УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Учебник

Под редакцией
кандидата социологических наук
Ю. В. Меркурьевой

---

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 65.0(075.8)

ББК 290-2я73

         У67

Авторы:

Меркурьева Ю. В., канд. соц. наук, доцент СПбГУ (г. Санкт-Петербург), факультет социологии, кафедра социального управления и планирования; Пруэль Н. А., д-р соц. наук, профессор, зав. кафедрой СПбГУ (г. Санкт-Петербург), факультет социологии, кафедра социального управления и планирования; Рубцова М. В., д-р соц. наук, профессор СПбГУ (г. Санкт-Петербург), факультет социологии, кафедра социального управления и планирования; Борисов А. Ф., д-р соц. наук, профессор СПбГУ (г. Санкт-Петербург), факультет социологии, кафедра социального управления и планирования; Меньшикова Г. А., канд. экон. наук, доцент СПбГУ (г. Санкт-Петербург), факультет социологии, кафедра социального управления и планирования; Павленкова И. М., канд. соц. наук, ассистент СПбГУ (г. Санкт-Петербург), факультет социологии, кафедра социального управления и планирования; Трофимова Т. А., канд. филос. наук, профессор СПбУ МВД России (г. Санкт-Петербург), кафедра кадровой и воспитательной работы; Шорохова И. А., канд. соц. наук, советник генерального директора по маркетингу Консалтинговой группы CENTROR; Цупикова Л. В., советник генерального директора по маркетингу Консалтинговой группы CENTROR.

Под редакцией кандидата социологических наук Ю. В. Меркурьевой.

В учебнике рассматриваются управленческие решения как элемент системы управления организацией, анализируется процесс принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии, в том числе придается большое значение решениям в системе государственного управления. В отличие от подобных учебно-методических пособий и учебников акцентируется внимание на проведении организационной диагностики как базиса для разработки сложных, масштабных по своему влиянию управленческих решений, раскрываются методы диагностики организационных проблем, анализа рисков в организации, проведения конфликтологической экспертизы. Большое значение в учебнике придается рассмотрению технологии, методов и инструментов принятия управленческих решений в контексте организационной культуры, специфика которой может существенно повлиять на специфику и качество решений в компаниях.

Учебник предназначен для студентов магистерских программ гуманитарных и экономических вузов, слушателей программ МВА, а также специалистов-практиков в области организационного развития, управления человеческими ресурсами и менеджмента.

УДК 65.0(075.8)

ББК 290-2я73

© Коллектив авторов, 2016

© ООО «Проспект», 2016

ВВЕДЕНИЕ. ОБ УПРАВЛЕНЧЕСКОМ РЕШЕНИИ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ

Мир вокруг нас меняется все быстрее и быстрее, жить, работать и управлять бизнесом становится сложнее, поскольку технологический и информационный скачок задал новый уровень изменений — изменений в деятельности, изменений в образе жизни и способах мышления. Мы живем во времена быстрых изменений, скорость преобразований становится смыслом жизни современного человека. Взаимодействия, коммуникации и отношения в таком мире приобретают противоречивый и неоднородный характер. Все становится дискретным — ценности, установки и смыслы.

Мир организаций в полной мере отражает изменения в социальных пространствах. Технологическое усложнение вызвало к жизни более сложные системы и инструменты управления, которые, в свою очередь, потребовали нового осмысления производственной и бизнес-деятельности. И теперь многим руководителям приходится отказаться от привычного последовательного управленческого мышления и перей­ти к организации параллельных процессов. Топ-менеджерам сегодня необходимо отказаться от экстраполяционных прогнозов в пользу сценарного планирования, где открывается простор интуитивному и креативному мышлению.

Управленческая деятельность как таковая оказывается стимулирующим фактором изменчивости мира. Усложнение организационных и управленческих процессов требует все большей и большей компетентности управленческого персонала организации, поскольку руководителям приходится все чаще принимать нестандартные, неинституциональные решения, выходящие за пределы классической традиционной практики менеджмента. Однако выход за пределы привычной институциональности в управлении организацией все больше сталкивает людей с самими собой, с собственной противоречивой натурой — неустойчивой мотивацией, переменчивым настроением и конфликтной социальной жизнью.

Таким образом, менеджмент сегодня как никогда сфокусирован на управлении людьми, совместный труд для достижения целей компании насыщен конкуренцией и конфликтами. Все это делает управленческую практику руководителей насыщенной решениями в отношении взаимодействий людей в организации. Способность к системному анализу противоречий организационной среды как объекта управления становится ключевой компетентностью руководителя, где организационная среда является сложной открытой социальной системой.

Исследования природы и общества показывают, что сложные открытые системы, состоящие из большого количества элементов, при определенных условиях способны к самоорганизации. Долгое время философия и другие гуманитарные практики рассматривали самоорганизацию как явление, свойственное только живым системам. В социальных науках было принято противопоставлять самоорганизующиеся процессы целенаправленному управленческому воздействию. Однако если под самоорганизацией понимать процесс, содержащий в себе спонтанную кооперацию подсистем, в результате которой происходит образование более эффективных системных структур, то самоорганизующиеся процессы должны стать опорой для менеджмента. Современный менеджмент понимает организацию как сложную социальную систему, искусственно созданную, обладающую при этом всеми признаками живых систем и склонную к деградации в отсутствие целенаправленного развития. Искусственная природа организации задает необходимость целеполагания и целереализации, применяемых стабильно и на регулярной основе. Регулярный менеджмент оперирует нормами и стандартами для устойчивого воспроизводства полезного для организации результата.

Усложнение организационных процессов, управление на уровне ценностей по своей сути противостоит самоорганизации, предполагающей высокий уровень автономии системных элементов и свободу воли членов социальной организации. Одной из центральных проблем в этом случае является соотношение между процессами самоорганизации и целенаправленности. Особенно актуальными вопросы самоорганизации стали во второй половине ХХ в. с развитием кибернетики. Кибернетический подход сначала рассматривал централизованную иерархическую структуру управления с позиции движения информации «снизу», поступающей по каналу обратной связи, в силу чего управленческие решения принимаются только «сверху». Такое понимание не способно отразить всю сложность функционирования систем, а также объяснить процессы самоорганизации, происходящие в сложных социальных системах, какой является организация.

Вторая половина ХХ столетия ознаменовалась возникновением неклассического подхода к изучению самоорганизующихся систем, который рассматривал механизм самоорганизации как близкий к синергетическому. С вхождением в научный обиход в 70-е гг. термина «синергия» связывают появление двух основных направлений в исследовании механизмов самоорганизации в системах — кибернетического и синергетического. Кибернетический подход предполагает формулирование заранее определенной цели, к которой система самостоятельно стремится и самоорганизуется вокруг нее своими элементами. Синергетический подход, напротив, предполагает, что процессы самоорганизации не требуют цели, где самоорганизованность системы проявляется в эффекте кооперации между ее элементами. Новые формы системной организации возникают спонтанно, без какого-либо специального внешнего воздействия или цели. Общей и для кибернетики, и для синергетики является рефлексия первостепенности управления, но делают они это совершенно по-разному. С точки зрения кибернетики система организуется под управляющим воздействием специального органа, в то время как синергетика признает наличие институциональных границ и управленческих параметров, но запускающими внутренние системные механизмы считает спонтанно возникающие связи между элементами, способные самостоятельно создавать полезные системе структуры. Поверхностное рассмотрение кибернетически и синергетически организованных социальных систем создает ложное впечатление одинаковой целенаправленности. Но следует еще раз подчеркнуть, что в первом случае эта целенаправленность задается заранее, специально созданным управленческим органом, а во втором — система сама организует свое развитие к более высокой ступени.

Управление как целенаправленными, так и самоорганизующимися системами предполагает сохранение их целостности и устойчивости, ведь бизнеса нет без устойчивого воспроизводства полезного результата. При этом синергетика утверждает, что именно устойчивость оказывается врагом развития; всякое развитие проходит через неустойчивость, кризисы и случайности. Именно нестабильность и дихотомия между функциональностью и дисфункциональностью способствуют отбору лучших системных элементов. Одним из самых противоречивых мест в компетентности современных руководителей оказывается разрешение постоянного конфликта между стремлением зафиксировать точку «равновесия» в управляемой организационной системе, зафиксировав эффективное в себе синкретическими механизмами, и стремлением самой системы уйти как можно дальше от равновесия, достигая максимальной энтропии, чего требует организационное развитие. Управленческое решение, таким образом, это постоянное разрешение внутренне присущего живым системам конфликта.

Управленческое решение в современном менеджменте постоянно связано с определением адекватного соотношения между процессами целенаправленной организации и самоорганизации в социальных системах. Организационная структура, регламентирующие механизмы, нормирование и стандартизация, являющиеся элементами целенаправленной организационной системы, всегда сопровождаются элементами самоорганизации. Стремление менеджмента к максимальной управляемости организационной системы делает насущным вопрос о том, сколько должно быть этой самой «самоорганизации», насколько допустима свобода воли на нижних ступенях организационной иерархии.

Допуская автономию системных элементов, менеджмент всегда опасается не достичь запланированных целей. Поэтому именно за счет эффектов самоорганизации достигаются уникальные результаты, позволяющие выйти за пределы равновесных границ.

Таким образом, компетентность современного руководителя предполагает управленческие решения, связанные:

• с развитием практики делегирования полномочий по вертикали и горизонтали организационной иерархии;
• стимулированием креативного мышления в организации;
• постановкой целей инновационного развития;
• обеспечением гибкости, изменчивости и адаптивности управленческих структур и механизмов;
• усилением синергетических связей в противовес синкретическим;
• включением в практику принятия решений партисипативных форм, предполагающих большую сопричастность к решениям высшего менеджмента;
• развитием внеформальных форм коммуникаций и взаимодействий в организации;
• стимулированием постоянного саморазвития в управленческой среде организации.

Целенаправленная управленческая деятельность современного руководителя связана, прежде всего, с такими решениями, которые способствуют расширению возможностей самоорганизации системы. Усиление роли процессов самоорганизации в менеджменте является продолжением усложнения информационных и управленческих технологий. Заданность институциональных параметров организационной системы позволяют осуществить отбор лучших производственных, информационных и управленческих технологий. При этом развитие этих технологий зависит от параметров внеформального контекста организации. Развитие организации как динамической системы всегда связано с преодолением кризисных ситуаций. Кризис для организационной системы — это точка бифуркации, прохождение которой может любым образом изменить системные свойства. Бифуркация — это одно из важнейших системных свойств. Таким образом, основная задача управления, прежде всего, состоит в разработке и принятии таких решений, которые способны своевременно выявлять проблемы организационного развития, определять характер рисков организационного контекста и формировать соответствующую целям менеджменту социокультурную среду в компании.

Общая концепция и содержание учебника. Учебник представляет собой обобщение обширного теоретического материала и научно-практического опыта авторского коллектива в области социологии управления, социологии организаций и управленческих решений. Цель учебника — дать целостное системное представление о закономерностях развития организации как сложной социальной системы, о содержании и качестве управленческих практик, где важное место занимает управленческое решение.

Настоящий учебник адресован студентам академического бакалавриата гуманитарных вузов и факультетов, а также будет полезен студентам магистратуры гуманитарных и экономических специальностей; кроме того, адресован слушателям курсов повышения квалификации и программ переподготовки в области менеджмента и управления персоналом.

Учебник состоит из двух разделов — теоретически и практически ориентированных, а также из четырех глав.

Первый раздел под названием «Теоретические основы управленческого решения» включает в себя две главы: «Организация как совокупность управленческих решений» (первая глава) и «Организационная диагностика как основа управленческого решения» (вторая глава). В первой главе представлено теоретическое видение управленческих решений как ключевого элемента организационной системы, дается представление о содержании и границах феномена управляемости, прямо или косвенно влияющего на выбор того или иного типа решения, выделены в особую категорию государственные и инновационные решения. Во второй главе дается научно-практическое понимание значения и содержания организационной диагностики как необходимого условия разработки качественного управленческого решения; рассматриваются области применения организационной диагностики применительно к формулированию организационной проблематики; исследуется риск как условие изучения всего разнообразия контекстов организационной среды с позиции социологической теории риска; обосновывается конфликтологическая экспертиза альтернатив при разработке управленческих решений.

Второй раздел учебника под названием «Практика принятия управленческих решений в организации» включает две главы: «Технологии и методы принятия управленческих решений» (третья глава) и «Принятие решений в контексте организационной культуры» (четвертая). Третья глава посвящена концептуальному пониманию качества управленческого решения, зависящего от уровня развития управления в организации, ее организационной сложности и средовой неопределенности; обоснованию технологии и методов принятия решений, а также психологических аспектов принятия управленческих решений. Четвертая глава рассматривает влияние культуры на управляемость организационной системы во всем многообразии типологий организационной культуры; акцентирует внимание на зависимости стиля управленческого решения от особенностей организационной культуры; дает представление о диагностике типа организационной культуры по Камерону — Куинну, обосновывая закономерности управленческих решений; показывает специфику решений в связи с реализацией управленческих ролей по И. Адизесу; формирует представление о содержании сопротивления персонала при реализации управленческих решений и направлениях его преодоления.

Учебник, разработанный авторским коллективом, позволяет освоить следующие компетенции.

Знать:

• теоретические основы изменчивости и неопределенности внутренней и внешней организационной среды;
• совокупность факторов управляемости, области управленческого воздействия в соответствии с функциями управления;
• специфику диагностики как метода исследования организации;
• принципы структурирования процесса управленческого решения;
• специфику влияния организационной культуры организации на ее функционирование.

Уметь:

• выделять противоречия в развитии организации на основе законов системы;
• выявлять и дифференцировать дисфункции и патологии в организационной проблематике;
• структурировать процесс разработки и принятия управленческого решения;
• применять методологию прикладных социологических исследований в диагностике организационных проблем и организационной культуры.

Владеть:

• методами организационной диагностики, конфликтологической экспертизы и социально-психологического анализа;
• инструментами определения границ управляемости при разработке управленческого решения;
• методикой и инструментами SWOT-анализа;
• методами прикладных социологических исследований.

Благодарности и выражения признательности. Учебник представляет собой результат успешной работы авторского коллектива профессоров и преподавателей кафедры социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета.

Особую признательность авторский коллектив выражает сотрудникам консалтинговой группы «CENTROR», проделавших огромную работу по сбору, анализу и обработке авторских материалов и вложивших ценный вклад в редакцию и оформление текстов.

Ю. В. Меркурьева

Раздел I.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Глава 1.
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СОВОКУПНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Компетенции

Знать:

• диалектическую противоречивость развития организации, системные законы функционирования организации
• теоретические основы изменчивости и неопределенности внутренней и внешней организационной среды
• совокупность факторов управляемости, области управленческого воздействия в соответствии с функциями управления
• социальную природу объектов и субъектов, противоречивость интересов, присущую управленческим решениям разного уровня
• специфику инновационных решений и требований к их воплощению

Уметь:

• выделять противоречия в развитии организации на основе законов системы
• определять факторы изменчивости и неопределенности в соответствии с этапом жизненного цикла функционирования организации
• определять объекты управленческого воздействия
• выявлять предмет инновационной деятельности как области инновационных решений
• дифференцировать управленческие решения в сфере государственного управления

Владеть:

• факторным анализом при анализе противоречий в организации
• методикой жизненного цикла функционирования организаций по И. Адизесу
• инструментами определения границ управляемости при разработке управленческого решения

1.1. Управленческое решение в системе управления организацией

Меркурьева Ю. В., Пруэль Н. А.

Принятие решения сопровождает практически любую деятельность человека. Мы ежедневно принимаем решения о том, куда пойти, что поесть, с кем общаться, какую работу выбрать и т. д. и т. п. Принятие решения всегда связано с выбором — осознанным или бессознательным, — мы всегда выбираем один из возможных способов поведения, одно из возможных действий. Очевидно, что процесс принятия решения лежит в основе управленческой практики руководителей всех уровней организационной иерархии. Принятие управленческих решений и целереализующая управленческая деятельность неразрывно связаны между собой.

В управленческой практике решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для организационной системы и направлено на¹:

• стратегическое планирование;
• управление управленческой деятельностью;
• управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);
• управление производственной и обслуживающей деятельностью;
• формирование системы управления компании (методология, механизм);
• управленческое консультирование;
• управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение связано творческими, волевыми действиями субъекта управления, возникающими на основе знания объективных законов функционирования организационной системы, системы управления и анализа информации об их функционировании, предполагающее выбор цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Пример решений, типичных для функции управления, представлен в табл. 1.

Управленческое решение представляет собой результат управленческого анализа, социально-экономического и финансового прогнозирования, комплексного обоснования выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает субъект управления или соответствующий управленческий орган, несущий полную ответственность за последствия управленческих решений. Типичные для функции управления решения представлены в табл. 1.

Таблица 1

Решения, типичные для функции управления²

Планирование	выбор миссии выработка предложений о ситуации в будущем определение целей выбор стратегии по достижению поставленных целей формирование мероприятий по реализации стратегии
Организация	адаптация организационной структуры под новые цели и задачи рационализация распределения задач, обязанностей и прав кадровые решения: найм и увольнение, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации
Мотивация	разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации выбор социальных методов стимулирования эффективности труда создание надлежащего морального климата в организации разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры
Контроль	создание системы контроля: выбор методов учета, анализа и внесения корректив для всех видов контроля (предварительного, текущего и заключительного)

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую — воздействие субъекта управления на объект управления, что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей в организационной системе. Принятие управленческих решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то организационной возможности, и заканчивается выбором действия по устранению проблемной ситуации, либо мерами по снижению ее остроты или использованию возможности.

Поскольку управленческие решения принимаются в сложноорганизованных и целенаправленных системах, каковым является управление, то к самим управленческим решениям, как и в целом к управлению, применим системный подход, оперирующий понятием «система».

Системный подход позволяет повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Системный подход — это своего рода философия управления, метод выживания в условиях неопределенности и изменчивости организационной среды, превращения сложного в простое, восхождения об абстрактного к конкретному.

При использовании системного подхода важно понимать, какие информационные и документальные потоки курсируют в системе между ее компонентами для принятия и координации выполнения управленческого решения.

Под системой в широком смысле мы понимаем целостный комплекс взаимосвязанных компонентов, имеющий особое единство с внешней средой и представляющий собой подсистему более высокого порядка (глобальной системы). Единство объекта с внешней средой определяет ее взаимосвязь с действием объективных социальных и экономических законов. Социально-экономическая система — это единство объекта (например, организации) и его связей с внешней средой³.

Нельзя недооценивать значение внешней среды системы — необходимо постоянно учитывать и понимать изменения таких компонентов, как макросреда (страна, регион), инфраструктура региона и т. д., а также совокупность компонентов объекта системы, находящихся в определенной упорядоченности и сочетающих локальные цели для наилучшего достижения главной цели системы. Количество компонентов системы и их связей должно быть минимальным, но достаточным для выполнения главной цели организационной системы.

Понятие системы давно уже используются представителями различных научно-практических дисциплин. Принято выделять системы биологические и социальные, технические и социально-экономические и т. д. Это означает, что такая абстракция, как «система», отражает объективно присущие тем или иным предметам и явлениям свойства, использование которых крайне необходимо на практике. В этом смысле системы выступают уже не просто как абстракции, а как вполне определенные конструкции, созданные для решения проблемных ситуаций. Пример системы управления организацией представлен на рис. 1.

Развитие системы происходит через процесс совершенствования на основе изучения механизма конкуренции, законов воспроизводства, развития потребностей, экономии времени и др., обеспечивающих выживание системы.

Система представляет собой множество связанных между собой элементов той или иной природы, упорядоченное по отношениям и обладающее вполне определенными свойствами. К числу этих свойств относят следующие:

• эмерджентность (целостность);
• наличие структуры;
• иерархичность;
• функциональность;
• управляемость;
• целенаправленность;
• самоорганизацией.

Рис. 1. Пример системы управления организацией

Эмерджентность (целостность) системы означает принципиальную несводимость ее свойств к сумме свойств составляющих элементов (или несводимость свойств целой системы из свойств отдельных элементов, или неаддитивность). Исходным моментом в понимании этого свойства является предположение о существовании целого, которое затем можно разделять на элементы. Эти элементы существуют лишь в силу существования целого, иначе — не элементы составляют целое, а наоборот, целое порождает при своем членении элементы системы.

Первичность целого — основной постулат системного подхода, дающий ключ к понятию структуры. Под структурой понимается совокупность элементов, связей и отношений между этими элементами, определяющую внутреннее строение и организацию объекта как целостной системы. При исследовании системы структура выступает, как способ описания ее организации, отражения реальной организации объекта.

С понятием структуры органически связано понятие иерархичности. Иерархичность системы означает, что каждый ее элемент, в свою очередь, может рассматриваться как система, а сама исследуемая система представляет собой лишь один из элементов более широкой системы. Многоуровневая организация системы отражается в ее иерархической структуре, которая является основной характеристикой объекта как системы.

Другим основополагающим свойством системы является функциональность. Все элементы системы непрерывно действуют и взаимодействуют в рамках своего функционального назначения. Именно непрерывным функционированием элементов и системы в целом определяются структура и свойства конкретных систем. Система существует, пока функционирует.

Системам свойственна целенаправленность. Это означает, что система, как целое, имеет цели своего функционирования. Достижению этой общей цели подчинено определенным образом организованное функционирование элементов системы, совокупное действие и взаимодействие которых направлено на достижение этой цели.

Сознательная организация целенаправленного функционирования системы и ее элементов называется управлением. Всем социальным системам свойственна управляемость.

Организация целенаправленного функционирования системы возможна только тогда, когда среда, в которой находится система, удовлетворяет условиям предсказуемости и обусловленности.

Предсказуемость означает, что среда развивается по определенным законам и эти законы достаточно известны, что бы был возможен прогноз взаимодействия системы со средой в процессе целенаправленного функционирования.

Обусловленность — это возможность целенаправленного воздействия системы на среду, в которой она функционирует. Среда, в свою очередь, воздействует на систему.

В процессе своего движения и развития система постоянно сталкивается с изменением внутренних и внешних условий своего существования, в соответствии с которыми меняет свою организацию, корректирует цели и содержание деятельности элементов для более рационального, в определенном смысле, функционирования. Это свойство систем называется самоорганизацией. Чем лучше и быстрее система адаптируется к меняющимся условиям функционирования, тем совершеннее механизм ее самоорганизации, лучше устойчивость и выше эффективность и наоборот.

Системам свойственно стремление к сохранению целостности и качественной определенности в процессе функционирования и адаптации к изменению условий существования. Другими словами, система обладает устойчивостью.

Устойчивость системы обеспечивается такими элементами самоорганизации, как дифференциация, т. е. структурное и функциональное разнообразие элементов; лабильность — подвижность функций в сочетании с устойчивостью структуры в целом; иерархичность управляющей подсистемы и наличие обратной связи как между элементами системы, так и между системой и внешней средой.

Всеми этими свойствами обладает система управления, которая состоит из трех основных блоков⁴: управляющей подсистемы (субъекта управления); управляемой подсистемы (объекта управления) и управленческой деятельности (предметно-деятельностной области управления).

Управляющей подсистемой называется тот элемент системы управления, который осуществляет поиск управлений или способов воздействия на объект управления в определенных условиях для достижения конкретной цели. Он вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, осуществляет прогнозирование последствий принимаемых решений или каких-либо воздействий на объект, обеспечивая их реализацию. Во главе управляющей подсистемы находится индивидуальное лицо (руководитель) или коллективный деятель (правление, совет директоров и т. д.), персонифицирующий управленческие воздействия. Кроме того, субъект управления делегирует управленческие полномочия субъектам управленческой деятельности (руководителям, сотрудникам управленческого аппарата), в которых персонифицируются управленческие отношения. В официальных организациях управленческие отношения и полномочия организационно и юридически оформляются в виде совокупности должностных статусов и функциональных обязанностей (трудовых функций), что является основой для существования управленческого аппарата, который может состоять из подразделений.

Управляемой подсистемой являются те элементы, которые выполняют определенную функцию (например, производят какое-либо благо), воспринимают управленческие решения и реализуют их на практике в соответствии со своей спецификой. По существу, управляемую систему образуют исполнительные элементы. Совокупное действие исполнительных элементов составляет процесс, реализующий цели функционирования системы.

Система имеет множество свойств, которые можно подразделить на четыре группы:

1) сущность и сложность системы;

2) связь системы с внешней средой;

3) методологию целеполагания системы;

4) параметры функционирования и развития системы.

Эффективная организация управления подразумевает нахождение оптимального сочетания энергии и вещества системы в пространстве и во времени, принятии, документальном оформлении, контроле и координации выполнения решения.

Эффективность взаимодействия между субъектом и объектом управления зависит от того, насколько они должны релевантны, т. е. соответствовать друг другу. Без подобного соответствия процесс, реализующий цели функционирования организации может давать «сбои» и препятствовать оптимизации деятельности. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимыми друг с другом. В противном случае их взаимодействие может генерировать дисфункции, может достичь даже ситуации противодействия или конфликта, что, порой, ставит под угрозу цели функционирования организации.

Наконец, неотъемлемым условием взаимодействия субъекта и объекта как элементов системы управления является управленческая деятельность, под которой понимается собственно процесс воздействия субъекта управления на объект для достижения целей организации, решения тех или иных организационных проблем. Управленческая деятельность реализуется в конкретных управленческих действиях, которые связаны с диагностикой состояния и прогнозированием возможных состояний; выработкой программы деятельности организации, ее структурных подразделений; мобилизацией объекта управления к выполнению принятой программы.

Это означает, что управленческая деятельность подразумевает разнообразные механизмы взаимодействия субъекта управления с объектом (планирование и контроль, стимулирование и мотивацию, администрирование и координацию, и т. д.). Эти механизмы реализуются посредством выработки, принятия и осуществления управленческих решений. Благодаря управленческим решениям обеспечивается целостность системы управления, а стало быть, и соответствие, совместимость субъекта и объекта управления, их эффективное взаимодействие между собой.

Поскольку управленческие решения направлены на решение различных вопросов функционирования организации, они артикулируют цели этого функционирования организации, обеспечивая целенаправленность системе управления и управляемость объекта управления, организации в целом.

В любой организации постоянно возникают разнообразные проблемы, для разрешения которых необходимо постоянное возобновление разных ресурсов (средства и предметы труда, человеческие ресурсы). Соответственно необходимо осуществлять комплекс мероприятий, направленный на планирование и организацию действий, мотивацию персонала и контроль его деятельности и т. д. Поэтому в управленческой практике существует разделение управленческой деятельности между должностными статусами и их ролями и полномочиями, функционируют специализированные подразделения в управляющей подсистеме, которая предстает в виде множества различных звеньев, связанных между собой и упорядоченных по отношениям.

Эти факторы определяют соответствующие структуры систем управления, их иерархичность и функциональность.

Если управляющая подсистема содержит все необходимые звенья и элементы для управления организацией, то это придает всей организации, равно как и ее системе управления, способность к адаптации к постоянно меняющимся внутренним и внешним условиям своего функционирования и развития. Чем лучше и быстрее управляющая подсистема корректирует цели и содержание действий элементов организации, осуществляет рационализацию ее деятельности, тем лучше и быстрее управляющая подсистема адаптируется к меняющимся условиям функционирования, тем совершеннее механизм самоорганизации управляемой подсистемы, лучше устойчивость и выше эффективность всей организации. При этом можно отметить, что адаптивность управляющей подсистемы в известной мере зависит от обоснованности комбинаций должностных статусов и ролей, функций и полномочий управления, определяющих отношения и связи сочетания и согласования интересов в организации, иерархии и координации в ней.

И напротив, если управляющая подсистема сравнительно нечувствительна к изменениям внутренней и внешней среды, неадекватно реагирует на изменения среды, ведет необоснованную политику, она теряет свою устойчивость и эффективность, возникает угроза самому факту существования организации.

А. И. Пригожин акцентирует внимание на таком важном свойстве организационных систем, как явление синергии⁵, отражающем рост объема энергии, превышающий сумму усилий отдельных элементов системы, возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей за счет системного эффекта эмерджентности. Совместный труд людей сам по себе способен проявить организационную синергию, хотя и неоднозначно и довольно противоречиво. Это позволяет утверждать, что синергичностью организационной системы можно и должно управлять. Именно управленческое решение может создавать одновременность, своевременность и однонаправленность действий разнообразных элементов организационной системы, поскольку усилия людей, даже объединенные общей целью, могут приводить не только к синергии, но и к рассеиванию (ослаблению) — энтропии. Понятие энтропии введено в 1865 г. Р. Клаузисом для определения меры необратимого рассеивания энергии. Энтропия в организационной системе означает меру неупорядоченности системы, хаотичности в ее поведении в данных условиях. Управление разно­образными ресурсами в организации и, прежде всего, координирование индивидуальных и групповых усилий людей зачастую требует преодоления энтропичности поведения названных элементов. Причем именно люди в организации способны стать как синергиками, так и опасными для организационной системы энтропиками.

Синергики и энтропики противоположны по своей природе, синергики в организации призваны многократно усиливать полезные системе эффекты, энтропики несут в себе рассогласованность и потери. При этом и те и другие в определенном смысле — отклонение от организационного порядка, могут быть источником дезорганизации. Источником и инструментом сохранения порядка в организации становятся так называемые синкретики⁶. Под синкретизмом в науке понимают нерасчлененность различных видов чего-либо, первоначальную слитность в каком-нибудь явлении. «Синкретики база любой организационной среды, основа ее Порядка»⁷. Таким образом, синкретики это все управленческие инструменты, фиксирующие, воспроизводящие, консервирующие все, что необходимо организации, чтобы сохранить свою целостность, устойчивость, преемственность и управляемость. Неуправляемая совокупность этих трех сил может стать источником дезорганизации. Управленческие решения руководителей в организационной системе призваны постоянно уравновешивать действия этих разнонаправленных векторов. Такие синергетические ресурсы, как личностные и групповые потенциалы, ценности и эмоции людей, открытия и инновации, необходимы организациям, как воздух. Но при отсутствии должного управленческого внимания именно они начинают нести в себе энтропийный заряд, пренебрегая синкретическими методами, организация рискует на зафиксировать полезное в своей структуре, нарушить необходимый социальный и организационный порядок внутри системы, привести к нарастанию демотивации и, в конечном итоге, превратить естественные синергики в опасные энтропики. А в противоположной ситуации избыточное стремление к упорядочиванию и формализации (синкретия) может погубить развитие нового, нестандартного, создающего уникальные конкурентные преимущества.

Управленческое решение в этой связи оказывается одним из ключевых элементов организационной системы, неизбежно возникающее в ее точках бифуркации. Точка бифуркации — термин, первоначально использовавшийся в неравновесной термодинамике, описывающий смену установившегося режима работы системы. Применительно к анализу организационных систем под точкой бифуркации следует понимать такое критическое состояние системы, при котором она становится неустойчивой и неопределенной, т. е. неочевидно, перейдет ли ее состояние в хаотическое или оно окажется на новом, более дифференцированном, высоком уровне упорядоченности.

Управленческое решение опирается на такие свойства точки бифуркации, как непредсказуемость и кратковременность изменений в системе, а также лавинный эффект преобразований. Непредсказуемость предполагает, что без соответствующего управленческого воздействия система может не только развиваться по неизвестному сценарию, но и деградировать. Кратковременность предписывает срочность управленческого решения, поскольку именно в точке бифуркации возможно такое воздействие, которое приведет систему к запланированным изменениям. Лавинный эффект означает, что и вне управленческого воздействия, и под его влиянием преобразования будут носить всеобъемлющий скоростной характер, затрагивая все элементы системы, тотально переводя ее в новое состояние.

Взгляд со стороны — мнение «образованного дилетанта»

Поведенческие теории организации XX столетия не могли дать убедительные представления о сущности и структуре организационного поведения, поскольку, прежде всего, исследовали природу человеческих отношений в организации, проблемы участия в управлении, лидерство и руководство, соотношение аспектов формальной и неформальной организации, особенности трудовой мотивации и методы стимулирования производительности труда. Это несколько ограничило научную мысль в области теории организации, и внимание к переменным, связанным с функционированием организации и соотношением ее структурных компонентов, к факторам окружающей среды. Возникновение крупных и сложных организаций, опирающихся на определенность целей и целенаправленность функционирования, сегодня сделали управленческую систему ключевым аспектом изучения организации.

Важно знать

Теория кооперативной системы организации была разработана американским экономистом Честером Барнардом. Выпускник Гарвардского университета, пройдя путь от инженера Bell Telephone Company до президента отделения этой компании, интересовался проблемами улучшения функционирования организации. Барнард считал, что улучшения должны идти в трех основных направлениях:

1) должна быть обеспечена готовность различных функциональных единиц к кооперации;

2) необходима разработка адекватной межведомственной инструкции;

3) для обеспечения необходимого притока руководителей должно обеспечиваться всеобъемлющее обучение персонала.

Главной работой Барнарда является книга «Функции руководителя», которая вышла в 1939 г. Создание теории организационного равновесия принадлежит американскому ученому Герберту Саймону, его работы в области вычислительной техники и искусственного интеллекта оказали существенное влияние на развитие кибернетики. Значительный теоретический вклад в теорию организации получил признание, когда Г. Саймону в 1978 г. была присуждена Нобелевская премия по экономике «за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах».

Г. Саймон утверждал, что «административный человек» представляет собой более точную модель организационной реальности. Наличие множества физических и психологических ограничений у тех, кто принимает решения, привело Г. Саймона к введению принципа ограниченной рациональности. В то время как «экономический человек» стремиться к максимизации, т. е. выбирает наилучший вариант из возможных, «административный человек» ищет удовлетворительный вариант, т. е. тот, который достаточно хорош. В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительно упрощенной управленческой ситуацией, принимая во внимание относительно небольшое количество факторов, которое он способен охватить.

Дж. Томпсон является автором теории группировки, в рамках которой организация представляет собой рациональный организм, стремящийся к осуществлению целей. Данному организму характерна предсказуемость, однако поведение организации обусловлено несовершенной рациональностью, так как условия окружающей среды и развитие технологий порождают нарастающую неопределенность. В ответ на рост неопределенности организация начинает пересмотр своей организационной структуры вплоть до рекоординации деятельности в соответствии с новыми условиями. Координация, по Дж. Томпсону, должна опираться на принципы взаимозависимости своих частей путем группировки деятельности и действий в рамках специализированных подразделений. Необходимость координации опирается на роль технологий в увязке индивидов и групп. Координация осуществляется путем проектирования и структуризации организации.

Основные положения теории группировки.

1. Организация является открытой системой и функционирует в условиях неопределенности, ее функционирование обусловлено принципами несовершенной рациональности.

2. Организация функционирует на трех уровнях: технологический уровень — специализация на производственной деятельности организации; управленческий уровень — обеспечение подходящей материальной и социальной среды для осуществления технологического уровня; институциональный уровень — регулирование отношений организации с окружающей средой.

3. Организация выделяет часть своих подразделений для противостояния условиям неопределенности, а остальные части — для выполнения работ, посредством которых достигает своих целей.

1.2. Области управленческого воздействия и факторы управляемости

Рубцова М. В.

Теории классического управления управленческое воздействие воспринимают потенциально безграничным. Безграничным его делают следующие принципы:

• рациональное обоснование и обеспечение экономической заинтересованности сторон (Ф. Тейлор);
• соблюдение принципов научного управления (А. Файоль);
• предельно четкая организация производственного процесса (Г. Форд)⁸.

Однако все эти концепции предусматривают прозрачную субординацию между субъектами управления и объектами управления, признаваемую и разделяемую в повседневной жизни организации.

Субординация по Ф. Тейлору предполагает необходимость создавать такие организационные правила и стандарты, которые однозначно наполняют, координируют и направляют действия объекта управления. В субъекте управления Ф. Тейлор видел поставщика услуги, обес­печивающего организационную систему правилами и стандартами, освобождающего объект управления от несвойственных ему функций, создавая, таким образом, условия повышения его производительности. Подход Ф. Тейлора предполагает четкое разделение ролей субъекта и объекта управления, что переводит все организационные процессы в область непосредственного управленческого воздействия. Ф. Тейлор отмечает, что «при работе большими артелями, индивидуальная произ водительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня, и, таким образом, каждый рабочий, вследствие соединения в артель, понижает свой уровень вместо того, чтобы повышать его»⁹. Поэтому, убежденный в своей правоте, он допускал принудительное внедрение своей системы организации труда.

Экономический кризис конца 1920-х гг. поставил под сомнение безграничность возможностей управленческого воздействия. Ограниченность управленческого воздействия Г. Форд ощутил на себе, когда был вынужден прибегнуть к помощи полицейских в разгоне демонстрации рабочих. Возможность прямого сопротивления объекта управления тогда связывали с недостатком квалифицированных управленческих кадров, вследствие чего организационная система не могла своевременно осуществлять управленческие решения.

Именно в это время значительно возрастает необходимость научно-практической рефлексии сущности феномена управленческого решения. Один из представителей советского НОТ-движения Ф. Кутейщиков в 1922 г. начинает использовать термин «критерий осуществления управленческих решений» для того, чтобы охарактеризовать границы управленческого воздействия. В ходе своих исследований он выясняет, что выполняется только 60–70% управленческих решений администрации, при этом 30–40% распоряжений либо не игнорируется, либо по каким-то причинам просто не доводится до подчиненных¹⁰. Он считал, что ситуацию можно улучшить с помощью контроля над качеством принятия управленческих решений и их исполнением. Однако в большинстве случаев в организациях такой контроль настолько редко применяется целенаправленно, что 30–40% неосуществленных управленческих решений руководители воспринимают не как проблему, а как норму. Позднее в 1970-е гг. А. И. Пригожин, проведя аналогичные исследования, подтвердил данные выводы, получив средний показатель осуществляемости управленческих решений на уровне 61,8%¹¹.

Одна из причин данного явления связана с ограниченными возможностями руководителя оказывать непосредственное управленческое воздействие и контролировать действия «большого» количество подчиненных. Для описания того, что будет большим, малым или оптимальным в количестве подчиненных, стали применяться понятия «диапазон контроля» и «норма управляемости».

Рассуждения на тему управляемости можно встретить у многих исследователей.

Так, по мнению Л. Урвика, руководитель может непосредственно контролировать только пять или шесть подчиненных, если их работа взаимосвязана¹². Л. Урвик в своих выводах опирается на работы психологов, которые связывают границы контроля с возможностями и ограничениями самого человеческого организма (в нашем случае являющегося субъектом управления). В норме объем человеческого внимания составляет 5–9 объектов, если он управляет простыми объектами (рабочие в бригаде, солдаты и т. п.), и 3–5 объектов, если это сложные объекты, к которым, например, относится крупная организация. Если число подчиненных возрастает арифметически, то одновременно происходит геометрическое возрастание всех возможных комбинаций связей, которые потребуют внимания руководителя. Новый показатель Л. Урвик называет «диапазоном контроля».

В связи с появлением работ Н. Винера и распространением термина «управляемость», диапазон контроля уступает место другому понятию «норма управляемости». Норма управляемости также основана на контроле над ограниченным числом лиц, непосредственно подчиненных руководителю.

Дж. Грейкунас предлагает формулу для определения нормы управляемости. По его мнению, появление нового сотрудника примерно удваивает число потенциальных отношений его непосредственного начальника. Предположим, начальник имеет четырех подчиненных, тогда введение пятого увеличивает число потенциальных отношений начальника на 20. Если начальнику подчинены 18 человек, число его потенциальных отношений может возрасти до астрономической цифры (2 359 602)¹³. За границами нормы управляемости возникает эмуляция внешнего контроля, которая может быть преодолена только делегированием части властных функций, что доказывает положение о происхождении иерархии из превышения нормы управляемости, выдвинутые Л. Урвиком и Л. Гьюиком.

Продолжая исследование нормы управляемости, Ч. Дэвис определил число подчиненных при умственном труде от 3 до 8. При физической деятельности он допускает возможность эффективного управления 30 человек.

Э. Дейл, проведя статистические исследования, показал, что в крупных американских компаниях число сотрудников, непосредственно подчиненных руководителя составляет 8–9 человек¹⁴.

Таким образом, концепция границ управленческого воздействия исходила из следующих теоретических и практических предпосылок:

• руководитель непосредственно влияет на работу подчиненных, подчиненные нуждаются в его постоянном контроле;
• ограничение контроля ведет к неуправляемости;
• иерархия необходима, так как только иерархическое подчинение упорядочивает систему;
• при превышении нормы управляемости возникает следующий уровень иерархии.

Данная концепция определяет области управленческого воздействия как области, подконтрольные руководителю или иерархии руководителей. Главными факторами управляемости становятся следующие:

• четкость иерархии;
• отсутствие дублирующих функций;
• исполнительность у подчиненных.

Применение данной концепции в сравнительно небольших индустриальных компаниях было достаточно продуктивно, но ее механический перенос в практику управления крупными предприятиями выявил несколько существенных недостатков такого подхода:

• если при превышении нормы управляемости вводится следующий уровень управления, то в большой компании образуется многоуровневый бюрократический аппарат, который начинает работать на воспроизводство самого себя; он затрудняет принятие управленческих решений и доведение их до конечных исполнителей;
• отсутствие инициативы за нее у нижестоящих работников и сведение их деятельности к подчинению приводит к утрате трудовой мотивации и ослабляет самоконтроль;
• обе проблемы имеют кумулятивные последствия, способствующие параличу разработки, принятия и осуществления управленческих решений в компании.

Сомнения в правомерности классического подхода привели Мэри Паркер Фоллет к пониманию того, что «различие между теми, кто управляет, и теми, кем управляют, является в какой-то мере смутным»¹⁵. Вместо идеи «доминирующей власти», характерной для классического менеджмента, она выдвигает идею «совместной власти», акцентируя внимание на том, что не разделение власти и ее последующее «делегирование», а интегрирование деятельности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эффективность.

По мнению М. П. Фоллет, власть в организации не связана с вертикальным иерархическим изменением структуры организации. Она должна рассматриваться лишь как функция, имманентно присущая управлению вообще, и неотчуждаемая от других функций управления.

Власть — это результат выполняемых работником функций, конкретных заданий и ситуации, с которой он сталкивается. В связи с этим делегирование полномочий первым лицом, имеющим власть в организации (концепция Л. Урвика) отрицается М. П. Фоллет. Она считает, что делегирование полномочий происходит на основе авторитета¹⁶. В. В Щербина этом основании делает вывод, что концепция М. П. Фоллет дает возможность ввести представление об административной власти в современной организации, как иллюзии¹⁷.

Связь управления и иерархии в дальнейшем была подвергнута критике.

Во-первых, иерархизация не является жестким принципом управления даже для классической школы менеджмента. Автор принципов менеджмента А. Файоль отмечал: «…я предпочитаю термин принципы, не связывая, однако, с ним идеи суровой строгости. В административном начале нет ничего негибкого и абсолютного; все в нем вопрос меры»¹⁸. По мнению А. Файоля, ошибкой является уклонение от «иерархической колеи», но еще большая ошибка — следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию¹⁹. Интересно в данном плане и такое определение управления А. Файоля: «…управление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия; это функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобно другим существенным функциям»²⁰.

Во-вторых, тотальная рациональность управленческой деятельности в ряде концепций (например, концепции ограниченной рациональности Г. Саймона) имеет много ограничений. Управление стремится к рациональности, но является ли оно действительно рациональным — этот вопрос остается дискуссионным. Критика базовых постулатов классической теории — иерархии и делегирования — позволила задуматься об изменении границ управленческого воздействия.

Развитие управленческой теории во второй половине XX в. строилось вокруг дилеммы «централизация — децентрализация» в поиске меры контроля и иерархичности. Кибернетическая концепция в качестве главного критерия деятельности организационной системы выдвигает достижение цели. Это означает, что области управленческого воздействия ограничены возможностями достижения контролируемых параметров. Объект может называться управляемым, если среди всех воздействий на него имеется такое, с помощью которого можно добиться поставленной цели²¹.

Кибернетическая концепция вводит в научно-практический обиход понятие «обратной связи», позволяющей организационной системе узнать о том, какое, когда и почему управленческое решение не может быть выполнено объектом управления. Однако как технология «обратная связь» была разработана прежде всего для технических систем управления и имела ограниченное применение в управлении людьми. На практике можно было увидеть, что, опасаясь негативных последствий, любые исполнители склонны замалчивать неисполнение, неверное и/или неполное исполнение управленческих решений, что фактически не позволяет использовать обратную связь в полном объеме и, как следствие, сужает области управленческого воздействия, не позволяя своевременно корректировать неисполнимые управленческие решения.

Применение кибернетической концепции показало, что к факторам управляемости следует отнести:

• четкость цели;
• детальное описание механизма ее достижения; своевременное сообщение исполнителя об ошибке.

Избыточный технократизм кибернетической концепции привел к сомнениям в менеджерской среде в концепции управляемости, как не соответствующей природе человека. Научное и управленческое сообщество увидело в кибернетических идеях черты кризиса современного общества, тонущего в тотальном администрировании, а либеральная научная традиция критиковала «хорошего исполнителя» как представителя «больного» гражданского общества, неспособного к критическому анализу власти²².

Новое переосмысление факторов управляемости связано с появлением синергетической концепции. Как отмечает В. В. Василькова, появилось «новое понимание проблемы управления сложно организованными системами: оно должно ориентироваться не столько на желание управляющего, сколько на собственные тенденции развития этих систем, а также допускать возможность существования зон (и моментов), свободных от контроля — непредсказуемых»²³.

Синергетическая концепция снова изменила представление о границах и возможностях управленческого воздействия. Если для классической и кибернетической концепций управление предстает как непре рывный процесс, то синергетика воспринимает управление как точечное воздействие, которое должно только направлять и/или корректировать процессы самоорганизации. Точкой управленческого приложения является так называемая «точка бифуркации», когда возможно изменение направления развития системы, выбор любой из ее альтернатив.

Управляемость возникает только в момент точечных управленческих воздействий, направляющих самоорганизующуюся систему взаимодействий. Это означает, что управление может рассматриваться как достаточно редкий случай самоорганизующегося развития. Оперативное управление в синергетике практически отрицается. Несущественной, редкой и незначительной во времени оказывается управляемость. Главным результатом управленческого решения является точечное воздействие, которое способно запустить процесс самоорганизации. Управляемость в этом случае становится условием заданного вектора саморазвития организационной системы. Акцент в целедостижении смещается на запуск систем самоконтроля и самоуправления²⁴.

Синергетическая концепция иначе определяет факторы управляемости. Управляемость возникает не в результате принуждения, последующего подчинения и контроля над подчинением. Напротив, для ее достижения необходимо наличие полномочий у объекта управления, а также организационное содействие в постановке и достижении определенных задач. Причем управленческое воздействие должно быть не заметно для исполнителя, тогда оно практически не вызывает сопротивления. Отличие данной концепции от обычного манипулирования в том, что сотрудник анализирует свои возможности достижения цели и осознает ограниченность предложенных вариантов решения. Руководитель, как субъект управления, в данной системе координат отличается своим опытом и коммуникативными навыками, а не контролем и властью.

Вместе с тем предлагаемая синергетической концепцией переориентация управления на самоуправляемость и самоорганизацию имеет ряд ограничений:

• субъект управления в рамках данной концепции управляет, прежде всего, сам собой, тогда как в его задачи входит еще и сознательная реализация целей, что противоречит спонтанности, свойственной самоорганизуемости;
• слепая вера в самоорганизацию может иметь фатальные последствия в том случае, если система начинает двигаться в совершенно неожиданном и одновременно нежелательном направлении, компенсировать «слепые закономерности коллективного поведения» довольно трудно даже с помощью «ответственного и сознательного человеческого поведения»²⁵.

Важно запомнить

Управляемость — одна из ключевых характеристик организационной системы, отражающая возможность перевести систему из одного состояния в другое. Иначе говоря, управляемость характеризует чувствительность объекта управления к управляющему воздействию. Исследование организационной системы на управляемость является одним из важнейших вопросов научных дисциплин об управлении.

Норма управляемости — это количество людей, на которых оказывает непосредственное управленческое воздействие руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости — 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектах. В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• вид деятельности организации;
• расположение объектов управления: географическая удаленность филиалов или отделений организации может затруднять достижение оптимальных показателей управляемости;
• квалификация сотрудников: уровень контроля деятельности персонала зависит от навыков и мотивации сотрудников, так, согласно теории X — Y, в том случае, когда сотрудники избегают работы, непосредственный контроль должен быть усилен, достигнуть этого помогает иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне;
• тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная);
• уровень стандартизации задач;
• уровень автоматизации деятельности.

Для управленческого персонала могут применяться такие нормы управляемости:

• при значительном объеме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5–7 человек;
• в подразделениях со стандартизованными процедурами — 10–12 человек;
• для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 12–15 человек.

1.3. Типы и уровни управленческих решений

Меркурьева Ю. В., Шорохова И. А.

Типология управленческих решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, принятию, реализации и оценке, а также для определения особенностей в содержании решений, принимаемых на различных уровнях управления организацией. Понимание типов решений в системе управления организацией позволяет сформулировать требования к руководителям разного уровня управленческой иерархии, принимающим решения так, чтобы организационная система получала более высокое качество управленческой деятельности в целом.

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы. Степень формализации как признак типизации впервые предложена Алленом Ньюэллом и Хербертом А. Саймоном²⁶. Формализация является возможностью количественного выражения зависимостей между элементами и позволяет проведение структуризации.

Типология управленческих решений предполагает дифференциацию по:

• уровню структуризации (количественной составляющей) — структурированные / слабо структурированные / неструктурированные;
• методам, используемым при разработке управленческих решений — программируемые / непрограммируемые.
• степени использования творческой составляющей — рутинные / селективные / адаптационные / инновационные.

Рассмотрим дифференциацию по уровню структуризации.

Структурированные решения — это решения, при разработке, обосновании и принятии которых, прежде всего, опираются на количественные методы анализа, например, на результатах факторного анализа хозяйственной деятельности предприятия. Такие принимаются решения в производстве, где, прежде чем запустить новую производственную линию, используются результаты SWOT-анализа, позволяющие сформулировать и обосновать показатели планирования в долгосрочной перспективе эксплуатации оборудования. Слабо структурированные решения — это решения, в разработке которых применяются качественные методы анализа или сочетание количественных и качественных в тех случаях, когда факторы принятия управленческого решения не очевидны и изменчивы, например, решения связанные с продвижением новых продуктов на неизвестном подвижном сегменте рынка. Неструктурированные решения характеризуются преимущественным применением качественных и эвристических методов, основой которых является соединение логики, интуиции, личного и профессионального опыта руководителя или эксперта / экспертной группы (так называемое экспертное мнение).

По методам разработки решений Г. Саймон²⁷ ввел разделение на запрограммированные и незапрограммированные решения. Программированные решения — это такие решения, для которых выработаны определенные процедуры для их принятия, эти процедуры повторимы и рутинны. Они представляют собой определенную последовательность шагов по стандартным методикам и правилам, они не могут пересматриваться всякий раз при возникновении проблемы. Существуют четко определенные условия, в которых принимаются такие решения, например, составление графика отпусков сотрудников. Незапрограммированные решения — новые, неструктурированные управленческие решения. Незапрограммированные решения возникают в тех случаях, когда необходимо справиться с новыми или неточно определенными проблемами. К ним трудно или невозможно применить стандартные методы. Открытие филиалов, слияние подразделений, введение новых производств, предложение новых товаров или услуг.

В практике управления на уровне высшего звена руководства организацией принято выделять структурные и функциональные решения. Данная типология позволяет выделить ключевые объекты управленческого воздействия решения, определяющие факторы фундаментальной устойчивости организации.

Структурные решения — это решения, направленные на основные механизмы поддержания конструктивной устойчивости организации, предполагающие создание и/или изменение организационно-штатной структуры организации, а также ее структурных единиц (подразделений, департаментов, филиалов, отделов и рабочих групп). Такие решения связаны распределением или перераспределением функциональных обязанностей в рамках структуры организации, наделение полномочиями, а следовательно, и ответственностью. Структурные решения принимаются нечасто и преимущественно первыми руководителями и кадровыми подразделениями.

Функциональные решения — решения, связанные с выполнением основных управленческих функций (анализ организационной среды и рыночного контекста организации, производственное и финансовое планирование, управление персоналом, реализация и контроль производственной деятельности). Функциональные решения занимают ключевое место в деятельности большинства руководителей всех управленческих уровней.

Функциональные управленческие решения в зависимости от значимости в достижении целей организации могут подразделяться на стратегические, тактические и оперативные (рис. 2).

Рис. 2. Уровни функциональных стратегических решений

Стратегические решения — это решения, определяющие политику и идеологию организации, ее взаимодействие с другими организациями (заказчиками, потребителями, производителями, конкурентами и пр.), они охватывают управляемый объект в целом, определяют основные пути его развития и принимаются на высшем уровне управления. Такого вида решения прерогатива руководителей верхних эшелонов государственных или общественных организаций.

Стратегические решения предлагают собой определение новых целей, задач, направлений, структуры, объема, генеральных сроков и глобального метода выполнения работы, основной расстановки сил, ответственности и взаимоотношения коллективов и участников²⁸.

Пример принятия стратегического управленческого решения крупной компании. «Фирма Apple изменила конфигурацию экрана монитора и создала новое программное обеспечение, в результате компьютер стал более удобен для пользователей. Эта фирма успешно завоевала часть рынка, где ранее господствовала фирма IBM. Таким образом, проводя маркетинговые исследования, необходимо правильно разработать управленческое решение о наборе потребительских свойств выпускаемой продукции»²⁹.

Примеры принятия стратегических решений на государственном уровне мы видим каждый день. Например, проведение Олимпиады-2014 в Сочи. Целью проведения олимпийских игр стало развитие экономики и туристического бизнеса региона, а также повышение статуса Российской Федерации, как современной, безопасной страны.

Тактические решения ориентированы на реализацию указаний вышестоящего руководства, а также связаны с выработкой, принятием и внедрением собственных решений руководителей организации и ее подразделений. Тактическим решениям свойственна детализация стратегий до уровня планов действий на срок от одного до трех лет, планирование производственных мощностей, сбыта, капиталов, персонала, инвестиций в рамках стратегического планирования. Например, в целях минимизации издержек (в соответствии с разработанной руководством предприятия стратегией) менеджеры среднего звена принимают решение приобрести новые технологии, внедрение которых обеспечит снижение издержек.

Оперативные (текущие) решения — это реализация повседневной управленческой деятельности руководителя, такие решения охватывают низовые звенья организации и принимаются на низовом уровне управления в рамках подразделений или подсистем управляемого объекта, где определяются конкретные способы достижения цели. Текущие решения в рамках оперативного управления нацелены на разработку конкретных действий на краткосрочный период (до одного года) в рамках утвержденного тактического плана, а также их внимание сконцентрировано на обеспечении выпуска готовой продукции при заданных сроках, нормативах затрат, ассортименте и количестве. Например, руководители подразделений принимают решение нанять штат высококлассных специалистов, обучать персонал, уже задействованный на производстве, без отрыва от работы для обеспечения полного использования возможностей нового оборудования.

Все вышеназванные типы управленческих решений:

• могут носить как директивный характер решений, так и рекомендательный или ориентирующий;
• могут передаваться в письменной или устной форме;
• по сроку исполнения подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;
• по форме подготовки решения могут быть единоличными или коллективными;
• по направленности могут быть разрешающими или запрещающими.

По функциональному содержанию, т. е. по отношению к общим функциям управления, выделяют управленческие решения плановые, организационные, мотивационные, контролирующие, прогнозирующие. В большинстве случаев такие решения затрагивают функции управления в комплексе, при этом каждое из них содержит ядро, связанное, прежде всего, с конкретной функцией управления.

По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю систему или организацию, и локальными, касающимися только одной стороны ее деятельности или одной части. Рассматривая сущность и необходимость стратегического планирования организации цели (решения) менеджмента подразделяются на:

• глобальные — это общие цели организации, которые являются документом, миссией компании и ее глобальной стратегией;
• локальные — это совокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направлена на достижение глобальных целей.

В зависимости от периода реализации выделяют долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, так как касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно предвидеть. Долгосрочные управленческие решения, касаются коренных проблем предприятия, рассчитаны на длительный отрезок времени (более 5 лет), на решение масштабных проблем, относящихся к компании в целом, повышение конкурентоспособности. Взвешенность таких решений очень высока, так как они осуществляют преобразования внутри предприятия (совершенствование технологического процесса, переобучение персонала). Например, руководство организации принимает решение об увеличении мощностей на производстве. Данное решение требует взвешенного подхода к изменению во всех сферах деятельности организации — увеличение персонала или наем персонала с другими компетенциями, поиск необходимого количества помещений или переезд (при необходимости), расчет объема инвестиций и т. д. Дальнейшая детализация реализации стратегического решения разделяется на среднесрочные и оперативные решения.

Среднесрочные решения отражаются в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми проводятся конкретные мероприятия. Уровень среднесрочных решений является неотъемлемой частью общей системы управления на предприятии и предназначено для выработки политики на среднесрочную перспективу (от 1 до 5 лет). Среднесрочный план является оцифрованным этапом стратегического планирования и служит основанием для оперативного плана (принятия краткосрочных решений).

Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях, как правило, связаны с осуществлением текущих целей и задач, а также тактических решений, способствующих реализации стратегических целей. Например, в рамках разработанной стратегии предприятия крат­косрочными решениями является выбор конкретных мероприятий для достижения поставленной цели в рамках определенного промежутка времени (чаще всего от полугода до года).

В зависимости от субъекта разработки решения выделяются решения единоличные (субъектом которых является одно лицо — руководитель, начальник), коллегиальные (субъектами, которых выступают группы специалистов и руководителей одного или нескольких органов управления), коллективные (принимаемые общим собранием или представительным органом организации), общественные решения, (принимаемые общественными организациями или гражданами на референдумах). Выбор того или иного способа организации управленческого решения зависит от компетентности руководителя, стиля руководства, уровня квалификации коллектива, характера решаемых им задач и т. д.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

• ситуационные, связанные с ситуативным характером возникающих обстоятельств;
• по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов управления;
• программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений или мероприятий;
• инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, оказания услуг и т. д.;
• эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности производственных процессов в системе (сезонности работ).

По организационному оформлению выделяют жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их выполнения (например, приказ); ориентирующие (определяющие направление развития системы); гибкие (изменяющиеся в соответствии с изменением условий функционирования системы); нормативные (задающие параметры протекания процессов в системе) решения.

По степени повторяемости решения делятся на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда поиск связан, прежде всего, с генерированием новых альтернатив.

По способу фиксации управленческие решения делятся на фиксируемые (документированные), т. е. оформленные в виде какого-либо формального документа — приказа, распоряжения, письма, распоряжения и т. д., и недокументированные — решения, не имеющие формального документального оформления. В большинстве случаев управленческие решения в аппарате управления оформляется д

...