Кислов А.С., Чуднова Г.А.

1С:Академия ERP. Управление материально-
техническим обеспечением

Кислов А.С., Чуднова Г.А.

1С:Академия ERP. Управление материально-
техническим обеспечением

Электронная книга в формате ePub; ISBN 978-5-9677-3537-0.

Версия издания от 12.02.2025.

Электронный аналог издания "1С:Академия ERP. Управление материально-техническим обеспечением"
(ISBN 978-5-9677-3509-7, М.: ООО "1С-Паблишинг", 2025; артикул печатной книги по прайс-листу фирмы "1С": 4601546149053; по вопросам приобретения печатных изданий издательства "1С-Паблишинг" обращайтесь к партнеру "1С", обслуживающему вашу организацию, или к другим партнерам фирмы "1С".)

---

Затраты на закупаемые материалы, комплектующие, полуфабрикаты, ингредиенты в структуре себестоимости промышленных компаний зачастую составляют от 40 до 80%. Понятно, что их оптимизация обеспечивает значительную экономию для компаний. Современные процессы материально-технического обеспечения (МТО) - искусство сложных экосистем и взаимодействия тысяч контрагентов. Сбои в снабжении, срывы сроков поставок и некачественные материалы приводят к глобальным потерям. Необходимы систематизированные навыки и знания, которые включают в себя понимание практики организации процессов МТО и дальнейшего использования современных цифровых инструментов для управления.

Книга будет полезна всем специалистам, которые участвуют в цепочке формирования и обеспечения предприятия всеми видами средств производства, планирования материальных потребностей, оптимизации программы закупок, специалистам по автоматизации процессов МТО. Основные теоретические вопросы разобраны на практике применения современной ERP–системы фирмы "1С".

© ООО «1С-Паблишинг», 2025
© Оформление. ООО «1С-Паблишинг», 2025

Все права защищены.
Материалы предназначены для личного индивидуального использования приобретателем.
Запрещено тиражирование, распространение материалов, предоставление доступа по сети к материалам без письменного разрешения правообладателей.
Разрешено копирование фрагментов программного кода для использования в разрабатываемых прикладных решениях.

---

Фирма "1С"
123056, Москва, а/я 64, Селезневская ул., 21.
Тел.: (495) 737-92-57.
1c@1c.ru, http://www.1c.ru/
Издательство ООО "1С-Паблишинг"
127434, Москва, Дмитровское ш., д. 9.
Тел.: (495) 681-02-21.
publishing@1c.ru, http://books.1c.ru/

Введение

«Снабжение: невидимое искусство, которое движет миром»

Представьте, что весь современный бизнес – это гигантский часовой механизм.

Снабжение – те самые шестеренки, о которых никто не вспоминает, пока часы идут точно. Но стоит одной из них сломаться – и циферблат застывает. Пандемия, санкции, кибератаки... В 2020-х годах мы узнали: цепочки поставок хрупки, а их разрыв стоит компаниям миллионов. Эта книга – о том, как превратить снабжение из «неизбежного зла» в источник конкурентного преимущества.

Актуальность (проблема):

«Почему IKEA теряла $700 млн ежегодно из-за неправильных закупок? Как Tesla едва не обанкротилась, пытаясь наладить "идеальный" Just-in-Time? Почему 73 % руководителей в 2024 году называют управление поставщиками главным вызовом?

Миру больше не нужны "покупатели с накладными". Нужны стратеги, которые видят снабжение как шахматную доску: на кону – устойчивость бизнеса, репутация бренда и прибыль акционеров. Проблема в том, что 90 % учебников до сих пор учат закупкам как рутине, а не как инновации».

ЦЕЛЬ КНИГИ

Эта книга – не про «как заполнить форму заказа». Это руководство для тех, кто хочет:

• видеть скрытые связи между закупкой болтов и курсом валют;
• предвидеть кризисы раньше конкурентов (и зарабатывать на этом);
• превращать поставщиков в партнеров, а не «продавцов».

В мире, где скорость изменений измеряется не годами, а днями, цепочки поставок стали нервной системой глобальной экономики. Вспомните 2020 год: пандемия COVID-19 обнажила хрупкость даже самых совершенных логистических систем. Компании, десятилетиями оптимизировавшие запасы по принципу «точно в срок», столкнулись с пустыми складами и остановившимися конвейерами. Но именно тогда мир увидел, какие организации действительно преуспели в управлении снабжением. Tesla, перепрограммировавшая ПО для использования дефицитных чипов, сократила простои. Walmart благодаря системе прогнозной аналитики за 72 часа перенаправила потоки товаров в эпицентры спроса. Эти примеры – не случайность, а результат стратегического подхода к снабжению как к источнику конкурентного преимущества.

Сегодня снабжение и логистика перестали быть «технической функцией» – это искусство балансировать между рисками и возможностями. По данным McKinsey, компании с прозрачными цепочками поставок на 50 % быстрее адаптируются к рыночным шокам. Но как превратить снабжение из затратного центра в драйвер роста? Как совместить бережливость с устойчивостью, а локальную оптимизацию – с глобальными вызовами?

Эта книга – не просто сборник теорий. Это навигатор по лучшим практикам, которые уже доказали свою эффективность.

Принятые термины и сокращения

• 1C:ERP – конфигурация системы управления предприятием «1С:ERP Управление предприятием 2» на базе платформы «1С:Предприятие 8».
• 1С:ERP.УХ – конфигурация системы учета и управления для холдингов и крупных монокомпаний со сложным производством и одновременно с потребностью в автоматизации корпоративных функций «1С:ERP. Управление холдингом» на базе платформы «1С:Предприятие 8».
• 1С:БС – сервис «1С:Бизнес-сеть», B2B-маркетплейс для продаж и корпоративных закупок, связывающий напрямую поставщиков и закупщиков.
• 1С:ЭДО для участников «Бизнес-сети» – сервис «1С», обеспечивающий ускоренный документооборот с контрагентами без настройки обмена и криптографии, без электронной подписи.
• 1С:ЭДО – сервис «1С» для обмена счетами-фактурами и другими юридически значимыми документами с поставщиками, покупателями и прочими контрагентами в электронной форме прямо из программ «1С» через одного или нескольких операторов электронного документооборота.
• 1С:УХ – конфигурация системы управления предприятием «1С:Управление холдингом» на базе платформы «1С:Предприятие 8».
• ERP (англ. Enterprise resource planning) – планирование ресурсов предприятия.
• ERP-система – система планирования ресурсов предприятия. Корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации учета и управления ресурсами предприятия.
• ГАУН – группы аналитического учета номенклатуры.
• ГТД – грузовая таможенная декларация.
• ГОСТ – региональный стандарт, принятый Межгосударственным советом по стандартизации, метрологии и сертификации Содружества независимых государств (СНГ).
• ГФУН – группы финансового учета номенклатуры.
• ДЗО – дочернее зависимое общество.
• МТО – материально-техническое обеспечение.
• МТР – материально-технические ресурсы.
• НСИ – нормативно-справочная информация.
• ПТУ – приобретение товаров и услуг.
• РМ – рабочее место.
• РНПТ – регистрационный номер партии товара.
• ТМЦ – товарно-материальные ценности.
• ФО – функциональная опция.
• ЭТП – электронная торговая площадка.

Глава 1. Теоретические основы

Каждая компания, вне зависимости от сферы своей деятельности, нуждается во внешних материальных ресурсах. Характер, объем и способы получения этих ресурсов, а также внутренняя организация логистических процессов и взаимодействие с клиентами определяют специфику закупочной деятельности и партнерские отношения с поставщиками.

Основы закупочной логистики базируются на универсальных принципах, направленных на укрепление конкурентоспособности. Термин «снабжение» имеет несколько интерпретаций:

1. Функция управления – включает стандартизированные операции по обеспечению компании сырьем, оборудованием и другими ресурсами.
2. Процессуальный подход – представляет собой последовательность взаимосвязанных этапов для достижения поставленных задач.
3. Элемент логистической системы – отвечает за управление входящими потоками в рамках трех ключевых этапов: снабжения, производства и сбыта.
4. Профессиональная сфера – охватывает компетенции, обязанности и полномочия сотрудников, ответственных за ресурсное обеспечение бизнес-целей.

Логистика снабжения – это начальная подсистема, регулирующая движение материальных ресурсов и услуг для их эффективного использования организацией. Ее задача – не транспортировка, а координация потоков и обеспечение коммуникации между участниками цепочки. Сотрудники снабженческих отделов анализируют потребности компании, передают данные поставщикам, контролируют выполнение заказов и управляют возвратными операциями. Таким образом, снабжение выступает мостом между компанией и внешней средой, синхронизируя потоки между потребителями и поставщиками.

Терминологические нюансы

Из-за относительной новизны логистики как науки понятие «снабжение» часто смешивают с такими терминами, как «закупки», «управление поставками» или «снабженческий менеджмент». Эти категории традиционно считаются синонимами, так как все они связаны с управлением входящими ресурсами. Однако:

• Закупки – это узкий процесс приобретения товаров/услуг.
• Снабжение – комплексная деятельность, включающая стратегический выбор поставщиков, разработку закупочных стратегий и интеграцию снабжения в общую систему управления.
• Подходы к определению снабжения
• Логистический подход – обеспечение компании продуктами/услугами через управление закупками и партнерами с минимальными затратами.
• Управление цепями поставок (SCM) – процесс, охватывающий всю цепь от начальных поставщиков до фокусной компании. Он включает получение ресурсов нужного качества, объема и стоимости, а также построение отношений с контрагентами для усиления конкурентных преимуществ.

Функции снабжения охватывают:

1. Планирование и контроль ресурсного обеспечения.
2. Закупку товаров и услуг.
3. Организацию транспортировки.
4. Приемку и проверку качества.
5. Управление складскими запасами.
6. Распределение излишков или брака.
7. Утилизацию производственных отходов.

Тактические и стратегические аспекты

• Тактика – оперативное решение ежедневных задач: закупки, устранение дефицита, обеспечение бесперебойности производства.
• Стратегия – управление отношениями с поставщиками, интеграция снабжения в корпоративные цели, минимизация рисков и затрат в долгосрочной перспективе.

Эффективное снабжение напрямую влияет на производительность, удовлетворенность клиентов и устойчивость компании на рынке, объединяя тактические решения со стратегическим планированием.

Стратегическое значение закупок в бизнес-процессах компании

Ключевая роль закупок в стратегии предприятия раскрывается через следующие направления:

1. Идентификация альтернативных поставщиков: отдел закупок собирает данные о технологиях, материалах, рыночных трендах и потенциальных партнерах, передавая их другим отделам для корректировки долгосрочных планов.
2. Интеграция с бизнес-процессами: в зависимости от вовлеченности снабжение может быть как операционной поддержкой, так и драйвером эффективности, оптимизируя ресурсное обеспечение всех подразделений.
3. Развитие партнерских отношений: формирование стратегических альянсов с поставщиками, включая поиск новых контрагентов и совершенствование управления текущими.

Эволюция эффективности закупок

Первоначально выстроенная система закупок работает эффективно, однако с ростом масштабов бизнеса и изменением рынка ее результативность снижается. Это требует перехода на новый этап развития – формализацию процессов («механизация»), где создаются четкие структуры, распределяются обязанности и стандартизируются операции.

Следующий этап – «внутреннее предпринимательство» – фокусируется на локальной оптимизации: подразделения внедряют инновации для повышения своей эффективности. Однако из-за обособленности отделов возникает дисбаланс, что подталкивает компанию к выходу на новые рынки.

Решение приходит с этапом «организм», где акцент смещается на межфункциональную синергию. Эффективность оценивается через призму общих логистических затрат (TCO), а управление направлено на адаптацию рынка под стратегию компании.

Трансформация роли снабжения на разных этапах

• Начальная стадия: снабжение выполняет вспомогательную функцию, фокусируясь на базовых поставках.
• Механизация: расширение полномочий – выбор поставщиков, контроль сроков и качества.
• Внутреннее предпринимательство: внедрение технологий и развитие компетенций для управления цепочками.
• Этап синергии («организм»): интеграция снабжения в общую логистическую систему, где ключевым становится вклад в общую эффективность.

Критерии эффективности снабжения

• Ранние этапы: цена и доступность товаров.
• Механизация: соблюдение сроков, качество, минимизация затрат.
• Поздние стадии: управление рисками, экологичность, репутационные аспекты.

Концепции управления снабжением

1. Минимизация расходов через оптимизацию логистики и выбор экономичных партнеров.
2. Бесперебойность поставок за счет резервных запасов и страховых соглашений.
3. Оперативное реагирование через создание собственных логистических мощностей.
4. Автономизация путем развития поставщиков и расширения их возможностей.
5. Синхронизация с целями холдинга при выборе контрагентов.
6. Упрощение процедур закупок через сокращение категорий и аутсорсинг.
7. Экологическая ответственность – работа с «зелеными» поставщиками.
8. Укрепление репутации через прозрачность и отказ от сомнительных партнеров.

ИТОГ

Эволюция снабжения от операционной функции к стратегическому элементу отражает зрелость бизнеса. Успешная компания сочетает тактическое управление поставками с долгосрочными целями, такими как устойчивость, инновационность и интеграция в глобальные цепочки создания стоимости.

Оптимизация управления снабжением: классификация ресурсов и подходы

Управление снабжением традиционно ориентировано на обеспечение предприятий материальными ресурсами, однако специфика работы с разными их категориями требует дифференцированного подхода. Эффективность расходов во многом зависит от грамотной группировки ресурсов, критерии которой варьируются в зависимости от отрасли и особенностей бизнеса. Рассмотрим ключевые виды классификаций:

1. Категории материальных ресурсов:

• Основные фонды (производственные и непроизводственные): здания, оборудование, транспорт. Закупки таких активов требуют глубокого анализа и инвестиционного планирования, поэтому снабжение здесь играет вспомогательную роль.
• Производственные ресурсы: сырье, полуфабрикаты, энергоносители. Управление их закупками критично, так как они формируют себестоимость продукции. Отдел снабжения определяет объемы, сроки и форматы поставок (долгосрочные контракты или разовые заказы).
• Непроизводственные ресурсы (MRO): расходные материалы для поддержания работы компании (канцелярия, запчасти). Приоритеты – минимизация затрат и бесперебойность поставок через партнерство с проверенными контрагентами.
• Готовая продукция для перепродажи: характерна для торговых компаний. Задачи снабжения включают оптимизацию запасов, планирование партий и синхронизацию с графиком продаж.

2. ABC-анализ: фокус на значимость:

Принцип Парето (20/80) лежит в основе разделения ресурсов на три группы:

• Категория А (20 % ассортимента, 80 % оборота) – ключевые товары, требующие тщательного управления.
• Категория В (30 % ассортимента, 15 % оборота) – товары средней важности. Допустим краткосрочный дефицит, но важен баланс партий.
• Категория С (50 % ассортимента, 5 % оборота) – массовые позиции с низкой рентабельностью. Автоматизация закупок и анализ структуры спроса – основные инструменты работы.

3. XYZ-анализ: прогнозируемость спроса:

• Группа X – стабильный спрос (например, товары повседневного спроса). Легко прогнозировать.
• Группа Y – сезонные колебания (например, зимняя одежда). Прогноз возможен, но требует учета внешних факторов.
• Группа Z – непредсказуемый спрос (например, эксклюзивные товары). Планирование затруднено, необходим гибкий подход.

Дополнительные критерии классификации

• Тип ресурса: сырье vs комплектующие.
• Периодичность поставок: регулярные, эпизодические.
• Характер запасов: текущие, страховые, сезонные.
• Физические свойства: габариты, условия хранения.
• Стоимостные параметры: цена закупки, рентабельность.

Участники цепочки снабжения

Взаимодействие между поставщиками и потребителями может осуществляться напрямую или через посредников (агенты, дистрибьюторы), которые выступают связующим звеном, упрощая коммуникацию и логистику.

ИТОГ

Грамотная классификация ресурсов позволяет не только снизить издержки, но и повысить устойчивость бизнеса к рыночным колебаниям. Комбинация ABC- и XYZ-анализа, а также учет отраслевой специфики помогают создать гибкую систему снабжения, адаптированную под стратегические цели компании.

Оптимизация взаимодействия с поставщиками: ключевые аспекты и стратегии

1.Участники цепочки поставок.

В процессе доставки ресурсов от производителя к потребителю задействованы различные посредники:

• Операторы ответственного хранения – обеспечивают временное складирование грузов на специализированных площадках (транзитные склады, товарные терминалы).
• Арендные компании – предлагают в пользование транспорт, складские помещения, недвижимость и земельные участки на условиях аренды.
• Экспедиторские службы – организуют транспортировку, оформление документации и контроль перемещения грузов.
• Подрядные организации – выполняют строительные и монтажные работы по договорам.
• Агенты и комиссионеры – действуют от имени заказчика, заключая сделки и управляя закупками.
• Доверенные лица – представляют интересы компании в юридических вопросах на основе доверенности.

2.Стратегический подход к выбору поставщиков.

Современные компании рассматривают поставщиков как стратегических партнеров, влияющих на конкурентоспособность всей цепочки создания стоимости. Процесс отбора включает:

• Этап 1. Сбор данных о рынке через цифровые платформы, отраслевые мероприятия и экспертные рекомендации.
• Этап 2. Фильтрация кандидатов по базовым параметрам: техническая компетентность, финансовая стабильность, соответствие стандартам.
• Этап 3. Определение оценочных метрик: качество продукции, гибкость условий, инновационный потенциал.
• Этап 4. Анализ поставщиков с использованием количественных (цена, сроки) и качественных (репутация, сервис) показателей.
• Этап 5. Финальный отбор с учетом синергии между целями компании и возможностями партнера.

Критерии оценки

• Обязательные требования: наличие лицензий, сертификатов соответствия.
• Финансовые параметры: стоимость закупки, условия оплаты, доступность кредитных программ.
• Нематериальные факторы: готовность к совместному развитию, экологическая ответственность, прозрачность бизнес-процессов.

1.Переговорный процесс: от подготовки к результату.

Эффективные переговоры с поставщиками включают следующие этапы:

• Планирование. Определение целей, анализ рыночных условий, разработка альтернативных сценариев.
• Установление контакта. Выявление потребностей поставщика, поиск точек соприкосновения.
• Обмен предложениями. Формулировка взаимовыгодных условий – например, снижение затрат через оптимизацию логистики.
• Поиск компромиссов. Обсуждение уступок с акцентом на долгосрочное сотрудничество.
• Фиксация договоренностей. Оформление соглашения с детализацией условий поставки, ответственности и санкций.

2.Управление партнерскими отношениями.

Для поддержания эффективности цепочки поставок необходимо:

• Мониторить рыночные тренды – выявлять новых игроков и инновационные решения.
• Оценивать риски – анализировать финансовую устойчивость поставщиков и их способность выполнять обязательства.
• Внедрять бенчмаркинг – сравнивать показатели партнеров с отраслевыми стандартами.
• Развивать коллаборации – создавать альянсы для совместных проектов и технологического обмена.
• Контролировать выполнение обязательств – отслеживать соблюдение сроков, качества и условий контрактов.

ИТОГ

Успешное управление поставщиками требует не только тщательного отбора, но и построения доверительных отношений. Интеграция логистических, финансовых и стратегических аспектов позволяет минимизировать риски, повысить гибкость бизнеса и укрепить позиции на рынке. Ключевой тренд – переход от транзакционных взаимодействий к партнерским моделям, где выгода сторон взаимосвязана с общим успехом цепочки создания стоимости.