автордың кітабынан сөз тіркестері Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний
система вознаграждения должна включать в себя три составляющие: индивидуальные, командные и корпоративные (при выполнении целей компании).
3 Ұнайды
Но за выполнение функций сотрудник получает оклад, премия же должна выплачиваться за результат.
2 Ұнайды
Сбалансированные критерии для оценки результативности (как количественные, так и качественные).
1 Ұнайды
Таблица 5.1. Факторы оценки и их определения
Критерий оценки
Описание
А. Профессиональные знания
Уровень образования (основное образование, дополнительное образование; повышение квалификации, профессиональная переподготовка, второе высшее образование, ученая степень, MBA и т.п.)
Опыт работы (опыт работы по специальности, опыт работы на руководящей должности)
Б. Масштаб управления
Планирование и организация деятельности
Период планирования (кратко-, средне- или долгосрочное планирование)
В. Коммуникации
Основной предмет коммуникаций
Г. Способ решения задач
Степень регламентированности
Способ решения задач
Д. Сложность решаемых задач
Разнообразие задач
Характер контроля (для руководителей — период времени, в течение которого оцениваются результаты принятого решения; для специалистов — частота контроля)
Е. Самостоятельность в принятии решений
Право утверждать/согласовывать внутренние стандарты (локальные нормативные акты, касающиеся деятельности организации; регламенты, положения, инструкции, действующие в рамках структурного подразделения)
Ж. Участие в принятии решений
Участие в принятии решений
Финансовая ответственность
Критерии оценки — это поддающиеся измерению общие характеристики деятельности, ценные и значимые для управляющей компании, с помощью которых можно оценивать все должности независимо от их функций. В описании каждого из критериев выделены смысловые векторы, представляющие собой конкретные измеримые характеристики деятельности должности. Шкалы критериев оценки описаны через нарастание уровня сложности каждого из векторов. Основное требование руководства управляющей компании заключалось в необходимости создать понятные критерии оценки, что было достигнуто за счет точности и однозначности формулировок в их описании (приложение 1).
Грейдирование — процедура оценки должностей в соответствии с их ценностью для организации и распределение по группам — грейдам.
система вознаграждения должна включать в себя три составляющие: индивидуальные, командные и корпоративные (при выполнении целей компании).
Критерии оценки — это поддающиеся измерению общие характеристики деятельности, ценные и значимые для управляющей компании, с помощью которых можно оценивать все должности независимо от их функций.
Построение иерархии типовых должностей;
Разработка вилок должностных окладов и формирование структуры грейдов;
Внедрение системы грейдов.
Цель системы грейдов — создание основы для принятия обоснованных решений о размерах должностных окладов работников, создание единых правил, основанных на значимости должностей для компании, требуемом уровне квалификации, а также содержании задач и функций должностей.
Система грейдов — это иерархически упорядоченная по уровню значимости для компании группировка типовых рабочих мест, должностей с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы.
Количество грейдов устанавливается в зависимости от организационной структуры (уровней иерархии), количества должностей, типа выбранной структуры (узкогрейдовая, широкополосная, семейная, карьерная). Далее полученные результаты грейдирования связываются с постоянной частью ЗП. Чем больше баллов набирает должность, тем выше ее ценность для организации и выше уровень оклада [2].
В каждом грейде рассчитывается среднее значение постоянной части ЗП и устанавливаются вилки окладов, в дальнейшем мы называем их категориями (чем выше категория, тем выше оклад). Проводится анализ и устранение несоответствий: высокий оклад при низкой ценности должности и, наоборот, заниженный оклад при достаточно высокой ценности должности. В результате получается более справедливая, понятная и прозрачная схема окладов с мотивацией сотрудников на профессиональный рост.
Также проводится сравнение существующих ЗП в компании с рыночными и планируется повышение ЗП для должностей с большим отставанием от рыночных значений.
Но прежде чем приступить к разработке грейдов, рекомендуется завершить основные важные проекты в компании: определение стратегических целей, реструктуризацию компании и оргструктуры, внедрение процессного подхода и других (если они есть), так как это может повлиять на правильность оценки должностей.
Итак, алгоритм разработки грейдов включает 10 основных этапов (подробное описание этапов грейдирования см. в разработанном мною «Практическом руководстве по разработке постоянной части ЗП на основе грейдирования»,