Один из опытнейших предпринимателей Кремниевой долины Бен Хоровиц предлагает эффективные рекомендации по построению и развитию стартапов. Книга для менеджеров, предпринимателей и тех, кто только собирается открыть свой бизнес.
О чём книга. Автор рассказывает о том, как преодолевать сложности и кризисы в работе бизнеса, каким должен быть успешный СЕО и как сформировать эффективную структуру команды.
Главные мысли. Я выделил три основные мысли:
Отделяйте факты от их оценки. Хоровиц объясняет это на примере из жизни. В студенчестве он часто проводил время в двух компаниях: в учебной группе, которая специализировалась в математике, и в футбольной команде. Люди в них по-разному смотрели на мир и оценивали одни и те же события. В итоге Бен научился воспринимать различия людей и видеть, как формируется их мнение. Особенно хорошо этот навык помогает в конфликтах. Задавайте неожиданные вопросы. На встречах команды обычно обсуждают проделанную работу, оценивают её и пытаются усовершенствовать процессы. Однажды в список тем еженедельных встреч Бен включил вопрос «чего мы не делаем?». Он предлагает сконцентрироваться на том, что компания не делает, но должна, и это интересный подход. Стремиться быть эффективным СЕО. Портрет успешного СЕО состоит из опыта работы в компании, налаженного процесса найма и мотивации сотрудников, а ещё из правильной обратной связи и стратегического мышления. Из неочевидного: должность CEO связана с ответственностью и одиночеством, поэтому нужно самостоятельно работать над своими сильными и слабыми сторонами. Кому подойдёт книга и почему. Тем, кто влияет на решения в компании, очень знакомо чувство одиночества. С одной стороны, ты — ключевое лицо, а если СЕО, то и главное в бизнесе. С другой стороны, ты всегда одинок: ты больше других переживаешь за результат, но меньше всех можешь сделать для этого.
Я советую эту книгу тем, кто переживает спад в бизнесе, столкнулся с кризисом и находится на перепутье. Советую её и тем, у кого всё прекрасно и замечательно — если вы стратег, то уже готовитесь к плохому сценарию и разрабатываете план по его нивелированию. Он здесь есть.
Люди любят рассуждать, как здорово иметь свой бизнес. Но редко представляют насколько это сложно. Бен Хоровиц, один из самых уважаемых предпринимателей Кремниевой долины, делится опытом и говорит именно об этом. О ситуациях, не имеющих простого решения, о трудности выбора, о бессонных ночах основателей.
Если бы я пошел по этому пути, то никогда не нанял бы Марка Крэнни и вы не читали бы эти строки. Этот глубоко ошибочный подход можно сравнить в моральном плане лишь с поиском платоновского совершенного человека на должность директора по продажам. Вы создаете в своем воображении образ идеального директора по продажам, а потом пытаетесь примерить его на реальных кандидатов. Идея очень неудачная по целому ряду причин. Во-первых, вы ищете отнюдь не абстрактного топ-менеджера для работы в абстрактной компании. Вам необходим хороший кандидат для работы именно в вашей компании, именно в этот момент времени. Директор по продажам, назначенный на должность в Oracle в 2010 году, возможно, потерпел бы неудачу в 1989-м. Вице-президент Apple по техническим вопросам наверняка оказался бы неподходящей кандидатурой для социальной сети Foursquare. Детали и специфика имеют в этом деле очень большое значение. Во-вторых, ваши представления об идеальном менеджере почти наверняка ошибочны. Исходя из чего вы его создали? Наконец, будет очень сложно обучить команду менеджеров, занимающихся проведением интервью, принимать решения на основе набора таких расплывчатых критериев. В результате у каждого из них будет свое представление об идеальном менеджере. Ценить отсутствие недостатков выше, чем наличие преимуществ. Чем больше у вас опыта, тем отчетливее вы понимаете, что у каждого сотрудника вашей компании имеются те или иные недостатки (в том числе и у вас). Никто не совершенен, именно поэтому обязательное условие — приглашение на работу, исходя из наличия преимуществ, а не отсутствия недостатков. Последние имеются у каждого, просто у кого-то они более заметны, а у кого-то менее. Наем кандидата, исходя из отсутствия видимых недостатков, лишь означает, что вы предпочитаете бесконфликтность. Но на самом деле вам следует определить, какие преимущества требуются, и найти специалиста мирового класса, у которого они есть, даже если в чем-то другом он проигрывает.
Побуждайте новичка к творчеству. Давайте ему задания на месяц, неделю и даже день, чтобы удостовериться, что он сразу же начал приносить пользу компании. Коллектив это заметит, и ассимиляция пройдет быстрее и легче. Удостоверьтесь, что новичок понимает, чего вы хотите. Топ-менеджеры общего профиля не представляют ценности для стартапов. Каждый топ-менеджер обязан понимать особенности продукта, технологии, знать потребителей и рынок в целом. Побуждайте вашего новичка как можно быстрее ознакомиться с этими аспектами бизнеса. Уделите внимание назначению ежедневных встреч с новым топ-менеджером и требуйте, чтобы он приходил туда с подготовленным списком вопросов обо всем, что в этот день слышал, но не вполне понял. Старайтесь отвечать на эти вопросы максимально исчерпывающе, начиная с базовых принципов. Побуждайте новичка быстро войти в курс дела. Если у топ-менеджера нет никаких вопросов, подумайте о его увольнении. Если по истечении месяца вы чувствуете, что он так и не вошел в курс дела, увольняйте его без сожалений. Содействуйте его вхождению в коллектив. Убедитесь в том, что новый топ-менеджер контактирует с коллегами и ключевыми специалистами в вашей компании. Составьте список людей, с которыми ему надо познакомиться и у которых ему есть чему поучиться. Когда он это сделает, потребуйте представить отчет с указанием, чему именно он научился у каждого человека в списке.
