Ш. М. Валитов, А. Г. Гилемханов

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭКСПОРТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ВХОЖДЕНИЯ РОССИИ В ВТО

Учебное пособие

---

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 339.564

ББК 298.2

         В15

Авторы:

Валитов Шамиль Махмутович — профессор, заслуженный экономист Республики Татарстан (2000 г.), заслуженный деятель науки Республики Татарстан (2005 г.) возглавляет кафедру «Экономика производства» Казанского (Приволжского) федерального университета. В 2012 г. кафедра «Экономика производства» стала победителем Всероссийского конкурса «Лучшая экономическая кафедра – 2012»;

Гилемханов Айдар Гумарович — кандидат экономических наук, специалист по операционному менеджменту коммерческой деятельности, в настоящее время реализует свои научные разработки на должности заместителя директора департамента продаж ОАО «Нижнекамскнефтехим».

Рецензенты:

Г. Ф. Мингалеев — заведующий кафедрой экономики и управления на предприятии Казанского национального исследовательского технического университета им. А. Н. Туполева — КАИ, член-корреспондент Академии наук Республики Татарстан, профессор, кандидат технических наук, доктор экономических наук;

А. Р. Сафиуллин — профессор кафедры экономики производства Казанского федерального университета, доктор экономических наук.

В учебном пособии освещены вопросы эффективности экспортной деятельности промышленного предприятия. Материал изложен на примере сбытового подразделения крупного нефтехимического комплекса.

Книга рассчитана на студентов, магистрантов и аспирантов экономических специальностей, а также всех, кто интересуется вопросами внешнеэкономической деятельности промышленных предприятий.

УДК 339.564

ББК 298.2

© Валитов Ш. М., Гилемханов А. Г., 2014

© ООО «Проспект», 2016

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования сбытовая деятельность промышленных предприятий не только определяет доходную составляющую прибыли, но и стимулирует уменьшение расходной составляющей. Это происходит потому, что, находясь в постоянном контакте с рынком и стремясь оперативно подстроиться под изменяющиеся рыночные условия, работники сбытовых подразделений вынуждены работать над оптимизацией процессов сбыта, связанных с внешними контактами, и побуждают работников других подразделений к повышению производительности своей деятельности. В этой связи повышение эффективности сбытовой деятельности является приоритетной задачей и движущей силой преобразований других видов деятельности.

Говоря об эффективности деятельности, следует отметить: несмотря на то что с момента создания первого промышленного предприятия она остается важнейшим экономическим показателем, характеризующим результативность совместного труда, сам процесс повышения эффективности, а именно достижения наибольшего результата при одновременной минимизации затрат, остается «вечным» процессом. Этому способствуют две объективные причины.

Во-первых, постоянное развитие научной мысли, стимулирующее возникновение новых технологий, сокращает время исполнения одних операций и устраняет необходимость исполнения других, приводя к неизбежности изменения существующих, а также к разработке и внедрению новых и более эффективных процессов деятельности.

Во-вторых, аккумулирование устаревшего оборудования и техники, а также процессов деятельности, жестко регламентированных внутренними правилами и поддерживаемых старыми технологиями, обусловленное тем, что промышленные предприятия входят в число «долгожителей», переживших не одно поколение своих работников и множество фаз собственного развития, затрудняет отказ от неэффективных операций и инструментов.

Сохранение вышеуказанных причин закономерно, так как связано с психологией человека. С одной стороны, это эмоция интереса, лежащая в основе развития научной мысли, а с другой – стремление к постоянству, затрудняющее отказ от существующих методов и стиля работы. Психологическая основа говорит о безрезультатности действий, направленных на устранение рассматриваемых причин. В связи с этим представляется наиболее правильным не устранять причины, а наладить постоянную работу на промышленном предприятии по скорейшему переходу от старых методов и инструментов к новым. В свою очередь, это возможно только при наличии на предприятии отдельно выделенных работников с опытом практической деятельности, которые бы занимались исключительно вопросами повышения эффективности, управляли процессами изменений и не допускали принятия неэффективных решений.

К сожалению, практика отечественных предприятий показывает, что таких работников нанимают со стороны или, создав отдельное подразделение, занижают его статус, полагая, что функциональные подразделения имеют больший приоритет. Вместе с тем оба подхода имеют очевидные недостатки. В частности, специалисты, нанятые для оптимизации деятельности со стороны, к сожалению, не в состоянии произвести существенные изменения на чужом промышленном предприятии, так как они ограничены временем, ресурсами и сторонним административным влиянием. Не секрет, что для внесения существенных изменений необходимо полное и постоянное участие в жизни подразделения, анализ не только операций, но и задач, стиля и характера деятельности. Занижение же статуса работников, занимающихся повышением эффективности труда, не дает соответствующих прав для проведения коренных преобразований. Учитывая важность оптимизационных работ, специалистов, занятых этой деятельностью, следует поднимать до уровня заместителя генерального директора или заместителя руководителя подразделения, оптимизация деятельности которого входит в задачи названных специалистов. К примеру, в своих исследованиях Ф.Тейлор говорил о таких специалистах как о представителях администрации. Он считал, что они должны [14]:

– вырабатывать научный фундамент, заменяющий собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии;

– отбирать работников, а затем тренировать, обучать и развивать их;

– сотрудничать с работниками для достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ранее выработаны;

– устанавливать равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и работниками.

В противовес вышеуказанным рекомендациям, дошедшим до нас с начала XX века, на современных промышленных предприятиях повышение эффективности труда остается обязанностью самих работников. Но возможно ли такое, чтобы, находясь в рамках имеющихся на предприятии ограничений, работник смог бы самостоятельно повысить свою эффективность? Очевидность отрицательного ответа на этот вопрос вытекает из анализа этих ограничений.

Первое ограничение было наложено системой ИСО, которая ворвалась в жизнь предприятий под влиянием модной мировой тенденции. Один из первых принципов ИСО гласил: «задокументируйте свою деятельность как есть». Исполнение этого принципа было поручено самим же работникам, которые сделали это без анализа производительности своего труда. Отсутствие анализа, как, впрочем, и ожидаемого эффекта от внедрения ИСО, происходило потому, что для работников одно только описание своих функций, оформление и согласование инструкций увеличило объем работы в несколько раз без надлежащей денежной компенсации. Кроме того, постоянные внешние и внутренние аудиты отвлекали от основной работы и привели к показному характеру функционирования системы ИСО. В результате возник труднопреодолимый барьер для настоящей оптимизации деятельности, смысл которого можно выразить фразой: «делаю то, что написано в стандарте предприятия и должностной инструкции».

Второе ограничение наложено иерархией организационной структуры. Работник не может изменить результат воздействия операций, выполняемых руководством или работниками других подразделений, даже если эти операции, очевидно, не вносят в процесс ничего позитивного, а только снижают его производительность. Да и чаще всего решения о распределении операций между работниками принимаются руководством без участия исполнителей и без учета эффективности всего процесса. Работник же не имеет полномочий для отмены таких решений.

В настоящем учебном пособии изложен опыт повышения эффективности экспортной деятельности одного из промышленных предприятий нефтехимической отрасли, который будет необходим для работников, занимающихся повышением эффективности деятельности промышленных предприятий. Кроме того, книга предназначена для студентов, магистрантов, аспирантов, преподавателей экономических специальностей высших учебных заведений и слушателей факультетов экономических высших учебных заведений по переподготовке кадров с высшим образованием.

Глава 1.
ПРАКТИКА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЭКСПОРТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. Общая характеристика объекта исследования

Для раскрытия актуальности процессов оптимизации начнем с краткой характеристики состояния исследуемого подразделения, установившегося на момент исследования.

Управление экспорта – это одно из сбытовых подразделений крупнейшего нефтехимического предприятия Европы. В 2010 году управление экспорта состояло из трех основных отделов: отдела экспорта мономеров и полимеров, отдела экспорта каучуков и отдела экспорта олигомеров. В каждом из отделов работали инженеры и инокорреспонденты под руководством одного руководителя. Количество работников в отделах было различно. На рис. 1 схематично представлена структура отделов.

Рис. 1. Схема структуры отделов управления экспорта

Можно видеть, что в отделе экспорта каучуков и в отделе экспорта мономеров и полимеров трудилось по восемь человек, а в отделе экспорта олигомеров – только четыре. Существующая структура сформировалась благодаря событиям, которые нельзя было бы назвать закономерными с научной точки зрения. Однако о них нельзя не упомянуть, так как эти события обычно сильнее научного подхода и читателю следует понимать природу и направленность сил, которые являются естественным конкурентом всего разумного и рационального.

В управлении экспорта считалось, что самым загруженным и напряженным отделом является отдел экспорта каучуков. Загруженность объяснялась самым большим количеством отгружаемой продукции, наибольшим числом покупателей и наибольшим количеством обрабатываемой документации. Напряженность проявлялась эмоциональными всплесками, исходящими время от времени от работников отдела. Всплески выражались в том, что работники отдела чаще работников других отделов жаловались руководству на высокую нагрузку, были случаи увольнения и ухода на менее оплачиваемую должность в другое подразделение, чаще всего ротации и перераспределение функций касались именно отдела каучуков. Вместе с тем в управлении экспорта не проводилось никаких исследований для того, чтобы выявить наличие других причин высоких нагрузок и эмоционального напряжения работников отдела. При

...