Таким образом, при разработке Reward Strategy следует ответить на вопросы: «Куда мы идем и зачем?» и «Как мы туда дойдем?». Необходимо определить: Принципы и ценности, которых вы будете придерживаться при построении системы оплаты труда и мотивации. Намерения — какие схемы оплаты и вознаграждения будут внедряться. Логическое объяснение — почему вы это будете делать (зачем), что это даст организации. План действий — как вы будете это делать.
Например, если одна из стратегических HR-целей — удержание высококвалифицированных специалистов в компании, то система оплаты труда должна поддерживать ее реализацию, и при создании Reward Strategy разрабатывают систему грейдов, в которую входит система квалификационных уровней. Сотрудники видят, что компания ценит их профессионализм и соответственно более высоко оплачивает квалифицированный труд.
Компании также должны разработать так называемые compensation-risk mitigators (смягчители риска) — условия в системе компенсации, уменьшающие риски для компании [4].
Согласно Армстронгу [1], эффективная Reward Strategy должна:
Иметь четко определенные цели и взаимосвязь с целями компании. Отвечать потребностям компании и сотрудников, и быть интегрированной в единое целое. Эффективно поддерживать необходимые для компании HR-процессы
Разработать и внедрить систему грейдов для всей компании. Внедрять оценку по результативности и компетенциям поэтапно, начиная с самых важных подразделений и должностей, влияющих на результаты бизнеса. Для оценки результативности сотрудников разработать цели и KPI — ключевые показатели эффективности, а для оценки компетенций провести моделирование компетенций и разработать 6–8 ключевых компетенций. Для сотрудников других подразделений временно проводить повышение ПЧ при следующих условиях: 1) выполнение собственных целей и задач (при наличии KPI — ключевых показателей эффективности);
2) выполнение корпоративных стандартов (отсутствие нарушений трудовой дисциплины и т.д.),
а также по результатам мониторинга рынка ЗП в регионе.
Компании также должны разработать так называемые compensation-risk mitigators (смягчители риска) — условия в системе компенсации, уменьшающие риски для компании [4]. В большинстве случаев с этой целью используют:
Как краткосрочную оплату, так и долгосрочные выплаты, например некоторые российские компании включают в Положение об оплате пункт об отсрочке выплат бонусов для топ-менеджеров на три года. Правильный баланс постоянной и переменной части. Сбалансированные критерии для оценки результативности (как количественные, так и качественные). Взаимосвязанные долгосрочные и краткосрочные критерии и, в зависимости от них, квартальные, годовые и трехгодичные бонусы. Ограничение вознаграждения при высокой результативности. Разделение рисков снижения прибыли компании с сотрудниками. Вознаграждение акциями (сотрудники получают вознаграждение при росте акций и теряют при их падении). Сlawback — политику возврата ранее выплаченных денег при определенных условиях. В политике компенсации предусматривается возможность удержания ранее выплаченных сумм вознаграждения в случае: 1) невыполнения условий договора;
2) аморального или криминального поведения;
3) нанесения компании финансового ущерба, причиной которого явилось должностное преступление, халатность, безответственность, неправильное управление.
Постоянный аудит системы компенсации на наличие рисков для бизнеса. Обсуждение возможных рисков на совете директоров, компенсационном комитете.
