Вместо введения
Исследовано сложное взаимодействие функций управления и деятельности подразделений компании. В качестве примера рассмотрены вопросы принятия решений в процессе купли-продажи продуктов, необходимых для деятельности компании. При переходе от малых продаж к большим было выявлено возрастающее участие специалиста отдела сбыта в управлении компанией покупателя. Обосновывается необходимость серьезной подготовки специалистов отдела сбыта в сфере текущего и стратегического управления.
Мы учились менеджменту по американским учебникам. Однако, накопив за годы рыночных реформ собственный опыт, пришло время для переосмысления теории. Для начала рассмотрим пример. В популярном учебнике американских авторов «Основы менеджмента» представлены функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль), которые обеспечивают координацию движения организации к ее целям. Там же говорится о том, что следует выделять связующие процессы (принятие решений и коммуникации), поскольку они отличаются от других функций управления тем, что пронизывают все остальные функции управления.
При более внимательном анализе можно видеть, что взаимопроникающими являются все без исключения функции управления. Например, если в процессе коммуникации руководитель внимательно выслушивает своих подчиненных (искусству слушать, кстати, следует серьезно учиться), он таким образом одновременно обеспечивает удовлетворение потребности подчиненных в уважении. Это пример того, как мотивация «пронизывает» функцию коммуникации.
Приведем другой пример, связанный с повсеместным признанием необходимости тщательного планирования, организации, контроля работы функциональных подразделений: маркетинга, производства, финансов. Есть соответствующие разделы менеджмента — производственный менеджмент, управление маркетингом, управление инновациями, управление персоналом и т. д. Когда говорят о «принятии решений в сбыте», то понятно, что речь идет именно об управлении подразделением сбыта.
Однако в практике, например, в ряде современных техник продаж, мы встречаем словосочетание «продажа решения», дающее сигнал о том, что принятие решений в некой степени пронизано продажами. Между тем детальное изучение вопросов взаимодействия разных бизнес-процессов, включая чисто управленческие, пока остается за пределами внимания исследователей.
Цель настоящей статьи достаточно скромна. В данной работе на примере анализа процесса продаж сделаны первые шаги в изучении тесных взаимосвязей управленческой деятельности. Результаты такого исследования могут оказаться полезными не только с общетеоретической точки зрения, но и активно применены в практике оптимизации ряда бизнес-процессов компании, а также в повышении квалификации менеджеров любого уровня.
Участие продавца в управлении фирмой покупателя в мелких продажах
Вспоминаю разговоры менеджеров одной компьютерной фирмы, которая была нашим клиентом в начале рыночных реформ. Они обсуждали то, что менеджер по продажам персональных компьютеров (РС), подбирая соответствующую комплектацию РС для покупателя, не должен торопиться «всучить» покупателю компьютер. Нужно не просто «продать готовый товар с полки», а сначала разобраться в проблеме покупателя, в частности в том, для какой цели покупателю нужен компьютер: для простых офисных работ, для компьютерных игр или же для решения сложных графических задач. Понятно, что разные задачи покупателя требовали в то время разную «начинку» системного блока.
Продажа персонального компьютера — это, несомненно, мелкая продажа, но даже в ее процессе хороший продавец помогает клиенту, в частности, предпринимателю — покупателю компьютера сформулировать проблему, провести анализ возможных решений, а затем помогает сделать оптимальный выбор. Таким образом, уже здесь мы наблюдаем продажу не просто продукта, а решения проблем покупателя
По мнению ряда американских гуру менеджмента, менеджмент — это в первую очередь принятие решений. И если в принятии решения о покупке хороший менеджер по продажам принимает активное участие, то получается, что даже в мелких продажах менеджер поставщика таким образом участвует в управлении фирмой покупателя. Еще большее участие менеджера по продажам в управлении фирмой покупателя происходит в больших продажах.
Большие продажи с применением техники СПИН и управление по слабым сигналам
Под большими продажами понимаются продажи, характеризующиеся целым рядом параметров:
необходимо учитывать, что приобретаемый продукт стоит достаточно дорого, затрагивает большую часть фирмы покупателя, а переговоры до заключения договора обычно продолжительны, т.е. фактически продается решение проблем покупателя.
В известной технике продаж методом СПИН, разработанной Нилом Рекхэмом, подход по продаже решения, был доведен до совершенства. Напомню расшифровку аббревиатуры СПИН:
■ С — ситуационные вопросы продавца;
■ П — проблемные вопросы;
■ И — извлекающие вопросы;
■ Н — направляющие вопросы.
Далее мы рассмотрим, какие задачи решает менеджер по продажам, когда он занимается большими продажами методом СПИН.
Первой задачей является помощь клиенту в выявлении у него проблем (проблем компании) на этапе общения по ситуационным и проблемным вопросам. Затем, применяя извлекающие вопросы, проводится анализ возможных последствий нерешения обозначенных проблем. На этом этапе решается задача формирования у покупателя явной потребности (в определении Н. Рекхэма так называется явное желание приобрести нужный продукт).
Особое значение имеют завершающие основную часть переговоров направляющие вопросы. Здесь покупатель сам активно участвует в анализе того, каков потенциал предлагаемых менеджером по продажам продуктов (как они могут быть наиболее эффективно использованы), что они дадут фирме, если будут приобретены для решения выявленных проблем.
В определенной степени СПИН можно назвать маркетингом продаж, поскольку эта техника позволяет не просто провести исследование проблем у покупателя, но и перевести часто неосознанные неявные потребности покупателя в явное желание приобрести продукт фирмы-поставщика. Речь идет об оказании помощи фирме покупателю (лицу, или лицам, принимающим участие в деловых переговорах) в переводе симптомов проблем в понимание, какие именно решения нужны для успешного развития фирмы.
Если мы сравним технику СПИН с управлением по слабым сигналам (УСС), то мы увидим много общего
В УСС (блок А — первая и вторая строчки на рисунке) менеджмент фирмы по мере роста силы сигналов об изменениях на рынке, совершает все более активные конкретные действия, помогающие топ-менеджменту заблаговременно выявить угрозы или воспользоваться новыми возможностями.
Примерно также происходит и при использовании техники СПИН (блок Б — вторая и третья строчки на рисунке). Только вместо сигналов с рынка проблемы покупателя изучаются с помощью вопросов менеджера по продажам. Менеджер задает их покупателю с целью помочь перевести неявные потребности, по сути, еще только симптомы проблем, в явные желания. В определенной степени наблюдаемый процесс в технике СПИН можно назвать усилением слабых сигналов, помогающих менеджменту фирмы более взвешенно оценить рыночную ситуацию фирмы и ее потребности в продуктах для решения своих проблем — достижения успеха на рынке.
Следует учесть, что большие продажи затрагивают компанию покупателя в целом (примеры: поставка ERP-систем, консультационные услуги по разработке стратегии фирмы и т.п.). Таким образом, в сравнении с мелкими продажами, большие продажи — это еще большее участие продавца в деле управления компанией-покупателем.
СОВМЕСТНОЕ «ПОСТРОЕНИЕ РЕШЕНИЯ» И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОДАЖ
Как мы уже отметили, в Больших продажах речь идет не просто о продаже продукта покупателю, но о продаже именно решения проблем покупателя с помощью этого продукта. Давайте рассмотрим роли продавца и покупателя на некоторых шагах процесса принятия решения (построения решения), взяв в качестве условного примера продажи услуг консалтинговой-фирмы по разработке стратегии.
1. Формулировка задачи (диагноз проблемы). Правильная формулировка проблемы позволяет решить ее на 50% — гласит известное изречение. Предположим, что в ходе общения менеджера по продажам с генеральным директором — покупателем услуг — были выявлены следующие важные моменты. С одной стороны, наблюдается успешное развитие компании за последние годы (рост доли рынка быстрее рынка, удовлетворяющая акционеров скорость роста капитализации и т.д.). С другой стороны, обнаружилось, что если конъюнктура рынка значительно ухудшится, например, как в нынешний кризис, то у фирмы могут возникнуть серьезные проблемы,
В ходе общения с высшим руководством, менеджер по продажам помогает генеральному директору более объективно оценить для компании возможные последствия неблагоприятного развития ситуации на рынке.
На очередном заседании совета директоров генеральный директор может выступить с речью о том, что у него возникло беспокойство по поводу развития компании на случай неблагоприятной конъюнктуры на рынке. Он предложит начать работу по поиску возможных действий компании.
Фактически, в описанной ситуации директор выступает в определенной степени агентом менеджера по продажам (который и вселил в него беспокойство по поводу будущего компании) перед советом директоров. Мы видим, что менеджер по продажам обеспечил генерального директора важными аргументами о необходимости постановки новой задачи, т.е. помог ему сформулировать перечень неблагоприятных последствий в случае ее нерешения.
2. Совместное построение решения менеджером по продажам и покупателя. Предлагаемые консультационные услуги по разработке стратегии компании могут выступать как один из вариантов решения выявленных проблем покупателя. Другим решением может быть, например, продажа компании в момент высокого уровня ее стоимости на рынке. Таким образом, мы наблюдаем, что менеджер по продажам выступает еще и как генератор вариантов решения в то время, как генеральный директор в большей степени играет роль аналитика. Его задача — учесть ограничения (временные, стоимостные и др.), выработать критерии оптимального выбора решения выявленной (совместно с менеджером по продажам) проблемы, чтобы сделать окончательный выбор.
В данном случае уже становится достаточно сложно отделить работу генерального директора и менеджера по продажам в процессе решения проблемы, поскольку действия продавца и покупателя в процессе выявления проблемы и поиска возможных вариантов ее решения тесно переплетаются.
В таком случае можно смело говорить о том, что на этапе переговорного процесса менеджер по продажам участвует в управлении компанией почти наравне с генеральным директором.
3. Стратегический анализ продаж. Мы рассмотрели случай, когда предлагаемое к приобретению решение (не просто продукт, а именно решение насущных проблем покупателя) направлено на проблемы покупателя. Однако в условиях нестабильного рынка и бурных изменений особую роль играют новые возможности, неиспользование которых может превратить их в угрозу для фирмы.
Задача менеджера по продажам — помочь компании увидеть новые возможности, а для этого он должен уметь проводить стратегический анализ компании-покупателя. Продукты, которые он представляет, могут стать сильными сторонами покупателя, чтобы, опираясь на них, использовать эти рыночные возможности.
Продолжим рассмотрение нашего примера. Очевидно, что грамотный менеджер по продажам в ходе деловых переговоров должен совместно с руководством провести SWOT-анализ до и после приобретения предложенного к продаже продукта. У фирмы могут быть достаточные финансовые ресурсы на случай относительно стабильной конъюнктуры развития рынка, но в условиях экономического кризиса могут возникнуть серьезные проблемы. И хотя такие же проблемы есть у ближайших российских конкурентов, компании все же грозит такая опасность, как рост проникновения западных конкурентов
Фрагмент SWOT-анализа ситуации до приобретения продукта консультационной фирмы
В том случае если фирма приобретет консультационный продукт по разработке и реализации стратегии компании, то в результате у нее появятся долговременные конкурентные преимущества (ДКП), которые являются главной целью стратегического менеджмента. ДКП позволят фирме не только выжить в условиях кризиса, но и использовать проблемы тех конкурентов, которых кризис заставит уйти с рынка. Далее на повестке появится новая задача — в короткие сроки сформировать имидж надежной российской фирмы, умеющей работать в сложных условиях динамичного рынка для успешного выхода на западные рынки
Фрагмент SWOT-анализа ситуации после приобретения продукта консультационной фирмы.
Как видим, задача менеджера по продажам значительно усложняется. Для успешной продажи он должен уметь проводить стратегический анализ, а это уже фактическое участие менеджера по продажам в стратегическом управлении фирмой-покупателем.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО В ПРОЦЕССЕ БОЛЬШИХ ПРОДАЖ
В процессе переговорного процесса, который в больших продажах может занимать длительное время (полгода и больше), может выясниться, что предлагаемый продукт решает только часть проблемы фирмы-покупателя. В результате интерес к приобретению продукта у покупателя может резко снизиться.
Чтобы этого не произошло, в технике продаж методом СПИН рекомендуется на заключительной стадии переговоров, используя направляющие вопросы, сделать акцент не на полном решении выявленной проблемы фирмы-покупателя, а на возможностях применения покупателем предлагаемого к покупке продукта. Это логика продавца, целью которого всегда является увеличение числа продаж своего продукта, независимо от того, насколько хорошо решаются проблемы клиента предлагаемым продуктом.
Однако есть другой вариант решения этой проблемы, а именно рассмотрение более полного построения решения, которое может решить большую часть выявленной проблемы покупателя.
Рассмотрим в качестве примера простой случай, когда фирма-поставщик, например, систем видео-наблюдения и ограничения доступа проигрывает тендер, который устраивает управляющая компания крупного бизнес-центра. Причина проигрыша в том, что покупателю нужен целый и желательно завершенный комплекс услуг, в котором услуги видеонаблюдения являются всего лишь частью требуемого продукта.
На западе для решения такого рода задач используется конкуренция не просто между фирмами, а между сетями партнерств. Давайте поменяем задачу менеджера по продажам с формулировки «продать максимальными усилиями то, что фирма-поставщик имеет в своем ассортименте», на формулировку «наиболее полно решить проблему покупателя». Так мы расширим его функции. Кроме анализа проблемы покупателя и возможности ее решения только своими продуктами, он начинает определять, какие бизнес-партнеры могли бы войти в стратегическое сотрудничество с поставщиком, чтобы решить проблему покупателя на 100%.
И вновь функции менеджера по продажам расширяются: он должен стать проводником обоснованных стратегических изменений своей компании по части формирования сети стратегических партнерств, наилучшим образом решающих проблемы фирм-покупателей.
Формирование стратегического партнерства, отбор наиболее подходящих фирм для стратегического сотрудничества — это сложнейшая управленческая задача, поскольку оно всегда предполагает анализ совместной стратегии фирмы-поставщика и потенциального партнера комплексной поставки, а также дальнейшее текущее управление работой такого партнерства.
Пример более полного решения проблемы покупателя продуктами фирм, работающих как стратегические партнеры.
Тема стратегического партнерства, выгод и рисков стратегического сотрудничества выходит за рамки данной статьи. Здесь я хочу лишь сделать акцент на сложности управленческих задач, которые в недалеком будущем предстоит решать менеджеру по продажам в больших продажах. Таким образом, он все в большей степени участвует в управлении фирмой-покупателем.
Возможно, в будущем перечисленные в статье задачи станут в определенной степени стандартизованными и, может быть, рутинными. Тогда озвученный в названии статьи тезис о том, что менеджер по продажам уже управляет фирмой покупателя на благо обеих сторон, уже не будет казаться таким экстравагантным.
Очевидно, что продажа продукта является частью процесса решения проблем покупателя этого продукта. Это позволяет оптимизировать соответствующие бизнес-процессы поставщика и фирмы-покупателя в области принятия решений и сбыта. Кроме того, выявляется дополнительный перечень того, чему нужно учить хорошего менеджера по продажам.
Менеджер по продажам (которого часто называют просто продавцом) должен сегодня знать менеджмент не только для того, чтобы координировать свою работу или работу подчиненного ему отдела, если он работает руководителем коммерческой службы. Он должен постоянно повышать свою квалификацию управленца, поскольку на него ложится часть ответственности за управление компанией покупателя. Если менеджер по продажам уже управляет фирмой покупателя, то ясно, что он должен это делать очень хорошо. А это немыслимо без очень серьезной подготовки в области текущего и стратегического управления.
