Основы управления

Учебное пособие

Издание второе,
переработанное и дополненное

Ответственный редактор 
доктор юридических наук, профессор 
А. А. Петров

---

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 005

ББК 65.290

О-75

Учебное пособие подготовлено преподавателями кафедры управления и экономики Московского государственного юридического университета имени О. Е. Кутафина (МГЮА).

Автор:
Губин А. М., кандидат экономических наук – гл. 1; Петров А. А., доктор экономических наук, профессор – гл. 2; Березкина Т. Е., кандидат экономических наук, доцент – гл. 3; Чхутиашвили Л. В., доктор экономических наук, профессор – гл. 4; Кислякова Н. А., кандидат экономических наук, доцент – гл. 5.

В учебном пособии излагаются основные принципы и методы управления. Рассматриваются объективные законы управления, их значение и влияние на механизм управления организацией; вопросы влияния использования инструментов четвертой промышленной революции на качество и эффективность системы управления. Применяемый механизм управления зависит от типа организации. Кратко излагаются управленческие типы организационных структур. Рассмотрен процесс управления организацией, в том числе такие управленческие инструменты, как цель, миссия и функции управления, а также управление рабочим временем. Освещается процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений. Исследованы стили руководства и проблемы взаимоотношений руководителя и коллектива, социально-психологические особенности отношений в коллективе и эффективность управления организацией.

Учебное пособие предназначено для обучающихся по образовательным программам уровня специалитета и всех, кто интересуется проблемами управления организацией.

УДК 005

ББК 65.290

© Коллектив авторов, 2012

© Коллектив авторов, 2021, с изменениями

© ООО «Проспект», 2021

ВВЕДЕНИЕ

Изучение курса «Основы управления» позволит сформировать у выпускников ясное представление об организации как целостном объекте управления, ее видах и особенностях построения архитектуры управления; сформировать комплексные знания об управлении как необходимом условии эффективной деятельности организации; овладеть основными методами, способами получения, хранения и переработки информации, навыками работы с компьютером как средством управления информацией; работать с информацией в глобальных компьютерных сетях; выработать умение практического решения управленческих и правовых проблем организации на основе обработки и структурирования больших массивов данных; развить способность работать в коллективе, рационально осуществлять взаи­модействие с участниками совместной деятельности при решении задач по достижению поставленной цели; понять особенности выполнения управленческих и правовых функций при организации работы в малых и больших коллективах; рационально распределять время и задачи с учетом приоритетов и имеющихся ресурсов; способствовать развитию навыков преодоления и разрешения конфликтов; развить способности к самоорганизации и самооценке.

Изучение курса «Основы управления» позволит освоить основные понятия и категории, понять характер взаимосвязи теоретических знаний с практической деятельностью; освоить основные методы познания управленческой деятельности и ключевые направления использования управленческих знаний в профессиональной деятельности юриста.

В процессе изучения курса обучающийся должен научиться правильно делать акценты на функциях управления, оценивать эффективность механизма управления и степень управляемости, классифицировать факторы среды, выделять и определять степень важности того или иного фактора среды, влияющего на управленческие решения; научиться работать с информационной базой.

Изучение данной дисциплины поможет обучающемуся понять, что такое власть в управленческой деятельности и каковы способы ее ­реализации; научиться анализировать отношения руководителей и подчиненных; увидеть социально-психологическую составляющую этих взаимоотношений; понять необходимость использования морально-психологических стимулов для эффективного управления людьми.

В учебном пособии рассмотрены основы управления с учетом формирования и развития зарубежного и отечественного менеджмента, характерного для управленческой деятельности в любой организации вне зависимости от ее вида деятельности, размеров и форм собственности. Целью управленческой деятельности является создание и развитие человеческого потенциала, формирование и сохранение ценностей, постановка стратегических целей и организация всех видов текущих и оперативных работ, организация контроля реализации задач и мотивации сотрудников.

Учебник, посвященный основам управления, начинается с главы, рассматривающей понятие и различные аспекты применительно к организациям, поскольку без управления невозможно эффективное функционирование любой организации, ее развитие и само существование. Организация является интегральной частью единой системы. Характер управления организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей, как в самой организации, так и за ее пределами.

Сегодня качество управления организацией определяет эффективность и ее возможности в рыночной экономике. Управление выступает важным инструментом конкурентной борьбы и конкурентоспособности любой организации, эта роль усиливается под воздействием внедрения и использования искусственного интеллекта и других инструментов четвертой промышленной революции.

Многие положения теории управления иллюстрируются примерами из отечественного и зарубежного опыта. Такое сочетание теории и практики позволяет обучающимся увидеть связь между теоретическими положениями и практическими ситуациями, с учетом требований которых современным руководителям приходится принимать решения.

Зарубежный опыт полезен с двух точек зрения — во-первых, приемы и концепции управления, которые могут быть адаптированы и использованы в отечественной практике; во-вторых, осмысление управленческой деятельности, ее мотивация, подходы к принятию управленческих решений позволят наладить механизмы более эффективного взаимодействия и развития сотрудничества с другими государствами в условиях неизбежной ныне глобализации экономики.

Освоение кратких конспектов, выполнение заданий, анализ конкретных ситуаций, выполнение практических заданий, разбор тестов, предлагаемых в учебном пособии, как надеются авторы, создают необходимые предпосылки для развития творчества обучающихся и выпускников, их подготовки для выбранной профессиональной деятельности.

Изучение рекомендуемой литературы способствует более глубокому усвоению дисциплины.

Глава 1.
ОРГАНИЗАЦИЯ: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ФУНКЦИИ

1.1. Толкование понятия «организация»

Организация (франц. organisation, от позднелат. organizo — сообщаю стройный вид, устраиваю): 1) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением; 2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; 3) объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил1.

Такое определение термина «организация» содержится в различных словарях.

Организации различаются размерами и структурой, количественным составом и характером преследуемых целей, особенностями поведения в процессе достижения целей и т. п.

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей.

Понятие «организация» связано с совместной деятельностью группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация — это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Применительно к социальным объектам термин «организация», как известно, употребляется в различных смыслах. Здесь важно выделить три из них.

Во-первых, так может называться искусственное объединение институционального характера, занимающее определенное место в обществе и предназначенное для выполнения более или менее ясно очерченной функции. В этом смысле организация выступает как социальный институт с известным статусом и рассматривается как стационарный объект. В таком значении слово «организация» относится, например, к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т. д.

Во-вторых, этот термин может означать определенную организационную деятельность, включающую в себя распределение функций, налаживание устойчивых связей, координацию и т. д. Здесь организация — это процесс, связанный с сознательным воздействием на объект и, значит, с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых. В этом смысле понятие «организация» совпадает с понятием «управление», хотя и не исчерпывает его.

В-третьих, здесь можно иметь в виду упорядоченность какого-то объекта. Тогда под организацией понимаются определенные структуры, строение и тип связей как способ соединения частей в целое, специфический для каждого рода объектов. В этом смысле организация выступает как свойство, атрибут объекта. Именно это понимание организации мы имеем в виду, например, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической организации общества, эффективной и неэффективной организации и т. д.2

Есть несколько причин считать организацию социальным явлением.

Во-первых, организация представлена совокупностью людей-участников.

Во-вторых, цели, которые объединяют людей, имеют социальное значение, они социальны.

В-третьих, внутри организации устанавливаются и реализуются разнообразные отношения между людьми.

Но не следует понимать социальную организацию узко — в смысле организации, оказывающей социальные услуги.

1.2. Основные виды организаций

Организации бывают двух видов: формальная и неформальная (рис. 1.1).

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом. Члены такой организации действуют не за страх, а за совесть. В ряде случаев здесь проявляется большая эффективность взаимодействия. В неформальной организации лидирующее положение занимают общепризнанные авторитеты, а не официальные начальники. При принятии решений и организации взаимодействия отсутствуют формальные процедуры, нет необходимости в сложных согласованиях и разрешениях. Однако такие организации не способны функционировать достаточно длительное время, решая разнообразные масштабные задачи, требующие координации усилий значительного числа участников.

Рис. 1.1. Значение и виды организации

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Эффективность работы неформальных и формальных организаций зависит от одинаковых факторов. Они следующие:

Размер группы. По мере увеличения группы общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими целями. В маленьких группах (из 2–3 человек) люди чувствуют персональную ответственность за принятие определенного решения.

Оптимальный размер группы 5–11 человек.

Состав (или степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Считается, что наиболее оптимальное решение могут принять группы, состоящие из людей, которые находятся на различных позициях (т. е. непохожих людей). Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой, должен соблюдать определенные групповые нормы. (Положительные нормы — нормы, которые поддерживают поведение, направленное на достижение целей. Отрицательные нормы — нормы, которые поощряют поведение, не способствующее достижению целей, например: кражи, опоздания, прогулы, употребление спиртных напитков на рабочем месте и др.)

Сплоченность. Рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность функционирования всей организации.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы.

Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта. Последствия конфликта могут быть положительными, так как позволяют выявить разные точки зрения (это ведет к повышению эффективности группы). Отрицательные последствия заключаются в снижении эффективности группы: плохое состояние духа, низкая степень сотрудничества, смещение акцента (придание большего внимания своей «победе» в конфликте, а не решению реальной проблемы).

Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, опытом, информированностью и др. Обычно члены группы с высоким статусом оказывают большее влияние на других членов группы. Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не было доминирующим в группе3.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

Организации классифицируют по определенным признакам (рис. 1.2).

Классификация организаций по организационно-правовым формам

Коммерческие организации:

– Хозяйственные товарищества и общества.

– Хозяйственные товарищества:

• полное товарищество;

• товарищество на вере (коммандитное товарищество).

– Хозяйственные общества:

• акционерное общество;

• общество с ограниченной ответственностью.

– Производственные кооперативы.

– Государственные муниципальные унитарные предприятия.

– Крестьянские (фермерские) хозяйства.

– Хозяйственные партнерства.

Некоммерческие организации:

– Потребительские кооперативы.

– Фонды.

– Ассоциации (союзы).

– Общественные организации.

– Общественные движения.

– Товарищества собственников недвижимости.

– Казачьи общества.

– Общины коренных малочисленных народов.

– Автономные некоммерческие организации.

– Религиозные организации.

– Публично-правовые компании.

– Адвокатские палаты.

– Адвокатские образования.

– Государственные корпорации.

– Нотариальные палаты.

Рис. 1.2. Классификация организаций по ряду признаков

Рис. 1.3. Классификация организаций по ОПФ

1.3. Законы строения организаций

Как сложная, динамичная система, действующая в условиях постоянно изменяющейся внешней и внутренней среды, организация живет по своим специфическим законам (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Законы организации

Закон синергии заключается в том, что совокупность свойств системы больше простой суммы свойств элементов, входящих в нее.

В сложной динамической системе, каковой является организация, возможно повысить общий эффект за счет ее целостности и использования возможностей кооперирования.

Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором общий потенциал будет существенно больше сложения возможностей всех видов ресурсов (либо существенно меньше).

Эффект синергии обеспечивается не только ресурсами, их набором, сочетанием и дополнением, но и взаимодействием, согласованным поведением участников организации.

Существуют три варианта действия закона:

1) руководитель и подчиненный не знают о законе — потенциал приобретенных ресурсов может дать меньший эффект, чем запланировано;

2) руководитель знает о законе, а подчиненный — нет, этот вариант приводит к непониманию;

3) руководитель и подчиненные знают о законе — результат будет самым благоприятным; синергия оказывает, прежде всего, влияние на создание благоприятного климата, творческую работу4.

Закон самосохранения предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Самосохранение организации зависит от внешней и внутренней среды, характера деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т. п. и обусловлено действием двух противоположных организационных факторов — стабильности и развития. Стабильный фактор при его абсолютизации может в конечном счете вызвать бюрократизацию и застой; ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может обеспечить только временный успех.

Организация, как открытая система, вступает во взаимодействие с другими системами, которые воздействуют на нее и на которые она тоже влияет.

Воздействие факторов внешней среды зачастую имеет негативные последствия для открытой организации, поскольку под их воздействием нарушаются ее оптимальные параметры и характеристики внутренней среды. В итоге организация, стремясь достичь своих целей, постоянно сталкивается с необходимостью восстанавливать нарушенное положение, противодействовать нежелательному воздействию внешней среды. В этом смысле можно говорить об устойчивости системы, т. е. о сохранении возможности функционировать и реализовывать свое предназначение. Если условия внешней среды выходят за те границы, в которых система сохраняет устойчивость, то наступает нарушение основных функций, либо происходят структурные изменения, представляющие непосредственную опасность для самого существования системы.

Закон развития, или онтогенеза5: каждая организация в процессе своего развития и существования стремится к оптимальной самореализации как целого, так и своих составных элементов на основе их функционирования и динамического равновесия, проходя последовательно фазы (стадии, этапы) жизненного цикла. При этом социально-экономическая система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие организации — это процесс закономерных количественных и качественных изменений. Процесс развития характеризуется законами диалектики. Закон единства и борьбы противоположностей показывает источник, причину движения (изменения); закон перехода количественных изменений в качественные объясняет, как и каким образом происходят изменения в ходе развития; закон отрицания характеризует направленность и обосновывает прогрессивный характер развития.

Фазы жизненного цикла можно представлять различным образом, но разные подходы в целом сводят изменения в несколько этапов, которые приведены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Фазы жизненного цикла организации

Название и количество фаз может быть другим, но принцип сохраняется.

В этом цикле отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап — период становления, формирования организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели осмыслены, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности — период быстрого, интенсивного роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации — период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

V. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Закон наименьших. Этот закон гласит, что структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью. Наглядным примером проявления закона наименьших является элементарная цепь, состоящая из звеньев неодинаковой прочности. Она выдерживает тот вес, который выдержит наиболее слабое звено. Точно также логическая цепь доказательств рушится, если хотя бы одно из ее звеньев не выдерживает ударов аргументов и доказательств. Или, иначе: скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна в ней.

Закон информатизации или закон информированности-упорядоченности. Чем большей информацией располагает субъект о внутренней и внешней среде, тем выше упорядоченность элементов системы, тем выше вероятность устойчивого функционирования (самосохранения) организации.

Упорядоченность — характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей. Упорядоченность предполагает гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала подразделений и т. д., а также наличие между элементами установленного взаимодействия.

Информация — это не любые данные о внешней и внутренней среде организации, а только те сведения, которые необходимы для принятия и реализации решений, для достижения целей.

Весь процесс — от поступления сигнала до выработки соответствующего решения — относится к числу информационных процессов, а связь между сигналом и реакцией на него является информационной связью.

Количество, содержание и своевременность получения информации определяют качество принимаемых решений и в конечном счете эффективность деятельности организации. Сегодня информация стала важнейшим стратегическим ресурсом.

Закон единства анализа и синтеза состоит в том, что процессы разделения, специализации, дифференциации дополняются противоположными процессами — соединения, кооперации, интеграции.

Суть анализа (декомпозиция) состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Анализ системы позволяет уяснить особенности функционирования, характеристики, значение отдельных частей целого. При таком понимании очевидно, что анализ не позволяет изучить и понять систему как таковую. И тогда на помощь приходит синтез.

Суть синтеза (агрегирование) — в соединении (мысленном или реальном) простых составляющих объекта в единое целое. Задача синтеза — спроектировать, построить такую структуру системы, при которой наилучшим образом реализуются заданные ей функции. Стадия синтеза относится к активной системосозидающей деятельности человека, будь то конструирование технических систем или разработка оптимальных иерархических структур управления социально-экономическими процессами.

Учет требований рассматриваемого закона необходим на всех этапах развития организаций живой и неживой природы, социальных систем (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Цикл изменения структуры организации

Закон композиции и пропорциональности (гармонии) отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера. Для обеспечения однонаправленности целей организации можно использовать систему деревьев целей, состоящую из:

• дерева целей конкурентоспособности каждого товара организации;

• дерева целей прибыльности каждого товара;

• дерева целей конкурентоспособности каждой самостоятельной структуры организации;

• дерева целей прибыльности каждой самостоятельной структуры организации;

• дерева целей конкурентоспособности организации в целом;

• дерева целей эффективности организации в целом.

Могут быть построены деревья целей и по отдельным проблемам (реструктуризация, реинжиниринг, качество, ресурсосбережение, экология, кадры, технология и т. д.).

Закон также характеризует необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость.

Для технических и социально-экономических систем этот закон является в большей мере субъективным, регулируемым человеком. Пропорции отражают объективно существующие связи и зависимости между частями целого. Одни пропорции неподвластны времени, другие, что особенно свойственно пропорциям в технических и социально-экономических системах, подвижны и динамичны. Достижение необходимых пропорций соразмерности, соответствия, соотношений в границах организации.

1.4. Внешняя и внутренняя среда организации

Внешняя среда, по-другому — деловая среда, находится за пределами организации. Эта среда значительно влияет на деятельность всех организаций.

Влияние это может быть как положительным, так и отрицательным. Например, введение продуктового эмбарго в России отрицательно сказалось на деятельности торговых сетей, особенно крупных, им пришлось искать новые каналы поставок, новые продукты внутри страны. Для отечественных же производителей это оказало положительный эффект, благодаря этому они смогли продавать свою продукцию в большем объеме, не имея никакой конкуренции с иностранными производителями (прежде всего, европейскими).

Также различен уровень и степень влияния. Например, если конкурент представил новый вид товара или продукции, организация поступит также. Во время экономического кризиса организация должна действовать иначе, ей необходимо приспосабливаться к сложившейся ситуации.

Рис. 1.7. Общее представление открытой системы

Существуют две различные среды влияния: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия — это факторы в непосредственной близости от организации, которые влияют на нее непосредственно, но и организация на такие факторы также влияет. Получаем взаимовлияние фактора на организацию и организации на фактор.

Элементы внешней среды организации прямого воздействия:

– конкуренты — предлагают аналогичную продукцию, отвлекают на себя наших возможных потребителей, предлагают им более интересную продукцию;

– потребители — те, кто приносит нам основную прибыль, покупают нашу продукцию, но могут и уйти от организации вслед за конкурентами;

– поставщики — дают возможность работать организации, предоставляя необходимые материалы, но могут и не предоставить, и тогда у организации возникнут трудности, к поставщикам относят и организации инфраструктуры;

– трудовые ресурсы — самый уникальный фактор, присутствует и во внутренней среде, и во внешней; в данном случае это те, кто в организацию может прийти, влияют уровнем квалификации или, наоборот, ее отсутствием, улучшая или ухудшая эффективность работы компании;

– законы и органы государственного регулирования и контроля — устанавливают правила игры всех организаций, обязывают выполнять их и наказывают за несоблюдение норм законодательства.

Среда косвенного воздействия — это макрофакторы, оказывающие влияние на деятельность организаций не всегда сразу, однако сами организации ничего противопоставить им не могут. Косвенная среда заставляет организацию играть по правилам среды. Организация может спрогнозировать и подготовиться или уже приспосабливаться к изменениям. Ну а если не вышло, то, значит, организацию ждет разрушение.

Основные элементы среды косвенного воздействия и их влияние на организацию (рис. 1.8):

Рис. 1.8. Среда косвенного воздействия

– международная среда — влияние событий, протекающих в жизни мирового сообщества;

– природная среда — влияние различных природных факторов и техногенных;

– экономическая среда — влияние экономических процессов;

– научно-техническая среда — влияние новых технологий и инноваций;

– социокультурная среда — влияние общества, моды в обществе, культурного уклада;

– политическая среда — влияние политических процессов и преобразований.

Итак, можно сделать вывод, что внешняя среда организации оказывает серьезное влияние на все процессы, протекающие в жизни любых организаций. Современный менеджмент говорит о необходимости постоянно и систематически собирать и анализировать данные о внешней среде.

Процесс сбора информации о среде и особенно ее анализа для современного управления крайне важен, все это дает поле для дальнейших управленческих процедур и действий.

Внутренняя среда — это элементы или факторы, которые находятся внутри организации. Здесь стоит говорить о родстве понятия внутренней среды и системного подхода к управлению. Именно система состоит из частей, которые взаимосвязаны между собой. Точно также и внутренние переменные взаимодействуют друг с другом и дают или не дают возможность организации эффективно работать. Основные элементы внутренней среды — это, собственно, подсистемы внутри организации. К ним относятся: цели, задачи, технология, люди (персонал), структура (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Элементы внутренней среды организации

Из определения организации следует вывод о том, что организация — это, прежде всего, средство достижения целей, которое позволяет людям совместно выполнить то, чего они не смогли бы реализовать индивидуально.

Цели есть желаемое состояние или результат деятельности в будущем, положение, к которому стремится субъект. В достаточно сложной организации выбор и постановка целей требует серьезного механизма координации всех участников. У организации могут быть разнообразные цели (особенно это касается организаций различных типов) (рис. 1.10). Выбор целей и их смена (по мере реализации) вынуждает организацию развиваться и изменяться. Кроме того, следует учитывать наличие собственных целей у подразделений, групп и участников организации.

Рис. 1.10. Общее представление о цели организации

Задачи. Еще одним характерным фактором внутренней среды являются задачи, которые ставятся перед подразделениями и участниками организации. Задача — задание, поручение, дело, которое необходимо выполнить. Задача — это конкретная работа, которая должна быть выполнена по определенному алгоритму к назначенному сроку. В то же время задача может рассматриваться как цель более низкого уровня, промежуточная, достижение которой позволяет реализовать общую, главную цель организации. Задачи ставятся перед подразделениями и сотрудниками организации в соответствии с их ролью и местом в структуре организации. В формальной организации задачи предписываются в первую очередь должности и, соответственно, работнику, который занимает эту должность. Для эффективного функционирования субъекта необходимо обеспечить оптимальное распределение задач в организации.

Технология — это совокупность знаний, используемых для получения необходимого результата, производства товаров и услуг. Также технология — это методы, приемы, режим работы, последовательность операций и процедур, она тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами. Это способ, который позволяет осуществить преобразование ресурсов на входе в продукцию на выходе системы. Задачи и технология тесно связаны между собой, так как выполнение задачи требует использования конкретной технологии. С другой стороны, наличие доступных технологий делает возможным решение задач и реализацию целей. В целом с развитием технологий связаны эффективность и масштабы производства.

Люди, работающие в организации, являются одним из самых важных фактором внутренней среды. Эта переменная характеризуется большой динамичностью и сложностью. Хорошо подобранный по деловым и личностным качествам, распределенный с учетом социально-психологических факторов персонал позволяет использовать остальные ресурсы с максимальной эффективностью. И наоборот, если профессиональные навыки не были учтены в полной мере при подборе персонала, или подразделения и группы сформированы вопреки психологической совместимости, — успеха достичь будет очень сложно.

Существует ряд противоречий, возникающих в процессе функционирования организации:

– противоречие между объемом потребностей и профессионализмом персонала, заинтересованностью, мотивацией работников на участие в достижении целей организации;

– противоречие между высоким профессионализмом и желанием достижения общих целей и отсутствием слаженности и координации;

– противоречие между индивидуальными и общими целями.

Важно учитывать поведение отдельных работников, взаимодействие в группах, стиль управления и наличие авторитета руководителей всех уровней.

Структура. В сложной формальной организации внутренняя среда характеризуется наличием горизонтального и вертикального разделения труда. Горизонтальное разделение труда означает формирование функциональных подразделений или групп со своей специализацией. Вертикальное — разделение полномочий и выделение уровней управления. Закрепление конкретного вида деятельности за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех, с точки зрения организации как единого целого, во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Структура организации, с одной стороны, определяется ее целями, внешними факторами и ресурсами, а с другой — сложившаяся структура влияет на выбор целей и позволяет корректировать задачи участников организации.

Соответствие целей и организационной структуры — одно из важных условий результативности деятельности организации. В связи с тем, что существует диалектическое единство структуры и функции, изменения в целях и функциях организации предполагают изменения в формах ее построения.

Для социальной организации характерна значимость совокупности отношений, складывающихся как результат разделения труда. Следовательно, структура организации — это логическое соотношение функциональных областей и уровней управления.

Структура организации является элементом ее внутренней среды и может быть сформирована и представлена по различным основаниям. Можно выделить множество различных структур в соответствии с различными видами деятельности: технологическая, организационно-управленческая, экономическая, социально-психологическая.

Технологическая структура представляет совокупность связей технологического процесса предприятия.

Экономическая структура представляет совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации друг с другом:

– по линии: собственники — администрация — подразделение;

– по линии: собственники — администрация — работники;

– по линии: работники — подразделение — предприятие.

Экономическая структура предприятия рассматривается и с точки зрения установления соотношений между различного рода экономическими ресурсами предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Социально-психологическая структура — это совокупность связей в организации, функционирующей как социально-психологическая система. Она включает:

– отношения иерархической соподчиненности;

– структуру непосредственных социально-психологических взаимодействий между группами и отдельными людьми.

1.5. Управленческие типы организационных структур

Организационно-управленческая структура представляет совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, скоординированность и регулируемость деятельности. Эта структура обеспечивает разнообразные потоки информации между различными уровнями управленческой иерархии:

– по вертикали сверху вниз — плановая, нормативная, инструктивная, руководящая информация;

– по вертикали снизу вверх — аналитическая, рекомендательная, фактическая информация и запросы к руководству;

– по горизонтали — информация, обеспечивающая координацию деятельности.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления. В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления (рис. 1.11):

Рис. 1.11. Классификация организационных структур

1. Линейная организационная структура управления характерна для простых социальных организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. Департаментизация идет по пути формирования функционально однородных подразделений, не обладающих специализацией. При этом деятельность каждого подразделения регулируется только линейным руководителем напрямую, без разделения функций управления (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Пример линейной организационной структуры

К достоинствам линейной структуры можно отнести:

– простоту и ясность иерархии подчинения;

– согласованность распоряжений и заданий, передаваемых нижестоящим подразделениям;

– ответственность за результаты деятельности подразделения лежит на руководителе;

– оперативность в принятии решения;

– относительная простота и экономичность контроля.

Однако у линейной структуры есть свои недостатки, из которых следует выделить:

– высокие требования к широте знаний и глубине квалификации, опыту работы руководителя во всех сферах деятельности организации;

– все информационные потоки (с подчиненными, вышестоящими руководителями и смежными звеньями) замыкаются на одном руководителе;

– негибкость системы управления. Данная структура не позволяет быстро адаптировать организацию к изменениям внешней среды.

2. Линейно-функциональная структура призвана преодолеть недостатки линейной и функциональной структур. Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение управления сосредоточено в штабах при соответствующих линейных руководителях. Управляющее воздействие штабов на нижестоящие подразделения осуществляется строго через этих руководителей. Линейно-функциональная структура отличается высокой значимостью линейного руководства и слабостью функционального управления. Подобные структуры могут использоваться на малых предприятиях, а также в подразделениях предприятий, например, в цехах, основное функциональное обеспечение деятельности которых осуществляют службы предприятия.

Линейно-функциональная структура обладает рядом преимуществ: улучшение координации деятельности в функциональных подразделениях, уменьшение дублирования в линейных подразделениях. Однако основной недостаток таких структур заключается в отсутствии тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне.

Как правило, в чистом виде линейные структуры применяются только в низовом управлении, либо в малых организациях.

Рис. 1.13. Пример линейно-функциональной структуры

3. При функциональном построении подразделений каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности. В каждом подразделении формируется аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы. Он выдает распоряжения, обязательные для всех исполнителей в пределах их компетенции. Пример функциональной структуры организации (рис. 1.14):

В функциональной структуре есть ряд достоинств, а именно:

– обеспечение высокой компетентности специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

– специализация подразделений на выполнении определенного вида деятельности;

– ликвидация дублирования в выполнении задач.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

– длительность процедур принятия решений;

– трудности поддержания контактов между различными функциональными службами;

– снижение и «размывание» ответственности исполнителей за работу и ответственности самих функциональных руководителей.

Рис. 1.14. Пример функционального строения организации

4. Дивизиональная структура позволяют преодолеть недостатки линейных и функциональных структур. Таким структурам свойственна значительная автономность вплоть до полной юридической самостоятельности. Они основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений, имеющих большую самостоятельность, но несущие ответственность за получение прибыли. Высшее руководство организации занимается определением стратегии, контролирует финансы, инвестиции, научно-технические разработки. При этом деятельность обособленных крупных подразделений характеризуется высокой степенью самостоятельности в оперативном управлении. В целом функции управления значительно децентрализованы (рис. 1.15).

Разновидности дивизиональной структуры:

– Продуктовая — выделение самостоятельных подразделений основано на особенностях выпускаемой продукции.

– Региональная — в зависимости от обслуживаемых территорий, где каждое отделение отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции на данной территории.

– Холдинг — особо крупные и диверсифицированные формы, где отделения имеют практически полную свободу действий. С центром такие отделения связывает финансовая зависимость от головной компании, которой принадлежит контрольный пакет акций, а также единая внешняя и внутренняя политика.

В целом дивизиональная структура:

– более четкая, чем функциональная, ориентируется на потребности рынка;

– здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции за счет развития горизонтальных связей;

появляется простор инициативе подразделений.

В то же время проявляются недостатки:

– усложняются коммуникации, возникает их дублирование;

– затрудняется внутренний контроль;

– возникает «местничество» дивизиональных подразделений, когда интерес подразделения может быть реализован в ущерб интересам организации.

Рис. 1.15. Пример дивизиональной структуры

В экономической практике сегодня все большее распространение получают органические или адаптивные организационные структуры. Этот вызвано большой изменчивостью внешней среды.

Одной из разновидностей таких новых структур является инновационная структура. При такой структуре в организации, кроме стабильно функционирующего сектора, выделяется инновационный. Первый занимается производством освоенных и высокоприбыльных товаров, а инновационный — разработкой и выпуском новейшей продукции или рискованных нетрадиционных услуг. Такая структура позволяет гибко реагировать на изменение спроса на рынке и моделировать предполагаемый спрос с опережением, тем самым усиливая свои конкурентные преимущества.

5. Линейно-штабная структура — это продолжение развития линейной структуры, важной задачей которой является ликвидация недостатка, связанного с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура делится на специализированные подразделения (штабы), обладающие правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями. Структура помогает руководителю в выполнении различных функций стратегического планирования и анализа. Данная структура схожа с линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

– детальная проработка стратегических вопросов;

– помощь в разгрузке руководителей;

– привлечение внешних консультантов и экспертов;

– более эффективная структура управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

– нечеткое распределение ответственности;

– чрезмерная централизация управления.

Линейно-штабная структура может быть полезной лишь в промежуточном этапе или при переходе от линейной структуры к наиболее эффективной структуре организации (рис. 1.16).

Рис. 1.16. Пример линейно-штабной структуры

6. Проектные структуры. Смысл проектной структуры состоит в том, что для выполнения конкретного проекта с определенным временным интервалом создаются команды, рабочие группы из наиболее квалифицированных сотрудников. Руководитель проекта наделяется всеми полномочиями в рамках данного проекта. Преимуществами проектных структур являются концентрация усилий организации на решении конкретной важной задачи, гибкость, усиление личной ответственности руководителя группы за конкретный проект. Формальные, бюрократические процедуры сводятся к минимуму, а вся энергия тратится на решение основной задачи. Недостатками такой структуры можно назвать определенное дробление ресурсов, нарушение ритма всей организации (рис. 1.17).

Матричная структура строится на основе одновременной реализации властных полномочий в вертикальном и горизонтальном направлении. Вертикальное направление — это управление линейными и функциональными подразделениями, горизонтальное — руководство отдельными проектами.

...