Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании (краткое изложение)
Луис Герстнер принял предложение возглавить IBM, одну из крупнейших корпораций США, когда ее дела шли далеко не самым лучшим образом.
IBM была раздроблена, дезинтегрирована, работники демотивированы, а средства уходили с молниеносной скоростью. В 1992 году компания понесла $5 млрд убытков. Однако благодаря стратегии Герстнера компания не только отвоевала утраченные позиции, но и стала лидером в новых направлениях IT, возвратив себе славу законодателя трендов в отрасли компьютерных технологий.
После ухода на пенсию Луис Герстнер описал проделанную им работу. Он проанализировал управленческие решения, с помощью которых можно научить вальсировать такого «большого слона», как IBM. Он исправил ситуацию в компании: уже в 1994 году годовой доход IBM вырос на 6%, а за весь период его деятельности общий доход по акциям увеличился на 47%.
Но самое главное — он вернул былую славу IBM, которую в США считают национальным достоянием.
IBM была раздроблена, дезинтегрирована, работники демотивированы, а средства уходили с молниеносной скоростью. В 1992 году компания понесла $5 млрд убытков. Однако благодаря стратегии Герстнера компания не только отвоевала утраченные позиции, но и стала лидером в новых направлениях IT, возвратив себе славу законодателя трендов в отрасли компьютерных технологий.
После ухода на пенсию Луис Герстнер описал проделанную им работу. Он проанализировал управленческие решения, с помощью которых можно научить вальсировать такого «большого слона», как IBM. Он исправил ситуацию в компании: уже в 1994 году годовой доход IBM вырос на 6%, а за весь период его деятельности общий доход по акциям увеличился на 47%.
Но самое главное — он вернул былую славу IBM, которую в США считают национальным достоянием.
Кітаптың басқа нұсқалары1
Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании (краткое изложение)
·