автордың кітабынан сөз тіркестері Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний
система вознаграждения должна включать в себя три составляющие: индивидуальные, командные и корпоративные (при выполнении целей компании).
3 Ұнайды
Но за выполнение функций сотрудник получает оклад, премия же должна выплачиваться за результат.
2 Ұнайды
Сбалансированные критерии для оценки результативности (как количественные, так и качественные).
1 Ұнайды
Комбинированный подход
По моему мнению, наиболее оптимальна комбинация двух систем — премирования на основе KPI и грейдирования. Она предполагает гибкий подход, который, сохраняя преимущества обеих схем оплаты труда, позволяет избавиться от некоторых недостатков.
Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений и филиалов, наглядную и понятную. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию. Что касается реакции на изменения, происходящие на рынке труда, то она может заключаться во введении кратковременных (на один год) рыночных надбавок, при этом размер грейда и категория сотрудника не меняются, не возникает противоречия с установленными принципами определения вклада должности в деятельность компании.
Схема премирования на основе KPI позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, начать оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма премирования, что особенно важно в ситуации нестабильности российского бизнеса.
Комбинированный подход позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и конкретных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей, установленных на определенный период, и принимать правильные решения после анализа результатов. В целом данный подход — это мощное средство достижения целей и реализации стратегии компании.
Проведение оценки сотрудников на соответствие новым должностным требованиям.
8. Определение уровня ПЧ для данного сотрудника.
9. Разработка индивидуальной системы развития и обучения в соответствии с имеющимися разрывами.
Оценка должна проводиться на постоянной основе (один раз в год
Количество грейдов устанавливается в зависимости от организационной структуры (уровней иерархии), количества должностей, типа выбранной структуры (узкогрейдовая, широкополосная, семейная, карьерная). Далее полученные результаты грейдирования связываются с постоянной частью ЗП. Чем больше баллов набирает должность, тем выше ее ценность для организации и выше уровень оклада [2
Совокупные, общие доходы (Total reward) включают в себя базовую часть, переменную часть (вознаграждение, премии), доплаты и надбавки, пакет льгот (бенефиты) и нематериальные доходы (нематериальную мотивацию), т.е. всю сумму доходов, как финансовых, так и нефинансовых, которые получают работники компании.
Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI» [2].
Таблица 5.1. Факторы оценки и их определения
Критерий оценки
Описание
А. Профессиональные знания
Уровень образования (основное образование, дополнительное образование; повышение квалификации, профессиональная переподготовка, второе высшее образование, ученая степень, MBA и т.п.)
Опыт работы (опыт работы по специальности, опыт работы на руководящей должности)
Б. Масштаб управления
Планирование и организация деятельности
Период планирования (кратко-, средне- или долгосрочное планирование)
В. Коммуникации
Основной предмет коммуникаций
Г. Способ решения задач
Степень регламентированности
Способ решения задач
Д. Сложность решаемых задач
Разнообразие задач
Характер контроля (для руководителей — период времени, в течение которого оцениваются результаты принятого решения; для специалистов — частота контроля)
Е. Самостоятельность в принятии решений
Право утверждать/согласовывать внутренние стандарты (локальные нормативные акты, касающиеся деятельности организации; регламенты, положения, инструкции, действующие в рамках структурного подразделения)
Ж. Участие в принятии решений
Участие в принятии решений
Финансовая ответственность
Критерии оценки — это поддающиеся измерению общие характеристики деятельности, ценные и значимые для управляющей компании, с помощью которых можно оценивать все должности независимо от их функций. В описании каждого из критериев выделены смысловые векторы, представляющие собой конкретные измеримые характеристики деятельности должности. Шкалы критериев оценки описаны через нарастание уровня сложности каждого из векторов. Основное требование руководства управляющей компании заключалось в необходимости создать понятные критерии оценки, что было достигнуто за счет точности и однозначности формулировок в их описании (приложение 1).