Внутренняя сила лидера: Коучинг как метод управления персоналом
О чем
Успешность лидера во многом зависит от того, какого уровня он сам сумел достичь в личностном развитии, способен ли отказаться от привычки давать указания и поверить в скрытый потенциал своих сотрудников. Коучинг устраняет внутренние препятствия и помогает открыть доступ к неисчерпаемым ресурсам — как вашим собственным, так и ваших подчиненных.
Основная цель коучинга — укреплять в людях уверенность, независимо от того, какое задание они выполняют. Если вы как руководитель усвоите этот принцип и будете систематически применять его к своим сотрудникам, вы сами удивитесь тому, насколько улучшатся и взаимоотношения, и результаты труда.
Особенности
— Это бестселлер, разошедшийся тиражом более 500 000 экземпляров и переведенный на 17 языков.
— Джон Уитмор — родоначальник коучинга, он одним из первых сформулировал методы коучинга и разработал его инструменты.
— В книге сформулирован поэтапный план перехода от традиционного директивного управления к коучингу, в результате которого руководитель получит не только высокую производительность труда, но и здоровый микроклимат в коллективе и лояльных, постоянно совершенствующихся подчиненных.
Для кого
Эта книга будет интересна руководителям всех уровней, всем, кто предпочитает не управлять, а направлять и стремится к саморазвитию.
Успешность лидера во многом зависит от того, какого уровня он сам сумел достичь в личностном развитии, способен ли отказаться от привычки давать указания и поверить в скрытый потенциал своих сотрудников. Коучинг устраняет внутренние препятствия и помогает открыть доступ к неисчерпаемым ресурсам — как вашим собственным, так и ваших подчиненных.
Основная цель коучинга — укреплять в людях уверенность, независимо от того, какое задание они выполняют. Если вы как руководитель усвоите этот принцип и будете систематически применять его к своим сотрудникам, вы сами удивитесь тому, насколько улучшатся и взаимоотношения, и результаты труда.
Особенности
— Это бестселлер, разошедшийся тиражом более 500 000 экземпляров и переведенный на 17 языков.
— Джон Уитмор — родоначальник коучинга, он одним из первых сформулировал методы коучинга и разработал его инструменты.
— В книге сформулирован поэтапный план перехода от традиционного директивного управления к коучингу, в результате которого руководитель получит не только высокую производительность труда, но и здоровый микроклимат в коллективе и лояльных, постоянно совершенствующихся подчиненных.
Для кого
Эта книга будет интересна руководителям всех уровней, всем, кто предпочитает не управлять, а направлять и стремится к саморазвитию.
Жас шектеулері: 12+
Түпнұсқа жарияланған күн: 2015
Баспа: Альпина Паблишер
Аудармашы: Любовь Сумм
Қағаз беттер: 273
Пікірлер14
👍Ұсынамын
🔮Қазыналы
💡Танымдық
🎯Пайдалы
Книга жала мне пару тройку ярких инсайтов! Многое отзывается , понимаю, что на верном пути.
👍Ұсынамын
Книга для тех, кто стремится к новым неизвестным пока вершинам всех планов человеческой жизни.
Дәйексөздер2452
дайте людям свободу и ответственность, и люди вложат в дело все свои силы. В выигрыше останутся все.
В процессе коучинга вопросы пробуждают внимание, вынуждают сосредоточиться, чтобы дать точный ответ, устанавливают обратную связь. Инструкциями ничего подобного не добьешься.
Если добавить к вопросу слова «что еще?», скорее всего, подопечный дополнит свой ответ. Той же цели служит пауза, которая заодно позволяет и коучу подумать.
Вопрос «Знай вы ответ, что бы вы предложили?» не так уж глуп, потому что подопечный выходит из тупика незнания и пытается что-то предложить.
«Каковы будут последствия для вас или для других?»
«На какие критерии вы опираетесь?»
«Что для вас в этом самое трудное? Самое интересное?»
«Что бы вы посоветовали в такой же ситуации другу?»
«Я не знаю, что делать дальше. Какие шаги намечаете вы?»
«Какая польза (какой ущерб) будут от такого действия или слова?»
«Если бы кто-то сказал вам это или так поступил бы с вами, что бы вы подумали (почувствовали?)»
Если добавить к вопросу слова «что еще?», скорее всего, подопечный дополнит свой ответ. Той же цели служит пауза, которая заодно позволяет и коучу подумать.
Вопрос «Знай вы ответ, что бы вы предложили?» не так уж глуп, потому что подопечный выходит из тупика незнания и пытается что-то предложить.
«Каковы будут последствия для вас или для других?»
«На какие критерии вы опираетесь?»
«Что для вас в этом самое трудное? Самое интересное?»
«Что бы вы посоветовали в такой же ситуации другу?»
«Я не знаю, что делать дальше. Какие шаги намечаете вы?»
«Какая польза (какой ущерб) будут от такого действия или слова?»
«Если бы кто-то сказал вам это или так поступил бы с вами, что бы вы подумали (почувствовали?)»
Если реформа навязывается сотрудникам, они будут противиться даже тому, что полностью идет им во благо.
