Организационная структура	Цели организации, цели подразделений
Функциональные подсистемы	Маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, менеджмент
Стадии жизненного цикла	Создание, развитие, зрелость, завершение

Одним из важнейших критериев группирования целей является период времени, на который они устанавливаются, т. е. они определяют период планирования. Классификация целей по временному отрезку или по продолжительности времени позволяет распределить ресурсы компании по периодам и повышает эффективность их использования. По этому критерию выделяют три группы целей: стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (текущие/краткосрочные).

Стратегические цели лидируют по значимости и по продолжительности, определяют содержание и направление тактических и оперативных целей и охватывают план на 5–10 лет в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики. Стратегические цели исходят из положений миссии и видения и играют ключевую роль в определении главных целевых установок организации на длительный период. Важным условием их реализации является соответствие целям систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны).

Характер стратегических целей или стратегического планирования зависит от вида деятельности организации. Торговые компании, разрабатывая стратегические цели (планы), учитывают высокую рыночную динамичность и необходимость периодической корректировки этих целей. Поэтому эти цели имеют характер ориентиров.

Тактические (среднесрочные) цели являются логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаются на более короткие периоды сроком от одного до 3–5 лет в условиях стабильного развития. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения.

Оперативные (текущие/краткосрочные) цели конкретизируют стратегические и тактические цели до уровня конкретно решаемых задач в повседневной деятельности и охватывают период в пределах года, полугода, квартала, месяца, рабочего дня.

Тактические и оперативные цели характеризуются более коротким временем и горизонтом планирования, конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

Группирование целей по содержанию отражает многообразие социально-экономических интересов организации. Из экономических интересов следует выделить: обеспечить выживаемость, укрепить конкурентоспособность, получить прибыль и возврат инвестиций, обеспечить должную оплату труда сотрудникам и дивиденды акционерам и т. д. Экономические цели направлены на оптимизацию всего процесса использования ресурсов компании и обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций в долгосрочном периоде.

Экономические цели чрезвычайно важны для выживания: при низкой отдаче капиталовложений инвесторы отвернутся от фирмы, если же возврат является хронически отрицательным, компания неизбежно обанкротится. В большинстве компаний экономические цели оказывают наибольшее воздействие на внутреннюю и внешнюю политику компании.

Из социальных (внеэкономических) интересов организации доминируют взаимоотношения в коллективе, подготовка и переобучение персонала, повышение квалификации и продвижение, должные условия труда, при необходимости проведение реструктуризации в организации и т. д. Социальные/внеэкономические цели отвечают потребностям и личным устремлениям работников организации. К социальным целям относятся поддержки всевозможных некоммерческих организаций: детских, образовательных, медицинских, научных учреждений, спортивных обществ, общественных благотворительных фондов, религиозных конфессий. На эти цели компания выделяет часть своих ресурсов.

Выполнение некоторых социальных обязательств становится обязательным. Отказ от их выполнения может стоить очень дорого с точки зрения отношения общественности к компании.

По приоритетности и значимости цели подразделяются на три группы: особо приоритетные (ключевые), приоритетные и общие.

Особо приоритетные (ключевые) отражают общие результаты развития организации. Приоритетные цели направлены на конкретные достижения и требуют внимания руководства. Общие цели играют второстепенные роли, но требуют постоянного контроля.

Выделение целей по их приоритетности позволяет руководству определить и установить последовательность решения проблем на основе ранжирования стратегических задач и разработки схемы установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: 1) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; 2) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; 3) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; 4) задачи, представляющие ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Эту работу выполняет топ-руководство совместно с плановой службой и, передав срочные задачи специализированным подразделениям, контролирует их выполнение с позиций возможных последствий. Топ-руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующего анализа снимаются.

Группирование целей по критерию повторяемости позволяет разработать наиболее эффективные способы их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей разрабатываются методики и имеются материально-финансовые и людские ресурсы для их реализации. Так, планирование издержек представляет рутинную, структурированную задачу, которая решается с установленной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, поскольку для их решения требуется разрабатывать методику, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов.

Быстрые изменения деловой среды в современных условиях постоянно меняют соотношение между повторяющимися и разовыми новыми целями, что ведет к росту удельного веса новых целей. Возникшую проблему организации пытаются снять путем формализации решений все большего количества целей, решаемых с любой повторяемостью. В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и проч.

Группировка целей по критерию организационной структуры (структуры организации) позволяет выделить и сформулировать цели для организации в целом и ее подразделений. При дивизионной структуре (выделение нескольких организационно-обособленных уровней управления) цели устанавливаются для подразделений с учетом выпускаемой продукции, обслуживаемых рынков и категорий потребителей. Специфика разработки целей организационной структуры заключается в необходимости согласования ее целей со стратегическими целями организации в целом и учета реальных возможностей распределения заданий между нижестоящими структурными подразделениями.

Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координации усилий руководства в постановке согласованных и реально достижимых целей.

Функциональный подход к управлению организацией требует установления целей для всех подразделений и функциональных подсистем: маркетинга, производства, персонала, финансов. В этом процессе принимает участие руководство высшего и среднего уровней, которое координирует свои функциональные интересы с целями развития организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада).

На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы выйти на рынки, установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и проч.), изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса, выжить.

Для второй стадии — стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Наиболее значимые из них: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков и укрепление позиций; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финансовых источников.

На стадии зрелости цели организации связаны с контролем за финансами, использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста, дальнейшим совершенствованием структуры управления, организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением таких проблем, как полное прекращение деятельности и, как следствие, продажа имущества и увольнение работников; продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

Типы целей в организации включают цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.

Цели-задания оформляются как программы общих действий, как поручения, которые задаются вышестоящей организацией нижестоящей. Эти задания определяют целевое существование организаций. Эти цели являются приоритетными и на их выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников организационного процесса. Например, преподавание в высшей школе — это цель-задание министерства, определяющее смысл существования организации.

Цели-ориентации — совокупность целей участников, реализуемых через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные цели каждого сотрудника организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может стать неэффективной. Стремясь к достижению собственных целей-ориентаций, сотрудники организации пренебрегают целями-заданиями или выполняют их формально.

Цели системы обусловлены стремлением сохранить организацию как самостоятельное целое, т. е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Они выражают стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения, к ее интеграции в общую систему. Цели системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентации.

2.5.7. Классификация целей организации

Классификация целей организации обеспечивает руководство действенным инструментом стратегического и оперативно-тактического управления. Цели классифицируются по:

• направленности;

• функционированию;

• усовершенствованию;

• развитию (рис. 2.22).

Рис. 2.22. Классификация целей организации

Классификация по направленности предполагает разделение целей по характеру тех действий, которые требуется предпринять для их достижения, и является основной для стратегического управления. Из преимуществ классификации целей по направленности следует выделить их легкую воспринимаемость сотрудниками организации на различных управленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются руководством для рядовых исполнителей: повышение производительности и качества труда, улучшение обслуживания клиентуры.

Классификация по направленности предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по направленности. Обычно выделяют следующие направления деятельности организации: производство, положение на рынке, ресурсы, прибыльность, инновационность, социальная ответственность, управленческие аспекты, персонал.

Приоритетными целями производства являются: достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукции, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

Цели, ориентированные на прибыльность, выражаются достаточно четко: повысить чистый доход с каждого вложенного рубля, увеличить размеры дивидендов.

Эффективное функционирование организации зависит от ее социальной политики как внутри, так и вне организации. Внутренняя социальная политика охватывает мероприятия по улучшению условий труда, отдыха, созданию должного климата в коллективе, мотивации сотрудников организации, социальный пакет. Внешняя социальная политика направлена на формирование и поддержание имиджа организации у общественности, власти и в деловом мире. Она включает спонсорскую деятельность.

Управленческим аспектам всегда уделяется много внимания, поскольку от их качества зависит эффективность управления. Привлечение к работе выдающихся руководителей, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций — лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

Цели функционирования поддерживают в рабочем состоянии организацию и ее подразделения. Целевые программы по обеспечению функционирования включают задачи по созданию регулярных поставок ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью работников организации. Эти задачи рассчитаны на длительное время и могут вызывать трудности при мотивации поведения работников организации, поскольку их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.

Цели усовершенствования направлены на улучшение развития как самой организации, так и ее подразделений, и различных видов деятельности: повышение производительности труда, увеличение рыночной доли, повышение конкурентоспособности, снижение издержек, повышение качества работ и др. Эти цели прекрасно достигают сознания сотрудников, но их реализация (особенно декларативных целей) не всегда обеспечивается соответствующими ресурсами. Если цель усовершенствования широко распропагандирована среди сотрудников, но не достижима, то возможны негативные последствия, связанные с потерей авторитета руководства, снижением мотивации и т. д.

Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут относиться: расширение ассортимента внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области управления, кардинальные изменения в организационной структуре, инновации и т. д.

2.5.8. Построение дерева целей

В соответствии с целями генерального направления развития организации формируется система целей для каждого подразделения и службы. Количество и разнообразие целей настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одна организация независимо от размеров, специализации и форм собственности. Модель сведения и упорядочения целей всех уровней управления в единую комплексную систему получила название «дерево целей», которое позволяет описать иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации (рис. 2.23).

Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 г. Свое название схема получила благодаря сходству с перевернутым деревом.

Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, в которой выделены: генеральная цель (вершина дерева) и подчиненные ей подцели. Иерархия целей напрямую связана со структурой организации и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура организации и чем больше у нее различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: экономическая, научно-техническая, производственная, социальная, маркетинг, финансы.

Экономическая цель — получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества.

Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий.

Производственная цель — обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.

Социальная цель — обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Маркетинг — проведение постоянных исследований запросов и предпочтений клиентов в отношении товаров и услуг.

Финансы — рациональное использование ресурсов, минимизация издержек.

Дерево цели строится сверху вниз с привлечение руководителей нижестоящих подразделений: наверху стоит видение и миссия организации, от миссии отходит главная цель, затем идет декомпозиция и редукция на цели (задачи) нижестоящих уровней. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее управления. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегических планов организации.

Дерево целей увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии.

Цель является ориентиром и планируемым результатом деятельности организации. Последняя представляет сложную систему из большого количества подразделений и служб. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей для каждого подразделения. Задача руководства — трансформировать цель организации в цели этих служб и подразделений и направить их деятельность в русло и в русло главной общей цели, заставив их работать на один результат. Особенность такой трансформации заключается в тесной связи и подчиненности каждой последующей цели с предыдущей, что обеспечивает внутреннюю последовательную связь и подчиненность целей всех служб и подразделений с главной общей целью организации. Такое построение формирует дерево целей организации. При построении дерева целей используются следующие принципы:

– главная цель должна описать конечный результат;

– при развертывании (декомпозиции) главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым условием достижения цели предыдущего уровня;

– количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, структуры организации, иерархии ее управления;

– при формулировании целей разных уровней следует описывать не способы их достижения, а желаемые результаты, выраженные каким-либо показателем;

– подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

– подцели одного уровня декомпозиции должны быть независимыми (параллельными) между собой;

– фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Рис. 2.23. Дерево целей и структура глобально ориентированной продуктово-товарной корпорации

Дерево целей — это графическая схема, демонстрирующая разбивку общих целей на подцели. Метод дерева целей является главным универсальным методом системного анализа. Дерево целей увязывает цели высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. При построении дерева целей следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому уровню. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

В построении дерева целей можно выделить три и более этапов, что определяется сложностью и размером организации:

– первый этап: формирование главной цели организации;

– второй этап: декомпозиция главной цели;

– третий этап: декомпозиция целей второго уровня;

– четвертый этап: декомпозиция целей третьего уровня и т. д.

На первом этапе формируется главная, глобальная цель организации или миссия, имеющая долгосрочный, стратегический характер и направленная на выживание организации. У организации может быть одна главная цель. В основе разработки главной цели лежит анализ внешней и внутренней среды организации, оценка ее ресурсов и возможностей. Анализ и оценка рынка позволяет определить возможности компании с учетом ее ресурсов работать в выбранном рыночном сегменте. Крайне важно соотнести ресурсные и инновационные возможности компании с запросами и потребностями предполагаемых для освоения рынков, т. е. с главной (стратегической) целью компании.

На втором этапе проводится декомпозиция главной цели организации на цели второго уровня. Формирование целей второго уровня по направлениям осуществляется в русле главной стратегической цели, что должно гарантировать ее реализацию. Цели второго уровня характеризуют специализированные направления деятельности организации (финансы, планирование, НИОКР). Каждое направление представляет четко очерченную сферу специализированной деятельности организации. Каждая цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней представляет целевую программу.

Отражая разные направления деятельности организации, цели второго уровня имеют системную направленность и составляют четыре группы целей: 1) цели входа; 2) цели процесса; 3) цели выхода; 4) цели системы.

Цели входа ориентируют работников организации и, прежде всего, топ-руководство на обеспечение постоянного притока в организацию материально-финансовых ресурсов, информации и специалистов. Это требует налаживания, развития и поддержания постоянно действующей сети поставщиков, финансовых связей и притока информационно-инновационных данных.

Цели процесса определяют внутреннюю деятельность организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений в структуру и технологию.

Цели выхода ориентируют деятельность подразделений на реализацию произведенной продукции, что требует налаживания маркетинговой работы, сбыта, распространение информационно-рекламной продукции.

Цели системы формируют отдельную группу целей второго уровня по обеспечению условий выживания организации во внешней среде. Эти цели требуют проведения SWOT-анализа (аббревиатура английских слов: Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) всей совокупности факторов внешней среды, создания юридической службы, службы мониторинга потребительского рынка, системы политической (или дипломатической) поддержки компании. Цели системы разрабатываются в крупных корпорациях, занимающихся стратегическим планированием.

Все цели второго уровня должны базироваться на главной цели и должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить другой.

Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей генерального директора организации (президента) по соответствующим направлениям.

Цели второго уровня служат базой для целей следующего третьего уровня.

На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Количество уровней определяется структурой компании.

Особенность декомпозиции целей заключается, во-первых, в обязательной подчиненности последующих целей предыдущим целям, т. е. целей низшего уровня целям высшего уровня; во-вторых, достижение целей низшего, предыдущего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей высшего, предыдущего уровня, и в-третьих, декомпозиция не должна порождать лишних, ненужных целей, поскольку они поглощают и разбазаривают дефицитные ресурсы, ведут к разрастанию структур организации, порождают дополнительные неоправданные издержки, увеличивают общие издержки, снижают эффективность всей деятельности организации и негативно влияют на коллектив.

Реализация целевых установок требует регулярного отслеживания решения поставленных задач. Постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия.

Целевая модель организации служит, во-первых, исходной базой для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение, и, во-вторых, основанием для разработки системы планов, на базе которых осуществляется общая функция управления — организовывание, — это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

Задачей организовывания является создание реальных условий для достижения запланированных целей, что, может быть, связано с перестройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям глобализирующейся рыночной экономики.

Организовывание включает также разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также обеспечение исполнителей всеми необходимыми ресурсами — персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т. п.

2.5.9. Организация выполнения планов

Функция организовывания (организации) направлена на установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий ее функционирования. Это — процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Цель планирования — это разрешить возникшую и/или возникающую неопределенность в настоящем и будущем. Тем не менее сколь бы важным ни было планирование — это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неудачу. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для реализации целей компании, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Процесс организовывания структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходимо структурировать, чтобы компания смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своих целей.

Организовывание как основная функция управления, во-первых, представляет вид деятельности работников для достижения поставленных целей, а реализация данной функции включает такие элементы, как: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства; во-вторых, формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления.

Организовывание имеет два направления: одно — организация собственно самой системы управления и второе — организация работы компании.

Организация системы управления обеспечивает формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов и ориентации на производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение — постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой компанией продукции, в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.

Содержание функции организовывания управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, и включает определение компетенций, т. е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т. е. прав на принятие решений; ответственности, т. е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала, создается система информационного обеспечения, формируются уровни управления и соответственно подразделения по уровням управления и создается система связей между ними. Каждое звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена могут выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий. По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдел), линейно-функциональное звено (главный инженер), функ­ционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.

Второе направление организовывания связано с организацией работы компании по реализации ее стратегии. Успех любой стратегии зависит от организации работы по выполнению всей системы планов компании. Даже идеально разработанная стратегия может потерпеть фиаско при слабой организации реализации плана. Успешной реализации новой стратегии мешают сохраняющиеся в организации прежние структуры, ценности, системы, навыки, кадры и стиль управления, которые не соответствуют новым задачам и методам их решения. Успех зависит от совместимости и гармонии нового и старого, от степени совместимости новой стратегии с прежней инфраструктурой. Многие компании применяют так называемую модель успешной реализации стратегии «7S» (Seven S) — по начальным буквам английских слов, обозначающих условия успешной реализации стратегии путем изменений в каждом звене модели и/или составлении в каждом конкретном случае наилучшей комбинации из звеньев модели (рис. 2.24).

Рис. 2.24. Модель успешной реализации стратегии

Strategy — стратегический план действий, предопределяющий долгосрочное распределение ресурсов для достижения целей.

Structure — структура/способы связи людей, задач и отдельных видов деятельности, а также отношения между ними.

Staff — кадры, персонал, организация приема на работу, отбора, развития, социализации и продвижения персонала компании.

Shared Values — ценности, разделяемые людьми, и концепции развития компании.

Systems — формальные процедуры, системы контроля, измерения параметров работы, планирования и бюджетирования.

Skills — организационные компетенции, включая способности индивидуальных работников, руководителей и др. специалистов компании.

Style — лидерский стиль руководителя и общий операционный стиль компании.

Реализация стратегии управления — это повседневная трудоемкая управленческая работа по организации выполнения конкретных мероприятий по проведению организационных изменений. На этом этапе руководители всех уровней выступают как единая команда, каждый член которой прекрасно знает и понимает процессы стратегического управления.

Планы стратегического развития организации в целом, ее структурных подразделений и функциональных подсистем реализуются через систему программ, тактических и оперативных планов. Программы конкретизируют мероприятия стратегических планов, детализируют задания тактических планов и увязывают повседневную деятельность оперативных планов с целевыми установками и приоритетами стратегии. Основные направления и методы программ и планов взаимоувязаны. Так, цели стратегии компании должны быть ориентированы на потребителей ее продукции и сформулированы в параметрах: качество, цена, поставки, сервис, доставка. Политика компании по достижению каждой из этих целей состоит из системы мер. Цель «качество» достигается путем: контроля качества продукции, соблюдения стандартов, оплаты только за качественно выполненную работу, использования труда опытных работников при низкой текучести рабочей силы, соответствия между дизайном и методами изготовления. Цель в отношении «цены» преследует: соблюдение стандартов выпускаемой продукции, соответствие между дизайном и методами производства, использование квалифицированных работников, должные системы оплата труда, совершенствование процессов, контроль затрат, снижение цен при достижении экономии затрат и т. д. Цели по персоналу предусматривают соответствующую оплату труда, безопасность работы, контроль и уважение достоинства каждого работника.

Принятие решения об изменении организационной формы сопровождается изменениями в структуре, процессах и методах управления.

Организационные изменения в компаниях обусловлены требованиями выживаемости и основаны на принципах комплексности, своевременности, экономичности и эффективности. Эти принципы учитывают, что:

– изменения должны быть ориентированы на достижение целей стратегии; в противном случае они приобретают характер случайных и не скоординированных мер, не приносящих должных результатов;

– изменения должны проводиться, прежде всего, в направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем, что позволяет уже на первых этапах получить ощутимые результаты, которые убеждают коллектив в правильности проводимых изменений;

– системы показателей и контроля должны обеспечивать оценку степени достижения стратегических целей организации и при необходимости быть базой для их корректировки;

– изменения должны проводиться специально созданным органом или выделенным сотрудником, который наделен соответствующими полномочиями и несет ответственность за реализацию планов стратегического развития;

– успешность изменений зависит от степени вовлеченности работников организации в процесс выработки конкретных мер по достижению стратегических целей, что усиливает их мотивацию и заинтересованность в выполнении планов и одновременно снижает сопротивление изменениям.

На содержание и характер проводимых организационных изменений влияют размеры и темпы роста организации, стадии жизненного цикла организации и скорость перехода от одной стадии к следующей. На скорость перехода влияет эффективность и качество мер по организационному изменению. При проведении организационных изменений каждой стадии жизненного цикла организации должны соответствовать конкретные мероприятия.

На стадии становления стратегия, направления и методы ее реализации формируются учредителями организации: создаются специализированные подразделения и службы и согласуются разделение и кооперация труда между ними. Из методов применяются централизованные методы управления материальными и финансовыми ресурсами и персоналом, определяются направления инновационного развития и осуществляется контроль процессов производства.

На стадии роста стратегия направлена на увеличение выпуска продукции и ее рыночной доли, на усиление вертикальной интеграции и более глубокой специализации подразделений и служб. В управлении производится функциональное разделение труда, усиливается процесс делегирования полномочий менеджменту среднего уровня при сохранении централизованного выполнения важнейших контрольных функций: политика, методика, правила принятия решений и процедур.

На стадии зрелости в ходе организационных изменений специализированные подразделения и службы наделяются ресурсами и полномочиями для самостоятельного хозяйствования, что способствует ускорению роста, внедрению инноваций, освоению новых рынков, демократизации системы управления, повышению значимости человеческого фактора, внутрифирменной культуры и системы ценностей организации.

Организационные реформы на стадии завершения жизненного цикла определяются принятой стратегией, которая диктует конкретную комбинацию мер по дальнейшей судьбе организации.

Для организации работ по выполнению планов в крупных компаниях создаются отделы по стратегическому планированию, в состав которых входят несколько членов совета директоров, управляющий по финансам, бухгалтер, руководители отделений и ведущие специалисты.

Наличие в команде разработчиков руководителей подразделений и служб является решающим фактором успеха разработки эффективной программы организационных изменений, поскольку именно они выступают проводниками стратегии организации, вводят в разрабатываемую программу назревшие и необходимые изменения в своих структурах и обеспечивают ее позитивное восприятие и реализацию коллективами своих подразделений и служб. Нередко снижают эффективность программы инструкции и директивы сверху, поскольку они запаздывают по времени и приходят на места, когда ситуация уже изменилась.

Разработка программы — важный шаг, но ее разрабатывает команда, составляющая незначительную часть коллектива, но именно последний выступает главным, ведущим исполнителем. После разработки и утверждения программы на первый план выступает человеческий фактор. Коллектив должен принять, прочувствовать программу организации, связать свою судьбу, карьеру, материально-финансовое и психологическое положение семьи с этой программой. Задача руководителя донести суть программы, ее содержание и перспективы организации и каждого исполнителя до коллектива, до каждого сотрудника.

Организация выполнения планов требует настройки всей системы организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результатах которой должны быть заинтересованы как руководство, так и коллектив, выступающие как единое целое.

Реализации программы мешают: 1) отсутствие должной информации о программе как у руководителей, так и у сотрудников подразделений; 2) отсутствие у руководителя/работника уверенности в устойчивости или сохранении своей должности; 3) беспокойство относительно финансового положения; 4) ослабление психологического контакта между работником и нанимателем; 5) падение уровня морали, лояльности и мотивации к работе; 6) рост интенсивности работы.

Итак, функция планирования — это процесс разработки системы планов работы организации, основу этой системы составляют стратегические планы, определяющие цели и способы развития. Успех реализации этой системы планов определяют взаимоотношения между руководством и сотрудниками.

2.5.10. Функция мотивации в управлении

Процесс организационных структурных изменений управления связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. Эффективность управления зависит от заинтересованности людей, наличия обратной связи, информационного обеспечения всех управленческих процессов.

Люди — главный источник эффективного развития, но одного энтузиазма для эффективного использования этого важнейшего динамичного ресурса не достаточно — нужна мотивация. Мотивированный персонал — это сплоченная команда.

Мотивация — это деятельность по активизации трудового коллектива и каждого работника, чтобы побудить их эффективно трудиться.

Работники стали главным источником эффективного развития организации и без их поддержки добиться поставленных целей затруднительно. С усилением инновационности значение работников возрастает в реализации любой программы. Если не установлена связь между работниками и руководством с его целями, то эти цели становятся недосягаемыми.

Существенным просчетом руководства является недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов сотрудников. Человеческий потенциал для организации представляет главное конкурентное преимущество. Для организации важно сплотить сотрудников и добиться, чтобы они действовали как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Организованный и мотивированный коллектив определяет судьбу компании.

В российских компаниях сохраняется недооценка значения финансовой мотивации работников и отсутствие желания понять роль и место человеческого фактора в реализации целей и планов компании. По данным проведенного в 1996 г. опроса российского менеджмента о приоритетных факторах бизнеса, человеческому фактору было отведено последнее место, которое сохраняется и по сей день (процент от числа опрошенных):

– стабильное функционирование предприятия — 46,15%;

– развитие предприятия — 49,4%;

– развитие трудового коллектива — 2,8%;

– повышение заинтересованности работников — 1,6%.

Пренебрежение человеческим фактором в реализации программ компании устойчиво сохраняется в отечественных компаниях. Так В. Нестеров из «Тройки Диалог» расценил решение руководства «Газпрома» о сокращении персонала как «… стимул работать с большей отдачей». В этом случае организация управления персоналом базируется не на взаимной выгоде и партнерстве руководства и работников, а на страхе быть уволенным, потерять работу. Такая мотивация едва ли обеспечит должное отношение работников к своим обязанностям и их поддержку компании. Начинает действовать принцип: урвать.

Мотивация — это органическая часть процесса управления, которая направляет деятельность работника в нужном направлении для выполнения планов организации и достижения поставленных целей. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая и/или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением.

Процесс мотивации включает:

– установление неудовлетворенных потребностей работников;

– определение целей по удовлетворению выявленных потребностей;

– определение действий удовлетворения потребностей.

Инструменты мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Используя различные инструменты мотивации, руководитель учитывает:

– разнообразие содержания выполняемых работ;

– рост профессиональной квалификации работников;

– повышение профессиональных знаний на курсах;

– степень удовлетворенности от работы и ее результатов;

– повышение ответственности;

– условия для проявления инициативы;

– осуществление самоконтроля;

– забота о собственном здоровье (занятия в фитнесс клубе, отказ от курения).

Рис. 2.25. Теория мотивации

Из существующих теорий мотивации наиболее известны теории мотивации А. Маслоу, Д. МакКлеланда и Ф. Герцберга.

Теория мотивации А. Маслоу основывается на иерархии потребностей. В соответствии с ней для каждого индивида характерна пятиуровневая иерархия потребностей в форме пирамиды: на первой, самой нижней ступени находятся физиологические потребности (в продовольствии, жилье, одежде), на второй — потребности в безопасности, включая как физическую безопасность, так и право на труд, образование, вероисповедование, право голоса, право на неприкосновенность собственности и своего бизнеса, на третьей — потребность в социальном признании, включая право участвовать и создавать общественные и политические движения и партии, на четвертой — потребности в уважении и на пятой — потребность в самовыражении. Базовой является первая ступень. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Две других теории Д. МакКлеланда и Ф. Герцберга в определенной мере отражают и детализируют теорию Маслоу.

Теория мотивации Д. МакКлеланда базируется на трех видах потребностей: власть, успех и причастность. В определенной мере теория Д. МакКлеланда составляет две ступени пирамиды Маслоу: потребность в причастности отражает третью ступень пирамиды Маслоу, потребности во власти и успехе отражают четвертую и пятую ступени пирамиды Маслоу. Теория Д. МакКлеланда направлена на мотивацию людей, у которых решены физиологические потребности, они занимают определенные позиции в организации и стремятся повысить свои позиции в ней. Практически теория Д. МакКлеланда ориентирована на верхнюю часть среднего класса, у которого устойчиво решены материально-финансовые проблемы, и он больше требует морального вознаграждения.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга делит все факторы, влияющие на работу, на две группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы включают размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного руководителя. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей.

В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, существуют процессуальные теории мотивации. Эти теории базируются на восприятии и ожидании в конкретной ситуации возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожиданий рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за выполненные работы. Поведение работника зависит от величины ожидаемого результата и его оценки этого результата. Эта теория строится на трех переменных: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами. Теория справедливости предполагает, что работник взвешивает свои усилия с вознаграждением и сравнивает полученный результат с оценкой других работников. При несоответствии возникает напряжение, являющееся фактором мотивации. Комплексная процессуальная теория или модель Л. Портера — Э. Лоулера рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Величина затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Эти теории послужили основой разработки методов мотивации, из которых следует выделить четыре ведущих метода:

– принуждение основано на страхе наказания: увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу, штраф и т. д.;

– вознаграждение основано на системе материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т. д.) и нематериального (награда, благодарность и т. п.) стимулирования труда;

– солидарность предполагает развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного климата в коллективе;

– приспособление предполагает воздействие на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней, что требует делегирования полномочий на нижние уровни. Последнее становится мотивом для внутреннего объединения целей руководителей и персонала организации.

Применение любого вида мотивации отдельно или в комплексе зависит от конкретных условий. В административных системах корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и др. рабочих требований необходимо. В творческих коллективах такой подход неприемлем, поскольку может нанести вред, так как сводит на нет творческое начало.

С конца ХХ в. мотивация в ряде компаний стала трансформироваться и приобретать жесткую форму угроз и устрашения. Так, в Норвегии разгорелся скандал вокруг офисной политики страховой компании DNB, которая ввела жесткие методы контроля за сотрудниками. На посещение туалета и др. личных дел сотрудникам отводится всего восемь минут в течение рабочего дня.

Если служащий превышает отпущенное время, в кабинете его руководителя начинает мигать красная лампа. В другой норвежской компании женщины обязаны носить красный браслет в «критические» дни, чтобы объяснить более частое отсутствие на рабочем месте. Многие компании заставляют сотрудников ходить в туалет с магнитной карточкой-ключом, чтобы можно было контролировать время, которое они проводят не за работой. В других компаниях Норвегии перед посещением туалета необходимо сделать запись в специальной книге. Такой жесткий тотальный контроль за сотрудниками становится повсеместной проблемой. По мнению представителя департамента по защите прав трудящихся Норвегии: «Системы контроля все чаще используются не для того, для чего были первоначально предназначены».

Вознаграждение или стимулирование включает материальное и нематериальное их сочетание.

К материальным стимулам относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и проч.). Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и проч.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом.

Последний подход — стимулирование работников за достижение целей организации в целом — получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата руководителей по результатам их труда требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связано с большими трудностями.

Нематериальные стимулы учитывают:

– социальные потребности — потребности в самоутверждении, социальном статусе и власти; они удовлетворяются расширением возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностной лестнице;

– моральные потребности — потребности в признании в форме одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;

– творческие потребности позволяют не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание творческой обстановки, открытости в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах;

– социально-психологические потребности — потребности общения внутри и вне организации.

Солидарность как метод мотивации применяется при групповой и командной работе в условиях формирования благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.

Система непрерывного обучения стала все чаще выступать как фактор мотивации. При использовании мотивации необходимо учитывать два момента: 1) образование и квалификацию персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора, и 2) степень мотивации работников к обучению и самообучению.

Человеческий фактор, человеческий капитал становятся ведущей силой успешной организации и их значение возрастает. Руководитель должен уметь эффективно и оптимально использовать потенциал каждого работника организации, его знания, обеспечивать условия к самообучению работников.

Мотивация как функция управления непосредственно влияет на конкурентоспособность организации и требует постоянного совершенствования системы управления. С этой позиции мотивация как функция управления связана с концепцией обучающейся организации, где система управления находится в процессе непрерывного обучения.

Обучающаяся организация — это комбинация сведенных воедино передовых управленческих инструментов, обеспечивающих развитие умения и способностей эффективно использовать накопленные знания.

Наибольшее распространение получили две концепции обучающейся организации: одна опирается на пять принципов и другая на одиннадцать.

Одну концепцию обучающейся организации изложил П. Сенге в книге «Пятая дисциплина», в которой основным условием такой организации является создание и управление рабочими системами, члены которых сплочены общей идеей и ценностями, мыслят и работают креативно и несут полную ответственность за все, что происходит. Пять принципов этой концепции включают: 1) постоянно способствовать развитию мастерства в совершенствовании личности каждого работника; 2) креативные интеллектуальные модели и отход от стереотипных решений; 3) общее видение проблемы и ее решения у менеджмента и работников; 4) групповое обучение посредством свободного обмена мнениями в коллективе; 5) системное мышление объединяет все предыдущие и позволяет работникам видеть закономерности в сложных системах.

Другую концепцию обучающейся организации изложил коллектив авторов, она содержит одиннадцать принципов: 1) обучающийся, гибкий подход к стратегии; 2) сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации; 3) информация используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений; 4) учет и контроль, способствующие развитию организации; 5) внутренний обмен услугами между подразделениями; 6) гибкая система поощрений; 7) гибкая приспосабливающаяся организационная структура; 8) изучение всеми работниками состояния среды; 9) постоянный обмен опытом с партнерами и клиентами; 10) внутрифирменный климат способствует постоянному обучению; 11) возможности саморазвития для сотрудников.

В реальной практике обучающихся организаций мало, поэтому управленцы затрачивают на согласование работ до 90% времени. Работники чаще всего формально соглашаются с необходимостью следовать определенной миссии и видению будущего организации и даже изъявляют желание сделать все, что от них потребуется для их реализации, но при этом они не проявляют творческого рвения, не работают над созданием новых структур, не проявляют инициативы.

Знания и умения руководителей как профессиональных управляющих должны постоянно развиваться, обновляться и пополняться. В организации должны быть созданы условия для непрерывного обучения и самообучения управленцев. Для этого применяют «пирамиду развития навыков менеджера», предложенную в 1986 г. консультационной компанией Management Systems Consulting Corporation (рис. 2.26).

Первый уровень включает базовые навыки, дающие возможность руководить небольшим подразделением в организации, включая умение управления людьми. Второй уровень охватывает большой объем работы с людьми, требует качеств и навыков руководителя среднего звена и для роста необходимо учиться. Третий и четвертый уровни содержат бюрократичные формулировки, что связано с необходимостью работать с документами: готовить, анализировать, разрабатывать. Пирамида демонстрирует необходимость создания непрерывной системы обучения руководителей.

Из современных систем повышения профессиональной подготовки руководителей можно выделить модульный подход, основанный на принципах:

– ориентация на конкретные результаты обучения;

– гибкость, обеспечивающая возможность регулирования объема и содержания обучения;

– оптимальное соотношение теоретических знаний с практическим освоением и формированием навыков;

– равные возможности для обучения с помощью преподавателей и самообучения;

– оперативность в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей.

Рис. 2.26. Пирамида развития навыков руководителя

Модульное обучение дает руководителю то, что необходимо, исходя из его личных интересов и потребностей организации, в которой он работает.

Акцент ставится на активном участии руководителя в процессе обучения путем его вовлечения в решение реальных проблем организации. Сам процесс обучения делится на сессии — модули. Количество модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания. В каждом модуле важно определить: 1) что имеем на входе и 2) что получаем на выходе. Такой подход позволяет соединить теорию с практикой и приносит пользу обучаемому и организации.

2.5.11. Функция и методы контроля в организации

Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления — это контроль. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

Контроль — это управленческая деятельность количественной и качественной оценки и учета результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:

– контроль за выполнением планов;

– корректировка возникших отклонений от плана или самого плана.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи управления с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности руководителей, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

Контроль, будучи функцией процесса управления, связан с остальными функциями управления, зависит от них и одновременно определяет их содержание. При организации контроля следует учитывать факторы, влияющие на эффективность контрольной функции, такие как:

– организационные функции определяют объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует) и место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

– масштабы контроля устанавливают количество и точность контролируемых параметров, частоту и скорость проведения контроля;

– контрольная информация включает объем, частоту, точность и своевременность необходимой для контроля данных;

– затраты на контроль включают средства на организацию контрольной функции и ее информационное обеспечение.

Функция контроля включает несколько этапов: 1) установление плановых заданий; 2) измерение достигнутых показателей; 3) определение отклонений; 4) оценка полученных результатов и корректировка.

На первом этапе в соответствии с планом устанавливаются конкретные показатели/цели, по которым менеджмент оценивает деятельность организации. На втором этапе процесса контроля измеряются достигнутые результаты работы организации. Главное на втором этапе отобрать такие показатели, которые реально отражают результаты работы организации за контролируемый период. На третьем этапе сравнивают фактически достигнутые данные с запланированными, что позволяет установить возможные отклонения и их причины. На четвертом последнем этапе оцениваются полученные результаты и проводится корректировка.

Связь контрольной функции с функцией планирования определяет три вида контроля: стратегический, тактический, оперативный.

Стратегический контроль предполагает оценку и регулирование деятельности организации по выполнению долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Сложность стратегического контроля определяется зависимостью стратегии организации от изменений окружающей среды и относительной абстрактностью стратегических установок.

Тактический контроль позволяет проанализировать выполнение тактических планов и проводится по организации в целом и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели состояния внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Тактический контроль осуществляется службами, создаваемыми в составе структуры управления, или методом самоконтроля. Главная задача тактического контроля: своевременное выявление отклонений от плановых показателей и при необходимости корректировка.

Оперативный контроль осуществляется ежедневно в рамках оперативного планирования и включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции. Оперативный контроль подразделяют на три вида:

– предварительный — осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс: требования к квалификации, уровню образования или стажу работы в данной области; качество параметров поставляемых материалов и технические условия самих поставок; финансовый контроль направлен на соблюдение баланса между выделенными средствами и их расходами;

– текущий или производственный контроль — осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять инновационные предложения и решения и минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от плановых показателей;

– заключительный контроль — это контроль качества произведенной продукции, обеспечивает руководство информацией для планирования на очередной период и разработки систем мотивации.

Для проведения контроля используются методы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса. Из арсенала контролирующих методов следует выделить 1) метод сравнительного анализа эффективности — бенчмаркинг (англ. Benchmarking); 2) методы тотального контроля качества (Total Quality Control); 3) методы тотального менеджмента качества (Total Management Quality), т. е. комплексность и целостность управленческого контроля.

Бенчмаркинг представляет процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы и включает два процесса: оценивание и сопоставление. Ориентация идет на лучшую маркетинговую политику конкурентов для выявления возможных способов совершенствования собственной продукции и методов работы. Из недостатков следует выделить: трудность получения объективных показателей по конкурентам. По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг — это процесс, включающий:

– определение компанией ведущих сфер совершенствования своей работы;

– идентификацию и изучение практики др. компаний;

– внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост производительности и качества.

Впервые бенчмаркинг был использован на рубеже 1970–1980-х гг. компанией Xerox Corporation против японских конкурентов. Проведенные радикальные изменения под лозунгом «Лидерство через качество» позволили ответить на японский вызов.

Бенчмаркинг стартует со сравнения параметров организации с достижениями других компаний. Его цели: 1) определить и проанализировать направления и параметры деятельности организации, по которым имеется отставание от лидеров; 2) поставить задачи по улучшению работы по данным направлениям и по выявленным параметрам; 3) стимулировать и повысить возможности для улучшения показателей и введения организационных изменений с ориентацией на лидеров.

Эти сравнения проводятся по уязвимым точкам организации и по направлениям, где можно быстро добиться улучшений. В основу бенчмаркинга кладется анализ существующего положения в самой организации, в ее подразделении или внешняя компания-лидер.

Процесс сравнения представляет цикл из трех этапов: на первом этапе определяются масштабы исследования, подходы и потенциальные объекты для сравнения; на втором этапе собирается и обрабатывается информация, сопоставляются данные и готовится отчет; на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план действий, мониторятся реализуемые программы, позволяющие уточнить позиции сравнения.

Эту работу выполняет специально сформированная группа из специалистов компании, руководителей, технических экспертов, опытных работников, неформальных лидеров и консультантов.

Сравнительный анализ охватывает четыре переменных величины: персонал, стратегию, структуру и факторы внешнего давления, а также факторы, которые накапливаясь во времени, влияют на возможности переменных величин.

К этим факторам относятся культурные ценности, качество руководства и степень удовлетворенности работников своей работой, т. е. факторы, непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников.

Тотальный контроль качества (Total Quality Control) и тотальный менеджмент качества (Total Quality Management — TQM). Тотальный контроль качества охватывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями — планированием, организовыванием, координацией, стимулированием. Главная цель данного метода — скоординировать все виды контроля для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высоком уровне.

Рис. 2.27. Интеграция концепции качества в концепцию и практику управления

Идеи тотального контроля качества стартуют с 1950-х гг. и включают три элемента системного управления качеством: ответственность (обязанности), полномочия и взаимодействия. Суть данного метода — осознать необходимость совместной работы по улучшению качества и привлечение к ней всех работников организации.

Идеи тотального контроля качества в 1980-е гг. органически вошли в новый комплексный метод — Тотальный менеджмент качества (TQM). TQM — это подход, нацеленный на качество, основанный на участии всех работников организации на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.

Основными составляющими TQM являются: политика в области качества, планирование качества, улучшение качества, обеспечение качества и тотальный контроль качества.

В основе универсальных подходов к менеджменту качества лежит интеллектуализация выпускаемой продукции. Сегодня разработаны и приняты на международном уровне универсальные стандарты качества.

Рис. 2.28. Применение международных стандартов качества в управленческом процессе

В 1987 г. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) опубликовала первый выпуск международных стандартов качества. Вторая версия была выпущена в 1994 г. и представляла собой уточненную версию 1987. Третья версия была разработана в 2000 г. и представляла радикально пересмотренную версию 1994 г. Четвертая версия стандарта качества вышла разобщенно — в 2005 г. был выпущен стандарт ISO 9000–2005, в 2008 и 2009 гг. были опубликованы стандарты ISO 9001 и 9004. Пятая версия международных стандартов качества была выпущена в 2015 г.

По мнению экспертов, качество на 85–95% определяется системой управления, остальное приходится на исполнителей. В то же время в практике есть много компаний, в которых управление находится на слишком низком уровне, а доля персонала в некачественной работе достигает 50%.

Компании из экономически развитых стран уделяют повышенное внимание к качеству управления на всех уровнях. Интересное заявление по качеству управления высказал представитель американской корпорации General Electric Л. Морган: «Мы озабочены не только качеством продукции, но и качеством нашей рекламы, обслуживания, инструкций для пользователя, доставки, послепродажного обслуживания и т. д.».

2.6. Базовые основы эффективности и качества управления

2.6.1. Норма управляемости

Управляемость или потенциальная норма управляемости должна обеспечить управленческой системе способность добиться достижения поставленных целей и гарантировать необходимый уровень управления всеми процессами в организации.

Норма управляемости динамична, определяется содержанием работ, числом подчиненных, которыми можно эффективно управлять, варьирует в широком диапазоне и зависит от многих переменных.

Норма управляемости — это количество работников, подчиненных одному управленцу, является важнейшей составляющей любой организации и ее структуры. Идеальной нормы управляемости не существует. На норму управляемости влияют: 1) размер организации; 2) тип, характер и сложность производства (мелкосерийное или серийное, индивидуальное или корпоративное); 3) применяемые технологии; 4) георасположение структур организации; 4) тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная); 5) особенности управленческого труда; 6) уровень цифровизации управленческого труда и применения ИИ-технологий в управленческой деятельности; 7) понимание и степень освоенности управленцем цифровых и ИИ-технологий в управлении; 8) оснащенность управленческого труда техническими и другими средствами управления (компьютерно-электронные средства, постоянно обновляющаяся информационная база данных, наличие необходимых ИКТ-программ, эффективность коммуникационных связей); 9) степень стандартизации задач; 10) место управленца в иерархической управленческой структуре, которая влияет на сложность решаемых управленческих задач, степень его ответственности и эмоциональную нагрузку; 11) знания и опыт управленца, его способность к самообучению; 12) понимание управленческих функций; 13) мотивированность труда сотрудников; 14) профессионализм и сознательность сотрудников и их сплоченность вокруг миссии и цели организации и системы корпоративных ценностей; 15) личные качества управленца и подчиненных ему работников.

Рис. 2.29. Факторы, влияющие на норму управляемости

Между нормой управляемости и количеством управленческих должностей существует определенная зависимость: рост нормы управляемости сокращает число управленческих уровней по вертикали, т. е. сокращает иерархический бюрократизм, но расширяет управленческую структуру по горизонтали, что снижает возможности управленца уделять персональное внимание подчиненным. И наоборот: уменьшение нормы управляемости увеличивает количество вертикальных управленческих должностей и число иерархических уровней, что расширяет вертикальную структуру управления под воздействием роста управленческого аппарата и усиливает бюрократизм всей системы управления.

Большая норма управляемости и значительное число управленческих уровней усложняют организационную структуру, делая ее громоздкой и снижая управляемость, между нормой управляемости и числом управленческих структур должно быть оптимальное соотношение, которое формирует важный принцип построения организационно-управленческой структуры: минимально число уровней управления при сохранении приемлемо высокой нормы управляемости.

Бюрократизация управления замедляет прохождение информации в обоих направлениях, повышает вероятность ее искажения и требует дополнительных затрат на управление, т. е. проявляется человеческий фактор. В итоге снижается эффективность и качество управленческой деятельности.

Для нейтрализации пробелов бюрократизации в коммуникационных системах из консервативно-традиционных мер используются: 1) повторы сообщений/приказов в различных формах и по разным каналам: переданные по телефону сообщения подтверждаются письменными сообщениями; 2) сокращение числа посредников в информационных потоках; 3) использование прямого канала информации в обход управленческих уровней; 4) подтверждение получения сообщения, например, в e-mail есть опция подтверждения получения сообщения.

Сегодня проблема начинает решаться, как отмечалось выше, внедрением в управленческую систему ИИ-технологий.

Внедрение и применение современных ИКТ-технологий повышает мобильность и оперативность, экономичность и управляемость управленческой системы.

Мобильность предполагает установления оптимальности между численностью персонала и количеством подразделений управленческой системы.

Экономичность определяется результативностью как отношение стоимости содержания аппарата управления к затратам на управленческую деятельность его сотрудников, но здесь не учитывается качество управленческой системы.

Оперативность позволяет своевременно принимать решения, качественно и быстро исполнять их, обеспечить быстрое и качественное прохождение информации.

Большое количество подчиненных лишает управленца реальной возможности полноценно управлять организацией, которому остается лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти.

Норма управляемости влияет на формирование структуры аппарата управления, так как оптимизирует численность руководителей всех трех управленческих уровней: низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Базовой характеристикой управленческой иерархии является система взаимоотношений, формируемая на формальной подчиненности работников на каждом управленческом уровне. Руководитель высшей управленческой должности имеет в подчинении руководителей среднего уровня разных функциональных областей. Руководитель среднего звена имеет в подчинении руководителей низшего уровня. Трехуровневая иерархическая система взаимоотношений пронизывает всю организацию от верхнего звена до рядового работника.

Численность подчиненных зависит от вида работ. В структурах со значительным удельным весом творческих нестандартных работ высокого качества и/или частыми отклонениями от существующей технологии норма управляемости может составлять 5–7 человек; в структурах с устоявшимся характером стандартных работ норма управляемости может включать 10–12 человек; в любом случае норма управляемости на среднем уровне не превышает 15–17 человек и 40 человек на нижнем производственном уровне. Нарушение этих норм подрывает всю систему управления. Проблема заключается в ограниченных возможностях одного человека управлять другими, независимо от его таланта и способностей управленца. Возможно, при активизации ИКТ-технологий в управлении этот критерий будет иным.

Характер возникающих проблем значительно влияет на «пропускную способность» управленца при работе с подчиненными. При их однотипности количество подчиненных может быть существенно большим, чем при нестандартных творческих работах, которые могут вызвать непрогнозируемое развитие ситуации. Такие возникающие проблемы обладают различной трудоемкостью и различными временными затратами для ее разрешения, что существенно влияет на «пропускную способность» управленца.

Проблемы имеют различную степень важности для организации и самого управленца. Естественно, управленец уделит больше внимания решению проблемы, от которой зависит будущее организации или его личная судьба. Проблеме, от решения которой мало что изменится, уделяется минимум внимания. Следовательно, проблемы различной важности по-разному влияют на «пропускную способность» управленца.

Отсюда следует важный вывод: возможности управленца ограниченны и различны в зависимости от возникающих управленческих ситуаций. Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости и о том количестве подчиненных, которое может находиться в непосредственном подчинении управленца.

Ограниченность возможностей руководителя осознана человеком давно и уходит своими корнями глубоко в историю. Наиболее раннее упоминание о решении этой управленческой проблемы имеется в Библии. Первым, осознавшим губительность большой нормы управляемости, был Моисей (книга «Исход»). Он один обладал всеми полномочиями, всей властью и правом единолично принимать все решения, когда выводил израильтян из Египта. Принятие на себя всех полномочий не позволяло ему качественно решать массу возникающих проблем, многие из которых были мелкими, житейскими. «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Наблюдая его недостаточно эффективную управленческую деятельность, тесть Моисея Иофор предложил снизить завышенную норму управляемости и ввести несколько иерархических управленческих уровней. «И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами». Эта библейская ситуация в современном изложении нашла отражение в создании института мировых судей, которые рассматривают мелкие житейские проблемы.

Сегодня норма управляемости определяется также типом административного аппарата управления (консультативный, обслуживающий и личный). Консультативный аппарат создается для решения социально-экономических проблем управления из специалистов узкой специализации. В функциональные обязанности консультативного аппарата входит консультирование руководителя в отдельных областях знаний по возникшей проблеме. Обслуживающий аппарат ведет учет работников и подбирает потенциальных кандидатов в штат организации, а также выполняет и др. виды деятельности, например: маркетинговые исследования, планирование материально-технического снабжения, поддерживает связь с общественностью.

Личный аппарат руководителя представляет разновидность обслуживающего персонала. Как правило, это личный секретарь или помощник руководителя, которые выполняют его указания и не имеют никаких полномочий.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры, независимо от применяемых критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

Норма управляемости сопровождается принципом единоначалия, согласно которому работник получает распоряжения только от одного начальника и отвечает только перед ним. Работник не может обратиться напрямую к руководителю высшего ранга через голову своего начальника. Но и руководитель высшего ранга не может отдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Обойти это положение единоначалия можно путем неформальных отношений. История, теория и практика управленческого труда подтверждают ценность принципа единоначалия в качестве координирующего механизма.

При длинной традиционной управленческой цепи соблюдение принципа единоначалия значительно замедляет обмен информацией и принятие решений.

Сегодня эта проблема решается внедрением в управленческую деятельность цифровых и ИИ-технологий.

Эффективность нормы управляемости повышается при использовании метода делегирования полномочий, который также позволяет сформировать свою управленческую команду и высвободить время управленца для решения более важных проблем организации.

2.6.2. Основы управления рабочим временем

Возможности управленца ограничиваются временем, которое выступает одним из основных невосполняемых ресурсов управленца. В его распоряжении не более 12–16 часов в сутки для решения управленческих проблем. Чтобы встретиться с сотрудниками, обсудить возникшие проблемы, найти их решения и решить, — требуется время. Требуется также время для участия и проведения заседаний, конференций, встреч с деловыми партнерами, а также не всегда учитываемое время на проезд, которое в крупных городах в среднем составляет не менее двух часов в обе стороны.

Следует, кроме того, учитывать специфику области деятельности управленца, которая может накладывать значительные ограничения на время, уделяемое отдельному работнику.

Важно уметь управлять своим временем, планировать дела в пространстве и времени.

Управление временем или организация времени (англ. time management — тайм-менеджмент) — это технология организации и повышения эффективности использования времени.

Управление временем включает набор инструментов: 1) постановка конкретных оперативных, среднесрочных и долгосрочных целей; 2) планирование дел и их распределение во времени; 3) делегирование полномочий; 4) анализ временных затрат; 5) мониторинг; 6) составление списков и расстановка приоритетов заданий.

Управление временем является необходимостью в реализации любого проекта: устанавливается время начала и время завершения проекта, т. е. определяет временной период на реализацию утвержденного плана и достижение цели.

В управлении временем выделяют следующие процессы: 1) анализ, 2) моделирование стратегий с учетом проведенного анализа, 3) целеполагание: постановка цели или определение ключевого направления развития, определение и формулирование цели. Эти работы хронометрируются, что позволяет в последующем скорректировать время на их разработку и реализацию. Данные хронометража фиксируются в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ.

Рабочее время — это время выполнения работы, время активного пребывания на работе, время выполнения прямых служебных обязанностей. Реально рабочим временем считается время, отмеченное электронной системой прихода и ухода работника. Для оценки использования рабочего времени применяются коэффициенты использования и потерь рабочего времени.

Коэффициент экстенсивного использования рабочего времени:

Кэ = (Ф — Р) /Ф = 1 — Р/Ф,         (2.1)

где Ф — фонд рабочего времени, мин;

Р — регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые зависят от работников:

Кп = Пз/Ф,        (2.2)

где Пз — потери рабочего времени, зависящие от работника, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые обусловлены организационно-техническими причинами и не зависят от работника:

Кп = По/Ф,        (2.3)

где По — потери по организационно-техническим причинам, не зависящие от работников, мин.

Коэффициент затрат рабочего времени на отдых и личные потребности работников:

Кол = ОЛ/Ф,        (2.4)

где ОЛ — затраты времени работника на личные потребности (обеденный перерыв, производственная гимнастика, гигиена и т. п.), мин.

Аналогично можно проанализировать затраты времени работника на выполнение свойственных ему функций (Ксв), несвойственных функций (Кнсв), на выполнение творческих работ (Кт), организационно-административных работ (Коа) и т. п.

Руководители всех уровней при неправильном или неумелом распределении дел и времени попадают в цейтнот и испытывают дефицит времени. Дефицит времени может возникнуть из-за появления форс-мажорной ситуации и представляет нехватку временного ресурса, вызванную неправильной и/или неграмотной организацией деятельности, что приводит к спешке, затягиванию выполнения задания, некачественной работе, потерям и браку. В конечном итоге дефицит времени влияет на эффективность и результаты работы всей организации. Дефицит рабочего времени руководителей и исполнителей, являясь серьезной управленческой проблемой, ведет к перегрузкам, стрессам, отсутствию порядка в действиях, слабой проработке проблем.

Одним из методов повышения качества, совершенствования и повышения эффективности управления временем является анализ затрат рабочего времени руководителя организации и руководителей функциональных подразделений. Для выявления причин нехватки времени периодически проводят инвентаризацию времени за несколько рабочих дней. Возникающий недостаток времени ослабляет позицию руководителя и снижает эффективность управления. Из признаков слабой/плохой организации управления временем выделяют: 1) отсутствие четкого расписания дел на текущий день; 2) секретарь или помощник не знает распорядка дня руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня; 3) отсутствие навыков работы с электронными техническими средствами и программным обеспечением; 4) чрезмерную занятость руководителя; 5) слабый учет входящей корреспонденции и несвоевременные ответы на письма; 6) из-за невозможности выполнить задание в течение рабочего дня руководитель вынужден задерживаться на работе и/или завершать работу дома; 7) телефонные звонки и визиты посетителей мешают сконцентрироваться на основной работе; 8) руководитель нередко выполняет работу за своих подчиненных, поскольку считает, что он сделает лучше; 9) руководитель не знает степени загруженности своих сотрудников; 10) поток рутинных дел мешает заняться основной работой; 11) отсутствие автоматизации управленческой работы и должного программного обеспечения; 12) работа в условиях постоянной спешки и дефицита времени приводит к переутомлению.

Из наиболее характерных причин дефицита времени выделяют: 1) бесплановость работы как стиль работы руководителя и всей организации; 2) несоответствие работника занимаемой должности; 3) неадекватная оценка своих способностей, скорости работы, результативности; 4) отсутствие у работника личной миссии (что я могу сделать для организации, что могу получить, какими активами располагаю); 5) собственное «Я» доминирует над коллективным; 6) слабая мотивация труда, приводящая к низкой производительности (зарплата давно не увеличивалась, долгое время нет повышения в должности) и к хроническому недостатку времени.

Планирование рабочего времени руководителя, специалистов и ведущих работников означает подготовку к реализации целей и оптимальное распределение рабочего времени. Как показывает практика, 10 минут в день, посвященные планированию дел и рабочего времени, экономят до двух часов. Кроме того, ежедневное оперативное планирование работы исполнителей увеличивает производительность их труда на 25–30% и экономит время руководителя на регулирование процессов из-за непредвиденных нарушений, возникающих в процессе работы: 1) сбои поставок сырья; 2) перебои в подаче электроэнергии; 3) дорожные пробки и др. транспортные проблемы, а также непредвиденные факторы. Руководитель планирует работу исполнителей, выдавая им задания на очередной период (день, неделю, месяц, квартал, год). Причем следует одновременно выдавать основные и дополнительные задания с фиксацией их выдачи и сроков исполнения. Это позволяет исполнителю в случае невозможности выполнения основного задания немедленно без потери времени перейти к выполнению дополнительного. Такой подход экономит время исполнителя при переходе к другой работе и руководителя, который решает стоящие перед ним задачи, не теряя время на подготовку и выдачу нового задания.

Сегодня применяют принципы и правила планирования времени, позволяющие уйти от цейтнота и/или дефицита рабочего времени. Для рационального использования своего времени руководителю необходимо, прежде всего, четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени. При планировании следует не забывать правила: 1) при составлении плана на день оставить 40% времени свободным, т. е. 60% времени отвести на плановые работы, 20% — на непредвиденные, 20% — на спонтанно возникающие (активный самоменеджмент); 2) постоянно фиксировать затраченное время, отмечая, как и на какие нужды оно было использовано. Подобная фиксация времени дает полное представление об использовании времени и позволяет составить план на будущее. Для составления четкого плана с распределением дел по времени руководителю необходимо распределить задачи на долго-, средне- и краткосрочные. Из базовых принципов планирования выделяют: 1) регулярность, системность, последовательность; 2) планировать реальный объем задач; 3) ввести неприемные часы — это время для выполнения чрезвычайно важных заданий, позволяющее работать спокойно без каких-либо помех извне и с переключением телефона на секретаря, сотрудников или воспользоваться автоответчиком; 4) при планировании задач устанавливать приоритеты дел; 5) совещания и заседания назначать за час-два до обеденного перерыва или до окончания рабочего дня для оперативного решения проблем и ухода от пустых разговоров; 6) минимизация числа собраний, совещаний и конференций; 7) корпоративный тайм-менеджмент позволяет оптимизировать время всех сотрудников и в конечном итоге способствует повышению эффективности деятельности всей организации; 8) наиболее важные и срочные дела выполнять в начале рабочего дня; 9) все что можно делегировать — надо делегировать; 10) учитывать колебания уровня работоспособности.

Основой плана использования времени служит перспективный план. На основе долгосрочного плана составляют годовой план, который охватывает квартальные планы. Последние координируются с годовым планом и подразделяются на месячные планы. Исходя из этого недельно-суточный план будет наиболее точным планом использования рабочего времени. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом обстановки.

Сегодня используется несколько систем планирования времени: метод «Альп», закон Парето, система АВС, метод Эйзенхауэра.

Упорядочивание планов дня с помощью метода «Альп» охватывает пять фаз: 1) упорядочение заданий; 2) оценивание продолжительности действий; 3) резервирование времени (в соотношении 60:40); 4) принятие решений по приоритетам и перепоручениям; 5) контроль выполняемости плана.

Очередность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа/закона Парето (в соотношении 80:20). Этот принцип позволяет сделать вывод в отношении использования рабочего времени: за первые 20% израсходованного времени достигается 80% результата. Оставшиеся 80% затраченного времени дают лишь 20% общего результата. Иначе, согласно закону Парето, лишь 20% всех дел (рабочего времени) приводят к 80% желаемого результата.

Рис. 2.30. Время и закон Парето

Установление приоритетов с помощью анализа ABC. Эта технология основана на том, что величина процентов наиболее важных и величина процентов наименее важных дел в сумме остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трех закономерностях: 1) наиболее важные дела составляют 15% общего их количества, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%; 2) важные задачи составляют 20% общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20%; 3) менее важные задачи составляют 65% общего их количества, а их значимость равна 15%.

Рис. 2.31. Метод ABC управления и распределения дел и времени

Для использования ABC-анализа необходимо следовать следующим правилам: 1) составить список всех будущих задач; 2) систематизировать их по важности и установить очередность; 3) пронумеровать эти задачи; 4) оценить задачи соответственно по категориям A, B и C; 5) задачи категории А (15% общего их количества) решает руководитель; 6) задачи категории B (20%) подлежат перепоручению; 7) задачи категории C в силу своей незначительной значимости подлежат обязательному перепоручению (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Установление приоритетности задач с помощью ABC-анализа

Задачи			Доля выполнения задач	Исполнитель
Тип	Степень важности	Доля, %
А	Наиболее важные	15%	65%	1-й руководитель
В	Важные	20%	20%	делегирование
С	Малосущественные	65%	15%	обязательное делегирование

Ускоренный анализ по методу Эйзенхауэра является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность, важность и сложность задачи. С учетом приоритетности задачи подразделяются на четыре группы: 1) срочные задачи повышенной важности (выполняет руководитель); 2) срочные задачи средней важности (поручаются другим); 3) менее срочные задачи меньшей важности (руководителю необязательно решать их сразу, он может решить их позже сам); 4) менее срочные задачи незначительной важности (руководитель должен перепоручить их решение другим лицам).

Эффективно управлять, планировать и использовать рабочее время позволяют современные электронные системы, ИКТ-программы, использование цифровых и ИИ-технологий и электронные библиотеки. В частности, для юриста таким мощным подспорьем являются электронные справочно-правовые системы: ГАРАНТ, «КонсультантПлюс». Руководитель, используя ИКТ-программы, имеет возможность осуществлять: 1) оперативный контроль за бизнес-процессами с мобильного телефона; 2) планирование и управление ежедневными и проектными работами; 3) осуществлять контроль исполнения сотрудниками правил трудового распорядка; 4) вести учет использования рабочего времени; 5) принимать оперативные решения; 6) контролировать выполнение поручений; 7) отслеживать потоки информации.

Любая задача должна быть выполнена в указанные временные рамки, т. е. должны быть определены начало, окончание и затраченное время. К решению этой проблемы можно подходить индивидуально с помощью индивидуального планировщика и компьютерных приложений. Но подавляющее большинство индивидуальных планировщиков не содержат средств анализа и контроля затраченного времени. И, следовательно, не являются полноценными средствами управления временем. Сегодня эффективно управлять временем позволяют новые возможности коммуникации с применением компьютерных технологий: электронная почта, обмен мгновенными сообщениями, форумы, доски объявлений, аудио- и видеоконференции. Широко применяются индивидуальные и корпоративные средства планирования времени. Однако использование средств общения и планирования в работе не всегда оказывается эффективным и оправданным с точки зрения управления временем. Основная проблема заключается в отсутствии их интеграции с системами управления документооборотом, деловыми процессами и проектами, учетными системами и главное — человеческий фактор.

Время — это важнейший необратимый ресурс, который приобретает особо важное значение в чрезвычайной ситуации и в период кризиса, тогда из ресурса оно трансформируется в приговор. Стоит упустить момент и может разразиться катастрофа. Основное правило в такой ситуации: действовать незамедлительно, принимать решения быстро, оставить тщательный анализ ситуации на более благоприятный период.

Важным пунктом в системе планирования работы руководителя является контроль за рациональным использованием рабочего времени, что дает ему возможность выявлять резервы для дальнейшего совершенствования своей работы и рационального использования рабочего времени.

Для повышения эффективности использования рабочего времени руководитель: 1) формирует рабочие блоки, включая важнейшие крупные и/или схожие по характеру задания; 2) определяет время выполнения заданий; 3) устанавливает и соблюдает приоритет выполнения всех видов работ; 4) выполняет лично только важнейшие и сложные дела и делегирует менее важные; 5) учитывает колебания уровня работоспособности.

Человек не властен над временем. Потраченное впустую оно не подлежит возврату. По тому как руководитель использует время, можно судить об уровне его профессионализма и культуры. При современном уровне коммуникаций, когда даже автомобиль руководителя превращен в офис на колесах, скорость принятия решения в конечном счете определяет успех бизнеса. Поэтому время является наиболее значимым личным ресурсом руководителя.

2.6.3. Эффективность и качество управления

По мере углубления и расширения знаний и компетенций сотрудников, роста доступности и освоения интернет-ресурсов, развития цифровизации социально-экономических отношений к управлению предъявляются новые повышенные требования. Первоочередное значение приобретает оценка эффективности и качества управления, позволяющая определить уровень правильности, обоснованности и действенности работы управленца.

Эффективность управления определяется достигнутыми стратегическими преимуществами организации, повышением ее конкурентоспособности, укреплением общественной значимости организации и усилением ее рыночной репутации.

Крупнейший американский специалист в области управления (менеджмента) Питер Друкер связывает результативность организации с выпускаемой продукцией, которая наилучшим образом удовлетворяет потребности и интересы потребителей. Эффективность организации выступает как следствие соблюдения технологических требований и стандартов, гарантирующих должное качество и стоимость выпускаемой продукции, обеспечивающих рост ее рыночной конкурентоспособности.

Результативность и эффективность управления — взаимосвязанные оценочные критерии.

Оценка результативности управления выявляет потенциальные возможности и направления дальнейшего развития организации, информирует о возможных проблемах в коллективе, в выпуске продукции, о необходимости совершенствования/модификации выпускаемой продукции или выпуска новой продукции.

Эффективность показывает уровень достигнутой результативности относительно производственных затрат, т. е. показывает отношение достигнутого результата при данном уровне трудовых, финансовых, материальных и временных затрат.

Уровень эффективности управленческой деятельности зависит от уровня рациональной организации процесса управления и управляемой системы.

Эффективность управления оценивается: 1) эффективностью труда работников управленческого аппарата; 2) эффективностью процесса управления (соблюдение последовательности применения управленческих функций, работа с информацией, слаженность коммуникаций, выработка и реализация управленческого решения); 3) эффективностью системы управления; 4) эффективностью инструментов управления.

Управленческий труд является одним из самых сложных видов человеческой деятельности. Он не всегда поддается прямой оценке из-за отсутствия количественных критериев и формализованных результатов. Поэтому применяются косвенные методы для измерения эффективности управленческой деятельности.

К тому же результаты управленческого труда оцениваются, помимо экономических результатов, социальным эффектом. Затраты управленческого труда — это совокупность живого труда и овеществленный управленческий труд.

Эффективность управления выражается в эффективности действия работников в процессе достижения целей организации.

Эффективное управление на современном этапе нуждается в свободе маневра, которая позволяет избежать тех или иных тупиковых ловушек. Отсутствие свободы маневра в управленческой деятельности компенсируется (во избежание проблем) выжиданием, что ведет к потере момента начала действий.

Эффективное управление строится на высокой культуре в организации, которая стала основным фактором успеха.

Важным фактором эффективности управления становится использование информационно-цифровых технологий, включая автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, которые освобождают человека от рутинных операций. Эффективность управления обеспечивается также профессионализмом работников и сотрудников аппарата управления.

Эффективное управление строится на надежных коммуникациях, обеспечивающих участников управленческого процесса своевременной и необходимой информацией и должным уровнем обмена ею.

Не последнюю роль в повышении эффективности управления играет мотивация.

Параллельно эффективности управления значительную роль имеет качество управления как способность своевременно решать внутренние и внешние проблемы организации и ее взаимодействие с партнерами. Качество управления зависит от эффективности: 1) труда управленцев; 2) процесса управления; 3) структуры управления; 4) методов управления; 5) управленческой информации.

Из показателей качества процесса управления следует выделить: 1) надежность; 2) точность; 3) способность быстро и четко восстанавливать сбои; 4) оперативность и своевременность принятия решений; 5) минимум сбоев, нарушений, задержек в принятии решений; 6) постоянная готовность к любым неожиданностям и изменениям.

Повышение качества управления обеспечивается улучшением методов обработки информации и принятия решений.

Высокая эффективность и качество управления являются залогом рыночного успеха.

2.7. Вопросы для самоконтроля, практические задания и тесты

Вопросы для самоконтроля

1. В чем заключается сущность управления?

2. Возможности применения искусственного интеллекта в управленческой деятельности.

3. Охарактеризуйте основные функции управления.

4. Содержание планирования как процесса управления.

5. Сформулируйте определения таких понятий, как «миссия», «видение» и «цели организации» и чем объясняется их возрастающая роль.

6. Какие этапы и элементы составляют содержание модели стратегического управления?

7. Какой анализ необходимо провести в процессе разработки стратегии организации?

8. Когда и для чего используется модель пяти сил М. Портера?

9. Какая связь существует между потенциалом организации и ее стратегией?

10. Какие подходы можно использовать для оценки факторов внутренней среды организации?

11. Какими принципами руководствуются организации при проведении структурных изменений?

12. Влияют ли размеры и темпы роста организации на содержание изменений?

13. По каким направлениям проводится оценка деловой стратегии?

14. В чем заключается сущность контроля?

15. Как организовать контроль в компании?

16. От чего зависит эффективность контроля?

17. Что представляет норма управляемости?

18. Как управлять временем и зачем надо им управлять?

19. Пути повышения эффективности управления временем.

Практические задания

1. Приведите пример миссии организации, дайте характеристику этой миссии.

2. Объясните, для чего нужно управление по целям, в каких организациях его целесообразно применять, а в каких нет.

3. Опишите проблему противоречий организации и ее участников и проиллюстрируйте ее соответствующими примерами из жизни.

4. Рассмотрите ситуации, когда целесообразно осуществить то или иное поощрение или наказание работников.

5. Изобразите на схеме в виде логической цепочки модель стратегического управления, используя ее основные элементы: миссия, цели, стратегии, обследование внутренней и внешней среды, альтернативы, программы, оценка, контроль.

6. Рассмотрите ситуацию, как должен вести себя руководитель отдела, если часть молодых работников отдела не выполняют задания к назначенному сроку.

7. Перечислите факторы, образующие внутреннюю и внешнюю среды организации, и опишите их особенности применительно к учебному заведению.

8. Опишите разделение функций и полномочий между менеджерами высшего, среднего и низового уровней, используя данные конкретного предприятия. Какими способностями должны обладать менеджеры для выполнения отмеченных ролей?

9. Опишите проблему противоречий организации и ее участников и проиллюстрируйте ее соответствующими примерами из жизни.

Тесты

1. Общая цель организации, выражающая причину ее существования:

1) миссия;

2) стратегия;

3) план.

2. Какие из перечисленных ниже позиций относятся к организационным методам управления?

1) нормирование;

2) правила внутреннего распорядка;

3) планирование;

4) поощрение;

5) инструктаж;

6) наказание;

7) контроль.

3. Какие из названных ниже позиций относятся к методам административного воздействия?

1) приказы;

2) технические стандарты;

3) распоряжения руководителя;

4) директивы;

5) указания;

6) планы организационно-технических мероприятий;

7) резолюции.

4. Какие из перечисленных ниже позиций относятся к экономическим методам управления?

1) внутрифирменное планирование;

2) коммерческий расчет;

3) технические условия;

4) оплата груда;

5) премии;

6) показатели качества продукции;

7) ценообразование.

5. Что из перечисленного ниже характеризует особую роль планирования?

1) на этом этапе формируются цели предприятия;

2) планирование определяет главные задачи работы организации;

3) планирование гарантирует успешную работу организации.

6. Внутрифирменное планирование позволяет определить:

1) программу деятельности фирмы и ее подразделений;

2) потребность в необходимых ресурсах;

3) прогноз на будущее;

4) график отгрузки продукции.

7. Система премирования дает положительные результаты, когда:

1) она применяется за достижение результатов выше плановых;

2) четко определены показатели и условия премирования;

3) премия выдается всем в одинаковом размере;

4) определен круг премируемых.

8. Какие из названных ниже позиций относятся к социально-психологическим методам управления?

1) учет психологических особенностей каждого коллектива;

2) доброжелательный тон беседы руководителя с подчиненными;

3) приказ о выполнении задания и объявлении благодарности;

4) формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

5) выговор за плохо выполненную работу.

9. К методам морального стимулирования относятся:

1) присвоение почетного звания;

2) продвижение по служебной лестнице;

3) представление к государственной награде;

4) публичное объявление благодарности;

5) публичная критика работника.

10. Критерием принятия управленческого решения являются:

1) экологический эффект;

2) экономический эффект;

3) социальный эффект;

4) научно-технический эффект.

Глава 3.
КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1. Коммуникации в организации

3.1.1. Понятие управленческого взаимодействия

В предыдущей главе было подробно рассмотрено содержание управленческой деятельности. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает тот, кто управляет организацией, формулирует цели ее деятельности и добивается их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Очевидно, что реализация функций управления в организации осуществляется не отдельным субъектом, а, как правило, группой лиц, связанных между собой специфическими отношениями. Часть из них наделены властными полномочиями. Именно их называют руководителями. Другие осуществляют информационное обеспечение процесса управления. Это так называемый аппарат управления. Частично в управлении организацией или ее частями принимают участие и исполнители, объединенные в комитеты или общественные организации.

Взаимодействие участников управленческой деятельности достигается благодаря внутриорганизационной коммуникации, и в зависимости от того, насколько своевременными, согласованными, адекватными по содержанию, объему будут усилия, — будет эффективно и управление организацией в целом. Однако управленческое взаимодействие этим не исчерпывается. Руководители, организуя, контролируя, регулируя деятельность исполнителей, вступают с ними во взаимодействие, которое по форме и по содержанию отличаются как от обычного межличностного общения, так и от того, которое характерно для общения профессионалов одного статуса, выполняющих совместно какую-либо работу. В рамках этого взаимодействия лицо, имеющее более высокий статус, может приказывать исполнителю, требовать от него, обязывать его совершить или прекратить некоторые действия, задавать параметры требуемого действия; оно может также использовать стимулы и санкции, соответствующие его уровню компетенции. Спектр действий лиц более низкого статуса также специфичен и задается должностными инструкциями и нормами корпоративной культуры. Подобное взаимодействие создает основу для соединения в единую систему собственно управления и технологических аспектов хозяйственной деятельности организации.

Обобщая сказанное, следует отметить, то управленческое взаимодействие реализуется в определенных коммуникационных процессах, которые можно классифицировать в соответствии со следующими основными направлениями:

1. Координация деятельности подчиненных с целью выполнения плана.

2. Обеспечение роста производительности труда людей и оборудования.

3. Организация сопряженной и ритмичной работы подразделений. Прогнозирование возможных срывов в работе и их предупреждение.

4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчиненных.

5. Поддержание трудовой дисциплины в коллективе.

6. Расстановка рабочей смены. Согласование индивидуальных особенностей подчиненных со спецификой их труда.

7. Моральное и материальное стимулирование.

8. Регулирование межличностных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними. Снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными.

9. Отстаивание законных интересов своих подчиненных.

10. Управление текучестью кадров, сохранение постоянства трудовых коллективов.

11. Обеспечение профессионального развития и повышения квалификации своих подчиненных.

12. Воспитательная работа с подчиненными.

Перечисленные направления лежат в основе ряда функций, которые затрагивают различные производственно-технологические сферы. Рассмотрим основные сферы, которые определяют задачи коммуникативной функции руководителя.

Первая сфера — экспертное взаимодействие. Руководитель осуществляет управленческое взаимодействие в рамках экспертной функции, задавая образец требований к продукту или процессу совместной деятельности, определяя содержание взаимодействия в рамках технологического процесса и др.

Вторая сфера — сфера реализации представительской функции, когда руководитель представляет интересы своего подразделения, своего персонала в более широкой организационной подструктуре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными организациями.

Третья сфера — управленческое взаимодействие в организационной сфере при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей, а также при взаимодействии с персоналом управления, руководителями того же статуса и по вертикали в целях координации деятельности подразделения с другими.

Четвертая сфера — управленческое взаимодействие в кадровой сфере, осуществляемое в структуре кадровых процессов в подразделении или в организации в целом, а также при формировании, развитии субъекта профессиональной деятельности.

Пятая сфера — гармонизация социально-психологических характеристик коллектива.

Шестая сфера — оптимизация условий и режимов труда коллектива. Руководитель в рамках этой сферы, взаимодействия, добивается создания установленных санитарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива.

Направленность управленческого взаимодействия реализуется в горизонтальном и вертикальном направлениях, увязывая все слои организации, группы и отдельных субъектов в целое. Горизонтальное взаимодействие осуществляется между лицами, имеющими сходный статус в формальной иерархии. Вертикальное — между лицами с различным статусом. Последнее может иметь направленность как сверху вниз, так и снизу вверх. Интенсивность взаимодействия той или иной направленности у разных руководителей может заметно отличаться.

Разнообразные взаимосвязи в организациях осуществляются не только между отдельными людьми, но и между группами, группами и конкретными членами коллектива. На фоне этих взаимосвязей выделяются группы, имеющие общие цели деятельности, реализуемые ими для этого задачи решаются за счет совместных действий. В рамках подобного взаимодействия возможно формирование общих мотивов деятельности. Группы, деятельность которых отличается перечисленными признаками, называются коллективным субъектом деятельности, а их деятельность — совместной.

Коллективный субъект деятельности — это не просто сумма отдельных индивидов. Основными характеристиками коллективного субъекта деятельности являются:

– целенаправленность — стремление к основной значимой цели, понимание своего места в ее достижении;

– мотивированность — сознательное и действенное отношение к совместной деятельности, наличие интереса к участию в совместной деятельности;

– интегрированность — взаимосвязь, взаимозависимость и взаимозаменяемость членов коллектива с целью обеспечения единства совместной деятельности;

– структурированность — четкость взаимного распределения функций, ответственности;

– согласованность — взаимная обусловленность действий взаимодействующих субъектов, их непротиворечивость и целостность;

– управляемость — подчиненность определенному порядку деятельности на основе совокупности ориентировочных, исполнительных и контрольных действий;

– результативность — способность достичь положительного результата в рамках решения поставленной задачи в соответствии с установленными показателями.

Управленческое взаимодействие строится с учетом определенных принципов. Основные из них представлены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Основные принципы управленческого взаимодействия

Совместная деятельность, в том числе и управленческая, эффективна лишь тогда, когда она согласована, а основой согласованности оценок, социальных установок у субъектов совместной деятельности являются полноценные процессы коммуникации в рабочей группе.

Ряд исследований, проведенных психологами, позволил установить, что наиболее значимыми для участников коллективного субъекта управленческой деятельности оказываются такие качества, как: профессионализм, ответственность, дисциплинированность, творческий подход, умение понимать других. Менее значимыми являются: уверенность в себе, чувство юмора, тактичность, решительность, откровенность. То есть для выполнения совместной деятельности, как правило, наиболее актуальными бывают так называемые деловые качества, на втором месте — коммуникативные, на третьем — личностные.

3.1.2. Управленческая информация, ее виды

Информация (от лат. informatio — разъяснение, изложение) представляет собой отражение в сознании человека характеристик окружающего мира, зафиксированное впоследствии на материальных и иных носителях.

Всякая информация обладает тремя основными параметрами:

– количеством;

– содержанием;

– ценностью.

Количественный момент исследуется в основном математической статистикой, содержательный — семантической теорией. Самую известную формулу количества информации предложил К. Шеннон: количество информации выражается количественным изменением неопределенности в результате сообщения.

Суть семантического подхода к проблеме: информация есть осмысленные тексты, состоящие из знаков некоторого языка. Существует система, в которой эти знаки различимы и осмысленны (носители информации). Осмысление предполагает, что знаки известны воспринимающей системе (приемнику информации). Последняя должна содержать в себе подсистему, позволяющую объяснить каждое понятие с помощью набора других понятий — так называемый тезаурус. На основе полученной таким образом информации система реагирует на окружающий мир.

Ценность информации определяется степенью ее полезности для владельца. Обладание истинной (достоверной) информацией дает ее владельцу определенные преимущества. Истинной или достоверной информацией является информация, которая с достаточной для владельца (пользователя) точностью отражает объекты и процессы окружающего мира в определенных временных и пространственных рамках. Ценность информации изменяется во времени. Как правило, со временем ценность информации уменьшается. Информация характеризуется формой представления, содержанием и затратами интеллектуального труда человека на ее создание.

Форма представления информации может быть классифицирована по:

– степени упорядоченности различают информацию и документированную информацию;

– форме закрепления (письменная, устная, звуковая, визуальная и др.);

– доступности (открытая и ограниченного доступа).

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений, о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении, уменьшающих неопределенность в принятии управленческих решений. Выделим основные свойства информации, которые определяют ее качество и должны учитываться в ее использовании:

1) релевантность — соответствие информации запросам потребителя и сложившейся управленческой ситуации. Нерелевантная информация часто представляет собой «информационный мусор», засоряющий коммуникационные потоки и мешающий принятию правильных управленческих решений;

2) полнота — свойство информации исчерпывающе характеризовать интересующий объект, процесс, событие. Использование в управлении неполной информации может привести к искажению ее смысла и снижению качества работы;

3) своевременность — соответствие запросам потребителя информации в нужный момент времени. В некоторых случаях информация может оказаться устаревшей либо полученной слишком рано (опережающей решения). Принятие управленческих решений на основе несвоевременной информации также может значительно снизить результативность и эффективность работы организации. При этом умение осознать ценность «опережающей» информации — важное качество эффективного менеджера;

4) достоверность — отсутствие скрытых ошибок. Принятие управленческих решений на основе недостоверной информации повышает риск ошибочных действий и убытков для компании. Тем не менее иногда менеджерам приходится принимать экстренные решения «на свой страх и риск», не имея возможности повысить достоверность информации за счет увеличения ее количества и точности обработки;

5) доступность — возможность получения информации данным потребителем. Необходимая информация должна быть своевременно и в полной мере доступна тем менеджерам, которые на ее основе принимают управленческие решения. Часто причиной снижения эффективности работы компании является невозможность вовремя получить необходимые данные;

6) защищенность — невозможность несанкционированного доступа к информации или ее изменения. Задача защиты информации в организациях, как правило, возлагается на специальные службы;

7) эргономичность — удобство формы и объема информации с точки зрения данного пользователя. Эргономичность информации обеспечивается применением современных аппаратных и программных средств получения, обработки и хранения информации.

Это надо учитывать, начиная работать с информацией. Например, если необходимые для управления сведения в составе информации отсутствуют, она является познавательной; если же сообщения вообще не несут информации, они называются «шумом».

Потребность в управленческой информации определяется содержанием и повторяемостью решаемых задач; пониманием их исполнителями; имеющимися у последних знаниями, опытом, образованием — чем они выше, тем меньше сотрудники нуждаются в дополнительной информации.

Информацию можно классифицировать по ряду позиций, которые представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Классификация управленческой информации

№ п/п	Классификационный признак	Характер информации
1	по содержанию	экономическая, правовая, техническая и проч.
2	по носителям	электронные, вещественные и т. п.
3	по источнику	внешняя и внутренняя
4	по направлению движения	входящая и исходящая
5	по спектру применимости	– одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы; – многоцелевая — нескольких различных проблем
6	по назначению	– служит для анализа; – оперативная — для корректировки деятельности организации; – отчетная информация бывает статистической, собираемой в определенные сроки в стандартной форме и частично предоставляемой государственным органом, и нестатистической
7	по возможности закрепления и хранения	– фиксируемая на носителях информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, свидетельством чего являются наскальные надписи и рисунки; – не фиксируемая хранится некоторое время в памяти людей, а затем постепенно стирается и исчезает
8	по роли в управлении	основная информация имеет важное значение; вспомогательная самостоятельного значения не имеет
9	по степени готовности для использования	– первичная информация представляет совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащих много лишнего, ненужного; – промежуточная информация несет сведения, прошедшие через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющий решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего использования; – конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения. Промежуточная и конечная информация является, таким образом, вторичной, производной
10	по предназначению может быть необходима для решения	– универсальная для любых задач; – функциональная для родственных задач; – индивидуализированная для данной, конкретной, уникальной проблемы
11	по характеру потребления	– постоянная информация требуется в неизменной форме в течение длительного времени, например, законодательные акты, нормативы. Она фиксируется на более стойких носителях и должна быть общедоступной; — переменная используется в течение короткого срока, а часто бывает одноразовой
12	по способам распространения	– устная; – письменная; – комбинированная. Форма передачи информации оказывает большое психологическое воздействие, например, устная информация, как правило, эффективнее письменной

Специфической разновидностью управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества людей, пытающихся объяснить сложную эмоционально значимую для них ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного работника к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80–90%. Поскольку большинство людей склонно считать, что слухи исходят из источников, достойных доверия, руководство организаций на Западе часто применяет их для распространяя сведений, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время доверием людей, слухами пользуются и участники конфликтов, стремящиеся недобросовестными приемами склонить окружающих на свою сторону.

Работники представляют ложную информацию также из желания показать себя с лучшей стороны, скрыть ошибки, застраховаться от возможных конфликтных ситуаций и неприятностей. Причинами этого могут быть: неразумные распоряжения и излишняя строгость руководства, его чрезмерное вмешательство в выполняемую работу, излишне жесткий контроль, стремление руководителей сваливать вину на подчиненных; отсутствие регламентов, критериев достоверной информации, неэффективность системы ее проверки и оценки. В целом в организации должен быть сформирован массив информации, который можно определить, как упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления для выработки управляющего воздействия13.

Информационный массив играет важную роль в достижении эффективности управления и должен обеспечивать:

– возможность прямого обращения потребителей (менеджеров на разных уровнях управленческой иерархии) к хранимой информации и возможность многократного ее использования;

– возможность наиболее полного удовлетворения информационных потребностей органов управления организаций на всех уровнях, в том числе за счет регулярного обновления;

– оперативный поиск и выдачу информации по запросу;

– предохранение информации от искажения;

– защиту от несанкционированного доступа к информации. Правильная организация информационного массива играет важную роль в обеспечении необходимого для результативной деятельности информационного обмена.

3.1.3. Коммуникационные каналы движения управленческой информации

В процессе управленческой деятельности и, в частности, при выработке и реализации управленческих решений, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации в информационном обмене, так как обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности.

Коммуникационный процесс представляет собой обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений.

Главной составляющей, основой информационных процессов, является коммуникация или коммуникационный канал.

Коммуникация — это:

– передача информации (установок, указаний, распоряжений, оценок и др.) от лица к лицу, от одной структурной единицы к другой;

– линия или канал, соединяющий участников обмена информацией;

– взаимодействие, с помощью которого информация передается и принимается; процесс передачи и приема информации.

Основные виды коммуникаций представлены на рис. 3.2.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, заместитель директора по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Коммуникации могут двигаться снизу вверх, оповещая верх (руководителей разных уровней) о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. К примеру, менеджер, работающий в зале продаж товаров, замечает, что расположение товаров, которыми наиболее часто интересуются покупатели, должно быть другим, а некоторые из них должны быть обеспечены более подробной информацией, что может ускорить принятие решения о покупке и высвободить время менеджера на обслуживание большего числа покупателей. Передача информации с низших на высшие уровни может заметно повлиять на производительность работы менеджера и увеличить объем продаж.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей коммуникации двигаются горизонтально. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Рис. 3.2. Классификация видов коммуникаций в организации

От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Организации пользуются разнообразными средствами из своего внешнего окружения. Например, с имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и др. программ продвижения товаров на рынок.

Совокупность разного рода информационных процессов, информационных систем, существующих в организации, создает систему более сложного порядка — информационное пространство организации.

В процессе коммуникации осуществляются:

– взаимное влияние людей друг на друга;

– обмен различными идеями, интересами, настроениями, чувствами.

Коммуникация между людьми имеет ряд специфических особенностей:

– в ней предполагаются наличные отношения двух индивидов, каждый из которых является активным субъектом (при этом взаимное их информирование предполагает налаживание совместной деятельности);

– обеспечивается возможность взаимного влияния участников обмена информацией друг на друга посредством системы знаков;

– коммуникативное влияние осуществляется лишь при наличии единой или схожей системы кодификации и декодификации у коммуникатора (человека, направляющего информацию) и реципиента (человека, принимающего ее);

– существует вероятность возникновения коммуникативных барьеров.

Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов.

На первом происходит ее отбор, который бывает случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях.

На втором этапе отобранная информация кодируется, т. е. облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю, например письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п., а соответственно, подбирается подходящий способ ее передачи: устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов или условных знаков.

На третьем этапе происходит передача информации. Если последняя важна, считается, что не стоит ограничиваться одним каналом, а по возможности дублировать этот процесс по нескольким, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может «захлестнуть».

На четвертом этапе получатель воспринимает, расшифровывает и осмысливает информацию. Отправитель последней всегда ждет, чтобы получатель каким-то образом на нее отреагировал и донес до него эту свою реакцию, иными словами, установил бы обратную связь, т. е. направил сигнал, которым бы подтверждал факт получения сообщения и степень понимания, или непонимании его смысла.

В идеале обратная связь должна быть осознанной, а потому планироваться заранее; облекаться в форму, соответствующую данной ситуации, возможности восприятия партнером; устанавливаться без промедления в ответ на конкретный сигнал, особенно если об этом просят, а также быть доброжелательной. Сигналами сознательной обратной связи при устной передаче информации бывает уточнение, перифраз, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут быть достаточно слабыми, за реакцией партнеров необходимо специально наблюдать.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь, различных помех, искажающих смысл.

Для надежности информация может передаваться с некоторым коэффициентом превышения, повторения. Однако избыточность должна быть оптимальной, только чтобы обеспечить усвоение, т. е. сразу же необходимо определить минимальную дозу повторения. Из-за неравномерности деловой компетенции потребность в повторах разная.

Если приходится неоднократно повторять указания в одной и той же ситуации, это свидетельствует не только о неспособности или нежелании получателя ее усваивать, но и о том, что сама информация невысокого качества. Все это не дает возможности одному из участников обмена информацией в полном объеме донести ее до другого, а другому — соответственным образом ее воспринять, что в конечном итоге отражается на качестве управленческих решений.

В зависимости от формы передачи управленческой информации в организации выделяются два основных подхода, а именно обмен письменной информацией и обмен устной информацией. Рассмотрим указанные подходы подробнее.

Обмен письменной информацией осуществляется в системе управления путем издания и распространения различного рода документов — приказов, инструкций, служебных записок и т. п., т. е. материальных объектов, закрепленных в письменной форме. Это обеспечивает возможность сохранения информации на неопределенное время, ее правовой идентификации и более легкого усвоения. В то же время письменную информацию сложно уточнять, дополнять, да и в целом она обходится дорого. Поэтому к составлению управленческих документов принято подходить весьма тщательно и продуманно.

Документы могут классифицироваться по ряду признаков.

По источнику документы разделяются на личные (автобиографии, письма, расписки) и служебные, исходящие от организаций. Последние бывают организационно-распорядительными (уставы, положения, инструкции, протоколы, приказы, решения, указания); информационно-справочными (справки, докладные и объяснительные записки, акты, письма); договорными (коммерческие договоры и трудовые соглашения); документами о личном составе (личные дела, характеристики, кадровые приказы).

По месту составления документы разделяются на внутри-организационные и внешние.

По содержанию — на простые, в которых рассматривается один вопрос, и сложные, посвященные нескольким.

По форме документы бывают произвольно составляемыми; примерными, типовыми, информация в которых излагается по стандартной схеме; трафаретными, когда часть текста печатается типографским способом, а часть — заполняется от руки.

Впервые разработанный документ называется — оригинал; его абсолютно точное воспроизведение, заверенное в установленном порядке — копия; полная заверенная копия, остающаяся в делах — отпуск; выдаваемая на руки копия части документа — выписка; копия, имеющая одинаковую юридическую силу с оригиналом — дубликат.

По способу фиксации информации документы делятся на письменные, графические, фото-, кино-, акустические.

По срокам исполнения выделяют срочные и несрочные документы; для срочных они установлены законом или правовым актом; для несрочных — руководством.

По срокам хранения документы бывают постоянного хранения, временного срока хранения — до 10 лет, временного срока хранения — свыше 10 лет.

По степени открытости различают открытые и конфиденциальные документы (для служебного пользования и различных уровней секретности).

В соответствии с целью создания документы могут быть распорядительными (приказ, указание), организационными (положение, устав, инструкция, протокол), информационно-справочными (справка, докладная или объяснительная записка, акт, служебное письмо, телеграмма, телефонограмма), личными (автобиография, заявление, доверенность).

Четкость составления документа относительно цели его создания является одним из первостепенных требований к организации документооборота. Другим требованием к документу является четкое определение его объема, который обычно связан с характером и интерпретацией содержащихся в нем сведений — отобранных и классифицированных фактов; суждений и выводов; рекомендаций, побуждающих исполнителей и руководителей к необходимым действиям.

Вся имеющаяся информация в документ обычно не включается, ибо он не должен быть слишком большим. При необходимости она отражается в приложении или запрашивается дополнительно. Сами вопросы освещаются в тексте в порядке убывания относительной важности, а малозначительные не включаются вовсе.

В то же время документ должен быть достаточно полным и содержать всю основную информацию, необходимую для понимания сути проблемы и принятия решения. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть информационная емкость документа. Спорных вопросов в документах обычно стараются не затрагивать или в крайнем случае дают их, как и разъяснения, в приложении.

Третье важное требование к документу — определенность в отношении получателя. При его подготовке необходимо четко представлять себе, какой информацией тот располагает по содержащимся в документе вопросам, каково его отношение к ним и к отправителю (согласие, доверие, поддержка, непредвзятость, безразличие, сомнение, предубеждение, сопротивление и т. п.). Все это позволяет правильно отобрать информацию, включаемую в документ, и соответственным образом расставить в ней акценты, а также сформулировать соразмерные возможностям получателя задачи.

Содержание документа не должно толковаться двояко, поэтому его принято излагать понятным, лаконичным языком по определенной схеме. В заголовке и первых фразах раскрывается суть проблемы; далее формулируются причины появления документа; в заключение делаются выводы и рекомендации (что далеко не одно и то же), а также приводятся необходимые основания его появления.

Наиболее важной считается организационно-распорядительная документация (ОРД), поскольку она обеспечивает основные функции управления. В состав ее унифицированных форм входят: акт, кадровая анкета, дополнение к анкете, график отпусков, докладная и объяснительная записка, инструкция, заявление, положение, представление, правила, приказы, структура и штатная численность, устав, штатное расписание, но не включены: письмо, постановление, протокол, распоряжение, решение, указание.

Обмен устной управленческой информацией происходит в процессе собраний, совещаний и деловых бесед. Собрания и совещания представляют собой коллективные мероприятия (публичные или с привлечением широкого круга участников); беседы проводятся большей частью индивидуально или при незначительном числе собравшихся.

Рассмотрим сначала собрания и совещания. Они различаются:

– кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях — весь персонал);

– широтой обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях — более общие, накопившиеся за определенный период времени);

– целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в текущую деятельность; на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее).

По целям выделяют следующие типы такого рода мероприятий: ознакомительные (выдача заданий, повышение квалификации); информационные (обобщение сведений, изучение точек зрения); разъяснительные (убеждение сотрудников в чем-то); проблемные (коллективный поиск решений); инструктивные (доведение до сведения необходимой информации и объяснение способа действий); оперативные (получение текущих сведений о состоянии дел и поиск путей преодоления узких мест); координационные (обеспечение взаимодействия подразделений).

Кроме того, по частоте проведения выделяют разовые, постоянно действующие и периодические собрания и совещания; состав участников их может быть постоянный, переменный или смешанный; решаемые вопросы — случайными или регулярно повторяющимися; их число — ограниченным или неограниченным. Методы их ведения могут быть авторитарными, демократическими, либеральными; по форме подведения итогов — связанными или не связанными с принятием документа.

Проведение совещаний необходимо, если нужно:

– сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения;

– добиться согласованного решения принципиальной проблемы; получить одобрение тех или иных действий;

– проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы;

– публично опровергнуть ложную информацию или слух. Но и в этих случаях по возможности лучше обмениваться мнениями заочно, например по телефону, или принять единоличное решение.

Деловая беседа отличается от собраний и совещаний не только количеством участников, но и более свободной проблематикой и ходом обсуждения. Официальные решения по итогам бесед принимаются далеко не всегда, однако для них создается необходимая почва: участники получают информацию для размышлений, за которыми могут последовать, а могут и не последовать соответствующие действия.

Беседы являются важным элементом таких управленческих процедур, как прием и оформление на работу, или увольнение сотрудников; прием посетителей; консультирование; деловые переговоры; встречи.

По характеру беседы бывают официальными и неофициальными, так называемыми рабочими (неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более полезным, чем формальный); по направленности — целевыми, преследующими конкретные задачи, и общими; по степени свободы — регламентированными, т. е. осуществляющимися в соответствии с определенными правилами и в предписанной последовательности, например анкетирование, и не регламентируемыми, бессистемными, такими как дружеский разговор.

Особенности межличностных коммуникаций. В межличностных коммуникациях главным является передача информации от одного лица к другому. Межличностные коммуникации обладают рядом отличительных характеристик:

– межличностная коммуникация практически всегда более оперативна и достигает своего адресата при минимуме помех;

– межличностная коммуникация всегда избирательна, так как межличностный канал оперативно формируется в наиболее подходящий для передачи информации момент и способен выходить на нужного респондента;

– межличностная коммуникация более свободна от формальных регламентирующих форму и стиль сообщения рамок, что делает ее более доступной и доходчивой. При личном общении эффект восприятия может быть усилен за счет обаяния говорящего, тембра его голоса, интонации, мимики, жестов, ориентированных исключительно на конкретного собеседника;

– в межличностной коммуникации открываются неограниченные возможности для использования эффекта обратной связи.

В процессе межличностных коммуникаций могут использоваться различные методы, средства и способы передачи информации. К их числу относятся:

– текст (слово);

– другие символы (рисунки, схемы, фотографии);

– действие (невербальные коммуникации).

К невербальной коммуникации относятся:

– жесты, мимика, пантомимика (кинесика);

– место и время общения (проксемика);

– тональность, тембр голоса, громкость и быстрота речи, паузы (пара- и экстралингвистика);

– визуальное общение, например контакт глазами;

– прикосновение (такесика).

Исследования показали, что 55% информации воспринимается через жесты, позы и выражение лица, 38% — через интонации и модуляции голосом и только 7% — через слова. Практически невербальная информация подавляет вербальную, и важнее не что говорится, а как говорится. Соответственно значение и влияние невербальной коммуникации огромно.

3.1.4. Невербальные средства общения в управленческих коммуникациях

Эффективность общения определяется не только степенью понимания слов собеседника, но и умением правильно оценить поведение участников общения, их мимику, жесты, движения, позу, направленность взгляда, т. е. понять язык невербального (вербальный — «словесный, устный») общения. Этот язык позволяет говорящему полнее выразить свои чувства, показывает, насколько участники диалога владеют собой, как они в действительности относятся друг к другу.

Невербальное общение — наиболее древняя и базисная форма коммуникации. Наши предки общались между собой при помощи наклона тела, мимики, тембра и интонации голоса, частоты дыхания, взгляда. Мы и сейчас часто понимаем друг друга без слов. Невербальный язык настолько мощный и общий, что часто мы без труда понимаем собаку, что она хочет. Собака же предугадывает многие наши поступки, например заранее знает, когда мы идем с ней гулять, а когда отправляемся на улицу без нее.

Как самостоятельное научное направление понятие «невербальная коммуникация» сформировалось сравнительно недавно, в 50-х гг. XX в., хотя невербальный язык был известен и использовался еще с древних времен. Один из ярких примеров — древнегреческий театр масок, в котором внешнему выражению внутренних состояний придавалось большое значение. Актеры по ходу пьесы меняли маски, которые изображали различные застывшие эмоциональные состояния: радость, страх, гнев. Знания о невербальном выражении эмоций описывались в древних трактатах по ораторскому мастерству. Немаловажную роль позы, жесты и мимика играли и в античной скульптуре. Но это были знания о статических невербальных компонентах.

Невербальные средства общения изучают следующие науки.

1. Кинестетика изучает внешние проявления человеческих чувств и эмоций; мимика — движение мышц лица.

2. Такесика — прикосновение в ситуации общения: рукопожатия, поцелуи, дотрагивания, поглаживания, отталкивания.

3. Проксемика — расположение людей в пространстве при общении.

4. Физиогномика — учение о выражении характера человека в чертах лица и формах тела.

5. Просодика — ритмико-интонационное оформление речи.

Конкретный смысл отдельных жестов различен в разных культурах. Однако во всех культурах есть сходные жесты, среди которых можно выделить:

– коммуникативные (жесты приветствия, прощания, привлечения внимания, запретов, удовлетворительные, отрицательные, вопросительные и т. д.);

– модальные, т. е. выражающие оценку и отношение (жесты одобрения, неудовлетворения, доверия и недоверия, растерянности и т. п.);

– описательные жесты, имеющие смысл только в контексте речевого высказывания.

Следует отметить, что невербальное поведение человека многофункционально, и это следует учитывать в построении инструментов взаимодействия в процессе управления не только при непосредственном общении. Так, невербальное поведение создает образ партнера по общению, выражает качество и изменение взаимоотношений партнеров в зависимости от сложившихся обстоятельств. Особенно ярко это проявляется показателем в статусно-ролевых отношений.

Невербальные средства могут помогать в оценке делового статуса партнера при взаимодействии с ним. Действительно, в процессе разговора собеседники невольно обращают внимание на окружающую их обстановку. В этом смысле кабинет руководителя является своего рода его визитной карточкой. Интерьер офиса говорит о многом: о достатке фирмы, ее основательности и надежности. Поэтому надо стремиться к тому, чтобы место, где руководитель принимает посетителей, производило наилучшее впечатление, а атмосфера повышала его деловой статус. Например, при оборудовании офиса применительно к российским условиям обычно выделяется три зоны: зона личной работы, коллегиальной деятельности и дружеского общения.

Подводя итоги информации о значении невербального общения в осуществлении управленческих коммуникаций, следует обратить внимание на то, что такое общение без помощи слов часто возникает бессознательно. Оно может либо дополнять и усиливать словесное общение, либо ему противоречить и ослаблять. Хотя невербальное общение и является часто бессознательным процессом, в настоящее время оно достаточно хорошо изучено и для достижения нужного эффекта с успехом может контролироваться.

3.1.5. Помехи при обмене управленческой информацией

К помехам в обмене информацией относятся предвзятости и стереотипы, т. е. устойчивые ошибочные или упрощенные мнения по поводу людей и ситуаций. Ими могут «страдать» обе стороны, поэтому после обмена информацией необходимо удостовериться в том, насколько она понята партнером.

Прежде всего помехой обмену информацией выступают особенности ее восприятия человеком. Восприятие представляет собой активную полусознательную деятельность по приему и переработке значимых элементов информации. Его субъективный характер предполагает возможность полного или частичного искажения или потери последней. Наибольшая опасность подобного явления имеет место на стадии отбора информации, где формируются первые впечатления о ней, и наименьшая — на стадии оценки, где можно все спокойно взвесить и разложить «по полочкам».

На восприятие оказывают влияние следующие основные обстоятельства:

— во-первых, ситуация, в которой происходит первое знакомство с информацией. Если она позитивна, восприятие, как правило, оказывается более благожелательным, чем информация этого, заслуживает, и наоборот, в негативной ситуации все представляется гораздо худшим, чем есть на самом деле. Это правило не распространяется на неординарную информацию, которая оценивается, скорее, по принципу контраста;

— во-вторых, на восприятие влияет глубина видения реальной ситуации. Много знающий и понимающий человек обычно спокойнее относится к информации, другим людям и происходящим событиям, не склонен их драматизировать или, наоборот, превозносить, и в целом более трезво все оценивает, чем тот, кругозор которого ограничен;

— в-третьих, восприятие информации во многом зависит от личностных и социальных характеристик ее источника. К личностным относится, доброжелательность, терпимость, отсутствие комплексов, манера поведения, разговора, внешний вид (респектабельные люди воспринимаются более благожелательно). Близки к личностным свойствам и «анкетные» характеристики, такие как пол, возраст, национальность, вероисповедание и проч. Социальными характеристиками являются должность, служебное положение, образование, профессия, интересы, идеалы. К тем, у кого эти характеристики иные, обычно относятся настороженно;

— в-четвертых, на адекватность восприятия информации во многом влияют стереотипы, т. е. стандартные наборы упрощенных представлений о сложных явлениях и объектах окружающей действительности, содержащие их одностороннее описание, принимаемое как полноценное. Стереотипы создают основанное на чужом мнении представление о том, с чем человеку еще сталкиваться не приходилось, и этим в определенной степени облегчают ориентацию в окружающей действительности и оценку получаемой информации. В то же время, снимая неопределенность существующей ситуации, стереотипы неадекватно отражают, а зачастую значительно искажают реальность, укрепляют консерватизм в сознании и мышлении. Часто старые стереотипы служат основой формирования новых, поскольку в соответствии с психологическим законом предшествования существующая информация определяет усвоение последующей.

В связи с этим особо можно выделить «вредные стереотипы»: все пожилые работники — сопротивляются изменениям, не желают рисковать, слабеют здоровьем; все руководители не думают о работниках и т. п.

По воздействию на восприятие к стереотипам близки такие психологические эффекты как, например: перенос оценки одних явлений и людей на других (все толстые люди — добрые); обобщение оценки одной характеристики объекта на все его свойства в целом; проекция собственных чувств и ощущений на других (если мне плохо, как может быть хорошо остальным, и наоборот); первое впечатление, которое обычно бывает более благоприятным и запоминающимся (его устойчивость и длительность объясняются: стабильностью поведения самого человека, ограниченностью информации, неосознанным подражанием другому и закреплением его у самого воспринимающего); идеализация (гиперболизация положительных черт).

Нужно также упомянуть эффект «бумеранга», когда человек, воспринимая и оценивая информацию, направленную на изменение его социальных установок, только укрепляет их (при неприязненном отношении к партнеру или низком качестве самой информации); эффект «затмения» — влияние одного или нескольких свойств объекта на восприятие остальных; «эффект контраста» (доминирование одних свойств по сравнению с другими, отодвигаемыми на второй план); «эффект ожидания», в результате которого люди часто принимают желаемое за действительное, на что воздействует также «эффект предварительной информированности»; эффект порядка, когда при противоречивой информации больший вес придается сообщениям, полученным в первую очередь, но при общении со старыми знакомыми — наоборот (вообще, знакомые оцениваются более правильно, чем малознакомые люди); эффект опережения, заключающийся в том, что сведения, получаемые непосредственно перед общением, усваиваются прочнее; эффект средней ошибки, проявляющийся в усреднении крайних оценок.

Студентам часто приходится на практике сталкиваться с эффектом нимба или гадкого утенка, когда при оценке знаний по последующим учебным дисциплинам преподаватели в значительной мере ориентируются на предыдущие оценки.

3.2. Принятие управленческих решений

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации на разных уровнях иерархического подчинения, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся экономическом пространстве.

Принятие решений является основой управления, так как именно они в наибольшей степени определяют содержание этой деятельности и ее результаты14.

Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций, а в таких организациях роль управленческого решения возрастает.

В отличие от организаций старого типа, в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий.

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех в достижении поставленных в организации целей, решение и реализация задач, стоящих перед трудовыми коллективами. Поэтому очень важно — принимать грамотные, экономически и социально обоснованные управленческие решения.

Деятельность организации, трудового коллектива может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Этот управленческий цикл основан на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.

Процесс принятия решения тесно взаимосвязан с коммуникациями. Коммуникации — это процесс обмена информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение движения и понимания информации при осуществлении информационного обмена. Если коммуникации в организации налажены плохо, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство или это может повлиять на возникновение неуправляемых конфликтов.

Разработка решений для руководителей разного уровня включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решения должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды, динамично нарастающего объема информации, с учетом которой требуется принимать решения. Поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации15.

3.2.1. Понятие управленческого решения

Роль решений в системе управления (СУ). Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, которые реализуются в форме распоряжений, инструкций, приказов, заседаний, утверждения плана стратегии развития предприятия и др. В конечном итоге эта деятельность связана с поиском, выработкой и принятием решений.

Процесс принятия решений отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность выработки решений характеризует постоянный процесс управления. Более того, изучение только процесса поиска, выработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как сущность управления раскрывается в умении принятия решений. Поэтому решения играют важную роль в системе управления.

Рассмотрим место решений в системе управления. Система управления подразделяется на две подсистемы: управляющая и управляемая (рис. 3.3).

Управляющая подсистема представляет собой субъект (в лице одного человека или группы людей), который разрабатывает и принимает решения в области финансов, кадров, информации, материалов, оборудования и др. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.).

Управляемая подсистема представляет собой объект (в лице одного человека или группы людей), который реализует принятые решения.

Рис. 3.3. Система управления

Управляющая подсистема воздействует на управляемую подсистему путем выработки, принятия и реализации решения. Субъект управляющей подсистемы регистрирует состояние объекта управления, наблюдает за внутренней и внешней средой. В случае отклонения или изменения ситуации в СУ, а также во внешней среде из управляемой подсистемы поступает сигнал в управляющую подсистему о необходимости принятия решения.

По своей сути решения являются связующим звеном между управляющей и управляемой подсистемами. Если в организации не принимаются никакие решения, то СУ не может функционировать. Это обстоятельство подчеркивает определяющую роль управленческого решения в системе управления.

Особенности современных условий формирования решений:

– усилился динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, отведенного на подготовку решений;

– увеличилась сложность обработки информации при подготовке решений;

– возросла цена возможных отрицательных последствий от решений.

Ключевые составляющие профессионального управленческого решения:

– субъект (инициатор) решения (руководитель, специалист, конкретный человек, отдел, компания);

– объект решения (исполнитель) (подчиненный, специалист, конкретный человек, отдел, компания);

– предмет решения: конкретная тема, процесс или информация;

– цель подготовки решения;

– причины подготовки и реализации решения;

– персонал или население, для которого готовятся или реализуются УР.

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения.

Структура решения: форма и наименование, констатирующая, информационная, постановляющая части; атрибуты ответственного лица. В констатирующей части приводятся цели и причины появления решения. Информационная часть включает комментирующие, объясняющие и дополнительные сведения для лучшего понимания решения. Постановляющая часть содержит перечень заданий, выдаваемых конкретным исполнителям для выполнения. В атрибутах ответственного лица может указываться должность, Ф. И. О. и др. необходимые сведения.

Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной.

Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и др. Набор решений в технической системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм и др.). Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира.

Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов (семья, производственный коллектив, неформальная организация и т. п.). Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.

Работник, в функциональные обязанности которого входят действия по управлению деятельностью других работников (подчиненных), является руководителем. Решения, принимаемые руководителем, называются управленческими решениями. Часто в литературе руководитель называется лицом, принимающим решение (ЛПР).

Решения, разрабатываемые и реализуемые в технической системе, называются техническими; разрабатываемые и реализуемые в биологической системе — биологическими. Решения, разрабатываемые и реализуемые в социальной системе, в общем случае называют управленческими.

Понятие управленческого решения. Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

– стратегическое планирование;

– управление управленческой деятельностью;

– управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

– управление производственной и обслуживающей деятельностью;

– формирование системы управления компании (методология, механизм);

– управленческое консультирование;

– управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Термин «управленческое решение» трактуется как процесс и как явление.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и др. затраты.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе.

Правовая сущность УР заключается в точном соблюдении законодательных актов Российской Федерации и ее международных обязательств, уставных и др. документов самой компании.

Технологическая сущность УР предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.

Таким образом, управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.

3.2.2. Виды управленческих решений

В процессе управления менеджер принимает огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Управленческие решения классифицируются по следующим признакам.

По уровню масштаба. Решения могут приниматься на различных уровнях: национальном, охватывающим несколько или все отрасли национального хозяйства; корпоративном, охватывающим несколько предприятий; уровень организации; уровень подразделения; уровень отдела; уровень бригады и др.

По содержанию. Принимаемые решения могут относиться к определенной деятельности организации: экономической, технической, социальной, организационной и др. Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия. Технические решения принимаются для совершенствования технологии производства. Социальные решения направлены на улучшение условий труда. Организационные решения направлены на улучшение организации труда.

По субъекту, принимающему решения. Последние могут быть индивидуальными и коллегиальными (групповыми).

По степени неопределенности (полноты информации). Решения могут приниматься в условиях определенности; в условиях риска (вероятностной определенности); в условиях неопределенности.

По подходу к принятию решения. Они могут быть интуитивными; основанными на суждении; основанными на рациональности.

По типу личности лица, принимающего решения. Они могут быть импульсивными; рискованными; инертными; осторожными; уравновешенными.

По времени действия. Решения могут приниматься на длительный срок (5 и более лет), по своей сути являясь стратегическими. Решения также могут быть среднесрочными — рассчитанные на год или квартал; краткосрочными, рассчитанные на месяц, неделю и сутки. К краткосрочным решениям относятся текущие, оперативные решения, принимаемые для разрешения текущих, частных ситуаций. Количество оперативных решений, принимаемых в организации, как правило, значительно превышает число решений стратегических. По времени, затрачиваемому на выработку решений, самыми ресурсоемкими являются стратегические решения.

По форме. Решения могут быть документированными — в виде письма, схемы или чертежа и не документированными (устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных ситуациях, могут и не фиксироваться в виде документов.

По степени структурированности. В зависимости от ситуации решения бывают структурированные и неструктурированные. Структурированные решения являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов в прошлом. К таким ситуациям относятся: закупка товаров, формирование ассортимента, подбор кадров и др. Структурированные решения называют программируемыми, они позволяют разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. Неструктурированные решения принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, существенной неполнотой информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. В таких ситуациях разрабатываются соответствующие специфические процедуры. К неструктурированным решениям относятся решения, связанные с разработкой стратегии развития организации, исследованием рынка и др.

По степени уникальности решения различают рутинные, оптимальные, рациональные, новаторские.

По степени достижения целей решение может быть допустимое (приемлемое), оптимальное (наилучшее), эффективное.

3.2.3. Процесс принятия управленческого решения

Процесс выработки решения имеет определенную технологию, соблюдение которой способствует обеспечению необходимого уровня качества управленческого решения.

Под технологией принятия решений понимается совокупность последовательных приемов и способов для достижения цели.

В деятельности организации порой для разрешения управленческой проблемы требуется не единичное решение, а определенная последовательность действий. Поэтому принятие решения – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Процессом принятия решения является последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблемной ситуации и заключающихся в анализе сложившейся ситуации, генерации альтернатив решения, принятии решения и организации реализации его выполнения.

Профессионалами, занимающимися технологией выработки управленческих решений разработаны схемы, алгоритмы, модели принятия решений, представляющие собой совокупность последовательных действий. Сложность заключается в том, что универсального алгоритма принятия решения, который подошел бы для любой ситуации, не существует.

Методы принятия решений. Существуют различные методы принятия управленческих решений, которые различаются наличием и качеством информации, количеством времени и человек, принимающих участие в процессе выработки решения и др. Сложность заключается в том, что универсальных методов принятия решений нет, так как в зависимости от сложившейся ситуации эффективным может оказаться один из них. Тем не менее существуют некоторые общие признаками, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Большинство отечественных и зарубежных ученых разработали классификацию методов выработки решений. Из всей совокупности методов выработки решений выделены три группы:

1) методы, основанные на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств;

2) методы, основанные на «здравом смысле», т. е. логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт;

3) методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающие выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных путем использования значительных информационных массивов с применением современных электронно-вычислительных средств.

Указанные классификационные признаки методов выработки решений можно расширить. Так, методы принятия решения в зависимости от наличия и качества информации можно разделить на две основные подгруппы — качественные и количественные методы.

Качественные методы. В ситуации неопределенности, когда отсутствует какая-либо информация, нет достаточного количества знаний, используется интуитивный метод. Принятие решения основывается на ощущении того, что оно правильно, т. е. интуитивно.

Метод, основанный на суждении, — это выбор, обусловленный определенными знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось в сходной ситуации ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Выбор альтернативы решения основывается на успешном опыте в прошлом.

Однако в сложной ситуации суждение может оказаться недостаточным, поскольку количество факторов, которые необходимо учесть, слишком велико для человеческого ума. Еще важнее то, что руководитель, склонный учитывать только собственные суждения и накопленный опыт, может сознательно и бессознательно избегать использования существующих возможностей, новых подходов к проблеме. Как заметил специалист по семантике Стюарт, многие из нас рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делаем это именно так».

Метод системного анализа. Этот метод представляет широкие возможности поиска необходимой информации для получения самых разнообразных оценок и суждений. Существуют такие задачи, которые вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экономических, правовых и др.), в силу недостатка информации не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов из наиболее квалифицированных специалистов. Примерами таких методов являются метод Дельфи, экспертный метод, метод «мозговой атаки» (штурма).

Количественные методы предполагают сбор и обработку информации с применением математических методов и др. Примером таких решений может быть разработка программы развития предприятия, маркетинговые исследования рынка, бизнес-план и др., которые требуют системного подхода — изучения внутренней среды предприятия, конкурентов, потребителей, товара и др. объектов рынка.

Методы принятия решений в зависимости от числа участников. Решения, принимаемые одним лицом, имеют более высокий уровень творчества, в данном случае новые идеи и предложения могут свободно реализовываться. Из-за отсутствия необходимости промежуточных согласований затрачивается меньше времени. Однако индивидуальные решения чаще, чем групповые, бывают неверными.

Решения, принимаемые группой лиц, имеют свои преимущества и недостатки. Разрабатывая решение коллективно, участники дополняют знания друг друга, создавая тем самым более полную картину в описании проблемной ситуации. Принятие решения в коллективе дает также возможность сформировать больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты и выбрать из них лучшие. Однако для принятия решения в группе требуется больше времени — на формирование группы, ознакомление с проблемой, согласование взглядов, утверждение. Нередко решения принимаются либо под давлением большинства людей, либо персон, занимающих высокие посты, что снижает творческий потенциал. Также при принятии решения в группе у участников отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и когда оно оказывается неверным, автора обычно найти невозможно.

Эволюция управленческой деятельности в зарубежной науке управления имеет тенденцию к развитию групповых форм выработки решений. В ряде стран такой подход получил широкое распространение, в некоторых является основополагающим. Например, в Японии все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвовавших в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он не обладал.

В связи с разнообразием ситуаций на практике руководители придерживаются указанных действий не всегда. Они исходят из специфики задачи: сложности ее решения, фактора времени, информационной определенности, возможностей предприятия.

Под моделью управленческого решения понимается:

– представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности;

– образ или прообраз какого-либо объекта или системы объектов, используемый при определенных условиях в качестве их «заменителя» или «представителя»;

– устройство, воспроизводящее, имитирующее что-либо, такой материальный или мысленно представляемый объект, который в процесс исследования замещает объект-оригинал так, что непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале;

– образец, служащий эталоном.

По общему целевому назначению модели делятся на:

– теоретико-аналитические;

– прикладные.

По степени агрегирования объектов моделирования модели разделяются на:

– макроэкономические;

– микроэкономические.

По конкретному предназначению, т. е. по цели создания и применения, выделяются модели:

– балансовые;

– трендовые;

– оптимизационные;

– имитационные.

По учету фактора времени модели подразделяются на:

– статические;

– динамические.

По учету фактора неопределенности модели распадаются на:

– детерминированные;

– стохастические (вероятностные).

По характеристике математических объектов, включенных в модель, или по типу математического аппарата, используемого в модели, могут быть введены матричные модели, модели линейного и нелинейного программирования, корреляционно-регрессионные модели, модели теории массового обслуживания, модели сетевого планирования и управления, модели теории игр и т. д. По типу подхода к изучаемым социально-экономическим системам выделяют модели:

– дескриптивные;

– нормативные.

3.2.4. Этапы принятия решения

Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на разрешение проблемной ситуации.

Представление процесса принятия решений, как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур, есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения.

Упорядочение процесса принятия решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

В зависимости от того, на каких аспектах при рассмотрении процесса решения делается акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами.

1. Выявление и описание проблемной ситуации.

2. Анализ проблем.

3. Этап выработки предположений (гипотез).

4. Этап определения целей.

5. Выбор допустимых альтернатив.

6. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение.

7. Экспериментальная проверка альтернатив.

8. Выбор единственного решения.

После прохождения этапов принятия управленческого решения начинается непосредственно деятельность по реализации принятого решения.

В приведенной схеме этапов процесса принятия решения специально не выделены этапы построения моделей, выбора оценочных критериев, сбора информации. Все это осуществляется практически на всех рассмотренных этапах принятия решения. Например, модели и критерии необходимы практически для всех этапов выработки. Так, без использования соответствующих критериев не представляется возможным выделить ключевые проблемы, определить приоритетность отдельных целей, осуществить выбор допустимых, а затем и наилучших альтернатив.

То же касается поиска и анализа информации. Эта работа осуществляется практически на всех этапах процесса принятия решений, а не только на начальном. Чтобы руководитель знал, в какой информации он нуждается, он должен отчетливо представлять себе каждый тип решений, которые ему следует принимать, и у него должна быть адекватная модель каждого решения.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно, как правило, формулируют цели их решения.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов достижения целей, оценки их эффективности, разработки новых вариантов решения и т. д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.

Таким образом, в ходе работы необходимо проявлять гибкость, и при возникновении новых факторов, проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения.

Рассмотрим краткую характеристику выше перечисленных этапов процесса принятия управленческого решения.

Первый этап: Выявление и описание проблемной ситуации

Деятельность организаций направлена на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций и строится система принятия решений.

Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла, а главное — в каких условиях и с привлечением каких ресурсов выявленная проблема будет решаться.

Проблема в широком смысле — это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В узком смысле под проблемой понимается несоответствие желаемого и фактического уровней достижения целей.

Очевидно, что острота проблемы, возможности ее эффективного решения зависят от конкретной ситуации, в которой она возникла. Ситуация — это сочетание условий и обстоятельств, приведших к возникновению проблемы. В конкретной практической деятельности проблема всегда обнаруживает противоречие между желаемым и действительным состоянием конкретного процесса или явления, отражает несоответствие между новыми фактами и «старыми», несоответствующими подходами в их решении.

На практике встречаются проблемы различной степени сложности и новизны. Проблемную ситуацию всегда характеризуют ее место и значение в организации деятельности, срочность, необходимость принятия решения, и должностное лицо, которое должно принимать решение.

Новизну проблемы можно оценить по степени неопределенности исходной информации с помощью классификации проблемных ситуаций по трем признакам: 1) наличие формулировки проблемы (в чем состоит потребность); 2) наличие методов решения; 3) наличие представления о конечном результате.

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, которым можно располагать для принятия решения, и величины ресурсов, необходимых для этого. Оценка величины ресурсов, необходимых для реализации принятого решения, осуществляется на последующих этапах процесса принятия решения.

Конечным результатом принятия решения на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем.

Этап постановки проблемы является ключевым моментом всего процесса. Во-первых, ситуация должна быть осознана и обозначена. Можно найти блестящее решение проблемы, но если сама проблема неправильно сформулирована, то эффект от реализации подобного решения в лучшем случае будет нулевым. Именно поэтому в практике управления такое большое значение уделяется этапу постановки проблемы, типизации проблем, выделению из их числа тех, которые чреваты особо опасным развитием, составлению ориентировочной основы деятельности в этих «нештатных ситуациях».

«Сбои» на этом этапе встречаются достаточно часто. Типичными ошибками являются:

1. Неправильно опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме.

Психологическими предпосылками этого может явиться низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности.

2. Несвоевременность постановки проблемы, в частности запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особенности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации.

Запаздывающие решения возникают при делегировании ответственности за выявление проблем на более высокий уровень управления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего является высокий уровень личностной тревожности, неопытность, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации.

3. Навязанные решения, в основе которых может лежать отсутствие адекватных критериев для определения степени актуальности возникающих в жизни подразделения противоречий.

Второй этап: Анализ проблем

Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития проводятся на этапе анализа проблемной ситуации.

Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем на внутриорганизационные и внешние.

Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данной организации не могут. Нельзя же конкуренту приказать покинуть рынок или государству изменить в выгодную сторону ввозные пошлины. Однако могут существовать косвенные методы возможного влияния на решение таких проблем, в том числе за счет внутренних возможностей организации. Например, в ответ на расширение деятельности конкурента можно повысить качество выпускаемой продукции, снизить цены и т. п.

Конечным результатом работ на данном этапе процесса принятия решения является выявление базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и распределение этих проблем в соответствии с последовательностью их решения с детальным описанием условий их возникновения и развития.

Третий этап: Этап выработки предположений (рабочих гипотез)

На этапе выработки предположений (рабочих гипотез16) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации.

Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем. Достаточно широко распространенным стало формирование оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных, оптимальных сценариев развития ситуации в будущем.

Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется постановка целей. На рис. 3.4 представлена схема последовательности выработки и доказательства предположений (рабочих гипотез), где:

Фд — факты действительности, проблемная ситуация, которые требуют решения и на которые направлено познание человека;

Фн — факты науки (отражение фактов действительности в теории);

П — постановка проблемы (осознанное незнание);

Г — выдвижение гипотезы (предположение о существовании некоторого неизвестного явления, о его причинах, структуре, функциях, моделирование ситуации);

Д — научное доказательство (процесс обоснования гипотезы);

Т — новое теоретическое знание, которое позволяет разрешить проблему.

Между всеми названными формами существует глубокая внутренняя связь. Каждая последующая форма включает в себя наиболее важные результаты предшествующей и позволяет доказательно определить соответствие рабочих гипотез задачам решения проблемной ситуации.

Рис. 3.4. Схема последовательности выработки и доказательства предположений (рабочих гипотез)

Этап четвертый: Определение целей

На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения дерева целей с показателями их приоритетов.

Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который составляет основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения. Конкретные формулировки целей и являются конечным результатом работ на данном этапе.

Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив (взаимоисключающих вариантов решений). На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей.

В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Таким образом, конечным результатом работ на данном этапе является выявление наиболее полного перечня альтернатив достижения поставленных целей.

Этап пятый: Выбор допустимых альтернатив

При наличии большого количества вариантов оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу, что усложняет выбор допустимых альтернатив.

Количественные методы предполагают сбор и обработку информации с применением математических методов и др. Примером таких решений может быть разработка программы развития предприятия, маркетинговые исследования рынка, бизнес-план и др., которые требуют системного подхода — изучения внутренней среды предприятия, конкурентов, потребителей, товара и других объектов рынка.

Методы принятия решений в зависимости от числа участников. Решения, принимаемые одним лицом, имеют более высокий уровень творчества, в данном случае новые идеи и предложения могут свободно реализовываться. Из-за отсутствия необходимости промежуточных согласований затрачивается меньше времени. Однако индивидуальные решения чаще, чем групповые, бывают неверными.

Решения, принимаемые группой лиц, имеют свои преимущества и недостатки. Разрабатывая решение коллективно, участники дополняют знания друг друга, создавая тем самым более полную картину в описании проблемной ситуации. Принятие решения в коллективе дает также возможность сформировать больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты и выбрать из них лучшие. Однако для принятия решения в группе требуется больше времени — на формирование группы, ознакомление с проблемой, согласование взглядов, утверждение. Нередко решения принимаются либо под давлением большинства людей, либо персон, занимающих высокие посты, что снижает творческий потенциал. Также при принятии решения в группе у участников отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и когда оно оказывается неверным, автора обычно найти невозможно.

Эволюция управленческой деятельности в зарубежной науке управления имеет тенденцию к развитию групповых форм выработки решений. В ряде стран такой подход получил широкое распространение, в некоторых является основополагающим. Например, в Японии все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвовавших в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он не обладал.

В связи с разнообразием ситуаций на практике руководители придерживаются указанных действий не всегда. Они исходят из специфики задачи: сложности ее решения, фактора времени, информационной определенности, возможностей предприятия.

Под моделью управленческого решения понимается:

– представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности;

– образ или прообраз какого-либо объекта или системы объектов, используемый при определенных условиях в качестве их «заменителя» или «представителя»;

– устройство, воспроизводящее, имитирующее что-либо, такой материальный или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал так, что непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале;

– образец, служащий эталоном.

По общему целевому назначению модели делятся на:

– теоретико-аналитические;

– прикладные.

По степени агрегирования объектов моделирования модели разделяются на:

– макроэкономические;

– микроэкономические.

По конкретному предназначению, т. е. по цели создания и применения, выделяются модели:

– балансовые;

– трендовые;

– оптимизационные;

– имитационные.

По учету фактора времени модели подразделяются на:

– статические;

– динамические.

По учету фактора неопределенности модели распадаются на:

– детерминированные;

– стохастические (вероятностные).

По характеристике математических объектов, включенных в модель, или по типу математического аппарата, используемого в модели, могут быть введены матричные модели, модели линейного и нелинейного программирования, корреляционно-регрессионные модели, модели теории массового обслуживания, модели сетевого планирования и управления, модели теории игр и т. д.

По типу подхода к изучаемым социально-экономическим системам выделяют модели:

– дескриптивные;

– нормативные.

Этап шестой: Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью дополнительной информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, лицо, принимающее решение, может принимать в расчет дополнительные факты и условия, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения.

Предпочтение — это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны лица, принимающего решение.

Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу, результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения.

Конечным результатом работ на данном этапе является вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

Этап седьмой: Экспериментальная проверка альтернатив

В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив.

Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.

В области управления в качестве примера можно назвать рыночное тестирование нового продукта, экспериментальную проверку различных вариантов организационной структуры управления, систем оплаты труда и премирования, организации контроля.

Можно выделить два подхода к проведению экспериментов:

– в первом — одновременно проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой принимается решение;

– во втором — эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное решение о продолжении или окончании экспериментов. Важным здесь является следование теории проведения экспериментов и, прежде всего, обеспечение возможности сравнения полученных экспериментальных результатов и воспроизведение результатов проведения эксперимента в реальных условиях.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

Этап восьмой: Выбор единственного решения

С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а также возможные последствия ее действия. Учитывается, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. Руководитель старается дать прогноз относительно будущего. Но, как известно, будущее неопределенно.

Если экспериментальной проверки нет, то выбор единственного решения может быть сделан сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками. В ряде случаев возможно и/или необходимо согласование решения с вышестоящим руководством.

Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование эффективности их работы, координацию и контроль исполнения решения.

Здесь, по сути дела, имеет место поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы:

– Что делать?

– Где делать?

– Кому делать?

– Когда делать?

– Как делать?

– С кем делать?

– В какой последовательности делать?

– Какие ресурсы необходимы?

Конечным результатом реализации решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Рассмотрим пример принятия организационных решений, которые наиболее типичны в работе руководителя.

Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены ниже.

Решения, типичные для функций управления

Планирование

1. Какова природа нашей деятельности, каково ее основное назначение?

2. Какими должны быть наши цели?

3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации?

4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?

Организация деятельности

1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить (или дифференцировать) блоки выполняемых работ?

2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?

3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям?

4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация

1. В чем нуждаются мои подчиненные, каковы первоочередные потребности?

2. Каковы условия мотивации и стимулирования в организации?

3. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?

4. Как добиться повышения удовлетворенности работой и роста производительности моих подчиненных?

5. Что мы можем сделать, чтобы развивать и возвышать уровень потребностей подчиненных?

Контроль

1. Как нам следует измерять результаты работы?

2. Как часто следует давать оценку результатов?

3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?

4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Таким образом, организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. При описании запрограммированных решений следует учитывать, что сам термин, взятый Нобелевским лауреатом Гербертом Саймоном, заимствован из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Следовательно, запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для применения. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему», в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Следовательно, эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разрабатывать процедуру принятия решения. Именно для такого рода решений выше была предложена последовательность шагов — этапов действий руководителя. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их целиком, исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора, методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т. е. непроизвольными и вынужденными (табл. 3.2).

Таблица. 3.2

Ошибки руководителя при принятии управленческих решений

Следует заметить, что большинство организаций используют иерархическое подчинение руководителей в принятии решений с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. Однако в иерархически организованных группах процедуры принятия решений непосредственно связаны со стилем руководства.

Выбор того или иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Классификация моделей поведения руководителей

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Руководители, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.

3.2.5. Неопределенность и риск при разработке и принятии управленческих решений

Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С. И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ.

Понятие «риск» в современной литературе не является установившимся и однозначным. Относительно его происхождения существует ряд версий:

• по одной из них термин «риск» — испано-португальского происхождения и означает «подводная отвесная скала, утес»;

• по другой версии — происходит от староитальянского risicare — «лавировать между»;

• третья версия предписывает происхождение термина «риск» к греческим словам risicon, ridsa — «утес», «скала».

Понятно, почему у менеджера риск ассоциируется с возможными столкновениями организации с рифами потерь в бурном море экономических отношений. В словаре русского языка С. И. Ожегова под риском понимается «возможная опасность», «действие наудачу, в надежде на счастливый исход».

В словаре Н. Уэбстера (Вебстера) риск определяется как «опасность, возможность убытка или ущерба».

Определение С. И. Ожегова более широкое, чем определение словаря Н. Уэбстера, который сводит риск в основном к экономическим потерям.

Итак, риск чаще определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, будем рассматривать риск в контексте приведенного понятия.

В современной научной литературе риск представляет собой сложную экономическую управленческую категорию. Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР, т. е. с результатами.

Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Как явление неопределенность — это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Как процесс неопределенность — это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения.

Неопределенность проявляется в следующих формах:

• неполнота и недостоверность информации об экономической среде и, как следствие, о будущем предполагаемом результате управленческих решений;

• ограниченная способность менеджера воспринимать и перерабатывать поступающую информацию;

• случайность появления некоторых неблагоприятных событий в процессе деятельности компании;

• противодействие участников рынка, обусловленное действиями конкурентов, трудовыми конфликтами, нарушениями договорных обязательств и т. д

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

1) низкий, не влияющий на типовые процедуры принятия решений;

2) средний, требующий пересмотра существенных процедур принятия решений;

3) высокий (критический), требующий разработки новых процедур принятия решений;

4) сверхвысокий (катастрофический), находящийся за пределами рационального понимания специалистов при принятии решений.

Риск в экономическом аспекте предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности, а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при эффективной разработке и реализации управленческих решений. В управлении риск связан с характером и сложностью проблем, условиями УР, прогнозированием результатов. Основными характеристиками риска являются:

– размер вероятного ущерба или величина ожидаемого дополнительного дохода — результат деятельности в риск-ситуации;

– вероятность риска — степень свершения источника риска (события), измеряемая от 0 до 1;

– уровень риска — отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск-решения, изменяющихся от 0 до 1, выше которого риск не оправдан;

– степень риска — качественная характеристика величины риска и его вероятности; различают высокую, среднюю, низкую и нулевую степени;

– приемлемость риска — вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);

– правомерность риска — вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без нарушения.

Внешние факторы источников риска:

– кризис социально-экономического развития страны и отдельных регионов;

– нарушение надежности или трудности формирования новых связей с потребителями, поставщиками;

– проблемы обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и др. видами ресурсов.

Внутренние признаки выделения риска при принятии решений — функциональные особенности рисковой деятельности: производственной, финансовой, маркетинговой и др. Важным признаком выделения рисков является и содержание риска как результата рисковой деятельности.

Объективной основой для построения системы управления рисками в компании является концепция приемлемого риска. Суть концепции приемлемого риска заключается в необходимости соединить две противоположные стороны предпринимательской деятельности: рисковую и безрисковую.

Следует уточнить основные параметры концепции приемлемого риска:

1) риск — это, как правило, нестатичный и неизменный, а зачастую управляемый параметр, на уровень которого можно и нужно оказывать воздействие;

2) высокий уровень начального риска не должен служить основанием для отказа от принятия решения, так как следует различать начальный уровень риска в идее, в замысле, в предложении, оцененный (проанализированный) уровень риска, анализ которого произведен для принятого варианта решения, и конечный уровень риска после разработки нейтрализующих мероприятий;

3) детальный анализ риска и разработка мероприятий, уменьшающих его отрицательные последствия до приемлемого уровня, как правило, позволяют принимать рисковые решения, фактически рискуя настолько, насколько это приемлемо или допустимо для хозяйствующего субъекта.

Анализ риска нужно производить в следующей последовательности:

– выявление внутренних и внешних факторов, увеличивающих или уменьшающих конкретный вид риска;

– анализ выявленных факторов;

– оценка конкретного вида риска с финансовой стороны;

– установление допустимого уровня риска;

– анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;

– разработка мероприятий по снижению риска.

В настоящее время существуют разнообразные методы управления рисками, которые позволяют принимать и реализовывать управленческие решения в наиболее оптимальном режиме.

Основными методами уклонения от риска могут быть представлены следующими основными действиями:

– уклонение от риска (избежание риска);

– передача риска (трансферт партнерам);

– локализация (лимитирование) риска;

– распределение риска;

– компенсация риска.

Основные методы управления рисками представлены на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Методы управления рисками

Управление рисками тесно связано с основными функциями управленческой деятельности (см. рис. 3.6).

В конкретной ситуации выбор метода управления рисками зависит от многих факторов и в первую очередь от вида хозяйственной деятельности, опыта и квалификации менеджмента и др. факторов, оказывающих влияние на эффективность разработки и принятия управленческого решения. Для достижения более эффективных результатов, как правило, используется ни один, а совокупность методов минимизации рисков на всех стадиях осуществления процесса управления.

Рис. 3.6. Взаимосвязь управления рисками с функциями управления

3.2.6. Оценка эффективности управленческого решения

Принятие управленческих решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, реализации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления.

Известно, что к управленческому решению предъявляется ряд требований.

Их основная характеристика содержится в табл. 3.4.

Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всей организации в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна. Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой, некачественной и неэффективной работы.

Эффективность управленческих решений — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организации труда и др.

Решения можно оценивать, как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев:

1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается;

2) правильность решения, выявляемая позднее.

Таблица 3.4

Требования к управленческому решению (далее — УР)17

Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

– действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

– выработано в интересах достижения целей организации;

– осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду.

Специалисты также выделяют два других аспекта эффективности управленческих решений — целевой и затратный. Целевой аспект выражает меру достижения целей организации, а затратный — экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Выявление целей организации и характера действий по их достижению является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую. В соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность стратегической, а затратную — тактической.

Управленческие решения принимаются практически во всех видах деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах эффективности управленческих решений:

Организационная эффективность управленческих решений — это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.

Выражением организационной эффективности (организационным результатом) управленческого решения может быть:

– для человека — изменение рабочих функций, улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности и т. п.;

– для организации — оптимизация организационной структуры, перераспределение рабочих функций, совершенствование системы стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.

В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования, группа успешных организаторов производства или управления, новые правила и инструкции и др.

Экономическая эффективность управленческих решений — это соотношение полученного дополнительного дохода за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Дополнительный доход может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов.

Социальная эффективность управленческих решений рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании, за более короткое время, меньшим числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:

– для работника — возможность участия в творческом труде, возможность общения, самовыражения и самореализации;

– для организации — степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги, снижение текучести кадров, обеспечение стабильности, развитие организационной культуры.

Результатом может быть хороший социально-психологический климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные отношения.

Технологическая эффективность управленческих решений — это результат достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Выражением этой эффективности может быть:

для работника — снижение трудоемкости, монотонности, напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;

для организации — внедрение современной высокопроизводительной техники и технологии, повышение производительности труда, качества товаров и услуг.

В результате могут быть внедрены современные приемы творческого труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.

Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:

– для работника — обеспечение безопасности, организации и порядка, правовая защищенность труда, лучшие показатели социальной защиты;

– для организации — обеспечение законности, безопасности и стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с государственными органами и партнерами.

Результатом может быть более уверенная работа в правовом поле.

Экологическая эффективность управленческих решений — это результат достижения экологических целей организации и персонала путем лучшей эргономики за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Она выражается в следующем:

– для работника — обеспечение безопасности, охраны здоровья, санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации, радиоактивности);

– для организации — снижение вредных воздействий на окружающую среду, повышение экологической безопасности продукции.

Результатом может быть производство экологически чистой продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически безопасное производство.

Негативные последствия принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий продукт. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению рабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Например, нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

3.2.7. Оформление управленческих решений и контроль за их выполнением

Различные управленческие решения имеют вполне определенную форму своей подготовки и реализации, а также требования к оформлению. Ниже приводятся основные формы подготовки управленческих решений.

Основные формы подготовки управленческих решений

Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций.

Акт может быть международным (о передаче чего-либо в собственность).

Акцепт — решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт — это вторая сторона контракта (первая — оферта).

Бюллетень — решение руководителя о кратком сообщении (оповещении) подчиненных по поводу событий, имеющих общественное значение.

Декларация — торжественное программное заявление руководителя.

Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности (например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании).

Закон — решение высшей государственной власти, имеющее общеобязательный и непреложный характер (Конституция страны, Закон о несостоятельности (банкротстве), Закон об акционерных обществах).

Заявление — официальное сообщение руководителя высшего ранга.

Изменение — решение о коренных переменах в какой-либо деятельности.

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий (например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического контроля цеха).

Кодекс — свод законов.

Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения (например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи).

Концепция — система взглядов руководителя, отраженная в каком-либо документе.

Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия.

Норма — порядок действий в какой-либо области (норма права, норма поведения, норма отношений, узаконенных государством, отраслью или компанией).

Норматив — организационный, технологический, экономический, социальный показатель норм, в соответствии с которыми осуществляется деятельность.

Обзор — сжатое сообщение о каких-либо процессах или явлениях (например, обзор информации о рынках сбыта, обзор деятельности компании за 10 лет).

Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному или любому лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта (например, оферта на оптовые закупки холодильников марки «ЗИЛ», оферта на оптовую продажу маргарина).

Перечень — сообщение, классифицированное по какому-либо порядку (например, перечень мероприятий по совершенствованию деятельности компании, перечень конкурентных преимуществ новой продукции).

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации (бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании).

Положение — решение, представляющее набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность (например, положение о главном инженере, положение об отделе стандартизации и нормализации, положение об отделе внешних сношений).

Порядок (распорядок) — документ о целесообразном расположении объектов для правильной налаженной деятельности.

Постановление — правовой акт, выпускаемый органом государственной власти. К этим органам относятся: Совет Федерации, Государственная Дума, Правительство РФ, руководители федеральных органов власти, органов местного самоуправления. Обычно статус постановления выше статуса приказа (например, постановление собрания акционеров, постановление губернатора Московской области).

Правило — решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников, предлагаемых для исполнения (например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения, правила Международного морского комитета для электронных коносаментов).

Прейскурант — справочник, включающий цены, тарифы на товары и услуги.

Пресс-релиз — специальные бюллетени для срочной публикации в средствах массовой информации. Формируются правительственными учреждениями, международными организациями и пресс-бюро.

Приказ (письменный или устный) — решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном его подразделении. Он обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Приказ — это нормативный документ, который должен храниться в архиве, он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Протокол — решение об отражении каких-либо событий (например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол).

Распоряжение — решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности (например, соглашение о намерениях, соглашение между Российской Федерацией и США об избежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК).

Указ — решение главы государства, утвержденное парламентом (например, Указ Президента РФ, утвержденный Думой РФ). Указ имеет силу закона.

Указание — решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Устав — набор правил, регулирующих деятельность каких-либо организаций, установленный государственными, международными или общественными организациями (например, устав открытого акционерного общества, устав партии «Яблоко»).

Основные формы реализации управленческих решений

Выписка — законченный фрагмент какого-либо документа.

Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненными или группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании.

Деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.

Деловая игра (тренинг) — специально организованная интенсивная деятельность работников по подготовке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе деловой игры закрепляются навыки РПУР за счет многократного повторения однотипных ситуаций, методов и технологий РПУР.

Заседание — узкопрофессиональное совещание для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума т. д.).

Информационное письмо — набор уточняющих сведений к договору, соглашению, оферте и т. д., отправляемых заинтересованным лицам.

Рекомендательное письмо — решение авторитетного специалиста поручиться за какого-либо человека, компанию или деятельность перед потенциальным или конкретным работодателем, поставщиком или потребителем.

Личный пример — действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР.

Методика — документ, включающий совокупность методов для профессионального выполнения какой-либо деятельности (например, методика подбора и расстановки кадров).

Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР.

Обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения какой-либо деятельности.

Отчет — решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет может быть письменным или устным.

Письмо — текст какого-либо сообщения, посылаемого заинтересованным лицам или организациям.

Предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить путем угроз или повышенного вознаграждения.

Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР.

Совет — деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами по поводу выполнения УР. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным.

Совещание — коллективная деловая беседа, проводимая с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных УР.

Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР.

Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте).

Условие — отдельный документ или текст в документе, отражающий требования, предъявляемые сторонами договора, соглашения (например, условия конкурса на замещение вакантной должности).

Требования к оформлению управленческих решений

Управленческие решения могут быть оформлены тремя основными способами:

• переданы устно;

• на электронных носителях;

• письменно в форме документов.

Существуют две трактовки понятия «документ»:

• юридически оформленная бумага с содержащейся в ней достоверной на

• 100% информацией;

• любая информация, зафиксированная на любом носителе (бумаге, пленке, диске и т. д.) с неизвестной степенью достоверности.

Документы можно классифицировать по следующим основным признакам:

• уровень иерархии нормативно-методического обеспечения — международное сообщество, страна, регион, город, село, фирма;

• правовой статус документа — обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления и т. д.) и рекомендательные (инструкции, методики, советы и т. д.);

• содержание документа — технические, экономические, организационные. Основные правила оформления документов регламентируются в ГОСТ Р6.30–97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».

Обязательные атрибуты документов (формы):

• цель документа;

• основание для разработки;

• место данной цели (задачи, функции и т. д.);

• ссылки на научные разработки и принципы, которые должны соблюдаться при достижении цели;

• потребитель информации;

• нормы и правила их (документов) использования;

• возможный круг исполнителей;

• требование к качеству работ, экономии ресурсов, сроки;

• санкции;

• источники информации.

Во всех документах должен быть раздел «Основные положения» и во многих документах — «Информационное обеспечение».

Документы оцениваются по следующим критериям качества:

• комплексность документа, т. е. рассмотрение в нем различных аспектов в их взаимосвязи, целесообразности документа;

• степень соответствия документа международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите и др. вопросам;

• степень использования мировых достижений и гармонизации, интегрированности документа с мировыми системами;

• количество примененных при разработке документа научных подходов

• (системный, маркетинговый, функциональный и др.);

• количество примененных при разработке документа современных методов (моделирование, прогнозирование, оптимизация и др.). Если эти методы рекомендуется применять при разработке объекта, то это требование должно быть зафиксировано четко в документе;

• экономическая обоснованность управленческих решений;

• повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения;

• степень апробированности документа в научных кругах, федеральных и региональных органах управления, на практике;

• имидж организации-разработчиков документа и квалификации его разработчиков;

• органы, согласовавшие и утвердившие документ;

• степень соблюдения стандартов на оформление документа, однозначность понятий, четкость, доступность изложения, наглядность.

В заключение необходимо отметить, что для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных руководителей. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта.

Практикум на тему «Договор как форма управленческого решения»

Уважаемые студенты!

Ознакомившись с данным материалом, попробуйте провести сравнительный анализ функционального содержания деятельности участников на каждой из основных стадий договорной работы и работы по принятию и реализации управленческих решений. Полученные результаты внесите в таблицу.

	Основные стадии	Договорная работа	Принятие и реализация управленческих решений	Примечание (особенности)
1
2
…	…	…	…	…

Договорная работа

Договор, как известно, является основным правовым средством ведения предпринимательской деятельности. В нем заложены огромные экономические и регулятивные возможности, которые, однако, реализуются не сами по себе, а в процессе умело налаженной договорной работы организации.

Договорная работа представляет собой сложный упорядоченный комплекс правовых, организационных и иных действий по созданию и практическому применению договорных инструментов. Основную нагрузку в этой работе несут юридические подразделения. Поэтому современный юрист должен знать, как правильно организовать и вести договорную работу на практике.

Не секрет, что грамотно построенная договорная работа ­в организации — это залог ее будущего успеха в разрешении вопросов дебиторской и кредиторской задолженности, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Особую роль в экономике играет договорный инструментарий. С его помощью коммерческие и некоммерческие организации осуществляют закупочные и реализационные операции, ведут конкурентную борьбу, осуществляют рыночное планирование, решают др. экономически значимые задачи. Поэтому современный специалист в области права, менеджмента или экономики обязательно должен иметь представление об эффективных приемах и способах применения договорного инструментария, а также уметь работать с данным инструментарием на практике.

Используемые для достижения экономических целей средства человеческого труда весьма разнообразны. К ним относятся: производственные, технические, транспортные, денежные, интеллектуальные и иные средства. Используются также правовые средства (инструменты) человеческого труда, главным из которых является договор.

Экономические и правовые функции договора сами по себе никогда не проявляются. Они реализуются в процессе умело налаженной договорной работы. При некачественной, неэффективной договорной работе добиться высоких конечных результатов применения договорного инструментария невозможно. В этой связи договорная работа должна рассматриваться в качестве одного из приоритетных направлений организационно-управленческой деятельности руководителей и специалистов коммерческих и некоммерческих организаций. Договорная работа носит довольно сложный, комплексный характер, представляя собой правоорганизующую деятельность по применению договорного инструментария в экономических интересах организации.

Выделяют пять основных признаков договорной работы.

Во-первых, по своей сущности договорная работа привязана к гражданско-правовым договорам, посредством которых устанавливаются и реализуются хозяйственные связи. Гражданско-правовые договоры образуют основной предмет договорной работы, через который она воздействует на конечные результаты экономической деятельности организации.

Во-вторых, договорная работа носит правовой характер, т. е. является разновидностью правовой деятельности. Правовой характер договорной работы обусловлен ее предметом — договорами. Условия применяемых договоров формулируются в виде юридических прав и обязанностей, а их надлежащее исполнение обеспечивается возможностью государственного принуждения.

В-третьих, договорная работа носит организационно-управленческий характер, т. е. она является также разновидностью управленческой деятельности.

В-четвертых, участниками (субъектами) договорной работы являются юридические лица и (или) физические лица, имеющие статус индивидуального предпринимателя, применяющие договорный инструментарий.

В-пятых, содержание договорной работы составляют взятые в единстве действия ее субъектов по становлению и реализации договорных связей. Договорная работа преследует двуединую цель:

– максимально полно реализовать экономические функции создаваемого и применяемого договорного инструментария;

– обеспечить соблюдение требования договорной дисциплины.

Двуединой цель договорной работы является потому, что невозможно добиться успешной реализации экономических функций договора при низкой договорной дисциплине, равно как нельзя обеспечить высокий уровень договорной дисциплины, если экономические функции договора реализуются слабо. Помимо соблюдения норм законодательства, в процессе договорной работы необходимо обеспечить:

– соблюдение требований подзаконных нормативных и правоприменительных актов (в том числе судебных прецедентов);

– соблюдение обычаев делового оборота и деловых обыкновений;

– выполнение технических, организационных и иных регламентов (стандартов);

– соблюдение условий заключенных договоров.

Содержание договорной работы образуют действия, направленные на создание и применение договорного инструментария в экономических интересах фирмы. Указанные действия группируются по стадиям, на каждой из которых поочередно решаются вопросы, касающиеся создания и применения договорного инструментария.

Можно выделить следующие основные стадии договорной работы:

– подготовка к применению договорного инструментария;

– создание (разработка) договоров;

– заключение договоров;

– сопровождение заключенных договоров;

– закрытие договоров;

– оценка конечных результатов договорной работы.

Деление договорной работы на стадии не означает, что каждая из них изолирована и ограничена рамками конкретного временного периода. Время выполнения работ по договорам обычно не совпадает. В период подготовки к заключению одних договоров осуществляется контроль за исполнением ранее заключенных договоров, оценка их результативности. В процессе подготовки, разработки и заключения договоров должны анализироваться сведения о ходе и результатах исполнения ранее заключенных договоров, для того чтобы не допустить заключения договоров с недобросовестными контрагентами либо путем формулирования договорных условий снизить возможные риски нарушения договоров. Разрабатывая условия договора, необходимо принимать во внимание существующую на фирме систему управления, дабы обеспечить своевременное доведение договорных обязательств до исполнителей. И т. д.

Рассмотрим подробнее основные этапы подготовки договора18.

Прежде всего необходимо вспомнить, что же все-таки такое — договор и какова его роль в сфере хозяйственных отношений.

Договор — это соглашение двух или более лиц (субъектов, сторон, контрагентов), позволяющее устанавливать, изменять или прекращать их взаимные права и обязанности.

Цель, с которой заключается договор, составляет предмет сделки, взаимные права и обязанности сторон — его условия, совокупность условий — его содержание.

Общеизвестна роль договора как универсального регулятора хозяйственных связей, всеобъемлющего инструмента коммерции, хозяйственной деятельности. С другой стороны, договор между конкретными сторонами позволяет улавливать и упорядочивать их тончайшие взаимоотношения, избавляя законодателя от этой непосильной и ненужной функции.

Поэтому Гражданский кодекс РФ дает лишь общую характеристику договоров и перечень основных условий, оставляя сторонам возможность сколь угодно конкретизировать, расширять положения, включаемые в каждый конкретный договор. Такую же свободу должны предоставлять и корпоративные нормативные акты.

Закон наделяет организации правом самостоятельно выбирать контрагентов и совершать от своего имени действия, имеющие юридическую силу при выработке и реализации обязательств по договорам.

Под договорной работой на предприятии понимаются мероприятия, обычно проводимые в два цикла:

– заключение договоров (подготовка, оформление, согласование условий с контрагентами);

– организация исполнения договоров (оперативные мероприятия, учет, контроль, оценка хода и результатов).

Эта работа есть разновидность правовой деятельности, поскольку в ее основе лежат юридические нормы (централизованные и корпоративные), а результат ее первого цикла — договор — сам становится юридически обязательным документом.

Если предприятие выступает в качестве поставщика (продавца, исполнителя), то за оформление и выполнение договора отвечает, как правило, плановый отдел или отдел сбыта, либо специально образуемый договорный отдел. Если предприятие является покупателем (заказчиком), то работа в зависимости от предмета договора ведется в службах, ответственных за материально-техническое снабжение, организацию капитального строительства, ремонт оборудования и т. п.

Двум названным видам договорной работы должны соответствовать: содержание корпоративных актов, специализация юристов, распределение обязанностей между работниками юридического отдела предприятия. Следует обратить внимание на стадии договорной работы.

Круг вопросов, решаемых в процессе заключения и исполнения договоров, специфичен для каждого предприятия, но сам этот процесс единообразен в том смысле, что ему присущи следующие типичные стадии.

1. Подготовка к заключению договоров

Этапы:

– преддоговорные контакты с возможными контрагентами;

– основные условия (подписание предварительных договоров-соглашений о намерениях);

– подготовка бланков договорной документации;

– составление плана договорной компании (при большом количестве потенциальных контрагентов).

2. Оценка оснований заключения договоров

Базируется главным образом на анализе производственной и коммерческой ситуации, в которой находится предприятие и каждый из потенциальных контрагентов. Решение об отказе заключить договор при наличии предварительного соглашения необходимо аргументировать, причем до того, как контрагент совершит действия, связанные с материальными затратами.

3. Оформление договоров

Этапы:

– разработка проектов;

– урегулирование разногласий;

– конкретизация содержания заключенных договоров;

– их изменение или расторжение.

Проекты разрабатываются, как правило, службой, ответственной за ведение договорной работы, и вместе с протоколом разногласий или другой подобной документацией передаются для всесторонней проверки в отделы, занятые производственным материально-техническим, финансовым и правовым обеспечением предприятия. Традиционная форма проверки соответствия проектов интересам и возможностям предприятия — визирование.

4. Доведение содержания договоров до исполнителей. Возможно в следующих формах:

– передача заинтересованным лицам договорной документации, что обычно удостоверяется их подписью;

– передача подразделениям предприятия копий или выписок этих документов; — издание систематизированной информации об основных условиях договоров (описи заказов, планы поставок и т. п.).

5. Контроль исполнения

Имеет целью поддерживать работы в параметрах, отвечающих условиям контрактов, для чего данные о ходе работ сопоставляются с обусловленными показателями. Контроль может быть выборочным, сплошным, периодическим, постоянным.

6. Оценка результатов исполнения договоров

Складывается из:

– выводов об успехе (неуспехе) путем сравнения фактически достигнутых показателей с целями сделок;

– анализа результатов на предмет возможности применить к исполнителям меры поощрения или санкции;

– разработки мероприятий, способных улучшить исполнение договоров.

7. Этапы договорной работы

Наиболее сложный вопрос представляет, пожалуй, вопрос о нормативной регламентации договорной работы.

Договорной работой является то, что она основана на локальных нормативных актах, т. е. таких, которые принимаются непосредственно самими предприятиями.

Эти акты, не повторяя общих положений о договорах, содержащихся в действующем законодательстве, позволяют:

– учесть специфические особенности и условия работы предприятия и призваны определить перечень и функции подразделений предприятия, ведущих договорную работу;

– установить содержание выполняемых при этом действий, порядок и сроки их осуществления;

– закрепить схемы исполнения договорной документации и формы учета исполнения договоров;

– определить меры стимулирования надлежащего исполнения договоров и ответственности структурных подразделений и должностных лиц за нарушение договорных обязательств;

– предусмотреть ответственность конкретных работников, их права и обязанности.

Как отмечалось ранее, договорный инструментарий представляет интерес для экономики только в том случае, если он позволяет успешно решать экономические задачи. Поэтому договор должен обладать высоким операциональным (инструментальным) эффектом.

Соответствующий эффект образуется только в том случае, если обязательственно-правовые связи договора будут представлять собой целостную систему обязательств, способную самостоятельно решать необходимые бизнес-задачи. Другими словами, сформированная система обязательственно-правовых связей должна быть самодостаточна для эффективного решения этих задач.

3.3. Вопросы для самоконтроля и тесты

Вопросы для самоконтроля

1. Понятие управленческого взаимодействия.

2. Основные сферы управленческого взаимодействия в структуре управленческой деятельности.

3. Определение понятия «коммуникации в организации».

4. Определите структуру процесса коммуникаций.

5. Дайте характеристику основным элементам процесса коммуникации (отправитель, сообщение, канал, получатель).

6. Назовите виды коммуникаций.

7. Каково влияние коммуникаций на эффективность управленческой деятельности?

8. Место управленческого решения в деятельности руководителя.

9. Классификация управленческих решений.

10. Характеристика основных этапов принятия управленческого решения.

11. Возможные ошибки руководителя при принятии управленческого решения.

12. Возможные негативные последствия принятия управленческих решений.

13. Для чего нужна оценка эффективности управленческих решений?

14. Назовите виды эффективности управленческих решений. В чем они выражаются?

15. В чем суть качественной и количественной оценки эффективности управленческих решений?

16. Чем вызваны трудности оценки эффективности управленческих решений?

Тесты

1. Что такое решение?

1) решение — это выбор альтернативы;

2) решение — это разработка альтернативы;

3) решение — это поиск альтернативы.

2. Что является основными характеристиками качества управленческого решения?

1) научная обоснованность;

2) логичность;

3) своевременность;

4) адаптивность;

5) перспективность.

3. Зависит ли процесс принятия решения от индивидуальных качеств руководителя?

1) нет;

2) да;

3) процесс принятия решения зависит только от индивидуальных качеств руководителя.

4. Из каких процедур состоит стадия реализации управленческого решения? Укажите их последовательность:

1) разработка плана реализации;

2) управление реализацией;

3) определение комплекса необходимых работ;

4) определение числа исполнителей;

5) контроль выполнения решения;

6) оценка результатов реализации.

5. Какие факторы оказывают влияние на характер принимаемых решений?

1) степень полноты и достоверности информации;

2) объем информации;

3) своевременность;

4) адаптивность.

6. В каких случаях принимаются управленческие решения?

1) возникновение новых условий, ситуаций, нарушающих нормальный (оптимальный) режим функционирования фирмы с целью возврата ее на оптимальный уровень;

2) необходимость сохранения неизменными созданных условий, если режим функционирования фирмы считается оптимальным;

3) необходимость перевода фирмы на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями;

4) во всех вышеназванных;

5) в др. случаях.

7. Что такое управленческое решение?

1) волевое воздействие субъекта управления, осуществляемое в соответствии с выбранной целью функционирования;

2) оценка результатов деятельности предприятия;

3) процесс воздействия на подчиненных;

4) принятие заранее спланированной стратегии;

5) воздействие, которое приводит во взаимодействие всех работников фирмы, реализуя при этом ее четко фиксированную цель.

8. Что подразумевается под внедрением управленческого решения?

1) управленческая деятельность, связанная с оценкой результатов, полученных после принятия решения;

2) управленческая деятельность, связанная с отдачей соответствующих распоряжений руководителей исполнителям;

3) управленческая деятельность, т. е. фиксируется факт принятия решения, его утверждение;

4) управленческая деятельность, связанная с процессом выработки законодательной основы предприятия;

5) управленческая деятельность по обоснованию, составлению и проверке правильности решения, которая осуществляется аппаратом управления и заканчивается визированием вновь подготовленных документов.

9. Какие вопросы необходимо решить при организации деятельности фирмы?

1) Каким образом можно структурировать работу фирмы? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Следует ли нам изменить структуру фирмы из-за изменений во внешнем окружении?

2) Какова наша задача (сверхзадача) или природа нашего бизнеса? Какими должны быть наши цели? Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленной цели?

3) В чем нуждаются мои подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей фирмы? Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросла, то почему это произошло?

4) Как нам следует измерить результаты работы? Как часто следует давать оценку результатов? Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось, и какие коррективы следовало бы внести?

5) В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей фирмы? Каким образом можно структурировать работу фирмы? Какие изменения происходят во внешнем окружении, и как они отражаются и могут отразиться в будущем на фирме? Принятие каких решений на каждом уровне фирмы следует доверять людям, в частности руководителям?

10. Какие бывают управленческие решения?

1) простые, сложные;

2) запрограммированные и незапрограммированные;

3) детерминированные, недетерминированные;

4) объективные, субъективные;

5) долгосрочные, краткосрочные.

11. Какой характер носит процесс принятия управленческого решения?

1) постоянный;

2) циклический;

3) монотонный;

4) последовательный;

5) волновой.

12. Какие факторы позволяют выявить причинно-следственный анализ?

1) ошибочные критерии оценки деятельности фирмы, подразделения, коллектива или отдельного работника: заниженные критерии приуменьшат реальное значение проблемы, а завышенные покажут ее наличие там, где в действительности проблемы не существует;

2) неверные принципы, на которых основывается деятельность фирмы;

3) нарушения в процессе достижения поставленных целей, которые могут иметь в качестве причины не только случайные, но и умышленно инспирированные ошибки, обусловленные стремлением нанести ущерб фирме или отдельному лицу;

4) непредвиденные обстоятельства;

5) все вышеназванные.

13. В каком соотношении находятся срочность и важность решения проблемы?

1) важность, прежде всего;

2) срочность и важность понятия не сопоставимые;

3) срочность превыше важности;

4) они равны;

5) в обратном.

14. В чем заключается рациональное решение?

1) оно приводит объект управления в неуправляемое или недопустимое состояние;

2) оно позволяет достичь целей, но затраты времени и (или) средств на это больше минимально необходимых;

3) оно требуется в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами;

4) оно не позволяет достичь поставленных целей;

5) это есть результат определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.

15. На чем основано интуитивное решение?

1) чувства;

2) мысли;

3) ощущение;

4) значимость;

5) случайность.

16. Что является основным элементом каждого процесса принятия решений?

1) задача;

2) приказ;

3) утверждение;

4) проблема;

5) план.

17. Какие вы знаете формальные методы сбора информации?

1) компьютерный анализ;

2) интервьюирование;

3) приглашение консультантов по управлению;

4) опросы работников;

5) все вышеназванные.

Глава 4.
РУКОВОДИТЕЛЬ И КОЛЛЕКТИВ. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

4.1. Руководитель в системе управления

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые обязаны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Основная задача руководителя — это организация выполнения работы силами подчиненных.

Работа современного руководителя сводится к выполнению следующих функций, среди которых:

1) стратегическая, которая заключается в постановке целей, разработке стратегии и планировании деятельности организации;

2) экспертно-инновационная — в процессе ее реализации руководитель организует работу над созданием и внедрением новых видов продукции и услуг;

3) административная, включающая такие подфункции, как:

– контрольную — оценка результатов деятельности и проведение необходимой корректировки;

– организационную — распределение среди исполнителей полномочий, задач и ресурсов;

– координационную — организация взаимодействия работников;

– кадровую — подбор, обучение и развитие персонала;

– стимулирующую — воздействие на поведение исполнителей, их поощрение и наказание;

4) коммуникационная — проведение совещаний и переговоров, прием посетителей, распространение информации и т. д.;

5) социальная — создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, поддержание традиций и норм поведения, оказание помощи подчиненным и т. д.

Официальные права и обязанности руководителей регламентируются уставом организации, положениями о ней или о структурных подразделениях организации. Неофициальные обязанности руководителей по отношению к подчиненным состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их проблемах, оказании им необходимой помощи.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно выделяют руководителей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором функций и возможностей.

Руководители высшего звена — руководители организации и их заместители, которые определяют миссию, цели, политику и основные стандарты деятельности фирмы, ее структуру и систему управления организацией.

Руководители среднего звена — основных подразделений организации назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность доверенного им имущества. Они устанавливают задания низовым руководителям, осуществляют контроль, занимаются организацией процесса производства, совершенствованием условий труда, следят за соблюдением трудовой дисциплины, частично решают кадровые вопросы.

Руководители низового звена обеспечивают нормальное осуществление технологических процессов и стабильную работу персонала. Низовые руководители работают непосредственно с исполнителями. Они распределяют задания, разрабатывают графики работы, организуют и координируют труд подчиненных, обеспечивают условия выполнения производственных заданий, контролируют соблюдение их сроков и рациональность использования оборудования.

Главная задача любого руководителя заключается в управлении человеческим поведением, так как любые производственные процессы осуществляются через взаимодействие людей в объекте управления. Руководитель должен направить это взаимодействие в нужную организации сторону.

Требования к профессиональной компетенции руководителей можно условно разделить на три группы:

1. Знания и умения, помогающие профессионально управлять:

– умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

– информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает организация: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

– способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу организации, владение способами повышения эффективности управления;

– умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи;

– умение, решая оперативные вопросы, на 1 место ставить перспективные вопросы развития.

2. Способности к работе с людьми:

– обязательность в двух аспектах: по отношению к подчиненным и по отношению к коллегам по руководящей деятельности;

– правильный подход к обучению подчиненных (задание на грани возможностей подчиненных);

– строгость и требовательность;

– высокое чувство долга и преданность делу;

– честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

– умение четко выражать свои мысли и убеждать;

– адекватность поощрения и наказания;

– строгость и требовательность;

– уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии.

3. Личные качества и способность к самоуправлению:

– поисковая активность, т. е. нацеленность на решение возникающих проблем;

– целеустремленность и решительность, умение показать эти качества подчиненным и обязательное соблюдение принципа — отдавать приказы только от своего имени;

– умение беречь свое время и время подчиненных;

– способность к риску;

– предпринимательские способности;

– высокая работоспособность;

– способность к эмпатии;

– профессиональная интуиция;

– умение владеть собой;

– организаторские способности;

– энергичность и воля.

Также одним из важнейших качеств руководителя является умение принимать нестандартные решения в стандартных ситуациях, что часто позволяет достичь желаемых результатов с минимальными усилиями и с большей эффективностью. Кроме того, руководителю необходимо быть знакомым с основными личными проблемами непосредственных подчиненных и знать их человеческие качества. Первое необходимо, чтобы в меру своих возможностей оказывать им помощь в решении этих проблем; а второе, чтобы более правильно строить свою кадровую политику.

Необходимо отметить, что на разных уровнях организационной иерархии к руководителям будут предъявляться разные требования. Хотя общий набор личных и профессиональных качеств может быть и одинаковым, в приоритете будут разные его составляющие. Так, для руководителей высшего эшелона самыми важными качествами будут: способность предвидеть и прогнозировать перспективы развития компании и в связи с этим хорошо развитая интуиция (что является немаловажным моментом при решении проблем с низкой информационной обеспеченностью); для руководителей среднего звена более важными будут организационные навыки и умение сплачивать подчиненных, а для низовых руководителей на первом месте будут технологические навыки и умение работать с людьми.

4.2. Ролевые модели управления

Ролевые модели управления описывают сущность труда руководителя и представляют деятельность менеджеров в виде ряда социальных ролей и их контекстов. Роль руководителя — это модель поведения, которую руководитель реализует в зависимости от управленческой ситуации.

Наиболее известными моделями являются модель Генри Минцберга19 и модель Т. Ю. Базарова20. Г. Минцберг выделяет десять функционально-ситуативных ролей, в которых выступают различные менеджеры.

Межличностными ролями выступают:

1. Глава организации. Все менеджеры должны выполнять определенные обязанности церемониального или символического характера. Эта роль связана с выполнением рутинных обязанностей правового или социального характера, представительством и т. п. Например, ректор университета в торжественной обстановке вручает выпускникам дипломы, руководитель фирмы участвует в церемониях передачи благотворительных вкладов музеям или больницам и т. п. Именно с этой фигурой обычно связывают организацию в целом, все ее успехи и неудачи.

2. Лидер — это руководитель, ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, т. е. за то, чтобы работники действовали в интересах организации, для достижения ее целей. Лидер отвечает за набор и подготовку работников, их реальную деятельность, контролирует выполнение работниками своих функций. Эта роль фактически охватывает все управленческие действия с участием подчиненных.

3. Связующее звено. Выполнение этой роли предполагает, что менеджер обеспечивает формирование и поддержание системы межличностных отношений за пределами организации. Эти отношения должны обеспечивать организацию внешними возможностями, источниками внешней информации, возможностями взаимодействия. Его задача — поддержание благоприятных внешних условий для ­организации. К ­непосредственным функциям руководителя здесь относится ведение соответствующей переписки, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и людьми.

К информационным ролям относятся:

4. Приемник информации разыскивает и собирает разнообразную информацию об изменениях, которые происходят за пределами организации, возможностях и проблемах, которые могут из-за этого возникнуть. Формальные и неформальные контакты, которые проявляются в результате функционирования связующего звена, могут оказать значительную помощь в этой деятельности. К непосредственным обязанностям относятся: обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации, регулярный просмотр периодических изданий, ознакомительные поездки и т. п.

5. Распространитель информации осуществляет селективное распространение информации, полученной из внешних источников или от сотрудников организации. К непосредственным обязанностям относятся рассылка почты и специально подготовленных сообщений и обзоров по подразделениям с целью передачи полезной информации, либо личные контакты с той же целью (обзоры, беседы, встречи).

6. Представитель решает свою основную задачу — выражение за пределами организации ее официальной точки зрения по существенным вопросам. Он публикует информацию относительно планов организации, ее политики, действий, результатов работы, выступает от имени организации как эксперт, выступает на брифингах и пресс-конференциях для средств массовой информации и т. д.

Среди ролей, связанных с принятием решений, выделяют:

7. Предприниматель. Менеджер в этой роли должен способствовать улучшению деятельности организации. Он изыскивает возможности внутри самой организации и во внешней среде, разрабатывает и запускает проекты по использованию этих возможностей, а также контролирует исполнение этих проектов. Характер вносимых им инноваций зависит от позиции внутри организации. Стратегический успех фирмы в значительной степени зависит от эффективности исполнения именно этой роли ведущими менеджерами фирмы.

8. Ликвидатор нарушений отвечает за корректирующие действия в ситуациях, когда организация оказывается перед лицом важных и неожиданных отклонений от прогнозируемого хода событий. Поскольку отклонения происходят неожиданно, решения по преодолению связанных с ними проблем должны приниматься быстро. Роль ликвидатора имеет определенный приоритет перед другими ролями. Сиюминутные цели должны обеспечить организации стабильность. Выполнение этой роли связано с осуществлением функции оперативного управления.

9. Распределитель ресурсов — это ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации. Поскольку любая организация функционирует в условиях ограниченности ресурсов, а любое существенное решение предполагает их использование, то для их эффективного использования необходимо сознательно управлять этим процессом. К таким ресурсам относятся: деньги, люди, время, оборудование, материалы и т. п.

10. Ведущий переговоры. Эта роль связана с необходимостью менеджеров торговаться с представителями других подразделений и организаций или отдельными людьми для того, чтобы отстаивать интересы собственной организации или подразделения. Переговоры могут затрагивать вопросы выполнения работы, целей, ресурсов, условий продаж или покупок или чего угодно иного, что влияет на организацию, от имени которой они ведутся.

На основе четырех основных категорий системного менеджмента (процессы деятельности, организационные структуры, ресурсы, способы деятельности) Т. Ю. Базаров21 различает четыре роли:

1. Управленец ориентирован на профессиональное развитие, сотрудничество и всестороннее обсуждение проблем; ищет творческие решения; действует как катализатор группового взаимодействия; соотносит свои цели со стратегическими целями организации; часто меняет роли; стремится к самореализации.

Он отчетливо представляет образ будущего организации. Формулируя цели организации, задает вектор развития. Функцию организации управленец реализует на уровне функционального распределения сотрудников для достижения поставленных целей. Управленец склонен рассматривать персонал как уникальных специалистов, которым можно доверять. По его мнению, совместная разработка или согласование основных целей развития ведут к эффективной деятельности. Делегирует полномочия на уровне постановки цели без определения механизмов ее достижения. Контроль для управленца — это предвидение, так называемый опережающий контроль. Он стремится спрогнозировать альтернативные сценарии развития событий и ситуации. Поддержание управленческих процессов осуществляется функцией регулирования. Ориентируясь на партнерское взаимодействие с сотрудниками, управленец позволяет им принимать участие в формировании будущего организации и формулировании ключевых целей и решений. При выработке управленческих решений он открыт для обсуждения, стремится всесторонне анализировать ситуацию и рассматривать альтернативные варианты решений.

2. Организатор — для него важна ролевая определенность, отношения коллегиальности, потребность быть включенным в группу; он рационально распределяет работу; идентифицирует себя с организацией. Результат планирования организатора — программа как комплекс мероприятий, взаимосвязанных между собой и приуроченных к конкретному сроку. Организатор воспринимает управленческую деятельность как функционирование системы с известными взаимосвязями разных элементов. Построение структуры, описание взаимосвязей и технологических процессов, формулировка должностных инструкций (как функционального распределения), определение состава исполнителей является основным содержанием его управленческой деятельности. Осуществление контроля направлено на поддержание функционирования системы. Организатор контролирует степень достижения промежуточных результатов, соответствие полученного результата технологии. Он ориентируется на оценку отклонений, приводящих к сбоям в работе системы. Координацию деятельности организатор осуществляет через выстраивание системы коммуникации и информационных потоков, которые соответствуют основной технологии. Решения принимает самостоятельно, исходя из представления об оптимальной и дееспособной организационной структуре.

3. Администратор определяет правила группового взаимодействия, стремится алгоритмизировать деятельность, для него важна определенность поставленных задач, стабильность, он ориентируется на формальные структуры и власть. Результат планирования для администратора — план-график с описанием ответственных лиц, сроков исполнения и имеющихся ресурсов.

Управленческая деятельность жестко алгоритмизирована и подчиняется выполнению действий в определенной последовательности. Больше всего времени администратор занимается распределением ресурсов: временных, людских, финансовых и др. Функция организации осуществляется через постановку задач приказом на уровне схем исполнения, отдельно оговаривается доступ к ресурсам. Основной объект контроля — правильность использования, распределения и расходования ресурсов. Оценивается степень отклонения от норматива, алгоритма, плана-графика. Задачи подчиненным отдаются приказами. Решение администратор принимает единолично и безоговорочно, для чего использует свою власть и формальный статус. До сведения сотрудников решения доводит в виде распоряжений и приказов.

4. Руководитель — для него важен психологический климат в группе и эмоциональные отношения; он ценит инициативу личности и возможность проявить себя; обладает лидерскими качествами, люди ему верят и готовы идти за ним; испытывает потребность в уважении и признании. Поведение этого управляющего ориентировано на взаимодействие с коллегами и поддержание положительной социально-психологической атмосферы. Снижение неопределенности достигается им путем установления правил и норм группового или организационного взаимодействия. Он ориентирован на согласование таких правил, которые отвечают интересам общего дела. Функция организации реализуется через позиционно-ролевое распределение. Сотрудникам объясняется его позиция и основные обязанности, соблюдение которых приведет к эффективному функционированию. Основным объектом контроля руководителя является персонал, его лояльность, степень социальной напряженности или удовлетворенности. Он проводит регулярный мониторинг текущей ситуации, оценивает потребности сотрудников. Воздействие на сотрудников для координации совместной деятельности происходит за счет собственного авторитета, который руководитель стремится завоевать и поддержать. Принимаемые управленческие решения учитывают интересы и пожелания коллег, но основным критерием выступают нормы и правила совместной деятельности.

Кроме этого, отечественные ученые Е. Н. Емельянов и С. Е. Поварницына рассматривают роль менеджера в контексте модели этапов развития ролей бизнесмена, выделяя с позиции анализа психологии субъекта управления следующую цепочку: предприниматель — менеджер22 — инвестор — лидер.

Ведущая деятельность и главная забота предпринимателя — это становление и выживание дела, зарабатывание текущих средств, освоение существующих для него возможностей получения прибыли и перераспределение ресурсов. Его основная задача — это управление растущим и крепнущим предприятием, что, в свою очередь, требует от него отвлечения от текущего, повседневного самостоятельного участия в проведении бизнес-операций. На первом плане — заказы и заказчики, эффективность сделки, схемы сделок, способы максимизации прибыли от операций, опробование возможностей и др.

Для позиции менеджера ведущей деятельностью становится организация структуры, которая приносит ему прибыль. Он обязан обеспечить эффективный выбор позиции и взаимодействие подразделений для достижения успеха, найти все ресурсы мощности, повысить управляемость и динамичность и, главное, обеспечить надежность выстроенной системы, чтобы она могла выжить в условиях конкуренции. Таким образом, работа менеджера требует переключения на новые категории мышления — управление, организационные схемы и структуры, взаимодействие подразделений, делопроизводство, организация контроля и исполнения.

В случае успешного решения этой задачи бизнесмен вынужден осваивать следующую роль — инвестора, ключевая задача которого: заставить эффективно работать получаемые в его бизнесе деньги. Это также организационная задача, но ее решение требует привлечения нового набора категорий — перспективность рыночных ниш и направлений, инвестиции, бизнес-планы, перспективная оценка эффективности рисков и т. п. Только развитые навыки регулярного менеджмента позволяют эффективно справиться с этими задачами, но одних этих навыков уже недостаточно.

Ведущая деятельность следующего уровня развития бизнесмена, роли лидера — это инновации. Статус лидера и особенности его положения на рынке вынуждают его находить ходы, ниши и способы действий, не использовавшиеся ранее в этой сфере. Деятельность лидера протекает в условиях наибольшего риска, но и ожидаемая отдача также может быть максимальной. Постоянное балансирование на грани больших выигрышей и больших потерь предъявляет свои высокие требования к уровню внутренней устойчивости и зрелости личности бизнесмена на этой стадии.

Руководящая деятельность ориентирована на власть руководителя.

4.3. Власть руководителя

Понятие «власть» позволяет лучше осознать особенности межличностных отношений внутри организации. По своей основе это отношения социальные, т. е. отношения, существующие в любом обществе между индивидами. Они приобретают особую силу из-за того, что в рамках организации люди вынуждены действовать на постоянной основе. Кроме того, в организации эти отношения еще оформляются документально, а значит — усиливаются.

В основе межличностных отношений лежит функция взаимозависимости — чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того и у другого. В центре всех этих отношений лежит понятие «сила».

Любая организация использует четыре вида силы: ресурсов, положения, личности, знаний или специалиста. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т. д. Источником возникновения первых двух сил является должность, а двух последних — личностные характеристики. Эффективный руководитель должен сочетать силы из этих двух групп.

Процесс применения силы обозначается термином «влияние». Там, где сила признается официально, она становится властью, и тогда влияние работает автоматически. Поэтому о влиянии говорят тогда, когда нет власти, но сила реально уважается, т. е. ситуация носит неформальный характер. Другими словами, влияние распространяется на одном уровне власти, а власть «спускается сверху».

Власть может приобретать различные формы:

– формальная власть — власть руководителя, занимающего в структуре управления организацией высокую должность;

– реальная власть обусловлена степенью уважительного и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Это может быть экспертная власть, власть примера, власть информации и т. д.;

– экспертная власть, предполагающая обладание руководителя специальными знаниями для принятия решений, способного влиять на подчиненных в силу своей профессиональной подготовки, опыта и таланта;

– власть примера позволяет оказывать на подчиненных влияние привлекательностью деловых качеств;

– власть информации базируется на предоставлении доступа к нужной информации;

– власть, основанная на страхе, как правило, не долговечна, не эффективна. Порождает нежелательные побочные эффекты — страх, скованность, отчуждение, неудовлетворенность работой, снижение производительности труда и др.;

– власть, основанная на вознаграждении, — это власть, предполагающая возможность поощрения или получения удовольствия. Имеет далекие корни и считается достаточно эффективной. Вместе с тем ее недостаточность — в ограниченности возможностей (и механизмов) поощрения у руководителя, что снижает ее эффективность;

– эталонная власть — власть примера, вызывающая желание быть подобным. Как правило, зависит от харизмы руководителя, т. е. силы личностных качеств или способностей лидера. Она основывается на личностном влиянии. При общении с таким человеком он излучает энергию, заряжающую окружающих;

– законная власть — это власть, обусловливающая понимание, с одной стороны, права на приказания, с другой — необходимости подчинения. Довольно часто ее называют традиционной властью. Она эффективна при условии, что в группе, коллективе сложились отношения (механизмы взаимодействия), соответствующие ценностям и исполнителей, и руководителей. Как правило, такая власть обусловливает стабильность развития организации, предсказуемость решений. Но в ряде случаев ориентация на традиции может оказаться не всегда позитивной. Например, молодой руководитель, пытаясь внести коррективы в процесс управления в организации, встречает сопротивление, которое в ряде случаев преодолеть достаточно трудно;

– власть, основанная на разумной вере, аналогична законной (традиционной) власти — это власть руководителя, обладающего экспертным знанием в отношении определенного проекта или проблемы. Подчиненный принимает на веру ценность знаний руководителя, соответственно, сознательно и логично выполняет работу. Однако формирование разумной веры, как и ориентации на традиции, требует времени.

Каждый руководитель имеет власть над подчиненными. Он решает, какие задачи они получат, продвинутся ли по службе и будут ли премированы. Однако и руководитель зависит от подчиненных. Если они не захотят выполнять распоряжения, начнут утаивать или искажать важную информацию, создадут неблагоприятный психологический климат в коллективе, рабочие процессы тормозятся, подчиненные на руководителя намеренно перекладывают дела и ответственность за принятие решений. Незаменимым сотрудника делает эксклюзивная информация, которой владеет только он. Поэтому важно, чтобы персонал делился с компанией всей служебной информацией, при этом она должна быть точной и полной.

Кроме того, необходимо поощрять развитие института наставничества в компании — передача знаний и опыта от одних сотрудников другим должна стать нормой. Задача руководителя: планирование и контроль, которые он осуществляет в процессе и по результатам работы, но он не должен выполнять задачи своих подчиненных. Грамотное и реалистичное планирование, корректная постановка задачи и контроль, поощрение развития инициативы у рядовых сотрудников позволят заслужить авторитет и завоевать уважение коллектива.

Для достижения эффективного функционирования во всех организациях необходимо надлежащее применение власти. Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и непокорности.

Власть пронизывает всю жизнь организации и поддерживает ее структуру. Ее используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей и укрепить свое положение. Власть тесно связана с лидерством.

Лидера нельзя назначить так, как можно назначить человека на должность руководителя. Он выявляется и признается группой без вмешательства руководства организации. Как бы человек ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его как ведущего. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Руководитель нередко назначается на свою должность независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Роль руководителя и круг его функций заранее определяются его должностным положением, а роль лидера возникает стихийно. Руководитель коллектива реализует соответствующие его должности властные полномочия и, в связи с этим, имеет право на применение санкций, как позитивных, так и негативных. Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению). Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении других людей, но эти санкции носят неформальный характер и право на их применение нигде официально не фиксируется.

Деловой (инструментальный) лидер — человек, занимающий ведущее положение в деловых отношениях, возникающих в трудовом процессе. Роль делового лидера предполагает действия, направленные преимущественно на решение поставленной перед группой задачи. Обладая хорошими организаторскими способностями, они направляют усилия группы и координируют действия отдельных ее членов.

Эмоциональный лидер — человек, обладающий ведущим положением в межличностном общении, не обязательно относящемся к формальному трудовому процессу. Таким образом, роль эмоционального лидера связана со сферой межличностного общения в группе. Эти лидеры могут не испытывать потребности в управлении коллективом.

В идеальном случае деловое и эмоциональное лидерство дополняют друг друга. Если рассматривать эти роли по отдельности, то может оказаться, что деловой лидер, направляя усилия работников на достижение поставленной цели, недооценивает значение эмоционального настроя работников и сложности взаимоотношений между ними. Эмоциональный лидер напротив, может оказаться неспособным четко сформулировать задачу и организовать ее решение.

Кроме понятия делового и эмоционального лидера существует понятие ситуативного лидера. Дело в том, что в ходе работы организации возникают различные ситуации, в которых могут проявляться лидеры, берущие на себя выполнение той или иной работы и при этом ведущие за собой людей.

Ситуативный лидер — человек, способный на каком-то отрезке времени, в определенной ситуации повести за собой коллектив.

Идеальным случаем является тот, когда человек, занимающий должность руководителя является в то же время признанным лидером в своем коллективе. В других случаях могут возникнуть проблемы из-за несогласованности или даже разнонаправленности их устремлений и действий. Чем выше уровень управления, на котором работает руководитель, тем выше требования к нему как к лидеру. Многие руководители успешно сочетают формальное руководство и лидерство.

В табл. 4.1 приведен один из списков качеств, наиболее часто встречающихся у успешного лидера.

Таблица 4.1

Список качеств успешного лидера23

№	Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
1	2	3	4
1.	Ум и логика	Инициативность	Умение заручаться поддержкой
2.	Рассудительность	Гибкость	Умение кооперироваться
3..	Проницательность	Бдительность	Умение завоевывать популярность и престиж
4	Оригинальность	Созидательность и творчество	Такт и дипломатичность
5	Способность к концептуализации	Честность	Умение брать на себя риск и ответственность
4	Образованность	Целостность личности	Умение организовывать
5	Знание дела	Смелость	Умение убеждать
6	Умение выражать свои мысли	Уверенность в себе	Умение изменять себя
7	Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки	Уравновешенность	Надежность
8	Острая интуиция	Независимость	Умение шутить и понимать юмор
9		Самостоятельность	Умение разбираться в людях
10		Амбициозность
11		Потребность в достижениях
12		Настойчивость и упорство
13		Энергичность
14		Властность
15		Работоспособность
16		Агрессивность
17		Стремление к превосходству
18		Обязательность
19		Участливость

Руководители-лидеры заставляют верить в их видение и идти за ними по пути достижения целей. Лидеры используют власть как средство для достижения целей группы или организации. Для того чтобы лидерство реализовалось, необходимо соответствие целей лидера и группы.

Для применения власти такое соответствие не нужно.

Любая организация является фактически политической системой, в ней группы борются за положение, ресурсы и влияние. На этой политической арене руководитель выступает как лидер группы. Предполагается, что без согласия группы он не примет решений, которые изменят цели, состав группы и т. п. Руководитель обязан определить, что он будет делать для группы и что — для организации. Это не всегда просто, особенно когда происходят большие перемены. Чтобы стать хорошим лидером, руководитель должен знать свою силу, которая может отличаться от силы руководителя в группе, и должен уметь использовать свое влияние.

4.4. Стили руководства

Совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных определяет стиль руководства.

Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации; это качественная характеристика способов воздействия руководителя на подчиненных.

Стили руководства формируются в результате влияния различных факторов, связанных со сложившимися отношениями между руководителями и подчиненными. Если при анализе привычной манеры поведения руководителей учитывается только один фактор, то получаемые стили называют одномерными стилями. Примеры одномерных стилей представляют две теории: теория лидерства Курта Левина и теория стилей руководства Ренсиса Лайкерта.

Обе эти теории учитывают один фактор — особенность влияния руководителя на подчиненных (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Одномерные стили К. Левина24

В теории лидерства К. Левина первоначально были названы три стиля руководства (лидерства): авторитарный, демократический, нейтральный, или анархический. Однако позднее эти же стили получили немного другие названия:

1) авторитарный;

2) демократический;

3) либеральный.

Авторитарный стиль руководства — отличается единоличной властью, низкой степенью делегирования полномочий. Лидер-руководитель сам устанавливает цели и методы их достижения.

Авторитарный стиль используется преимущественно при руководстве лицами невысокой квалификации, выполняющими простые виды работ, а также в случаях, когда исполнители должны безоговорочно подчиняться руководителю. Он, как правило, формирует неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе и конфликты, не создает заинтересованности у работников в результатах труда.

Демократичный стиль руководства характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении, распределением ответственности между руководителем и подчиненными, делегированием полномочий с удержанием ключевых позиций лидера.

Демократический руководитель предпочитает оказывать влияние на подчиненных с помощью убеждения, разумной веры или харизмы, позволяет им участвовать в принятии решений.

Либеральный стиль руководства отличается минимальным участием руководителя в управленческих процессах, при этом группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.

Такой руководитель дает подчиненным полную свободу, при этом ставя перед исполнителями проблему, создавая необходимые условия для работы. Сам уходит на второй план, оставляя за собой консультативные функции и функции приемщика — контролера, эксперта, арбитра.

Применение этого стиля получает большое распространение в связи с развитием научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, осуществляемых специалистами, не терпящими давления и опеки.

Как правило, тот или иной стиль складывается под воздействием множества объективных и субъективных факторов. Вместе с тем довольно часто различные стили руководства не имеют между собой четких границ, плавно переходят друг в друга.

По исследованиям, проведенным Куртом Левиным (1890–1947) и его коллегами, эффективность работы при различных стилях руководства разная (см. табл. 4.2).

Таблица 4.2

Основные черты стилей руководства25

№	Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
		Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	Способ принятия решений	Решения принимаются единолично	Решения принимаются с учетом коллективного мнения	Руководитель сам определяет задания и границы выполнения работы
2	Способ доведения до исполнителя	Приказы, распоряжения	Обсуждение и обоснование заданий	Выдача задания после обсуждения в коллективе
3	Ответственность за принятые решения	Полностью у руководителя	В соответствии с полномочиями	У руководителя, у исполнителей ее нет
4	Отношение к инициативе	Допускается	Поощряется	Однозначно
5	Принцип подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Привлечение эффективных работников	В зависимости от цели проекта, без четкой стратегии
6	Отношение к знаниям	С учетом должностной иерархии	Постоянное повышение квалификации, требование этого от подчиненных	Определяется производственной необходимостью
7	Характер отношений с подчиненными	Дистанцированный	Манера поведения контактная, со всеми, как с равными коллегами	Предоставляется свобода исполнителям
8	Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Не формальное, попустительское
9	Отношение к мотивации	Выполнение задания любой ценой, страх наказания	Использование различных методов поощрения и наказания	Вознаграждается по результатам работы

В частности, при авторитарном руководстве первостепенное внимание уделяется производственным задачам, вместе с тем люди имеют второстепенное значение. При этом можно добиться выполнения большего объема работ. Однако проявляется меньшая мотивация, оригинальность, меньшее дружелюбие в группе, отсутствует групповое мышление, большая агрессивность как по отношению к членам группы, так и руководителю, большая подавленность, более зависимое поведение.

При либеральном руководстве по сравнению с демократическим, объем работы уменьшается, качество работы снижается, полная свобода не стимулирует производительности. Такой стиль управления представляется как попустительский.

Более позитивные достижения получаются при демократическом руководстве. Он характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работников в принятии решений, высокой результативностью труда. Однако дальнейшие исследования подтвердили полученный К. Левиным результат, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным.

Известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903–1981) разработал теорию стилей руководства. В процессе исследований Р. Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. С помощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руководства:

1) руководство, ориентированное на выполнение задачи;

2) руководство, ориентированное на взаимоотношения с работниками, подбор кадров и работу с ними.

Стиль руководства, ориентированный на выполнение задачи, его еще называют инструментальным. Он отличается тщательным контролем своих подчиненных, используются поощрения, наказания и вся имеющаяся у руководителя власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных, добиваясь выполнения поставленных задач; при этом забота о людях рассматривается как нечто излишнее, на что руководитель не может позволить себе обращать внимание. Ориентированный на задачу корректный руководитель быстро принимает решения, добивается большего объема работ, правда, в том случае, если эти работы не требуют творческого подхода, являются стандартными, рутинными.

Если руководитель имеет грубые диктаторские замашки, то со стороны подчиненных может возникнуть возмущение, недоверие, нежелание сотрудничать. В дальнейшем дело может кончиться со стороны работников сопротивлением, саботажем работников и в конечном счете потерей управляемости.

Стиль руководства, ориентированный на работников, его также называют стилем поддержки, отличается возможным делегированием части полномочий своим подчиненным. Придерживающиеся такого стиля руководители предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий, уделяют большое внимание продвижению подчиненных, их личностному росту и достижениям.

Два стиля Р. Лайкерта — это тоже одномерные стили, учитывается один фактор — преобладающая ориентация руководства. Диапазон изменений — от полной ориентации на работу до полной ориентации на работников (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Одномерные стили Р. Лайкерта26

К. Левин и Р. Лайкерт предполагали, что руководитель использует или авторитарный стиль (ориентированный на работу), или демократический (ориентированный на работников), поэтому использовали одномерную шкалу. Но дальнейшие исследования показали, что реальный руководитель может уделять много внимания работе, и при этом проявлять большую заботу о человеческих отношениях. Тогда ученые предложили двумерные стили, получаемые на пересечениях двух переменных — внимания к работе и внимания к людям.

Р. Блейк и Дж. Моутон, построив так называемую управленческую решетку стилей лидерства Р. Блейка и М. Муттона (см. рис. 4.3).

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных: на горизонтальной оси — интерес, проявляемый руководителем к работе и на вертикальной оси — его интерес к людям.

На каждой из осей рассматриваемая зона содержит шкалу от одного до девяти баллов. Разработчики управленческой решетки выделили на ней пять стилей лидерства.

1. Низкий уровень интереса к работе и низкий уровень интереса к людям, по одному баллу — 1,1. Этот стиль называется «ослабленное управление». Со стороны руководителя требуется минимум усилий, чтобы добиться того минимального уровня производственных результатов, который позволяет избежать увольнения.

2. Высокий уровень интереса к людям — 9 баллов и низкий — интерес к работе — 1 балл. Этот стиль — «управление людьми» или «дом отдыха». Руководитель сосредоточен на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о производственных результатах.

Рис. 4.3. Решетка управления Р. Блейка и М. Муттона27

3. Низкий уровень интереса к людям — 1 балл и высокий уровень интереса к работе — 9 баллов. Стиль называется «управление работой» или «задача». Руководитель очень заботится о производственных результатах, но обращает мало внимания на психологическую атмосферу, настрой подчиненных. В зависимости от предпочтений руководителя и осуществляемого управления, может быть найдена позиция того или иного руководителя на поле.

4. Средний уровень интереса к работе — 5 баллов, и средний уровень интереса к людям — 5 баллов. Стиль «середины дороги». Руководитель достигает приемлемого уровня производства, находя баланс между производственными результатами и хорошей психологической атмосферой.

5. Высокий уровень интереса к работе — 9 баллов и высокий уровень интереса к людям — 9 баллов. Стиль — «команда» или «управление участием». Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и к производству руководитель обеспечивает и хорошую психологическую атмосферу, и высокие производственные результаты.

Этот стиль — «команда» или «управление участием» разработчики считали наиболее эффективным.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к должности, предусмотренной штатным расписанием. Сравнив с ними экспертные оценки претендентов, можно определить их пригодность к замещению должности.

При проецировании на рассмотренные выше стили управления, предполагается, что авторитарные методы управления в большей мере ориентированы на создание благоприятных организационно-технических условий производства, демократические — на создание и укрепление коллектива.

В условиях нестабильности обстановки, становления организации, предпочтительнее ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива на второй план. В благоприятных же и умеренно благоприятных условиях наиболее подходящий стиль управления — это стиль, ориентированный на укрепление коллектива и налаживание отношений. Указанный стиль управления достаточно обоснован при реализации потребности в самоуважении, определении принадлежности к коллективу. Если же сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, — более целесообразен «инструментальный» стиль. Этот же аргумент можно отнести к ситуации, когда работники стремятся к высоким результатам и уверены в их достижении.

Сегодня получает развитие концепция атрибутного подхода к выбору стиля управления. В его основе — реакция руководителя не только на поведение подчиненного, но и причин его вызывающих. При этом акцентируется внимание на трех видах информации: насколько поведение исполнителя обусловлено особенностями задания, насколько оно стабильно и насколько уникально.

В зависимости от обусловленности, принимается то или иное решение. В качестве дополнительных стилей руководства (управления) называются: патернализм, оппортунизм и др.

Патернализм — стиль управления, представляемый в виде «отеческой» заботы о работниках. Достаточно позитивен, но вместе с тем обусловливает синдром «застывания» в развитии, работники не стремятся к независимости суждений.

Оппортунизм — стиль управления, основывающийся на тактических решениях, являющихся основой личного успеха руководителя.

В современных условиях в связи с высокой зрелостью работников наиболее предпочтительны комбинированные стили руководства. Однако в большинстве случаев привязка делается к демократическому стилю управления, который предполагает коллективность управления, возможную только при высоком профессионализме работников. При этом встает вопрос делегирования полномочий.

4.5. Делегирование полномочий

Делегирование — передача прав и задач получателю, принимающему на себя ответственность за их выполнение.

Проблема делегирования полномочий вытекает из того, что современное высокоразвитое производство не позволяет единолично руководителю решать сложные управленческие вопросы. Оставляя за собой решение главных задач, таких как выработка стратегии, общее руководство, отношения с внешней средой, контроль, он передает менее значимые функции, а с ними определенные полномочия и ответственность подчиненным, которые, обладая необходимыми знаниями, опытом и заинтересованностью, способны их выполнять.

С делегированием полномочий тесно связано коллективное управление — групповая выработка и принятие решений квалифицированными специалистами.

Коллективное управление позволяет всем заинтересованным лицам (прежде всего, непосредственным исполнителям) принимать участие в решении проблем, что повышает качество принимаемых решений, способствует активности исполнителей и профессиональному росту подчиненных, расширению их кругозора.

Объединяя специалистов различных подразделений, коллективное управление укрепляет внутренние взаимосвязи в организации, улучшает обмен информацией. В результате сложные проблемы решаются быстрее, снижается вероятность ошибок, несогласованности действий.

Исследователи выделяют ряд достоинств коллективного управления:

– коллективный подход — это признак сильного и решительного стиля управления;

– если браться за решение проблемы сообща, стрессовые ситуации уменьшатся;

– вырабатывается больше идей и инновационная способность возрастает;

– крупные или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом;

– в коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

Вместе с тем по поводу делегирования полномочий высказываются противоречивые мнения. Можно выделить плюсы и минусы как для руководителя, так и подчиненных, связанных с делегированием полномочий (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Делегирование полномочий: плюсы и минусы

№	Для руководителя	Для подчиненных
Плюсы
1	Развивает и обучает сотрудников	Обеспечивает разнообразие работы, новый интересный опыт
2	Формирует команду и выявляет управленческий резерв	Дает возможность проявить себя, обучаться, расти, становиться более компетентными
3	Экономит силы и время для решения наиболее важных задач	Укрепляет отношения с руководством и коллегии
4	Развивает управленческие (в том числе лидерские) навыки руководителя	Развивает навыки руководства
5	Мотивирует работника за счет постановки интересных, ответственных и разнообразных задач	Повышает мотивацию, удовлетворенность работой (при успешном решении сложных делегированных задач)
6	Повышает лояльность сотрудников к руководителю за счет достижения «включенности работников» и понимания ими задач более высокого уровня	Предоставляет базу для карьерного роста, возможность показать свои силы, способности, «заявить о себе»
Минусы
1	Рождает недоверие к подчиненным, нежелание делегировать	Пассивность, привычка быть исполнителем, боязнь брать ответственность
2	Появляется привычка делать все самому, уверенность лишь в своей правоте	Нехватка информации, знаний, опыта, навыков, компетентности в целом
3	Нет знания техники делегирования	Страх последствий (наказаний, психологического давления, моральных санкций и др.)
4	Страх потерять контроль, авторитет, власть, статус, «воспитать конкурентов»	Отсутствие мотивации выполнения делегированной задачи
5	Двойное делегирование	Низкий уровень мотивации труда, неудовлетворенность работой
6	Негативный прошлый опыт делегирования (нечеткие задачи, слабый контроль, «обратное делегирование», конфликты и т. п.)	Перегруженность работой, «делегирование-клеймо», «фальшивое делегирование»

Достаточно очевидна необходимость делегирования полномочий. Делегирование полномочий нужно, прежде всего, для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой организации руководитель может выполнить большинство задач работников самостоятельно. Но в большой организации справиться одному просто невозможно.

Делегирование полномочий — признак демократичности управления. Оно повышает эффективность работы всех звеньев. Руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев организации, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника. Существенное значение имеют знания, опыт, личностные качества работников, которым полномочия делегируются.

Делегирование полномочий обладает своими основными принципами, соблюдение которых помогает грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы организации на 30–40%:

1. Принцип единоначалия означает, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. То есть напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.

2. Принцип ограничения подразумевает, что за каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.

3. Принцип прав и обязанностей говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.

4. Принцип закрепления ответственности заключается в том, что делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.

5. Принцип передачи ответственности — если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.

6. Принцип отчетности — при любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя организации. Вся ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на руководителе.

4.6. Деловая этика и социальная ответственность организации

В настоящее время проблемы деловой этики и социальной ответственности бизнеса находятся в эпицентре внимания ученых-исследователей и предпринимателей, теоретиков и практиков бизнеса.

При заключении сделок, выборе партнеров по бизнесу, применении санкций регулятивных органов немаловажную роль играет этическая репутация организации.

Деловая этика — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она охватывает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т. е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; образцы морального поведения; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения28.

Понятие деловой этики первоначально складывалось еще в Средние века в торговле. В купеческой среде возникло понятие «этичное ведение дел», отражающее репутацию торговца и моральную сторону его деятельности. Кроме того, параллельно складывался институт меценатства, как форма социальной ответственности собственников-предпринимателей. При этом в конце XIX — начале XX в. получило распространение широкое движение за этичность и социальную ответственность бизнеса. Под влиянием воззрений крупнейших бизнесменов того времени сформировалась так называемая доктрина капиталистической благотворительности, согласно которой корпорации были обязаны использовать свои ресурсы таким образом, чтобы общество оказывалось в выигрыше. Так, например, занимавшийся производством стали Э. Карнеги вложил 350 млн долл. в социальные программы и построил более 2000 публичных библиотек. Джон Д. Рокфеллер пожертвовал 550 млн долл. и основал фонд Рокфеллера. Доктрина капиталистической благотворительности нашла свое отражение в работе Э. Карнеги «Евангелие процветания», опубликованной в 1900 г.

В развитых западных странах восприятие обществом деловой этики в XX в. прошло через три этапа29:

1) управление, направленное на максимизацию доходов (до второй четверти XX в.): этичность второстепенна по отношению к прибыльности (период «дикого» капитализма);

2) попечительское управление (начиная с 1930-х гг.): организация заботится о своих сотрудниках и их семьях постольку, поскольку это в конечном итоге ведет к более высокой производительности и доходности;

3) социальное управление (начиная с 1960–1970-х гг.): организация несет ответственность перед обществом в целом и, в частности, перед стейкхолдерами (группами заинтересованных лиц).

В нашей стране можно выделить пять этапов становления этических воззрений в XX в.:

1) традиционный капиталистический (до 1917 г.): меценатство и попечительство считались хорошим тоном в традиционных предпринимательских кругах, однако большинство было ориентировано на максимизацию прибыли;

2) прямое государственное регулирование (1920-е гг.): извлекаемые в виде налогов (в принудительном порядке) средства направлялись на финансирование социальных программ;

3) плановая социалистическая ответственность (1930–1980 гг.): за каждым предприятием закреплялись социальные объекты и программы, а также предписывался план на будущее — невыполнение плана каралось государством;

4) «дикий российский капитализм» (1990-е): приоритет отдан получению краткосрочной экономической выгоды любыми средствами, программы социальной ответственности часто принимали характер «прикрытия» незаконных операций;

5) локальное попечительство (с 2000 г.): крупные предприятия считают своим долгом заботу о местных сообществах, финансируя локальные социальные программы.

Выделяют четыре уровня в системе регулирования деловой этики в организации30:

1) этические принципы (императивы), доминирующие во внешней для организации среде, смена которых зависит от динамики культурных архетипов в обществе;

2) нормативные акты, регламентирующие поведение сотрудников организации (например, корпоративный этический кодекс);

3) коллективы сотрудников компании, чья деятельность определяется моральным климатом организации (здесь многое определяется морально-психологическими стереотипами и авторитетом морального лидера);

4) индивидуальные мотивы сотрудников компании, побуждающие их к моральной деятельности, подчиненной их нравственным идеалам и чувству долга.

В последние годы в странах Запада большое внимание уделяется не только проблемам социальной ответственности и этичности организаций в целом, но и проблемам повышения социально ответственного поведения персонала этих организаций.

Наиболее распространенными способами повышения этичности поведения персонала являются:

– Разработка этических нормативов — положений, отражающих корпоративную культуру и описывающих систему общих ценностей и правил этики организации. Примером таких документов могут послужить «этический кодекс компании», «заповеди основателя», миссия и девизы компании.

– Создание комитетов по этике. В состав таких комитетов могут входить руководители и собственники компании, представители общественных организаций, которые формируют основные этические положения для компании, сопоставляют желаемое состояние с действительным и выносят авторитетные официальные нравственные суждения по спорным этическим вопросам.

– Проведение социальных ревизий. Программы социальной ответственности организаций обычно документируются и декларируются перед широкой общественностью. Для формирования отчетов приглашаются представители внешних независимых организации и СМИ.

– Обучение сотрудников этичному поведению. Для повышения общей культуры и этичности поведения сотрудников, организации могут направлять их на специализированные курсы и программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки.

– Личный пример руководителя. Лидер и команда топ-менеджеров, как центральные носители культуры, личным примером показывают те организационные ценности и те моральные нормы и ценности, которых нужно придерживаться. Личный пример высоконравственного поведения руководителей побуждает сотрудников следовать новым этическим нормам31.

Особым разделом этики бизнеса является деловой этикет. Этикет представляет собой установленный порядок поведения в сфере бизнеса и деловых контактов. Он включает в себя детально разработанную систему правил учтивости, описывает формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благодарности и сочувствия, правила ведения переговоров, основы культурного поведения за столом, формы поздравлений, уместность преподнесения тех или иных подарков и т. д.

Правила делового этикета являются общепринятыми в международном деловом общении, хотя и имеют некоторые национальные и корпоративные особенности. В организации этикет во многом определяется культурой взаимоотношений, традициями и стилем руководства. Примером правил делового этикета могут быть заповеди Джен Ягер32.

1. Делать все вовремя. Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться.

2. Не говорить лишнего. Смысл этого принципа в том, чтобы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера.

3. Быть любезным, доброжелательным и приветливым работником. Клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться, это неважно: все равно вести с ними нужно вежливо, приветливо и доброжелательно.

4. Думать о других, а не только о себе. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчиненных.

5. Прислушиваться к критике и советам коллег, начальства и подчиненных.

6. Одеваться правильно. Самый главный принцип, о котором не следует забывать, — стремиться вписаться в окружение по службе, а внутри этого окружения — в контингент работников вашего уровня.

7. Говорить и писать грамотно. Это значит, что все произносимое, а равно написанное должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок.

Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольной реакции на социальные проблемы со стороны организации. Социально ответственное поведение организации не определяется и не регулируется законодательно, это своего рода контракт между бизнесменом и обществом, в котором он функционирует.

Различают три концептуальных подхода к пониманию проблем социальной ответственности бизнеса и этики управленческих решений:

1. Традиционный — сформулирован Милтоном Фридменом. Он придерживался мнения, что организация в своей деятельности должна ориентироваться только на интересы собственников, и что использование компанией ресурсов в направлении, которое не устраивает акционеров, равносильно расходованию чужих денег без спроса. Эта концепция исключает интересы групп населения, которые не являются акционерами данного производства, и перед ними фирма ответственности не несет. Сторонники этой позиции убеждены, что не несут каких-либо особых этических обязательств и ответственности за предотвращение чьего-либо ущерба или за продвижение некачественных товаров и услуг. Они не видят никакой необходимости отступать от закона, чтобы предотвратить нанесение ущерба кому-либо. С точки зрения сторонников этой позиции ответственность предпринимателя отождествляется с юридической ответственностью, т. е. любые действия в рамках юридической законности считаются социально ответственными.

2. Этический подход (подход «разумного эгоизма») сформулирован Питером Друкером и является наиболее распространенным. Согласно этой философии организация в целом имеет обязательства этического характера перед определенными группами заинтересованных лиц — стейкхолдерами, которые включают в себя акционеров, потребителей, правительственные институты, конкурентов, профсоюзы, служащих, торговые ассоциации, главных поставщиков и др. Согласно этой концепции накопление капитала также является первичным приоритетом для организации. Накопление капитала представляется как база для социальной ответственности, так как формирует основу для создания новых рабочих мест.

3. Социально-этичный (утвердительный подход) — связан с именами ряда теоретиков: Курта Левина, Эдгара Шайна, Генри Минцберга и др. Согласно этому подходу организация считает себя морально ответственной перед всеми группами общества, кто оказывается под воздействием ее деятельности, а не только перед акционерами, которая регулируется морально-этическими нормами.

Сторонники этического и социально-этичного подходов выдвигают ряд аргументов за социальную ответственность: соблюдение законов (налоговое законодательство, Трудовой и Гражданский кодексы); улучшение имиджа организации для потребителей ее продукции и для ее персонала, а также общества в целом; помощь социально незащищенным слоям населения.

Для того чтобы поведение организация была признана социально ответственным, т. е. этичным в современном понимании, недостаточно только выполнять законы либо быть честным с потребителями или с деловыми партнерами. Социальная ответственность означает следование духу, а не букве закона, либо выполнение таких норм, которые пока не вошли в законодательство, либо превышают требования законодательства.

Под социальной ответственностью бизнеса понимается и благотворительность, и меценатство, и корпоративная социальная ответственность, и социально маркетинговые программы, и спонсорство, и филантропия и т. д. Социальная ответственность бизнеса — это влияние бизнеса на общество, ответственность тех, кто принимает бизнес-решения, перед теми, на кого прямо или косвенно эти решения влияют. Социальная ответственность бизнеса — это не правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе принятия решения.

В России корпоративная социальная ответственность рассматривается и используется как важная область корпоративной деятельности многими компаниями. Однако, как правило, корпоративная социальная ответственность трактуется узко и несистемно: как благотворительность и спонсорство, как помощь социально незащищенным группам населения в регионах присутствия, как разовые акции поддержки в областях культуры, спорта и образования. Неслучайно в большинстве этих компаний социальная ответственность бизнеса — это составная часть PR. Но за последнее пятилетие появилась группа ведущих российских компаний, внедряющих социальную ответственность бизнеса в соответствии с международными стандартами, используя ее как новейший инструмент управления капитализацией и своими нефинансовыми рисками в системе корпоративного управления. В этой группе примерно семьдесят нефтегазовых, энергетических, металлургических, химических, целлюлозно-бумажных и пищевых компаний.

Корпоративная социальная ответственность — это система последовательных экономических, экологических и социальных мероприятий компании, реализуемых на основе постоянного взаимодействия с заинтересованными сторонами и направленных на снижение нефинансовых рисков, долгосрочное улучшение имиджа и деловой репутации компании, а также на рост капитализации и конкурентоспособности, обеспечивающих прибыльность и устойчивое развитие организации.

4.7. Вопросы для самоконтроля, практические задания и тесты

Вопросы для самоконтроля

1. Важна ли проблема персоналий при делегировании полномочий?

2. Дайте характеристику содержанию власти.

3. Какие стили руководства (или их возможные сочетания) представляются наиболее предпочтительными в различных организационных структурах?

4. Каковы оптимальные варианты разграничения и делегирования полномочий в различных организационных структурах?

5. Каковы различия между юридической и социальной ответственностью?

6. Назовите функции современного руководителя.

7. Назовите подходы к руководству людьми и свяжите их с особенностями развития общества в целом.

8. Обоснуйте, какую направленность должна иметь личность руководителя.

9. Обоснуйте обусловленность трансформации к многомерным стилям управления.

10. Охарактеризуйте важнейшие достоинства коллективного управления, приведите примеры.

11. Охарактеризуйте достоинства и недостатки авторитарного, демократического, либерального стилей управления.

12. Охарактеризуйте и проанализируйте на примерах понятие баланса власти руководителей и подчиненных.

13. Охарактеризуйте плюсы и минусы авторитарного, демократического и либерального стилей руководства.

14. Охарактеризуйте факторы, определяющие выбор стиля управления.

15. Определите содержание управленческой власти и ее основания.

16. Покажите обусловленность трансформирования стилей управления с учетом конкретных условий, ситуации.

17. Перечислите факторы, которые могут определять авторитет личности.

18. Последствия нарушения этики деловых отношений в организации.

19. Проанализируйте важнейшие функции рабочей группы.

20. Проанализируйте выгоды и недостатки, связанные с делегированием полномочий.

21. Проанализируйте основные параметры формальной и реальной власти.

22. Сформулируйте свое понимание лидерства, его истоков и роли в организации.

23. Что понимается под делегированием полномочий? Какому стилю управления оно наиболее соответствует?

24. Что понимается под стилем руководства?

25. Что такое деловая этика и социальная ответственность бизнеса?

Практические задания

Задание № 1. Практическое задание «Определение требований к качествам руководителей различных иерархических уровней»

В табл. 4.5 приводится определенная иерархия навыков по их значимости для руководителей низшего и высшего звена. Укажите, какие из этих навыков требуется от руководителей соответственно низшего, среднего и высшего звена вместо буквенных обозначений в табл. 4.4.

Для руководителей низшего звена самыми важными являются технологические навыки, так как вся конкретная работа на «переднем крае» производства лежит на них. У руководителей среднего звена эти навыки занимают третье место, а управляющим высшего звена нет необходимости обладать такими навыками. Для руководителей среднего звена особенно важно умение сплачивать коллектив, а для управляющих высшего ранга — навыки, связанные с умением предвидеть.

Таблица 4.4

Навыки эффективного руководителя

Степень значимости	А	Б	В
1	Умение сплачивать подчиненных	Технологические навыки	Умение предвидеть
2	Умение планировать	Умение сплачивать подчиненных	Умение сплачивать подчиненных
3	Технологические навыки	Умение прояв- лять инициативу	Умение идти на компромисс
4	Умение идти на компромисс	Умение идти на компромисс	Умение привлекать к себе людей
5	Умение предвидеть	Умение планировать	Умение планировать
6	Умение творчески рассуждать, мыслить	Умение воспитывать подчиненных	Умение быстро принимать эффек-тивные решения

Задание № 2

Образуйте пары из нижеприведенных понятий:

Профессиональные навыки руководителя	высокая работоспособность
Способности к работе с людьми	адекватность поощрения и наказания
Личные качества	способность управлять ресурсами

Задание № 3

Какое из нижеприведенных качеств руководителя относится к личным качествам:

1. Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

2. Правильный подход к обучению подчиненных.

3. Предпринимательские способности.

Задание № 4

Деловая игра «Способны ли вы быть лидером?»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Умеете ли вы отказывать другим в их просьбах?

2. Избегаете ли вы столкновений, даже когда думаете, что правы?

3. Легко ли подчиняетесь правилам и предписаниям?

4. Вы часто извиняетесь?

5. Вы перестанете носить одежду, если кто-то посмеется над ней?

6. Стараетесь ли вы модно одеваться?

7. Если одежда неудобная, но идет вам, будете ли вы носить ее?

8. Приходилось ли вам когда-нибудь вести себя грубо на дороге?

9. Вы нетерпеливы с людьми, которые не сразу понимают, чего от них хотят?

10. Используете ли вы нецензурные выражения?

11. Выставляете ли людей в невыгодном свете?

12. Раздражают ли вас мнения, высказываемые по телевизору?

13. Можете ли честно сказать подчиненному, что вас не устраивает его работа?

14. Вы всегда говорите то, что думаете, невзирая на последствия?

15. Считаете ли вы себя нетерпимым?

16. Раздражаетесь ли, если проигрываете в споре?

17. Главные решения в жизни принимают за вас другие?

18. Вы тратите деньги только на себя и свои удовольствия?

19. Одеваетесь ли вы так, чтобы привлечь внимание?

20. Нормально ли чувствуете себя в толпе?

Подсчет баллов. Каждый положительный ответ на вопросы 1–8 и 19 приносит 1 балл, каждый отрицательный ответ на вопросы 9–18 и 20 — также. 1. Если вы набрали от 14 до 20 баллов, вы не лидер. Вам больше по душе чужие подсказки, а не собственные приказы и указания. В случае кризиса вам бы хотелось полагаться на руководство со стороны и выполнять все, о чем вас попросят. Если вы набрали от 7 до 13 баллов, у вас непостоянный характер. Вы можете руководить и организовывать. Вам нравится давать советы другим. Но, вероятно, вам не хватает того грамма агрессивности, который превращает человека в настоящего лидера. Если вы набрали не более 6 баллов, вы родились лидером, имеете властный характер и, вероятно, болезненно воспринимаете, когда вам указывают, что делать. Если не удастся занять важный пост, то вы можете стать бунтарем.

Задание № 5

На основании изученного теоретического материала сравните стили управления по разделению полномочий, процессу принятия решений, отношению к самостоятельности подчиненных, методу воздействия на подчиненных, форме осуществления контроля, отношению к критике в своей адрес, характеру контактов с подчиненными, оценке своего положения в организации и продуктивности работы объекта управления в отсутствии руководителя.

Тесты

1. Координацию деятельности подразделений организации с точки зрения теории и практики управления осуществляют руководители:

а) высшего звена;

б) сотрудники отдела кадров;

в) начальники цехов;

г) низшего звена.

2. Каким видом информации нельзя осуществлять воздействие на объект управления:

а) команда;

б) приказ;

в) распоряжение;

г) план;

д) анкета.

3. Мотивами называются:

а) внешние блага, желая овладеть которыми, субъект активизирует трудовое поведение;

б) внутренние психологические побудители деятельности;

в) нужда, нехватка чего-то для нормальной жизни.

4. Функциями лидера не являются:

а) распределение работы, контроль ее исполнения;

б) координация деятельности, ведение переговоров;

в) поиск новых идей, эмоциональная поддержка, консультирование.

5. Достоинством группового решения является:

а) скорость;

б) ответственность;

в) информационная обеспеченность;

г) возможность высказать свое мнение.

6. Власть — это:

а) сила;

б) лидерство;

в) право и возможность воздействовать на ситуацию или поведение подчиненных;

г) способность использовать все источники власти.

7. Человек, занимающий руководящую должность в аппарате управления, — это:

а) должностное лицо;

б) реципиент;

в) лидер;

г) шеф.

8. Лидерство — это:

а) личные возможности должностного лица, его квалификация, позволяющие принимать участие в разработке определенного круга решений;

б) честное соблюдение обязательств, нравственных норм;

в) способность влиять на индивидов с целью побудить их к активному достижению общей цели;

г) возможность выступать перед группой с призывами и определенными угрозами.

9. Роли руководителя по Базарову — это:

а) глава организации, лидер, связующее звено, приемник информации, распространитель информации, представитель, предприниматель, ликвидатор нарушений, распределитель ресурсов, переговорщик;

б) управленец, организатор, администратор, руководитель;

в) производитель результатов, администратор, предприниматель, интегратор;

г) предприниматель, менеджер, инвестор, лидер.

10. К межличностным ролям руководителя, по мнению Минцберга, относятся:

а) приемник информации, распространитель информации, представитель;

б) глава организации, лидер, связующее звено;

в) предприниматель, ликвидатор нарушений, распределитель ресурсов, переговорщик.

11. Какое из нижеприведенных качеств руководителя относится к личным качествам:

а) умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи;

б) правильный подход к обучению подчиненных;

в) предпринимательские способности.

12. Деловая этика — это:

а) моральные принципы членов организации;

б) порядок поведения в определенной социальной сфере, система детально разработанных правил учтивости;

в) совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства.

13. Деловой этикет — это:

а) моральные принципы членов организации;

б) порядок поведения в определенной социальной сфере, система детально разработанных правил учтивости;

в) совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства.

14. Уровни ответственности деловой организации:

а) наивный, ролевой, социальный и культурный;

б) этические принципы, нормативные акты, коллективы сотрудников, индивидуальные мотивы;

в) экономический, правовой, этический и социальный.

15. Наиболее действенные меры повышения этичности сотрудников:

а) жесткий контроль со стороны руководства;

б) хорошо налаженная система обратной связи;

в) документальная разработка этических нормативов и обучение сотрудников;

г) личный пример руководителя.

16. Сочетание авторитарного и демократического стилей руководства допустимо:

а) в каждодневной практике руководителя;

б) недопустимо вообще;

в) в зависимости от управленческой ситуации.

17. Социальная ответственность организации — это:

а) ответственность перед администрацией региона;

б) уголовная ответственность;

в) добровольная ответственность перед обществом.

18. Назовите основные элементы стратегии завоевания общественного доверия:

а) инновационное поведение;

б) ответственное поведение;

в) повышение прибыли;

г) коммуникационное поведение;

д) техническое поведение.

19. Культура организации зависит от:

а) руководства организации;

б) от стиля управления;

в) от регионального руководства.

20. Общая культура организации включает следующие виды культур:

а) административную;

б) персонала;

в) личности;

г) финансовую;

д) маркетинговую.

21. Лидерство в теории менеджмента можно определить как…

а) победу в конфликте;

б) условия функционирования организации;

в) размер заработной платы руководителя;

г) способность оказывать влияние на личность и группы людей.

22. На практике под термином «лидерство» чаще всего подразумевают … лидерство:

а) неформальное;

б) формальное;

в) деструктивное;

г) харизматическое.

23. Атрибутом авторитарного стиля управления является…

а) децентрализация полномочий;

б) преобладание неформальных коммуникаций;

в) инициативность;

г) директивность.

24. Можно ли заслужить должное уважение в коллективе, принимая всю ответственность на себя за ошибки своих подчиненных?

а) всегда;

б) да, если они допущены из-за того, что вы не акцентировали внимание на возможности их появления;

в) никогда;

г) в случае неразумных решений подчиненных.

25. Какие существуют типы лидеров?

а) лидеры-организаторы;

б) лидеры-инициаторы;

в) лидеры-эрудиты;

г) все указанные.

Глава 5.
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

5.1. Человеческий фактор в управлении

Деятельность человека в системе управления можно разделить на две большие области: управление техническими системами и управление социально-экономическими системами. В социально-экономических системах человек управляет коллективами людей. В таких системах основным является взаимодействие человека с человеком.

В социально-экономических системах в первую очередь надо активизировать людей, использовать внутренние резервы коллектива, поскольку человек — это активное звено со своими личными целями, не всегда совпадающими с целями системы, в которой он работает. У него всегда есть какие-то желания, стремления, в соответствии с которыми он и действует, иногда неожиданно для организаторов систем.

Человеческий фактор — это совокупность физиологических, психологических, социально-психологических свойств и возможностей человека, проявляющихся при взаимодействии между людьми, с организацией и орудиями труда и оказывающих существенное влияние на эффективность труда. Речь идет, прежде всего, о потребностях и способностях человека, мотивах его поведения, интересах и творческих возможностях, работоспособности, интеллекте и эмоциях, воле и характере, сознании и самосознании, формировании социальных установок и ценностной ориентации и т. д. Это комплекс свойств человека и социальной среды, в которой реализуется его деятельность.

Непосредственное влияние на результаты труда оказывает также моральнопсихологический климат предприятия, который складывается под влиянием таких факторов, как: отношение членов коллектива к труду и к руководству; личные интересы; взаимосвязи работников в трудовом процессе; отношение работника к новому в труде; умение быстро освоить новую работу; адаптироваться в новых условиях и др. Все это проявление внутренних связей в коллективе, которые охватывают каждого работника — от руководителя до подчиненного.

Недооценка человеческого фактора при решении проблем управления социально-экономических и технических вопросов часто на практике приводит к возникновению «психологических барьеров», мешающих работе. Там же, где эти факторы учитываются, они играют роль мощного рычага совершенствования систем управления, подготовки, подбора и расстановки кадров, организации управленческого труда, морального и материального стимулирования людей, формирования и развития трудовых коллективов, психологического климата, стиля руководства, эффективности всей управленческой деятельности.

Производительность труда человека во многом зависит от его психологических и физических сил, которые можно существенно увеличить, если использовать знания психологии управления.

Психологический анализ деятельности, учет и активизация человеческого фактора может выявить такие резервы повышения эффективности труда, которые скрыты от экономического анализа.

5.2. Социально-психологические основы формирования личности

Под личностью понимается система взаимосвязанных, устойчивых социально значимых качеств человека, позволяющих ему для достижения своих целей активно познавать и преобразовывать мир. Часть качеств являются врожденными (природными), часть — приобретенными (социальными). Хотя природную основу личности образуют биологические характеристики, ее сущностью являются не природные факторы, а социальные параметры — взгляды, способности, интересы, убеждения, ценности и т. д.

Личностью не рождаются, ею становятся. Формирование личности — это сложный процесс, в котором происходит становление ее внутреннего мира в процессе общения с другими людьми.

Основными качествами личности являются: психологический темперамент, характер, способности и направленность. Недостаток одних качеств может быть до некоторой степени компенсирован другими. Именно от этих качеств во многом зависят способность или неспособность человека к тому или иному виду деятельности, его отношения в коллективе.

Легче всего определить темперамент человека. Темперамент — это индивидуальные особенности личности, характеризующие скорость и ритм протекания ее психических процессов, степень устойчивости чувств.

Наиболее распространена точка зрения, что темперамент зависит от врожденных физиологических особенностей организма человека — от типа его нервной системы. Именно этим и объясняется устойчивость темперамента, хотя нервная система, а следовательно, и темперамент могут несколько изменяться с течением жизни в зависимости от условий существования, воспитания, пережитых болезней.

Древнегреческий ученый Гиппократ предложил первую классификацию типов темперамента, которой пользуются до сих пор как основой для понимания индивидуально-психологических особенностей личности. Он выделил четыре типа темперамента:

– сангвинический;

– холерический;

– флегматический;

– меланхолический.

Сангвиником называют человека живого, быстро реагирующего на изменения окружающей среды, относительно легко переживающего неудачи. Работник с темпераментом сангвиника обычно энергичен, обладает быстрой речью, долго не утомляется. Отрицательным моментом для такого работника может стать неспособность к долгому сосредоточению, относительная невнимательность.

Холерик — человек порывистый, страстный, неуравновешенный, склонный к сильным эмоциональным переживаниям и резким сменам настроения. Работники с таким типом темперамента обычно высокопродуктивны, много и громко говорят, способны к самостоятельному преодолению трудностей. Их недостатками может стать излишняя поспешность и склонность к нервным срывам.

Флегматик — медлителен, невозмутим, его настроение более или менее постоянно, он предпочитает не демонстрировать окружающим свои душевные состояния. Такой сотрудник будет уравновешен, вдумчив, пунктуален, но подчас излишне медлителен и инертен, ему будет трудно переключаться на новые виды деятельности. Флегматики способны к кропотливой и тщательной работе, которая может стать испытанием для холерика.

Меланхоликом считают легко ранимого человека, способного глубоко и искренне переживать даже незначительные неудачи, но внутри себя, практически не показывая этого внешне. Обычно меланхолики тихо говорят, часто смущаются. Работники с таким темпераментом не обладают способностями быть лидером, руководителем, подобная роль может стать для них причиной глубокой тревоги. Меланхолик лучше всего справится с работой, требующей стереотипных действий, критические замечания ему лучше делать наедине.

Разумеется, любая схема условна: даже люди, обладающие одним и тем же типом темперамента, по-разному проявляют его черты, по-разному ведут себя в похожих ситуациях. Тем не менее знание типичных характеристик темперамента того или иного сотрудника может облегчить общение с ним, способствовать эффективному управлению его профессиональной деятельностью, предотвратить неудачи и конфликтные ситуации.

Другим важным качеством личности является характер. Характер — это индивидуальное сочетание устойчивых психических особенностей личности, он определяет типичный для нее способ поведения в различных условиях и отношение к действительности.

Характер тесно связан с темпераментом, но не определяется им полностью. Если темперамент определяется в основном природными, биологическими факторами, то характер формируется под влиянием условий жизни и воспитания. Принято говорить о типе характера в зависимости от его определенности. Определенный характер имеет одну или несколько доминирующих черт. Неопределенный характер не имеет такой четко выраженной доминанты. Например, у гоголевского Плюшкина явно доминировала жадность, и все остальные черты были подчинены именно ей.

Характер описывают и с точки зрения его цельности. Для цельного человека типично единство мыслей и чувств. Лицам с противоречивым характером свойственен разлад между целями и поведением, наличие несовместимых друг с другом мотивов, мыслей, чувств, противоречивых желаний и стремлений. Очевидно, что для руководителя человек с противоречивым характером может стать источником конфликтов и беспокойств в коллективе, он трудно управляем.

Все черты характера принято делить на следующие типы:

– волевые (целеустремленность, настойчивость, решительность, нерешительность, твердость, упрямство, храбрость, трусость);

– моральные (чуткость, гуманность, правдивость, внимательность, лживость, коллективизм, индивидуализм);

– эмоциональные (вспыльчивость, нежность, плаксивость, обидчивость, страстность).

Очевидно, что условием успешной работы сотрудников в коллективе являются моральные черты характера: доброжелательность, искренность, внимательность и др. Для руководителя важно иметь такие черты характера, как решительность, самообладание, выдержка и др.

Помимо темперамента, личности присущи связанные с ним свойства экстраверсии и интроверсии. Речь идет о характеристике индивидуально-психологических различий человека, которые показывают преимущественную направленность личности либо на внешний мир, либо на явления и состояния ее внутреннего мира. Экстравертов (как правило, ими бывают сангвиники и холерики) отличает обращенность на окружающий мир, им свойственны импульсивность, инициативность, гибкость поведения, общительность. Противоположный тип личности представляют интроверты (меланхолики и флегматики), для них характерны сосредоточенность на собственном внутреннем мире, необщительность, замкнутость, социальная пассивность, склонность к самоанализу.

Для оценки работника и руководителя не менее важным является такое качество личности как способности. Способности — это индивидуально-психологические особенности, которые являются субъективными условиями для успешной деятельности. Способности формируются в процессе взаимодействия человека с обществом, другими людьми, они не сводятся к знаниям и умениям, которыми он обладает, к ним относят также быстроту и прочность овладения новыми способами деятельности. Способности складываются из разнообразных компонентов, за счет этого возможна компенсация тех или иных слабостей, недостатка способностей в одной сфере с помощью других, развитых компонентов психики человека. Например, работник, не обладающий способностями к быстрому усвоению новых знаний, может компенсировать этот недостаток упорством в достижении целей.

Большинство ученых считает, что способности можно развивать через создание личностной установки. Установка — психологическая предрасположенность человека к определенному поведению, к определенной деятельности.

С установкой тесно связана направленность личности — это ее качество, которое обеспечивает устойчивость ориентации поведения человека, его цели и мотивы. Обычно в мотивах конкретизируются потребности личности — материальные или духовные. Потребности регулируют деятельность человека, преобразуясь в форму желаний, влечений, интересов личности, т. е. принимая в ее поведении вид мотивов. Мотивы не остаются неизменными, в процессе жизни они могут расширяться и обогащаться или, наоборот, сужаться. Осознанные мотивы становятся целями. Совокупность мотивов определяет направленность личности. Например, для одного студента мотивом учебы является оценка на экзамене и положенная ему в соответствии с этим стипендия, для другого — приобретение профессии, овладение знаниями. Успехи в обучении у них могут быть одинаковыми, но смысл их деятельности различен. Именно те мотивы, которые побуждают поступки, характеризуют личность.

В организации личность обладает определенным статусом. Статус характеризует оценку окружающими ее официального и неофициального положения в системе социальных отношений.

По происхождению статус бывает предписанным (обусловлен не зависящими от человека моментами, например, родством с высокопоставленными особами) или приобретенным ценой собственных усилий.

Приобретенный статус бывает официальным, связанным с должностью субъекта, и неофициальным, обусловленным его особыми личными достоинствами.

Влияя на официальный статус, можно управлять поведением ­людей.

Официальный статус во многом связан со служебным положением лица, которое характеризуется совокупностью его прав и возможностей, величиной дополнительных социальных благ.

5.3. Личностные качества руководителя и подчиненных. Роль и значение лидера

Управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности. Далее речь пойдет не о личности вообще, а конкретно о личности руководителя и подчиненных.

Руководитель является персонифицированным воплощением организации и к ее целям и проблемам он должен относиться как к своим собственным. Результатом его усилий является определенным образом сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей. Разница между хорошей и отличной организацией кроится в эффективности управления ею. Управление осуществляет руководитель, т. е. лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей. Последние должны ему в обязательном порядке подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

В работе руководителя много привлекательного. Она приносит человеку авторитет и уважение окружающих, престижна, предоставляет широкие возможности для развития личности, наконец, просто захватывающая и увлекательная.

В соответствии с современными представлениями работа руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют следующие функции:

1) стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании;

2) экспертно-инновационную, тесно связанную с предыдущей. Реализуя ее, руководитель направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, создает условия для организационных преобразований, консультирует подчиненных;

3) административную, включающую целый ряд подфункций:

– контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);

– организаторскую (распределение полномочий, задач, ресурсов, инструктирование);

– направляющую (координация работы исполнителей);

– кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);

– стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их ­поощрение и наказание);

4) коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, представительству;

5) социальную, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат; поддерживает существующие нормы поведения и формирует новые; помогает подчиненным в трудную минуту.

Исходя из выше сказанного, руководителя сегодня можно рассматривать в трех ипостасях, это:

– во-первых, профессионал — автор решений, стратегии, планов;

– во-вторых, организатор — создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике;

– в-третьих, начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.

В разных ситуациях и на разных уровнях управления требуются разные руководители.

Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие и направляющие на решение стоящих задач их способности.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, разрабатывающие, исходя из текущих условий, планы и программы развития с допустимым риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность.

Как должностное лицо, руководитель обладает определенными правами и обязанностями.

Служебные права и обязанности руководителей регламентируются такими документами, как: Устав, Положение об организации; Должностная инструкция; Правила внутреннего распорядка; контракт, приказы и распоряжения администрации и проч.

Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных документально, руководители имеют и неофициальные, например:

– придерживаться заведенного в организации порядка;

– уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и проч.;

– не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие;

– самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении;

– заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

– не допускать фаворитизма и т. д.

Соблюдение перечисленных прав и обязанностей очень важно для руководителя, так как не только подчиненные зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

Какими же качествами должен обладать руководитель для успешного осуществления своей управленческой деятельности?

Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств. Эти качества большинство специалистов разделяют на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются:

– высокий уровень образования, производственный опыт, компетентность в соответствующей профессии;

– стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

– поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

– умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные качества руководителя — это высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; внутренняя и внешняя культура; справедливость; честность; отзывчивость; заботливость; доброжелательность к людям; уверенность в себе.

Успешным руководителя делают не только профессиональные и личностные, но и деловые качества, к которым необходимо отнести:

– умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение;

– честолюбие, высокий уровень притязаний; стремление к независимости, власти, лидерству; смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

– контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80% знаний руководителя должны составлять знания о человеке);

– инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;

– умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;

– стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлечь за собой подчиненных.

Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства.

Лидерство можно определить как способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного руководителя-администратора.

Классические администраторы обычно выступают в пассивной роли, организуя работу по достижению целей, поставленных, как правило, другими, направляя работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четких регламентов, стараются не выходить за их рамки. Стремятся к определенному порядку и дисциплине.

В отличие от администраторов лидеры не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут их за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти свое место в жизни, выход из сложных ситуаций.

Те же, кто следует за ними, делают это не по обязанности, а из доверия, и являются по отношению к ним не подчиненными, а последователями.

Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает. Истинный лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный человек, который способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру добровольно, но не всегда осознанно, присоединяется большинство группы. Чем выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней.

В группе лидер может выполнять роли политика, определяющего цели; координатора; эксперта; арбитра; представителя; образца для подражания; носителя групповой ответственности или вины («козла отпущения»); символа.

По оценке профессора Р. Келли, успех фирмы на 20% обусловлен лидером и на 80% теми, кто следует за ним. Они часто также показывают выдающиеся результаты, так, что лидеры создают других лидеров.

Таким образом, лидерство является функцией социальной среды, воплотившейся в отдельной личности, которой доверяют остальные, и которая в наибольшей степени способна решить назревшие проблемы.

Основа всякого прочного лидерства — сила характера, харизма и социальное чутье. Это дается от природы, и этому трудно научиться.

Под харизмой подразумевают комплекс природных свойств, позволяющих человеку оказывать значительное влияние на окружающих. При этом надо знать, что влияние осуществляется через эмоциональные реакции людей. Это могут быть следующие свойства:

– впечатляющая внешность;

– необычный тембр голоса;

– пассионарность (повышенная энергетика и предприимчивость);

– выдающиеся способности;

– обаяние;

– умение убеждать, зажигать и вести за собой.

Но надо помнить, что без поступка нет харизмы и авторитета. Несмотря на то что врожденные качества руководителя имеют доминирующее значение, их наличие является необходимым, а не достаточным условием.

Еще одной характеристикой лидерства является авторитет. Авторитет в широком смысле — общепризнанное влияние человека, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте.

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом: авторитетному начальнику работники подчиняются без особых усилий. Авторитет бывает моральный и функциональный.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя.

Функциональный авторитет определяется: а) компетентностью руководителя; б) его деловыми качествами; в) его отношением к своей профессиональной деятельности.

Лидерство бывает неформальным и формальным.

Неформальное лидерство существует как в добровольных сообществах, так и в официальных организациях.

В сущности, лидерство есть разновидность власти. А власть над людьми достигается разными способами: 1) личным обаянием и приятностью в обращении; 2) силой, агрессией и угрозами; 3) особыми умениями и способностями, в том числе и воздействием на эмоции, остроумием, манипулированием и т. д.

В одной группе могут быть одновременно неформальные лидеры всех трех типов.

Опыт показывает, что для достаточно успешного выполнения своих должностных обязанностей лучше, если руководитель обладает свойствами второго и третьего типа.

Формальное лидерство — это назначенное лидерство. Его власть держится на ножках начальственного кресла и на субординации.

Наивно полагать, что цель любого лидера — исключительно служение обществу. Но для достижения личных целей устойчивое лидерство должно опираться на интересы группы.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может. В то же время основной, конформной части коллектива свойственна потребность в подчинении. Но подчиняться приятнее более достойному. В сущности, харизматичному руководителю-лидеру остается лишь не разочаровывать своих подчиненных и правильно играть свою роль. Руководителю нужно иметь склонность к доминированию, умению проявлять инициативу.

Лидер в официальной обстановке должен быть только один — это непосредственный начальник при условии его руководящей компетенции. В отсутствии у него авторитета обращаются через его голову к высшему руководству. Либо реальные функции управления группой берет на себя дееспособный заместитель или неофициальный самовыдвиженец.

Для завоевания статуса лидера необходимо добиться формального признания среди всех членов группы. В первую очередь необходимо сломить сопротивление других претендентов на ведущую роль. Во вторую очередь — заставить повиноваться и выполнять распоряжения немотивированных, ленивых и всех тех, кому лидер антипатичен по каким-то причинам.

Таким образом, одного авторитета и признания достоинств лидера мало. Необходимы еще: 1) властные полномочия и 2) умение эффективно их использовать.

В разных ситуациях группа выдвигает специфические требования к лидеру, и поэтому лидерство может переходить от одного человека к другому: эмоциональный лидер или деловой лидер и т. п. Лидером становится тот, кто к этому стремится.

Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным начальником, но и неформальным лидером.

Статус лидера того или иного социального веса позволяет достичь многого, к чему субъекта подталкивают следующие генетически заложенные мотивы и потребности:

– достижения (у лидера-руководителя больше маневра и ресурсов, чем у рядового работника);

– признания и уважения;

– самоутверждения;

– самосохранения;

– развлечения, азарта;

– независимости;

– творчества;

– накопительства и богатства;

– удовольствий и наслаждений (у лидера-руководителя более комфортные условия труда и жизни, но часто — это иллюзорные мечты, так как добросовестный руководитель, как правило, работает с большими стрессами).

Одна из главных составляющих лидерства — это исполнители. Без них лидерства просто не может быть. Лидерство — двухсторонний процесс. Важность исполнителей, подчиненных и сложность взаимоотношений между руководителями и подчиненными признается большинством исследователей. Рассмотрим более подробно вопрос о подчиненных и их разновидностях.

Все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненными старшего по должности. Работники одного уровня, не зависящие друг от друга, называются коллегами. Руководитель и подчиненные формально одинаково включены в организацию как элементы ее деятельности. В то же время, руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты. Подчиненные обязаны добросовестно выполнять поручения, имеют право критиковать руководителя, а при необходимости в установленном порядке обжаловать его действия.

Положение подчиненного характеризуется следующими чертами: узким диапазоном выполняемых функций; тесной связью с первичным трудовым коллективом и преобладанием личностных форм взаимодействия при выполнении служебных обязанностей; значительной подверженностью влияния со стороны лиц, имеющих более высокую должность и авторитет.

На отношение подчиненных к своим обязанностям влияют: содержание и условия труда; характер задания; организация работы; необходимость проявлять инициативу, творческий подход.

Существуют самые различные классификации работников организации.

С точки зрения отношения к окружающей действительности выделяют следующие их типы:

Аналитики — логичны, методичны, продумывают детали, не любят ошибок, спешки и риска, неопределенности. Они предпочитают работать в одиночку, опираясь на цифры, документы и инструкции. Общение с ними требует деловитости, глубоких знаний, профессионализма, логической аргументации. Аналитиков целесообразно использовать для работы над особо важными проектами и вариантами ответственных решений, а также при обработке больших массивов данных. Прагматики — самостоятельны, умеют рисковать, предпочитают решать текущие проблемы и получать конкретные результаты. Они легко осваивают новые методы работы, успешно действуют в нестандартных условиях, цейтноте или кризисной ситуации, когда отсутствуют готовые рецепты. В то же время тяготятся деталями, монотонной, кропотливой деятельностью.

Реалисты — активны, работоспособны, дисциплинированы, стремятся к контролю над ситуацией и людьми, методично вникают в мелочи, точно выражают свои мысли, всегда имеют свое мнение. Сочетая качества прагматиков и аналитиков, реалисты умеют организовать и увлекать окружающих, улаживать конфликты, давать советы. Они незаменимы при организации нового дела.

Критики — не признают авторитетов, никому не подчиняются, любят экспериментировать, анализировать, выявлять ошибки, недостатки, могут предсказать будущие проблемы. Критики полезны при прогнозировании, разработке планов и стратегий. Однако они не могут работать в конфликтных ситуациях и при проведении переговоров.

Идеалисты — демократичны, требовательны к себе и другим, стремятся помочь людям, повлиять на них личным примером. Из-за мягкости характера они не в состоянии принимать ответственные решения, действовать в критических ситуациях, но эффективны как эмоциональные лидеры, особенно на этапе становления коллектива и в переломные периоды его жизни, когда нужно консолидировать участников, а также при улаживании конфликтов.

В соответствии с вкладом в результаты деятельности организации выделяют следующие категории подчиненных:

1) решающих все плановые задачи и достигающих результатов;

2) выполняющих добросовестно большую часть обязанностей;

3) не способных выполнить большую часть обязанностей;

4) ненужных работников.

С точки зрения особенностей поведения выделяются следующие типы подчиненных:

Самостоятельные — независимо мыслят и стремятся к поиску новых творческих решений, смело отстаивают свои взгляды и при выполнении распоряжений проявляют инициативу, нередко выходя за предписанные рамки, и, вступая в конфликт, способны решать задачи повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.

Осторожные — нацелены на запланированный результат и не выходят за пределы заданий, хотя иногда высказывают собственное мнение и отстаивают свою позицию.

Добросовестные — ориентированы на глубокий анализ обстановки, но из-за робости не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях; при несогласии не настаивают на своем, а снижают трудовую активность, что нередко порождает у них внутренний конфликт.

Терпеливые безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют; во всем доверяют руководителям, считая, что те все знают лучше.

5.4. Отношения в коллективе. Законы коллектива, его психологические характеристики. Управленческие команды и их особенности

Чувства и отношения людей — важная часть их жизни, в том числе и на работе. Наше восприятие собственной профессии и организации влияет не только на то, как мы работаем, но и на условия, складывающиеся внутри организации.

Эффективность работы коллектива регулируется пятью факторами: 1) совместимостью; 2) сработанностью; 3) сплоченностью; 4) подбором подходящего лидера; 5) фактором психологического климата.

1. Совместимость определяется как способность членов коллектива (группы) к совместной деятельности, основанной на их оптимальном сочетании. Психологическая совместимость может быть обусловлена как сходством каких-либо характеристик членов группы, так и их различием. Последнее приводит к взаимодополняемости людей в условиях совместной деятельности. Высокий уровень психологической совместимости благоприятно влияет на социально-психологический климат коллектива, который определяется стойким настроением группы.

Совместимость партнеров улучшается при наличии их сходства в социальном происхождении, уровне интеллекта, возрасте, этнических корнях, характерах (общительность, тревожность, мечтательность), во взглядах на жизнь.

Совместимость повышается при взаимодополняемых свойствах темперамента членов группы (сангвиник — с меланхоликом, холерик — с флегматиком).

2. Сработанность — это согласованность в работе между участниками совместной деятельности. Сработанность является результатом успешной совместной деятельности, порождающей высокую удовлетворенность членов группы.

3. Сплоченность коллектива (группы) заключается в том, чтобы превратить группу в психологическую общность.

Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии ее развития. Таких стадий сплоченности психологи выделяют пять:

a. Притирка — на этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают, по пути ли им с остальными, стараются показать свое «Я».

b. «Конфликтная» стадия — начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими сторонами.

c. Стадия экспериментирования — потенциал коллектива возрастает, но он часто работает рывками, поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами.

d. На стадии первых успехов в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой — творчески.

e. На последней стадии установившейся сплоченности внутри коллектива формируются прочные связи, людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основном неформально, что позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие уровни.

Однако необходимо помнить, что сплоченность часто переходит в конформизм. Тогда нужно организовывать: а) конкурсы на лучшие проекты; б) профессиональные конкурсы; в) периодически переформировывать подразделения коллектива.

4. Фактор руководителя, лидера. Прежде всего у коллектива должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. Некомпетентный и слабый руководитель может свести на «нет» позитивный потенциал коллектива.

5. Фактор психологического климата. Под психологическим климатом подразумевается степень удовлетворенности работника отношениями с: руководством; сотрудниками своего первичного коллектива; персоналом других подразделений.

Задачей изучения психологического климата является определение его показателей. Кроме продуктивности труда коллектива необходимо учитывать следующие косвенные показатели:

– данные текучести кадров;

– состояния трудовой дисциплины;

– уровень конфликтности.

Следует иметь в виду, что иногда руководители умышленно закрывают глаза на межгрупповые трения, считая, что: а) образ неприятеля сплачивает группы; б) обостряется дух соревнования, активизируется работа; в) повышается качество труда при работе при критическом взгляде оппонентов.

Наиболее эффективные методы контроля состояния психологического климата — это личные собеседования; анонимное анкетирование с целью выяснения проблем во взаимоотношениях. Психологический климат во многом зависит от стиля управления руководителя.

Отношения в коллективе подчиняются определенным правилам, выработанным самим коллективом. Особенно остро стоит проблема принятия групповых норм для новичка. Возможны четыре варианта его поведения.

1. Сознательное принятие норм группы.

2. Вынужденное принятие под угрозой санкций группы.

3. Демонстрация антагонизма по отношению к группе (не такой как все).

4. Сознательное отвержение групповых норм с учетом всех возможных последствий, вплоть до ухода их группы.

Групповые санкции. Нарушение групповых ожиданий, несоблюдение ролей наказываются группой. Это проявляется в виде санкций. Начальник, который ведет себя не так, как подобает начальнику, заискивает с подчиненными, в результате теряет способность руководить. И, наоборот, новичок, сразу пытающийся занять доминирующую позицию, вызывает агрессивную реакцию старых сотрудников и его «ставят на место».

Санкции в отношении «нарушителя» могут иметь разные формы. Они могут быть как вербальные, так и невербальные:

– в виде намеков;

– в виде замечания в мягкой или жесткой форме;

– изоляция молчанием;

– переход на подчеркнуто официальные отношения;

– отказ в помощи;

– создание препятствий в выполнении служебных обязанностей;

– прямые или скрытые насмешки, издевательства и проч. приемы манипулирования;

– доносы и оговоры перед начальством;

– создание негативного имиджа и атмосферы нетерпения среди других подразделений организации;

– провоцирование нервных срывов и скандалов;

– отказ в признании даже явных успехов;

– отказ в приглашении на корпоративные мероприятия;

– саботаж указаний и распоряжений, если «нарушитель» в роли начальника.

Конформизм, его можно определить как безоговорочное принятие членами группы существующего порядка, господствующих мнений, отказ от самостоятельных взглядов и действий.

Степень конформности субъекта определяется рядом обстоятельств:

1. Индивиды с высоким статусом подвержены меньшему давлению. Но чем привлекательнее группа для человека, чем ближе ему общие цели, тем он больше подчиняется ей.

2. Чем выше лидерские качества, тем меньше конформность.

3. Наиболее силен конформизм в малых группах, особенно триадах, где все находятся на виду.

4. Отмечается в целом, что женщины более конформны, чем мужчины.

Оказавшись в одиночестве, человек часто уступает, если даже он прав. В противном случае давление окружающих может перерасти в открытое принуждение.

Обычно человек принимает взгляды большинства не столько под прямым внешним групповым давлением, сколько из-за боязни испортить отношения с окружающими.

Но конформизм имеет и важные преимущества. Во-первых, он обеспечивает выживаемость человека в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей. Во-вторых, конформизм придает коллективу свое «лицо», поддерживая систему ценностей и норм, закрепляя роли и стандарты поведения, а это помогает взаимодействию.

Наиболее подвержены групповому давлению индивиды со средним статусом, лица полярных статусов активнее сопротивляются групповому давлению.

Официальное и неофициальное взаимодействие. Наряду с системой официального взаимодействия в коллективе огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый климат.

Недоброжелательные отношения порождают ссоры и конфликты.

В пределах одного коллектива могут существовать две и более неформальные группы, причем члены каждой из них могут противодействовать членам «не своих» групп.

Чем выше степень единства формальной и неформальной структур, тем позитивнее воздействия, формирующие климат коллектива.

Значение личного пространства. Желание иметь свое личное пространство является естественным и инстинктивным.

Поэтому, если все сотрудники и сидят в одном большом зале, лучше каждое рабочее место изолировать от окружающих (хотя бы невысокими перегородками).

Ни в коем случае нельзя столы ставить так, чтобы два сотрудника сидели друг к другу лицом к лицу. Несмотря на то что человек привыкает к любому дискомфорту, такая ситуация ведет к накоплению стрессов даже тогда, когда между коллегами хорошие отношения. Кроме того, это может мешать сосредоточиться на работе. У разговорчивых сотрудников лишний раз возникает искушение поболтать.

Наилучшая позиция для руководителя подразделения — удобное местоположение, с которого можно наблюдать за всеми сотрудниками.

Необходимо заметить, что руководитель должен иметь более благоустроенное место работы, чем его подчиненные. Это будет подтверждением его более высоко статуса.

В практике управления сегодня широко распространены понятия «команда» и «формирование команды».

Команду можно определить, как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Существует несколько важных различий между группой и командой:

Во-первых, в группах исполнение работы обычно зависит от индивидуальной работы ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижении цели в тесном взаимодействии со всеми остальными участниками команды.

Во-вторых, отличается команда от группы ответственностью за выполняемую работу. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную работу. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату.

В-третьих, члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Команды ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к активной реализации задачи.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с руководством. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, которая строится на основе самоуправления.

Формирование команды наиболее актуально: а) в начале становления нового предприятия; б) при решении временных проектов.

Команду рекомендуется формировать из единомышленников. Это не те, кто заглядывает вам в рот, а те, кто согласен со стратегическими целями.

Наиболее ярким признаком команды является высокая функциональность и эффективность. Эффективной можно назвать команду, в которой:

– члены мотивированы, инициативны и энергичны;

– неформальная и раскрепощенная атмосфера;

– задача хорошо понята и принимается;

– члены прислушиваются друг к другу;

– высока степень взаимозависимости;

– в обсуждении задач участвуют все члены;

– конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

– руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

– команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

– решения могут зависеть от склонности к новаторству членов команды;

– командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется быстро найти решение.

Наиболее ценными кадрами команды являются:

1. Творческие люди — работники, которые активно разрабатывают новые идеи и проекты независимо от того, насколько позитивно или негативно воспринимаются их предложения, а также оказывают побуждающее воздействие на других сотрудников, активизируя их творчество. Такой тип сотрудников не нуждается в дополнительном стимулировании и активно реализует две компоненты: творческую и психологически мотивирующую.

2. Активно вырабатывающие новые идеи — сотрудники, которые занимаются творческим процессом независимо от условий, не оказывая влияния на других, — активные креатив-работники.

Однако нужно заметить, что оба указанных типа встречается редко. Поэтому ценность их особенно велика. Среди недостатков следует отметить то, что они в отдельных случаях действуют в соответствии с собственными устремлениями и предпочтениями, не вполне принимая во внимание установки и требования фирмы.

Характерно, что чем больше творческий потенциал работника, тем сложнее он как личность и тем больше в его поведении может встречаться отклонений от корпоративных правил.

3. Добросовестные исполнители. Эти сотрудники не отличаются особой изобретательностью. Но без них невозможно быстро и качественно реализовать новые идеи. Сегодня в таких надежных работниках также испытывается известный дефицит.

По поводу формирования команды можно привести еще несколько рекомендаций.

В зависимости от жизненного цикла команды, созданной под проект, должны перераспределяться полномочия: на старте — 20% полномочий команды и 80% полномочий руководителей; на стадии самоуправляемой команды — до 80% полномочий команды и 20% — полномочий руководителей.

Командой можно считать подавляющее большинство сотрудников только в малых коллективах. В больших организациях команда — это линейные руководители, сплоченные вокруг харизматического лидера.

5.5. Проблемные ситуации в управлении коллективом и методы их разрешения

Основной задачей руководителя является формирование эффективного взаимодействия между людьми в организации. Значит, важной составной частью управления людьми является разрешение тех проблемных ситуаций (конфликтов и стрессов), которые неизбежно возникают в процессе взаимной деятельности.

Конфликтом называют трудноразрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями; столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений.

Выделяют внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые конфликты.

Внутриличностные конфликты — форма столкновения противоположных влечений, принципов, желаний в рамках сознания одного человека. Возникают тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования; либо производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями; могут проявляться как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностные конфликты. Речь идет о столкновении интересов и позиций различных членов группы. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. д. Межличностный конфликт может также проявиться и как столкновение личностей, когда люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликты между личностью и группой обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится доказать свою правоту. Возникают, если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, например, по поводу установленных в группе норм поведения или норм выработки и т. д.

Межгрупповые конфликты — это столкновение интересов и целей различных групп. Как известно, организации состоят из множества как формальных так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них сдают нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим снабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной.

2. Несовершенство организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

– сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

– требовать этого от своего непосредственного руководителя;

– хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т. п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать неполучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликтов.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Получается, что одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость руководителя к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос».

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности.

Несдержанность руководителя, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувства других людей порождают конфликт.

Какой бы не была природа конфликта в организации, руководитель должен проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность конфликтолога.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации, столкновении интересов, целей оппонентов, когда они перестают сотрудничать и общаться друг с другом. В конечном итоге подобная ситуация может привести к деградации коллектива и организации в целом.

Конфронтация может принимать формы саботажа или забастовки.

Саботаж характерен, прежде всего, для бюрократизированных организаций. Нормы, регламентирующие их деятельность, порой бывают такими жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении. Неукоснительное же их соблюдение ее парализует.

Объектом саботажа может быть организация работы, техника, выводящаяся из строя, материальные ресурсы, нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям.

Забастовка — это открытое организованное прекращение работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, хотя при крайнем обострении отношений может вспыхнуть и стихийно.

Забастовки бывают законными и незаконными; мирными и с применением насилия.

Любая форма конфронтации приносит огромный экономический ущерб организации.

Большинство ассоциирует конфликт с агрессией, враждебностью, войной. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникает.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Для организации считается наличие конфликта нормальным явлением. Чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда, тогда организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. В некоторых случаях столкновение оценок и мнений заходит столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, а это в конечном счете отрицательно сказывается на развитии организации.

Говоря о природе конфликта, надо заметить, что в основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений сторон и т. п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент — ситуация, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта, так и независимо от их воли и желания, вследствие объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе сторон, либо объективно, независимо от их воли и желания.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет руководитель. В идеале считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников (причин). После определения причин возникновения конфликта руководитель должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов бывает более убедительным, нежели мнение руководителя.

В зависимости от точки зрения руководителя на конфликт будет зависеть процедура его преодоления (разрешения). В связи с этим выделяют две группы способов управления конфликтом: педагогические и административные. Педагогические — это беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих сторон и др. меры воспитательного аспекта. Административные включают силовое разрешение конфликта — это подавление интересов конфликтующих сторон: перевод на другую работу, различные варианты разъединения субъектов конфликта; разрешение конфликта по приговору: решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Особую сложность для руководителя представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Можно определить несколько способов разрешения межличностных конфликтов.

1. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции, переводя разговор в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблемы.

2. Принуждение (противоборство). При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. В этом случае предполагается занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера, заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость). Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевая его чувств, учитывая его аргументы.

4. Компромисс, сотрудничество. Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого, в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск решений, устраивающих обе стороны.

По мнению специалистов, в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Кроме названных, есть и другие приемы разрешения межличностных конфликтов.

Оптимальным способом разрешения внутриорганизационного конфликта являются переговоры. Их сторонами могут быть: администрация, профсоюзная организация, представители трудового коллектива и проч.

Объектом переговоров обычно становится предмет конфликта. В результате переговоров стороны могут прояснить его, убедиться в его важности. Нужно заметить, что переговоры не обязательно могут быть связаны с преодолением конфликтов. Часто они ведутся в условиях сотрудничества, чтобы найти его новые формы, сделать более эффективным.

Основной функцией переговоров является поиск и принятие решения, устраивающего в той или иной степени всех участников и позволяющего оптимизировать конечный результат. Достигнуть этого можно за счет взаимных уступок сторон.

Существуют две разновидности переговоров: позиционные и рациональные. Предметом первых являются позиции сторон, т. е. субъективные взгляды на решение проблем, которые могут быть истинными, исходящими из реальных интересов, а могут быть и ложными, имеющими в основе только амбиции.

Позиционные переговоры могут протекать в двух формах: мягкой и жесткой. Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради достижения соглашения идти на бесконечные уступки друг другу. Это приводит к принятию неэффективного для обеих сторон решения.

Суть жестких переговоров — настаивание любой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны.

Как бы ни заканчивались такие переговоры — победой одной из сторон, или в лучшем случае компромиссом, в том и другом случае сама проблема остается не решенной. Этот недостаток преодолевается в процессе рациональных переговоров, предметом которых становятся глубинные интересы сторон. Здесь проблема и интересы отделяются от позиций и личных отношений. Это позволяет на основе объективных критериев совместно разрабатывать различные варианты решения и определять наиболее выгодные для всех.

Так как целью рациональных переговоров является оптимальное решение, соотношение уступок сторон не имеет принципиального значения. В любом случае каждая из них выигрывает больше, а теряет меньше, чем при позиционных переговорах. Этому способствует и наличие объективных критериев эффективности вырабатываемых решений и процедур их принятия. В качестве критериев можно, например, использовать научные оценки, решения суда, прецеденты, а в качестве процедур — очередность, жребий, мнение арбитра.

Проблемные ситуации в управлении не ограничиваются конфликтами. Руководителю в своей деятельности приходится управлять стрессами. Стресс — это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий (стрессоров). Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации, которые вызывают стресс.

Стресс — обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс.

Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

Физиологические признаки стресса — язва, болезнь сердца, астма и т. п. Психологические проявления — раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем окружении.

Когда руководитель признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобраться с причинами стресса.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивида.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс.

Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т. е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т. е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства — с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.

Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

Неинтересная работа — следующий фактор стресса. Люди, имеющие интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены болезням.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т. д.).

Личностные факторы. Наибольшее влияние оказывают смерть близкого человека, развод, болезнь или телесное повреждение и т. д.

Такой же или даже больший стресс могут вызвать положительные жизненные события, например, свадьба, повышение по службе и т. п.

Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

• оценивать способности, потребности и склонности работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;

• разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания;

• четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий;

• использовать стиль руководства, соответствующий требованиям данной ситуации;

• обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

• выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

5.6. Использование мотивации в управлении коллективом. Социально-психологические методы управления

Мотивация и стимулирование являются краеугольным камнем для построения эффективного управления людьми, организациями. Главный смысл деятельности руководителя состоит в том, чтобы обеспечить эффективное исполнение работы в данной организации. Для достижения наиболее продуктивной деятельности работника руководителю необходимо овладеть современными моделями мотивации, которые позволяют определить истинные побуждения человека, заставляющие отдавать работе максимум усилий.

Рассмотрим психологию мотивации и ее связь с потребностями людей в организации.

В основе мотивов действия лежат потребности. Человек испытывает потребность, когда он ощущает на физиологическом или психологическом уровне недостаток в чем-либо. Потребности можно классифицировать как первичные (материальные) и вторичные (духовные).

Первичные потребности — врожденные по своей природе, связаны с биологическими нуждами. Например, потребности в пище, воде, дыхании, сне и т. д.

Вторичные потребности имеют социальную природу. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и т. д.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные приобретаются с опытом. Поскольку люди имеют различный жизненный опыт, их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Осознав потребности, человек стремится их удовлетворить, следовательно, у него возникает интерес к тому, что позволит это сделать. Таким образом, причины того или иного типа поведения людей упираются в их интересы.

Однако наличие интересов еще недостаточно. Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т. е., психологические причины, побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение.

Потребность становится мотивом, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.

Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов. Выделяют следующие основные типы мотивов:

1. Мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга), связанными с их удовлетворением.

2. Мотив как неосознанная потребность (желание).

3. Мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл.

4. Мотив как намерение, побуждающее поведение.

5. Мотив как комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностям, отношением к труду, работоспособностью и проч.

Исследования показали, что, при условии обладания достаточными средствами, 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных 36% готовы работать в случае интересной работы; 36% — чтобы избежать скуки и одиночества; 14% — из-за боязни потерять себя; 9% — потому что работа приносит радость, оставшиеся 5% — по другим причинам.

Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% — удовлетворенность содержанием работы, а около 15% — власть.

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения. Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них, а также возможные результаты таких усилий.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, называется мотивационным.

Мотивация — это совокупность процессов, которые направляют и поддерживают поведение личности, побуждают ее к достижению целей, определяют активность.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

• притязания — желаемый уровень удовлетворения потребностей, определяющих поведение человека. На него влияют ситуация, успехи и неудачи;

• ожидания — оценка личностью вероятности наступления события; предположение, что результат деятельности будет иметь определенные последствия.

Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

• установки — психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации. На основе установок люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания;

• оценки — характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

• стимулы — блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности.

Стимулирование — это процесс использования стимулов, которые призваны обеспечить, либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Достигается это путем ограничения или наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

Стимулирование выполняет следующие основные функции:

1. Экономическую — способствует повышению эффективности производства.

2. Нравственную — создает необходимый морально-психологический климат.

3. Социальную — формирует доходы и расходы работников.

Опыт показывает, что, чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия, а влияние стимулов тем сильнее, чем короче период времени их действия, и чем больше человек нуждается в соответствующих благах.

Выделяют два варианта стимулирования — мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование основано на принуждении людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме. Его примером служит сдельная заработная плата или оплата за конечный результат; отсутствие социальной защиты. Подобное стимулирование не заменяет административных методов воздействия, а дополняет их. Его цель — не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом, к примеру, может быть социальный пакет, который зачастую значит больше чем денежная заработная плата.

Таким образом, мотивировать людей можно, используя внутреннее побуждение; внешнее побуждение; внешнее принуждение.

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед отрицательными мотивами (принуждением).

Надо отметить, что между мотивацией и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств, таких как настроение человека в данный момент, его понимание ситуации, влияние третьих лиц.

У людей повышается мотивация, если они имеют четкое представление о задаче; соответствуют требованиям для выполнения данной работы; получают поддержку коллектива; имеют возможность обучения; имеют необходимую помощь от руководителя, который проявляет интерес и уважение к их личности, дает возможность действовать самостоятельно; успех получает должное признание; применяются различные способы стимулировании и др.

Мотивация является опорой всех методов управления людьми. Социально-психологические методы управления основаны на использовании морального воздействия (убеждения) и социального механизма управления — это система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т. д. Важную роль здесь играют неэкономические способы стимулирования. К неэкономическим относятся организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются следующие способы:

• привлечение работников к участию в делах организации и предоставлении им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

• предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;

• обогащение труда, заключающееся в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующих творческих способностей.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы:

• Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

• Присутствие «вызова», обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить свою значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

• Признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

• Высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.
Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.

• К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем. Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

• Морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия; забота о личных интересах, поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам и т. д.

В заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул) и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без одновременных попыток соответствующего изменения психологического климата в организации оказываются, как правило, безуспешными.

В целом же социально-психологические методы управления включают: социально-психологическую диагностику работников и трудовых коллективов; социально-психологическое планирование; формирование коллективов и групп; создание творческой атмосферы и благоприятного социально-психологического климата; участие работников в управлении; установление социальных норм поведения, моральных санкций и поощрений; удовлетворение культурных и духовных потребностей работников; развитие у работников инициативы и ответственности; минимизацию психологических конфликтов, стрессов; осуществление психологического отбора персонала; ­психологическую адаптацию новых работников; разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; развитие интеллектуальных и личностных качеств сотрудников, уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения «идеальных» сотрудников.

5.7. Значение социально-психологических факторов в достижении успеха в управленческой деятельности

Мы выяснили, что когда речь идет об управлении людьми, объединенными в организацию, то ко многим другим аспектам управленческой деятельности обязательно присоединяется и аспект психологический. Невозможно управлять фирмой, предприятием, отделом без учета психических особенностей людей, которые там работают, без понимания психологических механизмов взаимодействия членов той или иной организации, без представления о том, какую реакцию вызовут принятые решения. Именно поэтому в управленческой деятельности надо учитывать социально-психологические факторы. А руководитель должен быть тонким психологом, чувствовать даже незначительные изменения в настроении людей, уметь поддерживать желательные и подавлять нежелательные тенденции. Научиться понимать людей, причины, механизмы их поведения в организации, управлять их эмоциями, желаниями, даже страстями помогает наука — психология управления.

Перечислим основные функции руководителя и посмотрим, что может дать психология управления, чтобы улучшить их выполнение.

Во-первых, прогнозирование и планирование. Если задача несложная, часто повторяющаяся, то с ней легко справляется не только сотрудник, владеющий методами планирования, но и компьютерная программа. А если задача необычная, нестандартная, большая по масштабам, то придется собирать совещание, приглашать экспертов, руководителей разных отделов. Как сделать так, чтобы эта группа людей работала согласованно, не тратила время на личные амбиции, утверждение собственного авторитета? Как раз на вопросы такого типа дает ответы психология управления, разрабатывая методы коллективного или группового принятия решения.

Именно психологи изобрели широко применяющийся сейчас при планировании и принятии решений метод «мозгового штурма» и многие другие методы.

Во-вторых, организация. Как выстроить лучшую структуру организации? Решая эту задачу, руководители обязательно обратятся к важным выводам управленческой психологии. Например, учтут, что, если строить слишком «высокую», многоуровневую структуру, возникнут проблемы с продвижением информации снизу вверх и обратно. Значительная часть информации будет теряться, искажаться. Необходимо принять во внимание тот факт, что сфера контроля (определенное количество подчиненных у одного руководителя) очень четко зависит от ряда факторов, например, от степени стандартности, обыденности задач, которые выполняют подчиненные или от быстроты реакции руководителя на меняющиеся обстоятельства.

В-третьих, мотивация. Вот здесь можно с уверенностью сказать, что вся эта сфера процессов внутри организации отдана на откуп психологии. Начиная с самых ранних работ, где психологи пытались составить списки потребностей, которые человек удовлетворяет в организации и до новейшего времени, когда психологи научились исследовать процесс, который порождает удовлетворение от работы и высокий уровень мотивации, психология управления поставляет руководителям технологии, инструменты, методы управления мотивацией.

В-четвертых, контроль. Наверное, лучший контроль такой, когда очень квалифицированный, очень честный, очень добросовестный контролер приставлен к каждому работнику. Но это нереально и разорительно. И здесь на помощь приходит управленческая психология. Оказывается, группа, например, бригада, может отлично выполнить по отношению к отдельным своим членам функции контролера.

Роль и значение социально-психологических факторов в управлении, а, следовательно, и науки — психологии управления на современном этапе возрастает под влиянием следующих причин.

Во-первых, очень быстрыми темпами развертывается процесс глобализации. Бизнесу тесно в границах национальных экономик. Приходится контактировать, вести переговоры, сотрудничать в одном бизнесе, в одном проекте людям разных национальностей, представителям разных культур. Отличия культуры поведения, общения, ведения переговоров могут создать непреодолимые преграды для общения. И здесь психология управления приходит на помощь, она дает советы, как себя вести, как преодолевать напряженность и стресс, неизбежные при таких межкультурных контактах.

Во-вторых, меняется положение и значение рабочей силы в организации. Даже сам термин «рабочая сила» сегодня звучит несколько архаично. Собственно, рабочих в экономике, например, США осталось меньше одной пятой от числа занятых в национальном хозяйстве. В нашей стране больше, но тенденция та же.

Такой новой, образованной «рабочей силой» управлять значительно труднее: надо больше знать о разнообразных потребностях, различающихся стимулах к труду, мотивации, удовлетворении от работы. Психология управления знает ответы на вопросы как, какими методами стимулировать производительную работу современного персонала.

В-третьих, управленческих знаний, полученных в самом лучшем университете, хватит на два-три года. Дальше надо учиться, обновлять свои знания. Как создать условия для наращивания знаний — самого главного конкурентного ресурса? И эти проблемы невозможно решить без управленческой психологии, без понимания, как раскрепостить творческое мышление людей, стимулировать их на производство и усвоение нового знания.

В-четвертых, мы живем в мире, где все тесно взаимодействуют со всеми. Все участники рынка и государственные структуры, которые регулируют рыночное поведение, опутаны web-паутиной, а огромные расстояния перестали быть барьерами для контактов, делового взаимодействия.

5.8. Вопросы для самоконтроля, практические задания, тесты

Вопросы для самоконтроля

1. Что означают следующие понятия: личность, направленность личности, способности, характер, темперамент, статус?

2. Перечислите факторы, которые могут определить авторитет личности?

3. Какими качествами должен обладать успешный руководитель?

4. Сформулируйте свое понимание лидерства, его истоков и роли в организации?

5. Чем отличается характер действий руководителя-администратора и руководителя-лидера?

6. Что означают термины: коллектив, психологический климат, сплоченность, конформизм, коллективные нормы, групповое давление?

7. Раскройте суть конформизма и дайте оценку этому социальному явлению с точки зрения руководителя, коллектива и отдельной личности?

8. Что такое «команда» и как она формируется? Кто являются наиболее ценными кадрами команды?

9. Вспомните, каково значение следующих терминов: «конфликт», «инцидент», «интрига», «забастовка», «саботаж»?

10. Что такое конфликт и в чем его основные причины?

11. Покажите разницу между функциональным и дисфункциональным конфликтом в организации?

12. Раскройте содержание работы руководителя по нейтрализации конфликтов и стрессов?

13. Что понимают под мотивацией поведения человека? Как соотносятся потребности и мотивы?

14. Какие неэкономические методы стимулирования можно эффективно использовать в организации?

15. Подумайте, продвижение по службе можно отнести к какому виду стимулов: экономическому, организационному или моральному?

16. Приведите примеры социально-психологических методов управления.

17. Под влиянием каких причин роль и значение социально-психологических факторов в управлении сегодня возрастает?

Практические задания

1. Обсудите в учебной группе список качеств, необходимых современному руководителю, и предложите свою собственную версию.

2. Проанализируйте набор лидерских качеств известных исторических деятелей.

3. Выскажите свое мнение по вопросу о том, где вероятнее появление лидера: в маленькой организации, или большой.

4. Приведите примеры известных харизматических руководителей и попытайтесь объяснить, в чем причина, сильные и слабые стороны их власти.

5. Назовите подходы к руководству людьми и свяжите их с особенностями развития общества в целом.

6. Проанализируйте, как реализуются перечисленные в учебном пособии методы руководства в процессе учебных занятий.

7. Перечислите уровни конфликтов и приведите соответствующие примеры.

8. Приведите пример инцидента и объясните, что это такое.

9. Раскройте содержание основных стратегий преодоления конфликтов: ухода от конфликта; приспособления к конфликту; решения конфликта силой; примирения сторон; окончательного разрешения конфликта; предотвращения конфликта.

10. Сравните между собой две такие формы производственного конфликта, как забастовка и саботаж.

11. Проследите на собственном примере механизм превращения потребностей в мотивы поведения.

12. Выберете наиболее подходящий способ стимулирования для следующих категорий работников: страховой агент, капитан корабля, генеральный директор фирмы, ремонтник на предприятии, врач, преподаватель, сотрудник правоохранительных органов, деятель искусства, дворник.

13. Выскажите свое мнение по вопросу о том, можно ли с помощью доплат и компенсаций стимулировать повышение эффективности и качества труда.

14. Как конкретно характер и размеры вознаграждения сотрудников влияют на результаты работы организации? Приведите примеры из вашего опыта.

15. Какую бы систему стимулирования вы предложили для туристической компании, строительной корпорации, автомобильного салона?

16. В чем вы видите основные недостатки традиционной системы компенсации?

17. Могут ли они быть преодолены?

18. Охарактеризуйте влияние, которое оказывают на адаптацию сотрудника в коллективе факторы внешней среды и его личные качества. Какое влияние сильнее и почему?

Тесты

1. Под коллективом понимают:

а) лиц, официально числящихся в той или иной группе;

б) лиц, имеющих общие цели и психологически признающих друг друга, постоянно взаимодействующих в трудовом процессе;

в) лиц, объединившихся для решения разовой задачи.

2. Качествами, делающими человека руководителем, являются:

а) высокий уровень притязаний, воля, честолюбие, умение организовать труд подчиненных;

б) высокая культура, компетентность, умение планировать;

в) стремление к самосовершенствованию, поиск новых форм и методов работы.

3. Функциями лидера не являются:

а) распределение работы, контроль ее исполнения;

б) координация деятельности, ведение переговоров;

в) поиск новых идей, эмоциональная поддержка, консультирование.

4. Условиями высокой эффективности трудового коллектива являются:

а) взаимный контроль;

б) ясные и понятные цели, получение реальных выгод от совместной деятельности, наличие сильного руководителя или лидера;

в) принуждение со стороны администрации.

5. Административные методы управления предполагают:

а) регламентацию всех действий исполнителей только официально утвержденными документами;

б) использование однозначных приказов, поощрение исполнительности, лояльности, долгосрочной службы;

в) верны оба ответа.

6. С точки зрения управления конформизм полезен тем, что:

а) обеспечивает предсказуемость поведения работников;

б) повышает сплоченность группы;

в) гарантирует высокую заинтересованность в труде.

7. Масштабы формальной власти не измеряются:

а) числом лиц, которые обязаны подчиняться требованиям обладателя должности;

б) объемом материальных ресурсов, которыми должностное лицо может распоряжаться без согласия с другими;

в) числом лиц, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться.

8. Мотивами называются:

а) внешние блага, желая овладеть которыми, субъект активизирует трудовое поведение;

б) внутренние психологические побудители деятельности;

в) нужда, нехватка чего-то для нормальной жизни.

9. Содержательные концепции мотивации делают акцент на том:

а) какие именно потребности стимулируют исполнителей к активной работе;

б) каков механизм возникновения у работников заинтересованности в производительном труде;

в) верно то и др.

10. Какими способностями должны, прежде всего, обладать руководители высшего уровня:

а) предпринимательскими;

б) административными;

в) коммуникативными.

11. Формальная организация — это коллектив работников с установленной иерархией власти, деятельность которого осуществляется по утвержденным правилам и нормативам:

а) да;

б) нет.

12. Стратегия разрешения конфликта руководителем предполагает:

а) организацию совместного поиска путей примирения, объединение всех общей целью;

б) использование методов административного воздействия;

в) невмешательство, предоставление подчиненным возможности во всем разобраться самим.

13. Основами власти руководителя над подчиненными могут быть:

а) их готовность добровольно подчиняться;

б) дружеские отношения;

в) материальная зависимость.

14. Основами власти руководителя являются:

а) занимаемая должность, обладание материальными, информационными и иными ресурсами, готовность исполнителей добровольно подчиняться;

б) образование и опыт;

в) умение организовать работу.

15. Полезная сторона конфликтов состоит в том, что они выявляют:

а) скрытые процессы, разнообразие точек зрения;

б) факты саботажа, интриг;

в) группы, активно противопоставляющие себя официальной.

16. Неформальная организация возникает в связи с тем, что работники не могут: а) получить помощь и поддержку со стороны администрации в решении личных проблем;

б) эффективно выполнять работу предписанными методами;

в) эффективно выполнить задания руководителя.

17. Стратегия предупреждения конфликта руководителем предполагает:

а) улучшение условий и оплаты труда, справедливое распределение ресурсов, совершенствование системы управления, планирования, методов административного воздействия, угрозу разоблачения инициаторов интриг, саботажа;

б) объединение всех общей целью;

в) применение специальных механизмов (арбитраж, посредничество, переговоры).

18. Причинами возникновения неформальных групп является (найдите три правильных ответа):

а) принадлежность работников к определенным социальным группам;

б) поиск взаимной поддержки, защиты;

в) необходимость реализации своей деятельности по установленным правилам;

г) желание как можно лучше выполнить указание руководства;

д) взаимная симпатия.

19. К организационным способам стимулирования не относятся:

а) участие в делах фирмы;

б) возможность приобрести новые знания и навыки;

в) обогащение труда;

г) заработная плата.

20. Психофизиологическая адаптация работника в коллективе, это (выберите правильные варианты):

а) адаптация к трудовой деятельности на уровне физического состояния работника, результатом чего становятся меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.;

б) полное и успешное овладение новой профессией, т. е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации;

в) адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

21. Социально-психологическая адаптация работника это (выберите правильные варианты):

а) адаптация к трудовой деятельности на уровне физического состояния работника, результатом чего становятся меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.;

б) полное и успешное овладение новой профессией, т. е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации;

в) адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основы управления — это дисциплина, отражающая основы теории и концепции, подтвержденные практикой. В выработке решения в различных ситуациях есть созидательный момент, результат творчества менеджеров. Поэтому в обучении управлению очень важна доказательная сторона познания существующих в организации проблем и путей их решения.

Возрастающее значение управления в повышении эффективности организации имеет постоянную тенденцию роста. Еще недавно эта тенденция подтверждалась ростом аппарата управления. В США доля административно-управленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых в обрабатывающей промышленности повысилась с 15,0% в конце 1950-х гг. до 40% в начале 1990-х, в некоторых организациях эта доля достигает 70%. И это в условиях обострения конкуренции.

Четвертая промышленная революция меняет эту тенденцию. Внедрение искусственного интеллекта должно привести к сокращению численности управленческого аппарата и повысить роль руководителя, управленческие компетенции и личностно-психологические качества которого становятся решающим фактором.

Эффективность управления определяется качеством подготовки выпускников вузов. Данное учебное пособие «Основы управления» должно помочь в решении этой задачи.

В мире кризис духовности, разобщенность людей, отсутствие между ними нормальных контактов лишают их возможности самореализации через те или иные сферы общения. Россия в этом отношении обладает очень мощным и своеобразным потенциалом, основанным на уникальном сплаве западного рационализма и восточной духовности, на очень сложной совокупности этих явлений. Эту уникальность необходимо учесть.