система вознаграждения должна включать в себя три составляющие: индивидуальные, командные и корпоративные (при выполнении целей компании).
Но за выполнение функций сотрудник получает оклад, премия же должна выплачиваться за результат.
На тот момент предприятие функционировало уже около 10 лет, и наряду с вышеперечисленными существовали проблемы, характерные для многих быстрорастущих компаний: сотрудники, занимающие аналогичные должности, могли получать разное вознаграждение, поскольку размер зарплаты определялся личной договоренностью. Кроме того, существовала высокая текучесть кадров, в коллективе была тяжелая психологическая атмосфера, наблюдались конфликты между «старичками» и новичками, так как последние зачастую имели более высокий доход.
За годы работы предприяти
Отсутствие понимания, прозрачности приводит к подозрению и снижению мотивации сотрудников. Нужно сделать политику вознаграждения доступной и открытой. Доступность осуществляется через вовлечение и коммуникации
Некоторые организации держат политику системы оплаты и вознаграждения в секрете от сотрудников. Однако Армстронг [3] в своих работах доказывает и приводит примеры того, что такой подход не работает. Сотрудники должны быть уверены, что система оплаты на их предприятии справедливая. А для этого они должны знать и уметь рассчитать уровень их оплаты, а также понимать от чего зависит тот или иной размер вознаграждения
Чтобы компания стала привлекательной для потенциальных сотрудников, можно разработать систему профессионального роста, прозрачную карьерную лестницу, определить возможности обучения и развития сотрудников, создать интересные для них льготы: гибкий график работы, оплату обучения, дотацию на обеды, сбалансированность рабочей и личной жизни и т. д
2. В HPOs-компаниях поддерживается диалог и эффективные PM-коммуникации. Руководителей обучают коучингу, навыкам обеспечивать обратную связь, проводить оценку результативности, обсуждать с подчиненными цели, причины неэффективности и т. д
Кроме того, необходимо учитывать факторы, увеличивающие долю переменной части в доходе сотрудника:
1. Уровень полномочий (чем выше уровень полномочий, тем больше влияние на результаты компании).
2. Степень влияния деятельности на результат компании (продажи влияют на результат в большей степени, от них зависит объем прибыли)
Только комплексный подход к управлению человеческими ресурсами, стоящий на «трех китах»: мотивации персонала (включая материальное стимулирование, социальные льготы, программы нематериального поощрения), обучении и карьерном планировании, может обеспечить сохранность кадрового состава, лояльность, вовлеченность сотрудников в достижение стратегических целей компании
Разработанная система премирования руководителей самостоятельных структурных подразделений за выполнение ключевых показателей эффективности способствует развитию бизнеса банка в соответствии со стратегическими целями и задачами и предусматривает:
• увязку оперативного и стратегического менеджмента с помощью установления зависимости показателей премирования и фондообразующих показателей;
• зависимость доходов работников от реально достигнутых результатов – как общекорпоративных, так и локальных задач подразделений;
• заинтересованность персонала в росте прибыли банка и достижении конкретных целевых параметров его развития через принцип «участие в прибыли»;
• обеспечение единых принципов оценки эффективности деятельности и вклада в финансовый результат банка