Система подбора персонала. Системный бизнес

Николай Лукша

На первом этапе – входном собеседовании – вполне возможно, что сотрудник будет руководствоваться пониманием работы, сформированным на предыдущем месте работы и тогда задача оценщика – отловить «вредные» для данного места работы паттерны и сценарии и скорректировать их. Например, мы принимаем сотрудника, в компанию, ориентированную на результат, живущую по принципу: «Если инструкция мешает работе, то выбрось инструкцию». А сотрудник ранее работал на атомной станции или в самолетостроении. Мы даем ему кейс: «Вас вызывает коммерческий директор и ставит задачу изготовить крупную партию товара в оговоренные сроки. Вы понимаете, что изготовление оговоренной партии в указанные сроки возможно только с небольшими нарушениями технологического процесса. Ваши действия?». Если мы работаем на атомной станции, то любые несогласованные действия могут привести ко второму Чернобылю, а если мы делаем пластиковые заготовки для кукол, то нарушение техпроцесса может быть не так критично и его можно допустить. Вполне возможно, соискатель будет искать другие выходы: заказать недостающую часть партии у конкурентов, или выйти в несколько смен, или арендовать оборудование, или пересмотреть логистику, или попробовать договориться с заказчиком о переносе сроков.

Кстати, моделирование, создание подобных кейсов способно стать гораздо более увлекательной и полезной задачей, чем формальное описание бизнес-процессов или абстрактных компетенций. Тем более, что большинство собственников малого и среднего бизнеса знает, что их успех часто построен не на использовании «типовых» правил, а на исключениях из них. Создание и применение кейсов в адаптационном обучении способно очень быстро донести до новичка специфику данного бизнеса и корпоративной культуры, свойственной данной компании.

Задавая оцениваемому на собеседовании или в рамках процедур ассесмента вопросы, которые подразумевают социально-приемлемые ответы, мы полезной информации не получим (